現代烘焙業營運模式之探討－以S、M、C三公司為例

全文

(1)國立高雄大學高階經營管理碩士(EMBA)在職專班碩士論文. 現代烘焙業營運模式之探討－以 S、M、C 三公司為例 The Business Models in the Modern Baking Industry ─ Comparisons of S,M and C Bakeries. 研究生：袁素貞撰指導教授：陳一民博士. 中華民國九十八年六月.

(2) 誌. 謝. 「意料之外的事件」是啟動是創新的第一來源～彼得‧杜拉克在「創新與創業精神」書中闡述。來到高雄大學讀高階經營管理碩士在職專班（EMBA）正是在過了一段長久穩定、平衡、舒適、沒有改變的生活之後，「打破均衡」的創新之舉，而啟動這個創新機制的要歸因於高雄大學黃英忠校長的激勵，李博志副校長的持續鼓勵與老公的大力支持，在此，對他們致上萬分的謝意。創新後的生活，無論在交友、閱讀、思想及行動上都起了很大的波動、改變與更新，進入了生活及事業上的景氣循環。這個優質的景氣循環為生活帶來了更多的自信，譬如：不再一面倒的聽信銀行理財專員的理財建議，可以很理性的和保險經理分析投資取捨，這種成就感要歸功於高雄大學企管學院諸位風度翩翩、學養兼備的教授群們耐心地授業解惑，最要感謝的是指導教授陳一民博士，在繁忙中撥空指導論文的研究方向、撰寫及修正，並誠摯地提出實務性的建議與見解，使本論文得以順利完成。. I.

(3) 現代烘焙業營運模式之探討－以 S、M、C 三公司為例指導教授：陳一民學. 生：袁素貞. 國立高雄大學高階經營管理碩士（EMBA）在職專班. 論文摘要近年來，全球經濟大環境迅速的變動，市場的發展趨勢及產品製造的領域也在變，相對顧客的需求及產業的標準也不斷的更新，過去烘焙食品業在台灣一直屬於穩定趨於成熟期的產業，在持續性不景氣的影響下，原物料價格劇烈波動、食品安全性的警訊及健康養生觀念的訴求，直接衝擊食品餐飲業的轉型與生存，尤其是傳統糕餅業麵包店逐漸式微，面臨倒店或變更經營，也有更多的新型烘焙業加入競爭市場，這一波的變動，也開創出了許多新的商機及營運模式來因應市場的快速變遷及蓬勃發展。本研究採用質性研究之個案比較的研究方法，以波特價值鏈將一個傳統轉為連鎖經營的案例及二個現代成功案例，做總體的經營模式分析、比較與探討，找出其面對一連串事件及大環境變動的衝擊下的影響，如何發展因應對策，逆勢成長。並找出其成功的策略與特色。最後，提出建議與未來的發展方向。研究結果發現： 1、新企業的優勢：M 公司以現存市場經營的優缺點為借鏡，發覺市場所需，做出明確的獨特定位，以優良的技術，良好的經營默契，並完成教育及帶領顧客群的領先地位，推出全新的、靈活的多樣化的企業活動，這些策略. II.

(4) 活動的一致性，使競爭對手間模仿困難度頗高，不但可持續強化營運效能的提升，且在每一價值鏈環節中環環相扣、降低成本，增加獲利。 2、C 公司以飲品帶動糕餅銷售，推出「物超所值」、「高貴不貴」迎合現代消費者的需求，打敗星巴客在南部地區的年度營業額，建立響亮的口碑，這種高品質、低價位、量產策略，成功挑戰烘焙市場的新經營模式。 3、S 公司與 M 公司同為家族式企業，然因領導人的魅力與特質的不同，導致企業完全不同的發展；前者裹足不前，後者開枝散葉，連鎖店遍及全台。. 關鍵字：烘焙食品業、轉型、新商機、營運模式、波特價值鏈、競爭優勢。. III.

(5) The Business Models in the Modern Baking Industry ─ Comparisons of S,M and C Bakeries Abstract In recent years, the global economic environment has been changed rapidly, the trend of the market development and the domain of product manufacture also changed, relatively, the demand of the customer and the industrial standard also renew constantly. In the past, the baking industry is tending to mature period stably in Taiwan, the influence of the globalization and the long period recession, the price of the original material fluctuate fiercely, the warning of the food safety, the quality of the nutrition food and the demand of the healthy concept attacked food and beverage industry directly, they must be reformed and transferred to survive. Particularly, the traditional pastries and bakery industry declined gradually, and faced the fact that the business was closed or changed another business model. At the same time, there were many new genre bakeries join the competitive market. The change of this wave also created many new opportunities and business model to respond the market fast vicissitude and the booming development. This research adopts qualitative approach on the comparison of the cases study, by Poter’s value chain in view of the enterprise main production and the sales procedure, the infrastructure of the firm, the human resources management, the technology development and the IV.

(6) procurement, and then analyses two successful cases of their business model, the comparison and the discussion，and find their competitive advantage, differentiation, the features about its success. This research will examine and scrutinize the characteristics of the successful experience in these cases study，and give them the suggestions.. Key words: modern baking industry, reforming, the new opportunity. of transport, business model , Poter’s value chain competitive advantage. V.

(7) 目. 錄. 誌謝. …………………………………………………………………… I. 論文摘要. ……………………………………………………………… II. 英文摘要. ……………………………………………………………… IV. 第一章緒論第一節研究動機與背景. ………………………………………………1. 第二節研究目的. ………………………………………………………3. 第三節研究限制. ………………………………………………………3. 第四節研究流程與架構. ………………………………………………4. 第二章文獻探討第ㄧ節營運模式. ………………………………………………………5. 第二節烘焙業營運模式之相關文獻第三節文獻探討對本研究的含意. …………………………………8 ……………………………………13. 第三章研究方法第一節波特價值鏈第二節資料蒐集. ……………………………………………………15 ………………………………………………………18. 第三節個案研究探討. …………………………………………………19. 第四節深度訪談內容. …………………………………………………20. VI.

(8) 第四章資料分析與討論第一節烘焙產業的分析. ………………………………………………22. 第二節個案公司背景介紹. ……………………………………………25. 第三節波特價值鏈之對比分析第四節研究結果. ………………………………………30. ………………………………………………………47. 第五章結論與建議第一節研究結論（主要發現）第二節對產業具體建議第三節未來研究方向. …………………………………………56. ………………………………………………57 …………………………………………………58. 參考文獻中文參考文獻. …………………………………………………………60. 英文參考文獻. …………………………………………………………62. 附錄訪談記錄. ……………………………………………………………64. VII.

(9) 表目錄表 4－1：2007 年主要麵包糕餅通路銷售狀況. ………………………23. 表 4－2：S 公司價值鏈分析. …………………………………………34. 表 4－3：M 公司價值鏈分析. …………………………………………42. 表 4－4：C 公司價值鏈分析. …………………………………………47. 表 4－5：M 與 C 公司的營運模式較. …………………………………51. 表 4－6：S 與 C 公司的營運模式比較表 4－7：經營模式之比較. ………………………………52. ……………………………………………55. 圖目錄圖 4－1：M 公司經營模式圖. …………………………………………41. 圖 4－2：M、C、S 三公司營運績效比較. VIII. ……………………………53.

(10) 第一章. 第一節. 緒. 論. 研究背景與動機. 企業與企業之間的競爭是商業模式與商業模式之間的競爭 —彼得‧杜拉克— 2008 年九月爆發毒奶粉事件後，國人對相關奶粉製品失去信心，特別是烘焙產業業績下滑近 3~5 成，全台麵包店業績估算至少蒸發 3 億，連知名品牌的烘焙業者也無一倖免。潛藏在這危機背後是否也醞釀著一波改善食品健康安全的轉機。根據 2007 年「經濟部商業司中國生產力中心」統計，台灣烘焙業市場每年約有 800 多億的商機，但此龐大商機在 2006～2007 年間，卻有近 1000 多家糕餅零售店退出市場。由此可見商機雖大，在市場的競爭趨勢下，烘焙產業面臨最大危機：1.傳統經營模式無法因應大環境的變遷。2.毒奶事件引發的食品安全問題。大部份以傳統店面、前面銷售、後面生產的經營模式逐漸趨於式微。應運而生的是各種多元型態，多以中央倉廚統一製作配送的連鎖麵包店或烘焙坊，各有其經營特色；如複合式咖啡烘焙坊、德式健康雜糧麵包、訂婚糕餅業或創意蛋糕店等。據生產力中心調查結果發現，目前烘焙業者面臨的最大問題為：「市場開拓」占 31.25％，「成本控管」占 25.00％。未來最需要改善：「經營管理策略」占 27.03％，「行銷活動技巧」占 25.67％。顯示業者對內部管理系統與外部業務拓展需要重新調整及做進一步經營模式探討：傳統店面的經. 1.

(11) 營模式逐漸式微及未來營運模式如何適應大環境的變遷。此外，在日本，烘焙業不但大型化、連鎖化，而且開枝散葉。機器製麵包連鎖領導品牌山崎集團是最佳成功案例，除了在日本有 1,800 家店麵包專門店，六年前，更發展出一個現烤麵包連鎖加盟品牌 Daily Hot。Daily Hot 販賣各式現烤麵包、三明治等。Daily Hot 的策略是，「在對的時間點，用對的方式供應對的商品」，所以可以創造最佳業績。此種經營形態，產品不必侷限單一業態領域，而是鎖定食物的主要採買者，麵包店精緻化、調理化，是不可避免的趨勢。在台灣，烘焙連鎖品牌不少，但不是店數有限，就是侷限在一個地區，正因麵包業一直沒有大型化的連鎖品牌獨霸市場，因此讓其他異業有可乘之機，目前有多家通路力量龐大的連鎖超商；像是統一，或咖啡店 85℃等，結合現烤麵包，正好可以發揮互補作用，也可能進一步改變產業生態和消費行為，讓台灣烘焙業步入企業化和效率化經營之門。總之，台灣的麵包店不管傳統或是連鎖，產品開發和生產能力很強，卻沒有升級，無法有效整合原物料和供應鏈系統，一旦碰到市場需求變化及經營壓力，自然會產生許多的問題。本研究是以波特價值鏈，針對一個傳統轉直營連鎖的個案及二個成功新經營模式案例，做總體的經營模式分析、比較與探討，在過去的文獻中烘焙業未曾有過此類研究探討，並希望藉此研究能為台灣烘焙業提供意見與參考，並開拓更廣大的藍海市場。. 2.

(12) 第二節研究目的. 本研究著重於烘焙業營運模式之探討： 1.新進業者營運模式與傳統模式的比較 2.以波特價值鏈－－分析比較近期成功的經營業者，並探討了解競爭者之間的營運模式及商機所在。 3.新進業者策略定位之差異：低成本優勢、產品差異化。由於以此主題相關研究不多，本研究將以波特價值鏈分析比較近期成功的經營業者，並進一步探討了解競爭者之間的藍海策略及商機所在。. 第三節. 研究限制. 本研究以一個傳統轉直營連鎖案例，及兩個成功的新經營模式個案對比分析出企業特有的競爭優勢，差異化、成功經營策略及未來永續經營的發展計畫做研究探討，由於非自營事業，會有以下幾個方面的限制：一.個案分析的限制個案雙方細部相關資料不易取得，只能透過兩位經營者的支持，歷經多次訪談，多方蒐集資料來源，某些問題亦會使受訪者為難無法取得。故在整個分析的過程或許會有遺珠之憾，甚而造成無法深入研究與探索之缺失。二.外在大環境的變數本研究的內容及具體計畫是以目前當下環境所做的分析與討論，若因. 3.

(13) 外在大環境不可避免之因素及影響對此研究造成影響，則應予以適時適度的修正。第四節. 研究流程. 基於以上之研究目的，本研究綜觀台灣烘培業的景況，以國內外學者提出之相關理論，選擇二個個案烘焙坊，配合理論找出企業獨特的競爭優勢，產品差異化，將企業的經營模式以波特價值鏈做比較、分析並提出未來的未來發展建議。. 研究背景. 研究動機與目的. 文獻探討. 研究方法與建立流程. 資料彙整分析. 結論與建議. 4.

(14) 第二章. 文獻探討. 本章節主要針對研究所需之相關理論探討，並參考國內外學者發表之論述，收及整合文獻內容，分別有營運模式、商標品牌及烘培產業之分析。. 第ㄧ節. 營運模式. 一. 營運模式的定義：根據 Wikipedia (2007）的說明，所謂營運模式（Business Model，又稱商業模式或營利模式）涵蓋的範圍相當廣泛，企業使用正式與非正式的模式組合，例如作業流程、公司組織、財務預測等來發展企業；簡言之，營運模式即是企業創造營收與利潤的手段與方法。一般而言，商業模式所涵蓋的範圍極廣，包括一個企業如何組織一企業的員工與面對客戶，當然也包括如何擬定策略與藉由執行該策略而獲取收益營運模式是ㄧ個概念性工具，內容包含了許多闡揚企業經營邏輯的重大元素及關係。描述公司提供價值滿足專一區塊或不同範圍的客戶群，甚至不同結構的公司及網路夥伴，其過程為創造、行銷和傳遞價值及資金的交流，使企業從中收益且獲得持久穩定的利潤來源（Osterwalder et al., 2005）。所以究竟什麼是企業的營運模式？最簡單的說法就是：企業賺錢的方法。我們可以將它分為三大主體：（一）資源（二）價值（三）客戶及市場，三者之間的關連性是：資源產生價值，再由價值吸引顧客，進而為企業帶來收入。. 5.

(15) 二.營運模式的觀點： Bouwman（2002）寫到營運模式是一家公司與其客戶、伙伴及供應商的一種角色與關係的描述；Morris ,Schindehutte and Allen（2005）的文章則強調發展策略、架構及經濟領域中決定變數間如何交互作用的一種簡要表達，特別指出其特定市場中維持競爭優勢的重要性；Seddon and Lewis （2003）在討論策略與商業模式的文章中也強調營運模式代表公司策略的精華表現，其內含的基本細節是了解公司是如何成功地將價值傳送給顧客。因此，我們整理以上論述，觀察到雖然出發點不盡相同，但結論都很相近。 Steward and Zhao（2002）文章中描述營運模式就是一家公司如何賺錢及維持獲利的表達方式，也就是企業一定要賺錢。 Rappa（2001）同樣說到營運模式是一家公司創造本身盈餘的經營企業方式，也就是公司在價值鏈的定位，靠其專業化謀利，這在強調賺錢需要專業化經營；McGrath and MacMillan（2002）營運模式是一個組織將他的 Inputs 組合轉化成有價值的 Outputs，使消費者有意願付款的方式；更加延伸提出，應用 Input 和 Outputs 來架構一個商業模式，其主要有四項：來源、銷售、獲利及資本，來源及銷售代表公司操作過程中直接產品的轉換，獲利與資本則代表公司操作過程中價值的產生。由此可知，企業中的每一環節都潛藏著企業創新商機的可能性，敏銳的領導人往往可以藉由檢視企業結構之環節，跳脫巢臼，靠創新思維找出新的營運模式，成就致勝商場的關鍵。建構好營運模式的基本定義後，我們依據此模式加入各項元素，讓模式架構完整，也就是運用這些元素來操作模式，企業得以藉此獲利。下列分別. 6.

(16) 根據過去許多學者曾對此提出的相關論點家以敘述整理：三.營運模式的架構：下列根據過去許多學者曾對此提出的相關論點，加以敘述整理。西元 2000 至 2004 年間之學者，如 Hamel（2000）主張網路夥伴資源、客戶、資源、能力、活動、訂價策略、客戶資訊、客戶關係、差異化、使命、客戶介面、及成就。Weill and Vitale（2001）提出消費者、顧客、協約商、供應商及產品、資訊和金錢的流動等五項元素，文章中又強調資訊與金錢的流動，代表著商業活動是隨時瞬息萬變的行為。西元 2002 年間，有學者如 Dubosson- Torbay（2002）提出主張網路夥伴資源、客戶、資源、能力、價值主張、活動、訂價策略、客戶資訊、成本、商標、策略、客戶關係、財務面、獲利、基礎建設、產品創新；接著 Afuah and Tucci（2003）則擴充為顧客價值、規模、訂價、預算來源、相關活動執行、能力、永續、營利及成本結構等共十項元素，其中特別強調顧客價值及營利是代表營運模式中最重要的因素。近代學者 Osterwalder（2004）則採用產品、顧客介面、基礎建設管理及財務面作為商業模式的四大支柱，接著每個支柱再細分加入各項元素，開枝散葉，使整個架構更加完善。如產品的元素就是價值主張，而顧客介面的元素則是目標顧客、銷貨通路和顧客關係，在基礎建設管理的元素則有價值結構、核心能力、及合作夥伴，最後的財務面的元素則是成本架構和獲利模式，由此我們得知在建構商業模式時，需要先抓緊大方向，擬定出關鍵因素，接著全面思考，逐一補充添加元素條件，使營運模式更加完整。. 7.

(17) 營運模式代表著企業的核心邏輯經營能力和策略選擇的結果，其目的則是網路資源夥伴合作，共同創造及獲取企業價值（Shafer et al., 2004）。依據上面的內容，我們可以將營運模式綜合為四個主要構面：策略選擇：包括客戶、價值主張、能力、訂價、競爭者、產出提供活動、策略、商標品牌、差異化及任務。價值創造：包括資源與活動。價值網路：包括供應商、客戶關係、客戶資訊、資訊流、產品流。價值獲得：包括成本、財務面及獲利。. 第二節. 烘焙業營運模式之相關文獻. 烘焙業營運模式的相關文獻可分為四種功能探討：行銷功能、製造功能、物流功能、營運功能。行銷功能行銷學理論向來強調定位的重要，無論企業或業態，必須隨消費需求的改變和競爭情況，創新變革、調整定位，否則難逃淘汰命運。但革新演化，不一定是技術的突破或新研發成果，反而往往來自觀念的突破與定位的調整（經濟日報，2007）。以策略行銷來說，以 20/80 法則，針對金字塔頂端的 20％客戶（持會員卡及貴賓卡者）提供免紅利優惠點數及最快速的優惠活動等完善的服務刺激顧客感情，使其成為更有力的支持者（陳惠莉，2006）。除了刺激感情之外更要讓顧客對產品產生著迷，過去台灣如野火燎原的蛋塔熱、甜甜圈. 8.

(18) 熱，將「供給面」無限擴張，迅速摧毀尚處於養成階段的「需求面」。結果敗陣的專賣店不計其數，所以如何有效運用獨占權、稀有性及短暫性的產品訴求，讓顧客產生期待與持續性的著迷，才是奇兵制勝的法則（陳琇玲， 2006）。以品牌行銷來說，品牌定位在實務運作上，因為產品優質，加上定位明確能有效滿足目標市場消費者的需求，產品除了馬上得到很高的接受度，產品形象也跟提高，再結合行銷溝通模式，隨著各個產品形象的建構，相對的也因企業形象的提升（黃銘永，2002）。塑造一個既使被模仿也不用擔心的品牌；遭到他人模仿對品牌而言，確實是會造成困擾，然而這同時也代表一種榮譽，因為真正優秀的品牌總是不斷進化，不斷地努力中。另外，公司名稱商標對品牌而言也是一個重要的溝通工具，因為公司商標是僅次於品牌名稱被高頻率使用物件（陳惠莉，2006）。台灣餐飲業在品牌建構的過程中，必須強調本身產品品牌個性的定位與未來推行社會責任的特殊性與重要性。以多元的行銷與經營的方式來因應變動中的國內外生活型態及消費習慣，進而達到創造品牌效益與競爭力. 黃兆仁建議，應該朝以下方向發展：塑造品牌個性、主動關懷社會、尋找品牌不變與多變的定位、重視消費者意見，活化各式行銷工具、善用同業結盟，擴散品牌效益及從品牌國際化，邁向國際化品牌（黃兆仁、卓怡君， 2007）。品牌是賣方持續交付一組有特色、利益和服務給買方的承諾，因此最佳品牌即為最佳品質的保證（劉天賜，2006)。對消費者而言，品牌代表了品質與價值的保證，也是選購商品的依據，可以消費者選購，簡化作業程. 9.

(19) 序；對企業而言，品牌則是拓銷產品，掌握市場的利器，優良品牌，不僅是企業的一項資產，更是企業卻立自我的具體表現（黃宗基，2003）。以網路行銷來說，自 1991 年開始網路電子商務開始發展，雖然經過了網路泡沫化的危機，有許多的網路電子商店倒閉，但網路電子商務的交易量不論在國內或國外卻一直在成長。根據經濟部商業司 2005 年針對國內 B2B 電子商務市場上，在整體市場規模方面，成長率為 340.7%，年平均成長率高達 85.2％，推斷至 2009 年台灣 B2B 電子商務市場規模可望達到 12 兆 7,717 億元，成長率為 70.2%，年平均成長率為 17.6％。為什麼越來越多的消費者喜愛採用網際網路購物，根據文獻探討及研究結果發現，「態度」及「主觀規範」對網路購物意願，確實有所影響。綜觀目前台灣的網路商店中，有 67％是實體通路業者的虛擬商店，也是各企業行銷活動中不可或缺的一環（郭育尚，2004）。始終堅持核心價值、創造具有說服力的品牌應該從創辦人的遠景開始，個人的核心價值會形成企業價值(溫瑞芯，2005）。結語：台灣餐飲烘焙業無論是品牌行銷、網路行銷，經營者都必須塑造出產品或服務者的獨特優勢，吸引或感動價值觀接近或需求感被喚起的目標客戶群。總之，必須讓該商品與服務散發獨一無二的氣質，也就是事業體的靈魂，讓識貨者為你喝采。. 製造功能在產品發展早期階段，製造代表的技術分析、參與度及熟練度之間的適當配合，對新產品績效確實有顯著的正向影響。因此，企業高階主管必. 10.

(20) 需體認，產品發展早期階段的任務，絕非設計或行銷部門的專利，製造也可以成為有貢獻的部門（陳嵩，2001）。烘培業被納入製造業之一環，產品在早期階段不斷試練的研發技術分析，製造期間的穩定度與熟練度都占有舉足輕重的影響力。事實上，大部分業者除從事製造外，也都兼設銷售據點，自行販售商品，故其亦具備零售與服務業之特性，烘焙市場未來將採量販製造，朝向「集中大型化、專業化、精緻化」路線經營（陳明苓，2007）。結語：產品發展早期階段的任務，絕非設計或行銷部門的專利，產品製造的技術分析與參與度以及技術分析的熟練度及穩定度，才是事業整體的主軸，尤其是烘焙業，製造過程受到許多不穩定因素的影響如：天候、氣溫、原料等必須嚴密的掌控並統一製作流程。價值鏈之產品開發功能相關文獻產品開發相關文獻：研究顯示，物流通業在內的業務用能源消費量，有增加的傾向；業者應配合節能減碳降低二氧化碳排放量，因此在銷售階段，必須引進節約能源設備，並建立節約能源型的店舖，來達到店舖節約能源之目標。另外，在促進節約能源產品的銷售、促請消費者削減包裝材的用量、引進有節約能源概念的包裝材等方面，都必須加緊規劃實施（經濟部研發會委託研究報告，2004）。產品的研發團隊必須每週有一項新產品的提案，從試吃、研發到創新. 一個小改變，可能上市後立即成為招牌商品，並將研發改進心得建檔，不久後就會產生更多的熱門商品。為了實現理想中的口感，食材、原料均必須配合修改，因為食材差一點，口感就差很多（陳明苓，2007）。. 11.

(21) 結語：隨著全球經濟大環境的不景氣、暖化效應及能源短缺，業者應配合節能減碳降低二氧化碳排放量，除建立節約能源型的店舖外，在商品的供給及配送階段中，必須力圖物效率化；不僅可節省能源亦可降低公司營運成本及耗損量。產品研發的過程中，須將改進心得建檔，不久後就會產生更多的熱門商品。. 烘焙業之經營模式觀察顯示出烘焙業成本結構的分布，以直接營運變動成本所占比例最大，主要原因為近年來全球暖化效應，進口原物料漲幅劇烈，人事營運費用不斷上升，如：全民勞、健保費用調漲及每月 6％退休金的提撥等，原料與人事這兩項費用，幾乎占了營運成本一半以上，其次，直接營運固定成本中的房租費用，也逐年調升，因為大環境的蕭條，國民購買力下降，而租金費用不降反升，也造成企業經營的一個沉重負擔。因應方法是可以尋找別人退出的好據點進駐，在目前國內景氣低迷的情況下，若能站穩腳步，待經濟循環復甦時，將更加有潛力獲利（陳明苓，2007）。大體來說，容易創業成功的特質有三類：新事業開始時，擁有充足的知識與能力，在事業的過程中，能獲得知識與能力，在事業成熟時，能持續掌握知識與能力，有以上三種情況存在，新事業存活的機會大大提升。企業在擴展之餘，要一倂做好知識管理，將累積 Know-How 轉化成資料庫，日後無論管理者或新進人員，可隨時讀取，加快學習腳步。另針對現有企業使用的資訊系統，應設法串聯，使資訊流更加完整（陳明苓，2007）。企業擁有營利模式，企業就掌握了不斷取得勝利的法寶，如何打造一. 12.

(22) 個成功的營運模式，並非只靠創意就夠了。還需要經過企業的運作來證實其商業模式的可行性。從一些成功企業的歷程及營運模式的成功經驗，我們可以發現打造企業經營模式的共同定律，一般認為有下列五點：1.重新認識、界定、鎖定利潤源，2.找到企業有足夠貢獻的利潤點，3.建構強有力的利潤槓桿，4.豎立牢固的利潤屏障，5.創造有個性的企業利潤文化。我們知道成功的經營模式必須要能夠突出一個企業不同於其他企業的獨特性，而這種獨特性則表現在他如何界定顧客、界定顧客的需求與偏好、界定產品與服務、界定業務內容、界定競爭者。優秀的營運模式其內容是豐富而細緻的，而且它的各個部份要相互支援和連結，改變任何一個部份，都會影響到營運模式的質量（劉文智，2006）。創新經營模式是一個企業不斷發展壯大的力量泉源，也提到企業若要存活就要創新，不創新就滅亡。創新的價值不在於其本身內容的新奇，而在於其在市場中的成功與否，因為創新就意味著為顧客創造出一種新的價值觀及新的滿足感（凡禹，2005）。結語：打造優秀的營運模式，其內容是豐富而細緻的，除了專業外，無論是品牌概念、視覺效果、動人而具代表性的產品故事、服務熱情、創新技術、產品銷售等，它的各個環節要相互支援、連結，建構出強有力的利潤槓桿，及永續經營的利潤屏障，並創造出極具個性的企業利潤文化。第三節文獻探討對本研究的含意本章的主要貢獻在於彙整國內外學者對產業價值鏈之營運模式、物流、行銷等研究的相關文獻及烘培產業的定義、特性及市場發展之分析研究。本研究將參考上述幾位學者的研究貢獻，針對傳統烘焙業營運模式之 13.

(23) 轉型及現代烘焙業營運模式的創新，做分析比較與探討。企業透過價值鏈的考量，一方面要發揮價值鏈的功能，一方面又要降低成本，即每一個價值系統透過各種加值的商業行為，例如降低成本、差異化服務等加值活動以取得競爭優勢。其中最主要的是能不斷地強化核心事業，而又能在成本上取得優勢。最後，跟根據上述研究分析提出可行性的建議及未來的發展方向。. 14.

(24) 第三章. 研究方法. 本研究採用質性研究，質性研究是對某些問題或狀態缺乏明確觀念，且具有複雜性、錯綜因果性關聯，其理論架構有深入探索性研究，通常會採用質化研究方法來探究其研究對象之議題。質性研究用來蒐集資料的典型方法有四種，分別為：參與、直接觀察、深度訪談、資料檔案與文獻回顧分析，本研究以直接觀察、資料檔案、次及資料蒐集分析後，藉由波特價值鏈呈現三個主要個案的企業價值鏈，再以深度訪談方式做深入探討性的研究。. 第一節波特價值鏈一企業要發展其獨特競爭優勢，或是為股東創造更高附加價值，策略即是將企業的經營模式（流程）解構成一系列的價值創造過程，而此價值流程的連結即是價值鏈。根據研究許多企業後，波特指出一般企業的共通價值鏈如（圖一）所示，主要分成的分別為主要活動（Primary Activities）與支援活動（Support Activities）兩類。主要活動為一企業主要的生產與銷售程序，包括進貨運籌（Inbound Logistics）、製造營運（Operations）、出貨運籌（Outbound Logistics）、市場行銷（Marketing and Sales）與售後服務（Service）支援活動可視為一企業支援主要營運活動的其他企業運作環節，或是所謂的共同運作環節，包括企業基礎建設（The infrastructure of the firm）、人力資源管理（Human resources management）、技術發（Technology development）與採購（Procurement）等(Porter,1985）。. 15.

(25) （圖一）波特價值鏈企業的競爭優勢：來自於企業內部的產品設計、生產、行銷、運輸、支援作業等多項獨立的作業，這些活動對於企業的相對成本地位有相當的貢獻，同時也是構成差異化的基礎，如果將資源用在企業有價值的商業活動上，就能創造高獲利的成長。價值鏈上的戰略環節：雖然基本活動和支持性活動構成了企業的價值鏈，但是不同的企業參與的價值活動中，並不是每個環節都會創造價值，實際上只有某些特定的價值活動才真正創造價值，這些真正創造價值的經營活動，就是價值鏈上的"戰略環節"。企業要保持的競爭優勢，實際上就是企業在價值鏈某些特定的戰略環節上的優勢。運用價值鏈的分析方法來確定核心競爭力，就是要求企業密切關注組織的資源狀態，要求企業特別關注和培養在價值鏈的關鍵環節 16.

(26) 上，獲得重要的核心競爭力，以形成和鞏固企業在行業內的競爭優勢。企業的優勢既可以來源於價值活動所涉及的市場範圍的調整，也可來源於企業間協調或合用價值鏈所帶來的最優化效益。價值鏈列出了總價值、並且包括價值活動和利潤。價值活動是企業所從事的物質上和技術上的界限分明的各項活動，這些活動是企業創造對買方有價值的產品的基石。利潤是總價值與從事各種價值活動的總成本之差（郝項超，2005）。企業的價值創造：除了運用內部的資金、人才、有形及無形資產等資源外，更重要的是能透過外部資源的整合，發揮更快速的擴張與成長效果。針對企業外部資源整合，波特認為，結盟或合併使企業無須擴張規模就能擴大競爭範疇，主要是靠他與另一家企業的約定來進行價值活動，而價值活動是企業策略與執行的橋樑。產生和競爭者差異化的競爭優勢：波特提出「成本」與「差異化」是區隔企業競爭優勢的兩項指標，企業透過價值鏈的考量，一方面要發揮價值鏈的功能，一方面又要降低成本，其中最主要的是能不斷地強化核心事業，而又能在成本上取得優勢，最後能產生和競爭者差異化的競爭優勢。（Porter,1985）。成本優勢及差異化的分析成本優勢：企業內部的產品設計、生產、行銷、運輸、支援作業等多項獨立的作業，這些活動對於企業的相對成本地位有相當的貢獻，同時，須在每一價值鏈環節中，盡可能環環相扣降低成本，以增加獲利。各家企業在成本與價格上的有所差異，取決於多樣化的企業活動，這. 17.

(27) 些活動都是位了創造、生產、銷售、運送產品或服務，例如：拜訪客戶、組裝產品或訓練員工等。執行這些活動就會產生成本，企業若能比競爭對手更有效率的執行特定活動，就能取得成本優勢。同樣的，企業選擇哪些活動，以及如何執行這些活動，也都會造成企業間的差異。因此「活動」可以說是現代企業競爭優勢的基本單位。整體的優勢與劣勢是由企業所有的活動來創造，而非少數的活動。( Porter,1996）差異化：企業能在競爭者中脫穎而出，它的前提是需要能建立並維持與競爭者之間的差異性，他必須提供顧客更高的價值，或是以較低的成本提供與競爭者類似的價值，又或者兩者兼具。優異的獲利能力是：企業提供更高的價值，因此能夠要求更高的產品單價，；或者是創造出更高的效率，以降低平均單位的成本。始終堅持核心價值，創造具有說服力品牌應該從創辦人的遠景開始，個人的核心價值回行程價值。第二節. 資料蒐集. 本研究藉由參與觀察、深入訪談蒐集資料。參與觀察：產品的試吃、交流、建議及網路互動，進行個案資料蒐集。在資料蒐集方面分二部份：一.個案公司提供文件資料：訪談過程中提供之書面資料。二.深入訪談：藉由六個問題深入了解個案公司的經營策略，行銷手法及價值鏈的模式。第三節個案研究探討個案研究的方法，以 Rossman（2006）針對人們解決問題的過程，歸納出完整的思考推理活動，不外乎；發現困難、界定問題、審查情境蒐集相. 18.

(28) 關資料，提出解決方案加以評鑑，形成觀念後推演和驗證，直到獲得有效結論為止。個案研究方法的好處在於對研究對象可以進行深入的了解，並獲得詳細的研究成果，其限制在於研究者之能力與資料判讀是否客觀公正，會影響整各個案研究的可信度。個案研究法的主要目的並不是針對理論提供適用性上的証明，而是對理論進行擴充與普遍化，因此個案研究可以提供理論分析性的通則，在運用至其他相關研究。個案研究的適用性：針對少數事件、情況深入其內部複雜的現象，專注其焦點分析研討，在掌握詳盡的資料後作對比分析出其差異性與特質，適合深度與動態性的研究。唯其為非量化的統計理論，僅憑受訪者的主觀意見及回溯性的資料探討，較缺乏客觀嚴謹的評估與準確度。. 第四節. 深度訪談. Hambrick ＆ Mason（1984）將高階主管的特質分為心理及外顯兩個層面。心理層面：包括基本認知及價值觀。外顯層面：包括年齡、功能性背景、教育程度、經歷、財務地位、社經背景團隊異質性的高低。由此可知，高階主管的認知、價值觀，及其的個人特質包括企圖心、判斷力、風險偏好、學經歷等，直接影響到公司的策略定位及整體經營的績效。受訪者背景介紹：個案一：受訪者 1.訪 15 年前的行銷企劃錢經理，談該公司早期經營理念及策略。2.現任該公司莊總經理，負責公司統籌規劃與營運。. 19.

(29) 個案二：總管理處總經理：負責行銷企劃、公關宣傳等總體規劃與運作亦是公司負責人之ㄧ。王總經理是個有衝勁，善長溝通又領導能力強的領導者，懂得在不斷的變動中，快速找出新的座標，強化產品與各個活動的契合度平日積極參與多元社團活動及熱心公益。區副理：展店與外部分析個案三：行銷企劃部王經理，年輕充滿幹勁，負責公司行銷、企劃及公關宣傳活動。. 深度訪談：藉由以下問題的訪談，來探討出個案公司的經營策略，行銷手法及價值鏈的模式。問題一：開業以來，到目前為止，對公司各方面的績效表現的滿意度如何？問題二：面對現今烘焙業多元化之經營及多家通路力量龐大的大型連鎖企業介入，如何維持品牌核心價值及獨特優勢？問題三：公司的策略定位？配合的企業活動如何？哪些活動的差異性和效益最高？問題四：公司的產品或服務中，哪些是獲利最好的？問題五：公司的行銷手法與行銷、促銷活動有哪些？問題六：公司的經營模式？展店策略及風險評估如何進行？. 20.

(30) 第四章資料分析與討論. 第一節烘焙產業的分析烘焙產業的定義：根據經濟部工業局的資料，食品工業可劃分為二十二類，烘培食品業之定義為「凡從事麵食烘焙製造業之行業」均屬之。故烘培業亦被納入製造業之一環，但事實上，大部分業者除從事製造外，也都兼設銷售據點，自行販售商品，故其亦具備零售與服務業之特性，〈陳明苓，2007〉。現今的烘培業經營更是多元化發展，除了販售麵包、糕點及蛋糕一般烘焙商品外，也增加了許多附加產品，如冰淇淋、咖啡、三明治、貝果和潛艇堡等，同時也有些店家提供舒適的座位區、外帶飲料區等變成複合式的烘焙餐飲經營模式。本研究與個案分析比較之烘焙業，定義為使用麵粉、糖、酵母粉及油脂等為主要原料，且以烘烤為主要生產方法製作之麵包、糕點及蛋糕西點等產品，在自有通路、加盟店鋪、或直營連鎖體系等通路銷售之全體廠商。台灣烘焙產業的市場規模與特性： 2008 年全台主要三大便利商店約有 7000 多家，大賣場約有 50～60 家，坊間麵包店面約有 5000 多間，台灣烘焙市場市值約有 800 多億台幣，在市場的爭奪上，超商、便利商店與大賣場則佔掉將近一半的市值。. 21.

(31) 表 4－1：2007 年主要麵包糕餅通路銷售狀況通路名稱. 糕餅營業額. 統一超商. 30～35 億元. 聖娜多堡. 3.45 億元. 萊爾富. 3. 億元. 大潤發. 7. 億元. 福客多. 1. 億元. 10. 億元. 全. 家. 愛. 買. 85 度 C Yamazaki 山崎. 2.92 億元 2. 億元. 7.5 億元. 備註：台灣全年糕餅市場產值約 120 億、市佔率依序是傳統麵包店的 54%、超商 28%、大賣場 14%、超市 4% 資料來源：自由時報. 〈楊雅民、劉晉仁，2007.5.24〉. 糕餅烘焙業所面臨的危機：台灣省糕餅同業公會表示，過去三年來會員家數已由八千多家減少到五千多家，而且還持續在遞減中，這表示個體麵包店競爭非常激烈，許多驗包店陸續遭到淘汰。歸納出傳統烘焙店的衰退原因：一.遭遇到強勁的連鎖企業、大賣場的夾擊，像是便利超商連鎖複合式咖啡烘焙坊等瓜分麵包市場，造成傳統麵包店銷售量劇減；二.近年來全球暖化效應，重要農作物出口國嚴重乾旱，穀物短收，造成原料成本飆帳三至五成以上，加上國內. 22.

(32) 景氣不加國人消費力下滑，烘焙業亦遭到波及，雖然大多數商家已調高售價因應，但營業額仍無法提升，在損益無法平衡之下，經營上仍受到考驗。國內糕餅業面臨的主要問題： 1.技術專業人才不易聘雇，年輕人參與學習意願不高，成熟麵包師傅行情水漲船高，跳槽、自行創業者眾，聘僱人員流動性偏高。 2.營業成本高，傳統個體店面須製作種類多且少量的生產方式，導致偏高單位毛利低，而麵包又非國人習慣的主食，市場瓜分，競爭激烈，潛伏着長期的經營危機。 3.物流消耗大，若為工廠大量生產，需提前備貨、運送，運銷流程較長，相對缺乏新鮮感，造成耗損、退貨負擔亦重，價格也不易大幅降低。 4.品牌定位不夠明確；過去傳統烘焙糕餅業產品因同質性過高，大多無法建構品牌形象來提昇企業的整體運作效能。. 未來發展趨勢：國人的麵包飲食從「主食」、「鮮食」到「美食」，係指早期研發麵包西點產品，取代中式麵食品，到中期開始強調新鮮出爐方便購買為主要考量，到後期多元麵包文化的加入，引進日式精緻糕點、歐式風味等，追求麵包多樣及美味的訴求；而烘焙市場未來將採量販製造，朝向「集中大型化、專業化、精緻化」路線，有可能便利超商麵包店及量販店將取代傳統麵包坊。（陳明苓，2007）。不過，隨著國人生活水準的提升，飲食觀念的轉換，生機飲食及體內環保的訴求，一種獨具特色的「個性麵包坊」也應運而生，這種麵包坊的. 23.

(33) 特色是不易被輕易取而代之。為了因應大環境的不景氣，及不久前，毒奶粉事件的影響，有越來越多的烘焙坊開始面臨轉型，開創營運模式以求永續經營。第二節個案公司背景介紹. 任何一個企業都可以價值鏈為分析的架構，思考如何在每一個企業價值活動上，尋找降低成本或創造差異的策略作為，同時進一步分析供應商、廠商與顧客三個價值鏈之間的聯結關係，尋找可能的發展機會。一般而言，企業的價值鏈與企業競爭策略規劃息息相關，根據波特的競爭優勢分析，欲達到價值創造的最大，不外採用成本優勢與差異化兩大策略，其中成本優勢其實就是在每一價值鏈環節中，盡可能降低成本，而差異化當然就是達到比競爭者更佳的效能，而目的當然是增加獲利。換句話說，此兩策略即是提升所謂的獲利-成本比。此外，如何提升獲利-成本比，或是如何在每一價值鏈環節中，獲取最高的績效。下列即將以個案產業的成本優勢與差異化作一介紹：. 一.傳統業者 S 公司（一）產業背景： S 烘焙坊於 1983 年成立高雄第一家的日式烘焙坊，聘請日籍師傅駐店指導，在南部造成一股新風潮，隨後，因台灣經濟起飛遂漸轉換營運模式成立高雄第一家麵包蛋糕連鎖店，目前已成立 27 年，在高雄縣市共有 14 家門市。. 24.

(34) （二）成本優勢 1.以小區域範圍漸進式展店經營，連鎖服務網在高雄市區、鳳山、小港地區，配送範圍小；降低物流運輸費用。 2.產能調整機動性；可隨天候、市場需要機動調整，有效降低產品下架、庫存率、節省耗損，達到生產經濟效益。 3.原物料由總公司統一採購、配送，可降低成本。（三）差異化： 1.產品：高品質、中高價位，主打日式風味美食。 2.中途經營模式轉型成功，後因競爭趨同，產品差異化減小，進入衰退期。 3.直營連鎖經營模式：傳統家族複製方式展店，展店範圍小，限高雄縣市。 4.客製化服務，預約訂購。. 二.新進業者 M 公司（一）產業背景： M 麵包坊是台灣專售歐式雜糧麵包連鎖店，成立九年來，從台南市陸續拓展至台北縣市、高雄、屏東、台中、彰化、嘉義及新竹等地，全省近 30 家直營店，除雜糧麵包八十多種外，也生產雜糧餅乾、蛋糕及糕點等與五穀雜糧有關的單一產品類型，僅定位於小眾區塊市場，抓住現代人追求健康養生的潮流。下列將針對其企業的經營模式（流程）以波特價值鏈，分析出其競爭優勢策略：成本優勢與差異化兩大策略。. 25.

(35) （二）成本優勢：以一家母店可以提供二至三家子店之「區域性小型生產工廠」為主，兼具中央工廠製作配送及傳統地區性單套生產設備（擴店不易）的優點。 1.原物料直接由國外廠商裝櫃海運進口，減少原物料成本。 2.地區性配送範圍小；降低物流運輸費用。相較於中央工廠出貨，配送腹地廣，物流運輸費用大。 3.產能調整機動性；可隨天候、市場需要機動調整，有效降低產品下架、庫存率、節省耗損，達到生產經濟效益。 4.規劃生產運作流程，自行養成專業麵包師傅，降低師傅離職與高薪挖角的成本風險。麵包製作過程受到外在環境影響因素很多，故麵包師傅養成不易。為降低有經驗師傅的離職與高薪成本風險，採用無經驗者開始從零訓練培養精銳麵包師傅，由總公司挑選出菁英團隊師傅，在現場帶領新進無經驗人員，按公司規劃的生產運作流程，段落式教導訓練養成。 5.店面沒有太多的裝潢，店內大多都是多功能展示架及大型貼圖，方便移動搬遷，故展店、撤點、轉移陣地，快速便捷，可降低成本及耗損。（三）差異化： 1.產品：高品質、中高價位，健康訴求，專注於雜糧食品。該產品採用高於 50％的五穀雜糧粉，包括雜糧穀物、果仁種子、蔬菜等磨成粉，同時採用冷高壓橄欖油、加拿大進口楓樹糖漿及天然酵母發酵劑，完全不添加人造奶油、酥油、乳化劑、人工香料及防腐劑。吸引中高年族群、女性及社會金字塔中上階層注重健康、養生，消費能力強，且願支付較高價格獲得優質產品的顧客群。食用習慣後消費忠誠度高。. 26.

(36) 2.直營連鎖經營，複製開店模式：目前全台直營連鎖近三十家（資料統計至 2009 年 5 月），沒有開放加盟店，此經營模式優點；較能靈活掌控各分店的經營模式，貫徹政策的執行及塑造格調一致的公司文化。缺點；行政管理成本高。此外，設計標準操作流程（SOP），將每個工作站內容簡化與規格化，可以快速調整擴店地點，使新進人員可分段式學習，輕易學習、容易訓練， 3.子母店營運模式有別於中央工廠生產製造：擷取中央生產與地方小型麵包店經營模式之優點，分散成「區域性小型生產工廠」，一家地區母店可提供二至三家子店的產量，在生產程序上經規格化設計，先經總公司調配，簡化製作流程，劃分各地區工作站批量生產，富變化生產調度靈活，切配送範圍小，可有效控制產能。 4.專業師傅自行培訓、建立學習性管理團隊：統一生產運作流程，段落式教導訓練養成。由總公司挑選出菁英團隊師傅，在現場帶領新進無經驗人員，訓練麵包生產技術，克服專業人才流失之窘境。公司主要分為南北兩大區域經營團隊，每區域團隊再由「門市管理」、「製作研發」、「業務推廣」三個團隊組成，在團隊中表現優異者可晉升為區域經營團隊幹部成員。同時，各團隊每月定期舉辦研討會及教育訓練課程，鼓勵所有店內成員參加，相互交流切磋學習成長。 5.自主性高的經營架構，健康文化的傳播站：產品與原物料的嚴格控管，產銷合一，整體策略，服務一致。製作健康訊息快報，提供消費者最新、最快速的健康資訊。逆向展店策略、自製及寄賣產品架構：從台南縣市逐漸向南、北大都市展店，店內除自製產. 27.

(37) 品外，寄賣相關附加價值產品，增加獲利空間。. 三.新進業者 C 公司（一）產業背景：該企業成立於 2000 年，九年來已拓展全省近十八家直營連鎖店，包括南部十五家，北部三家。產品定位；以歐洲、台灣及日式西點麵包、三明治為主。下列將針對其企業的經營模式（流程）以波特價值鏈分析出其競爭優勢策略：成本優勢與差異化兩大策略。（二）成本優勢： 1.外帶為主（佔八成）的典型複合式餐飲，採用飲品帶動糕餅，以量取勝，薄利多銷，此外，飲品的利潤約為糕餅的兩倍，且蛋糕的利潤又為麵包的兩倍。該企業的這兩項主產品可帶來豐厚的利潤。 2.以高貴不貴之行銷策略，打敗星巴客在高雄的營業額，建立口碑，節省行銷及廣告費用。 3.專挑大樓三角窗之半室內店面，充分利用騎樓腹地，擴大視覺空間，吸引人潮，坐收廣告效益，內用外帶兩相宜，節省租金。店的建築設計展示區及複合式營運完全標準化。 4.與金牌師傅合作，股份分紅制，以其專業負責食材挑選與食品研發。 5.中央配送，統一生產流程，產品標準化，節省開銷。（三）差異化： 1.主打「高貴不貴」，採用高品質、低價位、量產策略，以年輕顧客導向創新流行為經營目標，設計特殊產品或季節性產品，並在種類和口味上作. 28.

(38) 調整。 2.推出稀有性產品，搭配飲品做限量、限時搶購。 3.主打年輕顧客群，大部份門市是二十四小時經營。 4.以美感打造獨特的整體體驗，無論食品、飲品及店面，營造出色、香、味、美的誘人魅力，不但創造出市場的利基及產品的高附加價值，並使美食平價化。第三節波特價值鏈之對比分析. 根據波特價值鏈理論，企業的價值創造，除了運用內部的資金、人才、有形及無形等資源外，更重要的是能透過外部資源的整合，發揮更快速的擴張與成長效果。針對企業外部資源整合，波特認為，結盟或合併使企業無須擴張規模就能擴大競爭範疇，主要是靠他與另一家企業的約定來進行價值活動，而價值活動是企業策略與執行的橋樑。 S 公司支援活動：一.企業基礎建設：設點依據：大樓三角窗或較熱鬧的商區騎樓店面。營運時間：週一～週日（11 小時）二.人力資源管理：初期：傳統店面，聘請日籍師傅不定期駐店指導，以師傅帶徒弟按照公司規劃的生產運作流程訓練養成。轉型成長期：由於家族式企業經營，缺乏成立分區人力資源團隊管理度，內部意見眾多，不易發揮整體經營效能及團隊相互支援合作。. 29.

(39) 近期：負責運籌帷幄的領導人，受制於是大家族式複製展店的企業型式，不善溝通也不夠強勢，導致意見紛歧，無法明確作出新的策略與獨特的定位，使得公司的管理持續維持過去形式的監督獨立部門作業難以做出新舊之間人事調度的取捨，重新定位，故人員流動率較高。三.採購：由總公司中央工廠負責統一採購國內外原物料。成長期：傳統經營與供應商之間議價空間不大。轉型達成熟期：議價空間較大，成本降低，近期略顯衰退。. 主要活動：生產與銷售程序：原物料集體採購、產銷合一。 1.進貨運籌初期：為傳統經營，部份原料由日本進口。經轉型擴店後期：設立總公司，由中央廚房及物流中心，負責統一採購原物料、攪拌、切割及各類西點麵包、糕餅製作，再由物流車分運至各門市。 2.製造功能：生產與研發初期：採用傳統店面，前面銷售、後面生產，單套生產設備。後期：採用直營連鎖，中央工廠統一製作。中央採購、配料統一生產流程，產品規格、標準化，早期曾聘日籍師傅駐店，負責食材挑選與產品研發製作。目前改採外聘師父或自行養成師傅，產品種類多元化，多位師傅專業分工，各司其職發揮所長。糕餅類產品，接受客製化服務，手工製作繁瑣，需預先訂購。. 30.

(40) 3.生產流程：中央生產流程. 售後服務. 銷貨管理. 門市販售作業. 販售. 包裝. 加花裝飾. 烘焙. 手工整型. 分割. 攪拌. 產品生產作業. 4.出貨運籌：由中央廚房統一製作之麵包、西點及糕餅，再由物流中心的物流車責配送高雄縣、市地區之下游各分店銷售。 5.市場行銷與售後服務：行銷活動： 1.品牌行銷：隨季節推出新產品上市及年節伴手禮盒之促銷優惠活動。 2.網站設廣告專區：介紹新產品、優惠產品及特賣專區。 3.包裝設計：提袋可重複使用，經濟又環保，間接達到廣告效益。 4.網路行銷：透過網路拉近與顧客的距離，傳達最新訊息，進行即時而效的溝通與宣傳。藉由會員制與線上資料庫分析可了解顧客喜好，掌握產品的受歡迎度。接受客製化訂購，依照顧客需求特別製作。售後服務與客戶關係：消費族群：女性居多、無特定年齡層。銷售服務：設有網路線上服務中心，提供快速資訊，介紹新產品。客戶關係：申辦網路電子會員. 提供電子報服務：不定期更新最新商品資訊。目前暫不受理網上訂購。. 31.

(41) 物流功能： 1.地區性配送範圍小；下游門市多集中在大高雄市區及郊區，可降低物流運輸費用，產能調整機動性；可隨天候、市場需要機動調整，有效降低產品下架、庫存率、節省耗損，達到生產經濟效益及效率。 2.店內的裝潢與設備規格化配置：如陳列西點麵包糕餅之展示櫃、電子收銀機台、牆壁上的掛圖、及門口的招牌都一致化。物流配送效率化。. 經營模式企業整體經營模式傳統家族式企業，初期：採用傳統店面，前面銷售、後面生產，單套生產設備。後期：採用直營連鎖，採取上、下游垂直整合資源方式，從上游總公司大宗集體採購原料，進入中央調配場；生產各門市所需的麵包、糕餅量，再經由麵包車配送至下游店面銷售。連貫式生產銷售管道，完全不經外面通路加工。可有效節省物流費用，此外各門市也代售其他相關食品品牌，由總公司統一處理。. 32.

(42) 表 4－2：S 烘焙坊價值鏈分析企業基礎建設：設點依據：大樓三角窗或較熱鬧的商區騎樓店面。營運時間：週一～週日（11 小時）人力資源管理：傳統家族式企業，內部意見眾多，不易發揮整體經營效能及團隊相互支援合作。成長期：傳統經營與供應商之間議價空間不大。轉型達成熟期：進貨運籌. 製造營運. 出貨運籌. 市場行銷. 售後服務. ‧初期：為 ‧初期：. ‧初期：直. ‧品牌行. ‧設有網路線. 傳統經營. 採前面銷. 接由店面銷. 銷：隨季節. 上服務中心，. 部份原料. 售後面生. 售。. 推出新產品. 提供快速資訊. 日本進口。產。. ‧後期：由. 上市及年節. 介紹新產品。. 後期：. 後期：採. 物流中心的. 伴手禮盒之. ‧可申辦網路. 設立總公. 中央工廠. 物流車負責. 促銷優惠活. 電子會員。. 司由中央. 統一製作. 配送高雄縣. 動。. 工廠負責. 接受客製. 市地區之下. 接受客製化. 統一採購。化定做，. 游各分店銷. 訂購服務。. 手工繁瑣. 主. 潤. 議價空間較大，成本降低。近期略顯衰退。. 利. 採購：由總公司中央工廠負責統一採購國內外原物料。. 售。. 要. 活. 動. M 公司支援活動：一.企業基礎建設：設點依據；以車潮取代人潮，判斷流量大小。母店：寬大店面（80～100 坪）子店：（25～30 坪以上）店面：有騎樓之店面。營運時間：週一～週六（11 小時）二.人力資源管理：環環相扣、團隊合作公司編列固定預算，每年於全台各地招募儲備幹部人員，錄用者隨即 33.

(43) 參加公司教育訓練課程，結訓後將分配至各區域繼續培訓，培訓一年期間，表現優異者，可提升為店長或區主管幹部。優點：預先培訓人員方便加快設點速度，缺點：教育訓練人事費用成本高，並須面臨人員中途離職的損失。成立學習性組織團隊，以台中為界分南北兩個區經營團隊，每個團隊再由三個團隊組成；分別為「門市管理團隊」、「製作研發團隊」、「業務推廣團隊」。在團隊表現優異者，將擢升為區經營團隊的幹部一員，可享有該區利潤分紅獎金，進而獲總公司重用。加入總公司團隊後，將賦予更多任務，並擴大職務內容，增加薪資獎金報酬。各團隊之間每月排定時間表，定期舉辦研討會及教育訓練課程，鼓勵所有店內成員參加，藉此相互交流切磋，帶動公司整體成長。在成為公司的總公司團隊後，分別成立「指導員考核團隊」確實掌握各單位之工作績效，「製作菁英團隊」與各單位研討製程及技術交流指導，並積極策劃公司新產品及節日主打商品。「業務衝刺團隊」，負責節慶禮盒訂單開發、與各區業務推廣團隊共同商議行銷活動、交流業務經驗。三.技術發展：人資團隊管理系統、POS 帳務系統、庫存管理系統四.採購：由總公司負責所有原物料的集體採購，而主要大宗原料（約占八成），在直營店規模達到 20 家左右，才能原物料自行進口，與供應商之間有議價空間，降低成本的能力。. 主要活動：生產與銷售程序：原物料上中下游垂直整合、產銷合一 1. 進貨運籌：總公司設有進口貿易部門，主要大宗原料，如高級橄欖油、. 34.

(44) 楓樹糖漿及各式雜糧粉等，不經由國內代理商，直接由國外廠商裝櫃海運進口，存放中央物料廠。如此可避免中間貿易商加成，減少原物料成本。其他重要製作麵包物料也經由總公司統一購買，降低成本價格，每星期由公司物流車或委外物流公司配送至全台各個母店。全省原物料配送採取上中下游垂直整合資源方式：從上游國內外採買的原物料，先進入中央調配場；到中游，改為小包裝原料粉運送至各母店，靈活製作生產各區域所需麵包量，並直接在母店的前場包裝，售出麵包，另一方面，經由麵包車配送至下游子店銷售。連貫式生產銷售管道，可有效節省物流費用，爭取獲利空間。 2.製造功能：生產與研發切割麵包生產流程，以近似電子作業般，形成段落式製作方式及獨立工作站型式，嚴控麵包穩定的品質，另外設計標準作業流程（SOP），簡化與規格化每個工作站內容，既使是新進人員也可以分段式學習，易於訓練。此外，定期安排人員輪流學習各個工作站內容，避免遇到相關製造人員離職時，發生無人接替的窘境。研發團隊適時研發推出新口味及節令特賣產品，配合試吃展示活動。 3.區域生產流程：. 售後服務. 銷貨管理. 門市販售作業. 販售. 35. 包裝. 烘培. 手工. 整型. 分割. 攪拌. 產品生產作業.

(45) 4.出貨運籌：各區域母店靈活生產各區域所需麵包量，直接在母店的前場包裝，售出麵包，另一方面經由物流車區域配送至下游子店銷售。連貫式生產銷售管道，可有效節省物流費用，爭取獲利空間。 5.市場行銷與售後服務：行銷活動： 1.店面設計行銷：包括多功能麵包展示架：除方便移動外，並可加裝告示牌標示產品的健康資訊。產品牌：主打暢銷、特價產品及產品熱量標示，POP 架告示牌：除了店內產品說明外，對寄賣之相關產品亦有告示說明，另有試吃台及牆壁大型貼圖。 2.廣告招牌行銷：店面招牌：因開店位置多位於交通要道上，故廣大的白底咖啡字招牌，異常顯眼，達到行車經過的廣告效益。. 高速公路 T 霸招牌：分別在一號及三號高速公路各架一支，塑造全省連鎖健康品牌的企業形象。 3.印刷宣傳品行銷：製作成小冊子及健康新聞報，供顧客蒐集、索取。包裝提袋：厚牛皮紙材質可重複使用，經濟又環保，並鼓勵顧客提購物袋至店內購物可享免費試吃得優惠，間接達到廣告效益。 4.麵包配送車行銷：穿梭大街小巷是顯眼的活動廣告。 5.對外行銷活動：麵包試吃品嘗會：免費試吃外，現場推出折扣促銷活動，主動宣導健康概念及推廣企業文化理念。. 36.

(46) 演講宣傳活動：於企業公關活動網頁，接受校園演講預約。策劃健康資訊專欄：主動出擊與報紙合作，並經常接受廣播、報章、雜誌等媒體訪問。 6.品牌行銷： M 麵包坊成功塑造出專業、規格化、標準化的企業形象，其品牌風格營造與坊間麵包坊有著顯著的不同，為感謝德國老師傅的傳道授業，創辦人以其肖像卡通化成為產品的最佳代言人，並以這段淵源情節，道出店名的由來，也讓顧客增加了情境想像空間，強化對品牌的記憶。針對金字塔頂端的 20％客戶（持會員卡及貴賓卡者）提供免費健康新聞報及優惠點數及最快速的優惠活動、烘焙課程等完善的服務，刺激顧客感情，使其成為更有力的支持者。. 7.網路行銷：公司網站：2001 年成立至今，累積網站會員以超過五千人，累積點閱人數已突破百萬人次。近年並增加英文及日文網頁版，在德國建立網站為擴展海外市場做準備。訂閱電子報：可定期收到店內優惠活動及商品特賣消息。線上購物：結合虛擬通路，與特定部落格合作，擴增服務銷售範圍，方便各地區線上購物，宅配到府。網站團購的威力：今年初得獎的冠軍麵包一星期就賣出了五千多條，創造亮麗的業績！ 8.見證式的行銷手法，鼓勵消費者把他們食用麵包後的經驗與效益撰寫文章在部落格上刊載，若經公司採用會贈送優惠券或獎金。. 37.

(47) 售後服務與客戶關係：消費族群：以女性占 81.7％、三十歲以上占 61.9％、大專以上教育程度占 82.9％，職業以服務業及公教人員為主。銷售服務：須要提供大量健康資訊、產品製作流程、用料及熱量的分析說明，同時需訓練出專業的員工，提供正確資訊，滿足顧客所需。客戶關係：該公司主打會員制，主要分為「網路電子會員」及「貴賓卡」。網路電子會員：目前人數已有 5000 多人，大多因網路消費而加入的會員。會員福利：1.針對會員，每次消費滿一百元即可換得紅利一點，經年底統計紅利達到消費限訂標準，即贈送商品禮盒或折價券。 2.將獲得最快速的優惠活動、烘焙課程等消息傳遞。健康儲值會員卡及貴賓卡：95 年推出，會員人數曾達兩萬六千多人，儲值金額近上億萬元。96 年不再推出儲值卡改發行貴賓卡。電子禮券：因應消費大眾及公司機關行號要求，發行送禮使用。. 物流功能： 1.展店選點策略：經公司顧客分析調查發現，消費族群屬中上階層，購物習慣喜以車代步，故以車潮取代人潮，判斷流量大小，決定設點依據。 2.以一家母店可以提供二至三家子店之「區域性小型生產工廠」為主，兼具中央工廠製作配送及傳統地區性單套生產設備擴店不易的優點。 3.地區性配送範圍小；可降低物流運輸費用。產能調整機動性；可隨天候、市場需要機動調整，有效降低產品下架、庫存率、節省耗損，達到生產經濟效益及效率。. 38.

(48) 4.內的裝潢與設備規格化配置：如陳列麵包的不鏽鋼展示架、電子收銀機台、牆壁上的掛圖、及門口的招牌都一致化，店面設計及設備採購極易於操作，並對展店及店面轉移達到高效率功能。. 經營模式 1.企業整體經營模式採取上中下游垂直整合資源方式，從上游總公司大宗集體採購原料，進入中央調配場；到中游，小包裝原料粉送達母店，生產該區域所需麵包量，直接在母店的前場包裝，售出麵包，或再經由麵包車配送至下游子店銷售。連貫式生產銷售管道，完全不經外面通路加工。可有效節省物流費用。 2.分店經營模式主要分母店、子店兩種，母店稱為旗艦店（兼具生產與賣場），後場是麵包製作工廠，生產一至三家的子店麵包，前場有銷售空間，佔地空間較大，人員配置也較多。子店僅有門市販售服務，店坪數較小，人員亦較少。子母店距離不遠，維持「當日新鮮生產、銷售」，子母店間的麵包產量與銷售量可相互調度、支援，有效調度生產機能，降低耗損量。. 39.

(49) 原物料上中下游垂直整合、產銷合一. 原. 料. 採. 購. 國外進口國內集購. (區域性) 生產. 全台七區生產單位(台北、新竹、台中、彰化、嘉義、台南、高雄). 物流配送. 產品銷售. 自有通路(全台門市 30 家). 圖 4－1：M 公司經營模式圖. 40.

(50) 表 4－3：M 麵包坊價值鏈分析企業基礎建設：設點依據；以車潮取代人潮，判斷流量大小。母店：寬大店面（80～100 坪）子店：（25～30 坪以上）店面：有騎樓之店面。營運時間：週一～週六（11 小時）人力資源管理：成立學習性組織團隊，層層負責，團隊合作. 利. 年度計畫培訓人員，人資豐厚，擴點迅速。技術發展：人資團隊管理系統、POS 帳務、庫存管理系統採購：主要大宗原料（約占八成），在直營店規模達到 20 家左右，才能. 進貨運籌. 市場行銷. 售後服務. ‧全省原物 ‧嚴控麵包 ‧連貫式生. ‧特色與報. ‧提供健. 料配送採. 穩定的品. 業合作發布. 康資訊報；. 上游調配. 質，化繁為道：子店搭. 健康資訊。. ‧針對會員. 中游分裝. 簡。. 配母店，靈. 校園演講、. 可集點紅利. 製作，下游 ‧設計. 活調度銷售. 烘焙教室，. 贈送禮品券。. 銷售，垂直（SOP）標. 量。. 宣傳健康概. ‧區域宅配. 念及企業文. 服務. 整合資源. 製造營運. 出貨運籌產銷售管. 準作業流. 產銷合一。程。. 潤. 原物料自行進口，與供應商之間有議價空間，降低成本的能力。. 化理念。. 主. 要. 活. 動. C 公司支援活動一.企業基礎建設：大樓三角窗之半室內店面，充分利用騎樓腹地營業時間：週一～週日（多數店面為 24 小時）二.人力資源管理：公司團隊無論上至總公司的總經理、決策小組、研發小組、行銷企劃部、財務部、業務部、物流中心到糕餅師父、各分店店長及員工，均為充滿活力的年輕人。除正式師傅都遠赴日本深造進修外，在人事管理結構上不斷健全內部管理制度，提昇員工專業職能為自身要求，此外，公司另 41.

(51) 設有人力資源部，負責人事培訓與調度。年輕人帶年輕人，優點：快速傳承接替、充滿創意、機動性與爆發力，尤其是產品研發小組隨時快速有有效率的掌握國際訊息，進一步帶動著國內烘焙業的新潮流，創新製作流行產品缺點：年紀輕穩定性不夠，造成人事流動率較高。三.總公司集體採購，統一配料；成長期：與供應商之間議價空間不大，目前展店家數將近 18 家，議價能力強，原物料成本大幅降低。. 主要活動生產與銷售程序：原物料集體採購、產銷合一。 1.進貨運籌：總公司設有中央西點工廠，物流中心，負責統一採購原物料及西點製作，再由物流車分運至各門市。另於高雄市中心三家店面設置麵包製作廚房，由總公司配送原物料，由麵包廚房統籌生產當日新鮮麵包運送至各門市，台北地區亦同。 2.製造功能：中央採購、配料統一生產流程，產品規格、標準化，得獎金牌師傅以其專業負責食材挑選與產品研發。正式師傅都遠赴日本深造進修，因產品較多元化，三十多位師傅專業分工，各司其職發揮所長。糕點烘焙產品皆採用通過 SGS 台灣檢驗科技公司認證的純天然乳脂品，不含防腐劑，絕無添加任何人工色素、香料，或任何化學成份，一日鮮的堅持，新鮮不打折。. 42.

(52) 3.中央生產流程：. 售後服務. 銷貨管理. 門市販售作業. 販售. 包裝. 加花裝飾. 烘焙. 手工整型. 分割. 攪拌. 產品生產作業. 4.出貨運籌：西點部分：由中央工廠統一製作，經由物流車區域配送至下游各分店銷售。麵包部分：由市中心三家門市附設麵包廠製作，負責生產大高雄地區（台北亦同）的總需求量，再經由物流車配送至下游各分店銷售。 5.市場行銷與售後服務：品牌行銷：品質時代的來臨，該企業品牌以質感、簡約的包裝風格，合理的價格、強化個人生活風格的調性，順利攻占消費者心靈。如何「便宜又好」是競爭關鍵。平價咖啡、蛋糕複合店取代傳統糕餅店，散發誘人的吸引力，飲料加上蛋糕，總消費不一定「便宜」，但能提供舒適空間，還能滿足都市人的消費速度。目標鎖定要求舒適情境、又不想花大錢的年輕人。為了營造奢華感受，各門市均以明亮、歐風設計，大樓三角窗之半開放式店面，營造高雅的氣氛。同時，不斷拋出「出乎意料」的促銷活動，也是刺激買氣的秘訣，再透過網路拉近與顧客的距離，傳達最新訊息與接收消費者的意見與聲音，進行即時而有效的溝通與宣傳。企業創辦人也強調或許未來經營方針朝向高單價產品的頂級路線發展把品牌更精品化。. 43.