Tyler(1989)指出前述Leventhal及Thibaut等人提出的理論，均是以社 會交換理論(social exchage theory)為基礎，因為該二個理論的基本假設，是
認為當事人在程序中的地位是可以和管理者合作交換的，並使得成員之間 的衝突盡可能降到最低，蘊含有「成本利潤」估算衡量的概念和方法。Tyler 強調，提供個人可直接對決策表達意見的程序，較無法表達意見的程序更 為公平，渠將程序公平區分為「個人利益模式」與「團體價值模式」：
1.個人利益模式
本模式是建立於工具性觀點，Tyler認為個人會追求控制過程，是希望 能獲得公平的結果，冀望藉由程序中意見表達的機會，影響決策者能作出 有利於己的結果，即使其意見不被採納，也因渠曾介入程序享有控制權，
而提高程序公平性的認知。換言之，個人有機會在程序中表達意見，不但 能滿足其對結果具有影響力的需要，且能提昇個人對於程序公平性的認知。
2.團體價值模式
Tyler（1989）認為此模式是從個人為團體一分子的觀點而立論，強調 互動關係的內涵。團體價值模式認為個人重視其與組織的長期關係，也非 常在意其與其他同仁、組織及管理者間之互動關係，基於這一層長期關係，
個人期望管理者能制定公平的決策程序，使得所有組織成員均蒙其利，同 時希望組織與管理者能重視個人榮譽，使組織成員能感受到尊重。換言之，
個人基於組織成員的身分，在程序中被允許表達意見，不但知覺程序的公 平，也可促進組織團結，讓所有組織成員都因此而獲利並和諧共存。建立 公平程序並非奠基在要制定眾人皆同意的決策。程序公平乃是提供個人意 見表達的機會，協助達成決策的制定。倘若過程公平，縱然結果不利，員 工也能接受，並調整自己的看法或作一定的妥協或犧牲，這是公平程序的 自然效果。因此，公平程序有助於建立組織成員與決策者之間的信任，促 進合作，提升組織效能。
三 三 三
三、 、 、 、小結 小結 小結 小結
綜合上述文獻探討，所謂「公平」為本身感知投入和收獲之比率，與 他人相互比較之比率是否相等。由此延伸思維，陞遷公平不僅要讓晉陞候 選人本身認知外，亦要讓其感受到與他人相互比較下，升任結果公平及晉
陞決策的過程公平。
矯正機關基層戒護管理人員晉陞應獲得公平對待，公平理論所予的啟 示，研究者認為在設計晉陞機制或決定晉陞結果時：第一、機關應確實作 好平時考核，應將平日表現按時紀錄，於辦理陞遷時，根據平時紀錄做為 績效評核參考，當部屬績效不佳時，主管人員即可據此予以考評，而不必 擔心公平所引發的問題。第二、具有較高績效的部屬將會獲得陞任機會，
在此誘因下，可能拉大部屬彼此之間的差距，工作績效低的人員，壓力也 將隨之增強，因為部屬不僅關心自己的付出與報償，同時也關心他人的付 出與報償，與自己的比值是否公平。第三、陞遷程序與分配結果應開誠佈 公、面對面懇談，使部屬了解績效不佳而未獲得陞任的原因所在，透過公 平、公正與公開溝通的做法，使主管人員在晉陞考核時，可避免主觀因素 的困擾。
矯正機關基層戒護管理人員只要符合陞任資格條件而有意願者就可成 為晉陞候選人，可謂「人人有機會、各個沒把握」，如果陞遷機制能讓晉 陞候選人認知並感受到陞遷公平，即時未獲陞任，影響工作士氣不大，進 而亦不危及對組織的承諾。
第 第 第
第四 四 四 四節 節 節 節 組織承諾 組織承諾 組織承諾之意涵 組織承諾 之意涵 之意涵 之意涵
一 一 一
一、 、 、 、組織承諾之定義 組織承諾之定義 組織承諾之定義 組織承諾之定義
組織承諾一詞最早見於Grusky在1996年發表的一篇報告「生涯異動與 組織承諾」(Career Mobility and Organization Commitment)，之後組織承諾的 概念才被廣泛的應用及研究，Randall（1987）之後，組織承諾之研究便一 直是管理學者深感興趣之議題，近年來更成為人事管理與組織行為理論的 重要研究方向（古聖姿，2004）。
對於「組織承諾」一詞的定義，學者之間的看法不一致，因此學者從 不同的研究目的與研究重點，便各自賦予其不同定義。有關學者對於組織 承諾之定義經彙整如表2-4所示。
表 2-4 組織承諾定義彙整表
學 者 年 代 定 義
牟鍾福 2001 個人對組織與價值有著強烈的認同感與接受，並深入於個 人之心中，而希望繼續成為組織的一份子，並且為組織奉 獻心力，努力工作的意願或傾向。
張美齡 2007 指對組織的目標、價值、信念等，存在強烈的認同感與接 受度，願意對組織付出心力與貢獻才智，不輕易考慮離開 組織。
許仁宗 2004 對於某一特定組織認同及投入態度的相對強度。
郭雅玲 2007 組織承諾是成員認同組織理念價值，並渴望維持組織成員 身份，進而願意投入心力，協助組織目標達成的表現。
黃芳謙 2002 認為組織承諾乃組織成員信任與接受組織的目標、信念與 價值，對組織具有強烈的歸屬感與忠誠度，願意為組織付 出更多的心力，並強烈願意繼續留任為組織的一員。
顧忠平 2005 組織承諾是指個人對特定組織的認同與投入之強度。組織 承諾強的成員會有下列三種傾向。1.強烈地堅信及接受組 織的目標與價值；2.願意為組織付出更多的努力。3.渴望 繼續成為組織的一員。
Alpander 1990 組織承諾是一種對組織的正向態度，表現在認同組織目
標、融入工作獲得快樂及對組織忠誠。
Anderson 1993 對組織具有附屬感、聯繫及公民式的行為，並願意為了組
織的效能、效力與資源的轉換、創新而付出。
Kawakubor 1987 組織承諾是指組織成員希望留在組織工作的意願。
Mayeretal 1998 員工認同組織與組織目標，並希望繼續為該組織一份子的
程度。
Robbins 2001 組織承諾為工作態度的一種，即員工認同特定組織及其目
標並且希望維持組織內成員關係的程度。
Wiener 1982 組織承諾是個人內化的規範壓力(internalized normative pressure)，使個人行為配合組織的目標和利益。高度組織 承諾者，會表現出與組織目標融為一體、致力於達成組織 任務及對組織忠誠。
資料來源：研究者整理。
綜前所述各學者基於研究取向不同，對組織承諾定義，雖各有不同看 法，但其本質並不相衝突。本研究對組織承諾的定義為：組織成員認同並 接受組織目標及價值，同時願意為組織貢獻心力，並有強烈意願繼續成為 組織一份子。
二 二 二
二、 、 、 、組織承諾之類型 組織承諾之類型 組織承諾之類型 組織承諾之類型
組織承諾因學者不同之定義，故其分類亦有所不同，茲將各學者之組
織承諾類型彙整如表 2-5 所示。
表2-5 組織承諾類型彙整表
學 者 分 類 定 義
情感性承諾 指組織成員對組織之感性依附與認 同，並且希望繼續留在組織服務的意 念。
持續性承諾 承諾的存在係因考量離開時的成本考 量，成員會衡量其他在外就業機會的多 寡，及知覺離開公司所需付出的成本及 犧牲。
Allen &
Meyer(1990）
規範性承諾 組織成員經由社會化或組織訓練，而認 為有義務繼續留在組織中。
態度性承諾 1.對組織目標的認同；2.對組織之工角 色的投入；3.對組織的情感忠誠。
Hall(1983)
行為意圖承諾 願為組織效力和願意留在組織。
報酬基礎的承諾 認為可以滿足其在經濟優勢、地位與社 會利益及任務利益方面之需要，則會傾 向於對變革付出承諾。
Lamsa &
Savolainen
（2000）
信任基礎的承諾 指組織成員本於心理情感而依附組織 的程度，諸如忠誠、快樂、歸屬感等。
價值承諾 相信並願意接受組織的目標與價值，也 願意為組織投入高度的努力。
Mayer &
Schoorman
(1992) 持續承諾 個人具有強烈之慾望，以維持組織成員
的身份。
認同承諾 深信並接受組織目標及價值。
努力承諾 願意為組織投注高度的努力。
Mowday、
Porter &
Steers(1982)
留職承諾 具有強烈的欲望以維持組織成員的身 分。
交換觀點 承諾是與成為組織成員有關的報酬及 成本的函數；當成員在組織的年資增加 時，它通常也會增加。
歸因觀點 承諾是個人與其行為的連結，當個人從 事明確的行為後，他會歸因於自己已經 對組織產生承諾。
Reichers (1985)
個人、組織目標一致的觀點 承諾發生於當個人認同並且致力於達 成組織目標時。
資料來源：研究者整理。
綜上所述文獻，本研究採用Mowday、Porter&Steers(1982)等人之觀點，
Wiener(1982) 指出組織承諾是一種內化的規範力，使行為配合組織目標 及利益，由高度組織承諾所導致的行為，具有下列特性：1.可以反映出個人
表2-6（續）
資料來源：Randall D. M.（1987） Commitment and the Organization：The Organization Man Rivisited. Academy of Organization Review,12（3）,460.（轉引自謝慶鎰，2003）
（1977）整理過去的研究成果，提出組織承諾的前因後果模式；Mowday、Porter & Steers（1982）應用Steers（1977）模式，更具體的發展出組織承諾的前因
後果模式。