訓練品質、組織承諾與組織績效關聯性之研究

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(1)第一章. 緒論. 在人力資源發展實務中，除了以創新模式發展外，也可以運用複製經驗與學習，來獲得不同組織中人力資源的發展與價值。人力資源與企業的競爭力之間，關係重大（Lervik, Hennestad, Amdan, Lunnan & Nilsen, 2005）。組織中企業訓練活動愈多者，員工獲利力與生產力也愈高；亦即企業愈重視其智慧資本創造活動者，其企業價值愈高（歐進士、陳博舜、李貴富，2004）。人力資源管理中的選、訓、用、留等功能，其「訓練與發展」的品質與有效性，一向是難以掌握且難以衡量的項目，但近年來開始發展的國際標準組織 10015 系列（The International Organization for Standardization, ISO），到台灣訓練品質系統（Taiwan Training Quality System, TTQS）似乎欲為此提供了一個解決的方案。由勞委會職訓局，推動產業導入企業之 TTQS 專案，作為訓練品質系統評量及管理工具，也作為政府輔導措施的重要指標，希望藉以促進有效的國家人力資本投資、提升人力品質競爭力，落實職業訓練品質績效。TTQS 專案，目的是要能夠促使企業機構提升人力資本之品質，故 TTQS 之專案服務，對於未來企業競爭力之提升有莫大的助益。目前國內企業對 ISO 10015 概念的推行仍在初始階段，而行政院. 1.

(2) 勞工委員會職業訓練局現正積極進行在企業界推行 TTQS 專案，並以 ISO 10015 之架構，發展評量指標，來評估訓練單位之績效，並作為補助企業界辦理教育訓練經費之參考依據（企業訓練聯絡網，2007）。從國家與組織發展角度來看，要持續投資人力訓練，以提升未來發展之能力。然而在訓練投資上，要特別注重訓練品質與承受範圍，當重視訓練品質過程中，亦將付出較多財務資源。所以，要先規劃其優先順序之訓練資源範圍與其品質系統之掌控，方能產生訓練成果與價值（Herschbach, 1997）。在領導人欲發展組織變革過程中，適當地建立組織承諾和內部社會關係的環境，將有助於領導人改善組織文化和發展組織變革之階段性目標（Madsen, Miller, & Cameron, 2005）。. 第一節. 研究背景與動機. 企業強大的競爭優勢取決於比競爭對手更快的學習能力，能掌握愈多的人才，充份運用人力資源，並能善加管理及發揮合作的團隊效益，就愈能夠掌握致勝的關鍵，在國際化且多元的競爭環境中脫穎而出，成為各產業的佼佼者。企業內的智慧資本是競爭優勢的來源，而人力資本更是創造價值的源頭活水（Davenport, 1999）。企業經營者普遍了解投資人才的重要性，也理解到人才培訓可以提升營運績效。美國訓練發展學會（American Society for Training & Development, ASTD）於2000年蒐集約2500家公司投資於有關於訓練 2.

(3) 的類型、訓練方法及訓練工具，分析、記錄企業對員工的教育訓練支出之費用等資訊，發現當以每年度訓練經費支出的多寡排序，則排序前半段的企業在次年有36.9%的全體股東報酬；排序後半段的企業約僅有19.8%的全體股東報酬（Phillips, Pulliam, & Lizette, 2000）。但Bassi 與 Van Buren則認為，企業經營階層仍長期面臨兩項主要困擾：第一項缺乏一套評價訓練投資的標準系統及制度；第二項目前的會計財務報告架構並未視訓練是一項投資，而是一種隱性成本。況且，受到無形資產競爭優勢難以量化的影響，連帶模糊人力資本價值，以至於企業投資人才資本的行動，仍待發展並採取有效的管理工具（Bassi & Van Buren, 1999）。為了解決人力資本可能隨時間、空間變動而影響人才價值確保的問題，企業可以採取人力資本管理工具來加以檢測、調整、增加、降低未來的人力資本投資，藉以提高投資報酬。瑞士學者Sanar-Yiu, Ziegler, 與 Sanar（2005c）簡報指出，國際上採用的教育訓練品質系統包括：英國之人才資本投資驗證標準（Investors in People, IIP）、瑞士之ISO 10015，歐洲之European foundation for Quality Management 與 European Quality Award、澳大利亞之Benchmarking Projects等教育訓練品質管理系統，以解決人力資本從選擇投資、資源投入、到產出、及結果的作業流程的品質問題。. 3.

(4) Sanar-Yiu, Ronald, Wang, 與 Lee（2005a）認為，ISO 10015是針對教育訓練系統、功能或訓練課程所提供的一套品質保證標準。能深入檢測、調整實際的企業訓練流程，以確保組織生產力有較高的投資報酬，及改善組織營運績效。這項標準主要包括三個架構：對企業整合管理系統具有互補的功能、聚焦教導型與學習型組織的自治管理、引導相關利益人共同參與總體面與個體面的管理（Sanar-Yiu et al., 2005a）。另外，英國自1990年起推動IIP，對於提升人才培訓及改善企業績效，有顯著的貢獻與滿意度，廣泛受到產業界及國際上正面的肯定。基本上，IIP 架構在四個主要原則：一為首先強調領導人須有決心承諾投資人力資本開發，以連結達成企業目標；二為需有具體的培訓規劃，能促進員工、團隊與所需新技能來達成事業目標；三為由經理人與員工共同形塑共識，要求持續的訓練實務與企業追求的目標能保持一致；四為具體評量員工績效、創新組織智慧資本與未來發展（Investors in People, 2001）。前述所提到的ISO 10015與IIP二套人才培訓認證機制，其性質均屬「培訓績效」的品質保證標準。IIP的認證制度主要著重在企業對員工的承諾，特點為凝聚員工共識，對組織變革助益大，但驗證的主觀性強，故驗證人員的訓練與素質極為重要。還有組織氣候的良窳亦關係到員工對組織承諾的影響力，而員工. 4.

(5) 的組織承諾強度亦會影響組織氣候的正面發展（McMurray, Scott, & Pace, 2004）。主管的領導力的轉變，將對於組織承諾和員工工作滿足感帶來直接的影響力（Walumbwa, Orwa, Wang, & Lawler, 2005）。目前在國內，行政院勞工委員會職業訓練局與中華民國職業訓練研究發展中心，在全省各地正積極推行有關以ISO 10015基礎，推動 TTQS專案的說明及研討會，希望能喚起企業界對教育訓練品質系統的瞭解與重視。在台灣，雖然尚未有任何一家企業通過ISO 10015之認證，但本研究期能以探索性的研究，從ISO 10015、TTQS與訓練成效整體架構之來龍去脈與觀念，來評估企業現存之訓練品質程度，以提供國內政府及企業在提升教育訓練品質上之方針的參考。本研究鑑於訓練品質之趨勢與價值和政府大力推行，故選擇以訓練品質之觀點來探討其對組織承諾與組織績效關聯性之研究。. 第二節. 研究目的. 依據上述研究背景與動機，故本研究的主要目的：一、探討企業背景因素對訓練品質、組織承諾與組織績效之差異。二、分析企業訓練品質與組織承諾之關係。三、分析企業組織承諾與組織績效之關係。四、分析企業訓練品質與組織績效之關係。五、探討企業訓練品質與組織績效之組織承諾中介變項之關係。 5.

(6) 六、根據研究發現，對企業訓練品質、組織承諾與組織績效，提出具體建議事項，供產、官、學界參考價值。. 第三節. 研究範圍與限制. 一、研究範圍訓練品質、組織承諾與組織績效，所涵蓋層面頗為廣泛，而本研究希望能從訓練品質定位與價值著手，探討台灣產業訓練品質、組織承諾與組織績效之關係，除了釐清和蒐集文獻上釋義外，也嘗試透過業界主管與專家學者的深度訪談，來界定出訓練品質、組織承諾與組織績效的內涵與指標，以作為本研究之基礎。二、研究限制本研究基於人力、物力之考量，將有關限制說明如下：（一）本研究旨在探討訓練品質、組織承諾與組織績效三者彼此間關係，有關於訓練品質指標之選取，除參考學者研究及文獻為基礎外，無法將所有訓練品質指標納入考量。（二）本研究旨在探討訓練品質、組織承諾與組織績效三者彼此間關係，雖有許多文獻對於組織承諾與組織績效兩者彼此間之研究，但以訓練品質為自變項，則無此類關係。（三）本研究理論旨在探索訓練品質、組織承諾與組織績效三者彼. 6.

(7) 此間關係，但目前之實證研究仍舊不足，因此，理論推導的涵蓋面，應有所限制或不足之處。. 第四節. 名詞釋義. 一、訓練品質訓練品質概念係指訓練前、中、後過程中，以員工工作說明書和職能發展之訓練品質標準而定位其內容，尤其是訓練過程中之設計、執行、評估等面向，為訓練品質之精髓所在。本研究所採用的訓練品質操作型定義，其指標包括訓練滿意：員工對於公司所提訓練時段、方式、師資與課程之滿意程度。訓練過程：員工對於公司所提供訓練流程、規劃與組織或個人目標予以整合，其過程中利益關係人彼此交流分享，而訓練課程其學習成果有效移轉工作場所與應用。訓練成效：公司所提供之訓練評估會使用課後滿意度調查、考試、心得報告等方式，亦採取課後行動計畫來追蹤查核，並以受訓學員日後表現獎酬升遷相結合。並加總三個構面之平均值得分進行研究，代表訓練品質程度之高低。二、組織承諾組織承諾的概念係指個人對組織的承諾是來自於他的認知到離開組織所帶來的成本，因此選擇繼續留在組織中，員工心理上或情感上認同組織，以及員工會留在組織中是基於對組織的一份義務和責 7.

(8) 任，並且認同組織的價值觀。本研究所採用的組織承諾操作型定義，其指標包括價值承諾：員工對公司有很強的認同感，樂意為公司服務，積極參與公司未來願景。努力承諾：員工願盡所能克服與解決工作上的問題，主動蒐集與學習工作資訊與技能。留職承諾：員工認同公司所提供的工作環境，持續付出工作心力，長期服務與公司共同成長。組織承諾量表採用上述學者所編製的量表，以廠商一般員工，主觀評量該員工對廠商之組織承諾現況差異比較。並將加總三個構面之平均值得分進行研究，代表組織承諾程度之高低，並進行中介效果之分析。三、組織績效組織績效的概念係指企業在整體營運中的產出與投入比和各個目標達成的程度，以及滿足組織營運過程中，其中參與人員，為組織獲取及運用資源，追求組織目標之成果所達到的滿意程度。本研究所採用的組織承諾操作型定義，其財務績效指標主要是包含股東報酬率、營業成長率、每股盈餘；營運績效指標包含客戶滿意度、市場佔有率、產品的品質做為衡量標準；人力資源績效指標以員工生產力、員工工作滿意度、員工創新能力、員工士氣等作為人力資源績效的衡量標準。本研究組織績效量表，以廠商高階經營者，包括財務會計部門主管以及人力資源主管，主觀的評量該廠商今年與去年 8.

(9) 組織績效差異之比較，並界定績效差異程度以百分比區間為原則，以個別組織績效之平均分數加總為組織績效之得分，代表組織績效程度的高低。. 9.

(10) 10.

(11) 第二章. 文獻探討. 基於研究目的，本章針對ISO 10015、TTQS訓練品質系統、訓練品質、組織承諾、組織績效、訓練品質與組織承諾之影響、訓練品質與組織績效之影響、訓練評估與組織績效之關聯、組織承諾與組織績效之關係等，進行文獻探討，以作為本研究之理論基礎。. 第一節. ISO 10015. 高階管理者，若能有效地將人力資源專業與品質政策加以整合，發揮組織內人力資源管理與發展之價值，積極在內部跨部門整合與協作顧問服務角色，採取配套品質行動計畫，將有助於組織全面品質管理之提升（Palo & Padhi, 2005）。本節主要對ISO 品質系統之相關研究做一論述，首先由ISO品質系列之發展歷程及管理原則談起，接下來針對廣為國際上所用之ISO 9000標準系列的實施成效做一討論，最後，將ISO 10015教育訓練品質系統做一介紹。 Freeman 與 Evangeliou指出以科技工具來輔助訓練的品質流程，將有助於訓練成果之呈現，進而有效的管理訓練品質與產出（Freeman & Evangeliou, 1996）。Choo 與 Bowley認為訓練課程有效性在於訓練品質之評估、課程計和學習經驗等，另外員工滿意度與工作環境、公司價值與工作職責有關（Choo & Bowley, 2007）。從系統學角度來看訓練的輸入（input）、過程（process）與輸出（output） 11.

(12) 間之因果關係，會影響訓練產出的結果和品質。李昆林（2003）提到 ISO 品質系統的建立，可以形成一個持續運轉的品質管制循環（PDCA），且能提供充分的書面資料及資訊回報系統，所以，管理者便可迅速且正確地評估（trade-off）決策來應付許多突發狀況，以處置最有利的決策，並確保預定目標之達成，整體績效自然會提升。組織之所以需要ISO 10015的原因，在於組織需要去確保能滿足培訓及教育系統投資報酬率（Return on Investment, ROI）的培訓品質管理系統；組織需要一個保證投資，能促使每個人和組織策略及直接支援組織績效一致的系統，故訓練品質系統之ISO 10015應運而生。一、ISO品質系列之管理原則 ISO是專門從事制定國際標準之機構，也是目前世界最大的國際標準組織。國際標準組織是由世界各國國家標準機關所組成的聯盟，正式成立於1964年，是一個非官方性質之聯合國外圍組織，總部設立於瑞士日內瓦，至2005年3月為止，會員國包括全球各個地區已開發及開發中國家，數量已達149個（吳俊儀，2005）。ISO所發展的標準是市場導向，屬自願性質，其驗證是因各國的工業、科技、或企業有特殊的需求，經各國的政府代表、檢驗機構、學術界、消費者團體或其他有關利益團體等研商達成共識，ISO並沒有權力要求各國採行，但ISO公信力仍為全球產官學界之遵循標準所在（吳俊儀，2005）。 12.

(13) 根據高啟甫（1995）的解釋，ISO國際品質保證系統的產生，主要是著眼於透過建立一套世界共通的品質保證系統，以使產品及服務品質能得到保障，減少不必要的消費糾紛與摩擦。陳善德（1998）指出，所有應用於組織的品質保證模式，均建立在一個共同的邏輯概念上，也就是以「持續改善」的技術與方法，提升組織的績效，以達到「客戶滿意」的最終目標。林李旺（2001）認為，ISO品質標準著重於要求在組織上建立一個完整的「品質管理體系」，而透過該品管體系的運作，使該組織所制訂的品質政策與目標，藉由品質計畫、品質管制、品質保證、與品質改進得以達成；並應於其中明確表達實施品質管理所需的組織結構、職責、程序、過程與資源等，以便於該組織的自我檢驗機制及外界對其進行評鑑。連世銘（2001）更提出，ISO 的可貴之處即在於，管理體系除了靠本身的管理控制之外，更可借助外界的評鑑來發現並改善自己的缺點。作為品質管理的制度面基礎，ISO更著重管理系統的自我檢視功能，在ISO系統中，建立問題回饋的機制，以幫助系統發現問題解決問題，達到持續改進的目標。 PDCA迴圈的概念最早是由美國品質管制專家Deming提出來的，所以，又稱為戴明循環（Deming Cycle）。 PDCA四個英文字母及其在PDCA迴圈中所代表的含義如下：一為P （plan）計畫，確定方針和目標，確定活動計畫；二為D（do）執行，. 13.

(14) 實地去做，實現計畫中的內容；三為C（check）檢查，總結執行計畫的結果，注意效果，找出問題；四為A（action）行動，對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定並適當推廣、標準化；失敗的教訓加以總結，以免重現，未解決的問題放到下一個PDCA迴圈（Anjard, 1995）。根據李金茂（2002）所述，ISO 9001 : 2000是以流程方法作為管理組織的基礎，所謂流程方法，即是以系統化的鑑別與管理各作業間的相互關係，以流程方法連結ISO 9001: 2000的標準可導向客戶焦點（customer focus）與持續改善（continuous improvement）之主題。（一）客戶焦點：顧客是企業生存的依據，唯有獲得顧客的滿意，企業才能永續經營，因此，客戶在界定輸入的條件要求上扮演重要角色。企業必須以客戶導向來思考與界定輸入的條件。條文中多處展現鼓勵組織考量客戶需求的管理原則。（二）持續改善：現今企業處於一個「比較優勢」的時代，以往所謂的「絕對優勢」企業態勢已不復存在，企業要生存就必須持續不斷地改善。因此，企業必須要有競爭標竿，以企業本身的成功，以顧客未來的期望需求作為挑戰，持續改善品質以維持企業本身的「比較優勢」。在Berka的研究中，認為ISO 9001的驗證利益，主要來自擴大市場. 14.

(15) 機會，而非針對品質改善。即使擴大市場佔有率，並不代表顧客滿意提升，是故，組織在推行ISO 9001時，也要正視顧客服務管理滿意之機制（Berka, 1994）。 Letica 與 Carmen在針對ISO 9001品質管理系統效益的研究中，明確指出組織效益的產生，只有在ISO 9001品質管理系統的驗證與組織內部持續且有效的改善互相連結時（Letica & Carmen, 2002）。二、 ISO 10015教育訓練品質系統 Saner-Yiu 與 Sanar（2005）指出訓練品質系統可有效的產出訓練成果，對於組織績效和投資報酬率之評量有明顯的效果。廖仁傑（2004）指出，ISO 9000系列標準之管理原則，一向強調人力資源管理以及合適訓練之重要性，而企業亦體會到唯有如此方可得到客戶之尊重與競爭力的提升。有鑑於此，各界人士莫不希望能有一套「可以協助企業（政府機構）改善其教育訓練成效之品質系統」，而ISO 10015 : 1999的出現則為大家帶來了新希望。這個新的ISO品質標準提供了企業辦好教育訓練的品質準則（guidelines for training），它運用PDCA 系統化設計確保企業教育訓練成效之步驟。以下首先介紹ISO 10015 與ISO 9000之間的關聯，接下來介紹ISO 10015之起源及其系統架構。（一）ISO 10015 : 1999與ISO 9000 : 2000之間的關聯人力資源發展的主要目標即為增進組織績效，而組織績效也 15.

(16) 被認為與人力的才能有相當的關聯（Boyatzis, 1996）。也就是說，當員工具有愈多的能力時，組織便能得到愈高的績效（Jacobs, 2001）。根據 Noe 所述，訓練是為公司幫助員工獲取與工作相關之職能的計畫。因此，訓練主要是為了幫助員工發展職能，然後將之貢獻於組織的績效上（Noe, 2002）。為了瞭解訓練的重要性，過去曾有一些研究是針對影響組織績效的因素做瞭解。 Blunch 與 Castro則綜合了上述研究並提出訓練活動的決策因子，包括員工的教育程度、組織規模、產業差異、員工團隊、全面品質管理（Blunch & Castro, 2005）。實施ISO 9001是實務上品質管理的重要手段，特別是在亞洲。ISO 9001包括了人力資源管理的章節以及為員工設計的合適訓練（ISO 9000 : 2000 section 6.2）。該準則要求組織能訓練新員工，並要求員工的工作都能夠影響產品或服務的品質。過去曾有一些研究是著重在ISO 9000認證對於訓練之影響（Huang & Jacobs, 2004; Blunch & Castro, 2005）。因此，在績效改善與ISO 認證的因果關係可描述如下：接受ISO 9000認證可以加強在組織中的訓練活動，接著其訓練課程便能更有效地增加組織員工的職能，並進而增加組織績效。而ISO 10015則扮演著使訓練課程更有效的角色，並確保訓練課程的品質。. 16.

(17) （二）ISO 10015品質驗證系統為了適應客戶需求不斷的改變與市場環境的變化，企業亦須在人力資源上不斷的投資與升級。然而，雖然大多數的管理階層都意識到吸引技術密集度高、具有創意的勞工是很重要的，卻少有管理者能真正接受「投資員工」這樣的實際做法，尤其在企業的利潤不斷減少、市場環境變得更艱難、競爭更激烈的狀況之下。這種在信奉並視人力資源是企業最大資產，其價值觀與實際行動之間的歧異是源自於不同的觀點。美國訓練發展中心從1997年起開始蒐集企業在培訓投資上的資料。所蒐集的資料超過了2500家，研究結果是明確的。在 1996、1997與1998年間，對人力進行大量投資的企業在隔年都有較高的股利，歐洲國家也出現相同結論（Sanar-Yiu et al., 2005c）。這些創新性的發現，證實了對人力進行投資可以使企業績效提升。也證實了人力投資確實影響企業盈虧。就像所有的投資收益一樣，人力投資並不是在沒有靈活策略與適當管理之下就直接使公司績效提升。所以，訓練管理也需要願景、策略、專業與管理工具，方能發揮效益。近年來發展的ISO 10015或許能為訓練管理提供一個有效的管理方針。ISO 10015的條文精神中，強調教育訓練要依據學理與企業的學習準則。因此，當績效. 17.

(18) 缺口與原因找出時，接下來就是要彌補缺口，提供適當的教育訓練流程。一個組織要不斷地提升，除了需要改善工作人員的業績外，更需因應來自市場、技術、創新、顧客及其他利益相關者之要求的變化。而使組織需進行因應該等需求時，應該實施彈性應變能力的分析與強化。廖仁傑（2004）指出，ISO 10015 之設計起源乃在於深信教育訓練是持續改善企業績效之有效工具。前述提及組織因績效產生落差，而必須對組織內人員實施訓練，以強化或增補其工作知識及技能，進而促使組織臻於完善之境。但訓練為一完整的概念。無論訓練規模大小，均涵蓋在監督、控管機制下的四個開放性輸入輸出流程內：一為分析與確認訓練需求；二為設計與規劃訓練；三為提供訓練；四為評估訓練結果。 ISO 10015 的訓練迴圈主要在經過界定培訓需求之後，將此培訓需求當做輸出項，進行培訓的設計與規劃，之後再由設計好的培訓規劃實際執行進行培訓的提供，最後，對培訓結果進行後續評估作業，以作為下一次培訓需求分析之參考。在所有的輸出及輸入過程之中，皆強調文件化管理，並輔以監控措施，以期能達到整體訓練流程的標準化，並進而維繫教育訓練的品質，依圖 2-1 所示之說明。. 18.

(19) 1.分析確認需求. 監控. 4.評估訓練結果. 2.設計規劃訓練. 3.提供訓練. 圖 2-1 培訓流程圖資料來源：Saner-Yiu & Saner ( 2005 : 6 ). 1.分析與確認訓練需求訓練需求的分析與界定，必須涵蓋在組織本身的經營策略與營運目標下，界定出不同職位之個人工作能力的需求條件，同時配合適當的訓練流程設計，以完成個人在職能力要求清單－說明該職位要求的職能，及評定的標準，故可進一步分析組織人員的職能差距，其差距需藉由訓練加以解決。 2.設計與規劃訓練訓練需求分析為訓練的設計與規劃提供了「輸入」的內容。如欲彌補組織人員的職能差距，需根據不同的職能差距，選擇比較適合的訓練方式，因此，必須分析不同訓練方式的優劣勢、所需資源及支援、地點及時間，此外訓練師或講師的教學品質及能力與教學方式等都必須納入規劃內，並. 19.

(20) 實施管控監測。 3.提供訓練組織完成了訓練的設計與規劃後，展開搜尋所有潛在的內部或外部訓練服務或產品的供給機構，選擇適合其需求的訓練模式，而為了確保其供給無虞、適切，則須以協議或正式合約的方式以確保履約，以對應訓練產品或服務品質。 4.評估訓練結果實施訓練結果評估的目的在於確保組織績效提升目標及訓練的成效。訓練結果的評估除了短期針對接受訓練者評估其對訓練方法、師資、設施設備、所獲得的知識與技能等的回饋評估外，更需執行長期評估，因接受訓練者的訓練成效，展現在績效的表現及生產力的提高，需透過長期的觀察，方能得以驗證。在上述ISO 10015的文獻與資料匯集，其價值在於提供一個人力資源發展訓練指導方針，目的是作為人力資源專家以策略的角度和組織或個人績效發展整合，以提升人力資源在組織發展之價值。. 第二節. TTQS 訓練品質系統. 教育訓練的價值，從國內到國外人員都可產生功效，在派外人員訓練策略上，強調人才發展長期規劃，進而組織發展過程中，以人才 20.

(21) 平台來支持組織發展之趨勢（Shen & Darby, 2006）。勞委會職訓局參考運用瑞士 ISO 10015 訓練品質管理標準及英國 IIP 的架構及精神，開發適用於國內企業培訓流程及人力培訓機構的管理工具－ TTQS 訓練品質計分卡，作為國內訓練品質之評鑑系統，藉此提升訓練品質並與國際訓練品質系統接軌。職訓局所推動的訓練品質計分卡已經修改成適合台灣企業的文化，且已有將會有兩個認證的版本，一個是針對企業的訓練部門，另一個是針對提供訓練服務的機構。此計分卡的記分要素為 PDDRO，即計畫（plan）、設計（design）、執行（do）、查檢（review）和成果（outcome），每個要素之下又有多個計分要點，來評鑑組織訓練品質之成效。一、TTQS 訓練品質系統定義與內涵以職訓局推動 TTQS 訓練品質系統，其定位在於完整的訓練制度必需包含五大步驟。茲將各要素的意義分述如下：（一）計畫（plan）在 TTQS 計畫階段，包括(1)計畫，(2)明確性，(3)連接性， (4)系統性，(5)能力等環節，主要關注在訓練規劃與企業營運發展目標之關連性，以及訓練體系之操作能力。（二）設計（design）在 TTQS 設計階段，包括(1)訓練方案的系統設計，(2)利益 21.

(22) 關係人的過程參與，(3)訓練需求的導向，(4)培訓產品與服務購買程序的規格化等面向，著重在訓練方案之系統化設計（含利益關係人之參與、需求之結合度、遴選課程標準、採購標準程序）。（三）執行（do）在 TTQS 執行階段，包括(1)訓練內涵按設計執行的落實程度，(2)訓練紀錄與管理之系統化（資訊化）程度等內涵，強調訓練執行之落實度、訓練紀錄與管理之系統化程度。（四）查核（review）在 TTQS 查核階段，包括(1)定期性執行評估與綜合分析，(2) 全程監控與異常處理等要項，著重訓練的定期性執行分析、全程監控與異常處理。（五）成果（outcome）在 TTQS 成果階段，包括(1)訓練成果評估的等級（多元性）和完整性，(2)訓練系統的一般性功能（多元回饋，以利訓練之持續改善），著重訓練成果評估之等級與完整性和訓練之持續改善。二、TTQS訓練品質系統計分卡 TTQS訓練品質系統計分卡是按此系統在每階段展開，具體的列出檢核指標項目及書文化文件列舉適當項目說明兩項重點。如表2-1 「計畫」乃關注訓練規劃與企業營運發展目標之關連性以及訓練體系 22.

(23) 之操作能力，它涵蓋培訓的明確性、系統性、連接性及能力等四大項目。明確性包括組織願景/使命/策略的揭露、目標與需求的訂定、明確的訓練政策與核心訓練類別或領域；系統性包括訓練品質管理制度與文書手冊、訓練流程相關的職能分析之應用；連接性著重訓練規劃與經營目標達成的連接性；能力著眼訓練單位的行政管理與訓練相關職能的配合狀況。「設計」著重訓練方案之系統化設計，聚焦在利益關係人的過程參與，訓練與目標需求的結合，訓練方案的系統設計，及培訓產品與服務購買程序的規格化等項目。「執行」著重訓練執行之落實度、訓練紀錄與管理之系統化程度，包含有訓練內涵按設計執行的落實程度與訓練紀錄與管理之系統化（資訊化）程度兩大項目。前者包括學員的遴選、師資的遴選、教材的選擇、教學方法的選擇、學習成果移轉的工作環境（返回工作崗位），後者包括訓練資料的分類與建檔、管理資訊系統化的程度。「查核」著重訓練的定期性執行分析、全程監控與異常處理，包含評估報告與定期性綜合分析，執行過程之監控，以及異常矯正處理等項目。「成果」著重訓練成果評估之等級與完整性、及訓練之持續改善，針對訓練成果評估的多元性和完整性（按反應、學習、行為及成果等四個層次評估），受訓員工的工作成就，訓練的組織擴散效果、及特殊訓練績效等項目來評估。. 23.

(24) 表 2-1 TTQS 計分卡步驟. 計畫(plan). 設計(design). 執行(do). 查核(Review). 內容 1.明確性 1a 組織願景/使命/策略的揭露 1b 目標與需求的訂定 1c 明確的訓練政策 1d 明確的核心訓練類別或領域 2.系統性 2a 有訓練品質管理制度與書文手冊 2b 與訓練流程相關的職能分析之應用 3.連接性訓練規劃與經營目標的連結 4.能力 4a 訓練單位的行政管理 4b 與訓練相關職能 5.訓練產品或服務的甄選標準 6.利益關係人的過程參與 7.訓練與目標需求的結合 8.訓練方案的系統設計 9.培訓產品與服務購買程序的規格化 10.訓練內涵按計畫執行的程度 10a 學員的遴選符合規劃 10b 教材的選擇符合規劃 10c 師資的遴選符合規劃 10d 教學方法的選擇符合規劃 10e 學習成果移轉的工作環境 11.記錄與資訊系統 11a 訓練資料的分類與建檔 11b 管理資訊系統化的程度 12.評估報告和定期的綜合分析 13.監控與處理 13a 執行過程的監控 13b 異常矯正處理 14.訓練成果評估的多元性和完整性 14a 反應評估 14b 學習評估 14c 行為評估 14d 成果評估 15.訓練系統的一般性功能 15a 內部員工反應 24.

(25) 另有研究提出對於訓練有效性，要考量到訓練後受訓人員的態度、學習認知、學員本身的經驗累積、學習準則與訓練後的干擾，但若有效處理學員反應回饋和學習動機的機制，將有助於提升訓練的有效性（Alvarez, Salas, & Garofano, 2004）。教育訓練成效評估之理論相當多，其中最為廣為引用者，為威斯康辛大學Kirkpatrick教授的訓練成效評估理論（Kirkpatrick, 1959）。由於ISO 10015與TTQS建構的觀念當中，是以Kirkpatrick的訓練成效評估理論；加上目前我國勞委會職訓局所採用推廣到國內各產業的訓練評估模式及方法，也是引用 Kirkpatrick的訓練評估模式。故本研究在教育訓練評估理論當中，選擇以Kirkpatrick的訓練成效評估理論為主要討論標的。三、訓練評估訓練評估的做法以Kirkpatrick（1959）提出四層次的評估模式，至今最廣被引用；四層次模式包含：第一層次為反應層次（reaction level），並由受訓者定義為對於訓練課程的「愛好」及「感受」。第二層次為學習層次（learning level），定義為「原理、事實、及受訓者理解和吸收到的技巧」。第三層次為行為層次（behavior level），定義為「使用在工作上的工作方式及技巧」。第四層次為結果層次（result level），簡單地說，如結局、目標、或所要求的結果及成本的減少，人員替換率及曠工數的減少，抱怨的減少，增加產值的品質 25.

(26) 與數量或增進士氣。這四個層次是以連續的方式來評估成效，每一個層次皆有其重要性，當評估從一個層次移至下一個層次時，評估的過程就愈顯費時與困難，但同時也愈增加評估的價值（Kirkpatrick, 1959）。（一）反應層次（reaction level）反應層次主要在於衡量學員對於訓練課程的喜愛及滿意程度，包含對課程內容、講師教學方式、口語表達技巧、授課教材、空間設備等感覺。通常於訓練課程結束後，以問卷的方式進行評估。而測量學員對課程的反應之重要性如下： 1.學員的回饋可以做為訓練成效評估的指標之一，並且學員提供的評述與建議可作為訓練改善的主要依據。 2.經由反應評估，可讓學員了解訓練人員所舉辦的訓練是為了幫助他們將工作做得更好，因此，需要他們的回饋來瞭解訓練辦得如何。 3.課後評估問卷所提供的資訊，可以提供主管及其他關心此訓練的人員，以及為訓練投資的回饋。 4.課後評估問卷所得到的資訊，可作為未來訓練方案績效指標。反應層次的衡量不僅重要而且容易執行，所以，大部份的訓練課程都會使用反應問卷得知學員的反應為何。當學員對訓練課. 26.

(27) 程的反應佳時，雖不表示一定會有學習產生，但卻可以激勵學習的發生；相反地，當學員對於訓練課程反應不佳時，則是難以對學習產生激勵效果。（二）學習層次（learning level）學習層次主要在於衡量學員透過訓練學得新知識與技能的程度，亦即學員是否有學習到受訓以前所不知道的內容，且其瞭解與吸收的程度為何。此層次可藉由紙筆測驗、面談、觀察或實作測試等方式來衡量。學習的發生與否，主要由以下三點做決定： 1.學員學到了什麼知識？ 2.學員發展或改善了什麼技術？ 3.學員態度上有何轉變？評估學習層次是很重要的，因為若非達成某些學習目標，則不可能期望行為會發生改變。此外如果跳過學習層次直接衡量行為層次的話，當學員的行為未有明顯改變時，則難斷言究竟是學員未學習到課程內容，抑或是其他因素使學員學習到的知識與技能無法在工作上展現。（三）行為層次（behavior level）行為層次主要在於衡量學員將訓練所學習到的知識與技能. 27.

(28) 應用在工作上的程度，亦即評估受訓者的行為、能力、效率等是否有所改變，訓練是否得到轉移，因而使工作績效提高；此層次一般可藉由行為導向之績效評估量表或觀察法於學員回到工作崗位衡量之。而衡量工作行為需把握以下原則：系統而客觀的評量學員培訓前後的工作表現，由於學員本人、其主管、部屬、同事與其他相關人員探知學員的工作表現，並於大約三個月後進行評量，使學員有充分的時間和機會將訓練所學應用於工作中，並可配合控制組的運用以減少評量的誤差。再者，受訓者的行為必須在下列四種條件下才會發生改變： 1.學員有意願想改變。 2.學員必須知道要做些什麼及如何做。 3.學員必須在正確的工作氣氛中工作。 4.學員行為的改變必須被激勵。行為層次的評估並不像反應層次及學習層次的評估一樣，能夠在實施訓練時立即衡量。因此，在評估此層次時須先決定何時作評估，多久評估一次，以及如何評估。所以，行為層次的評估確實較反應和學習層次的評估更為費時與困難。. 28.

(29) （四）結果層次（result level）結果層次主要在於衡量學員行為上的改變對組織帶來之利益的多寡，亦即學員參與訓練對組織經營有何正面的貢獻。例如產量的增加、銷售量的增加、品質的改善、成本的降低、利潤的增加、投資報酬率的增加等；另外，對於一些較難以用貨幣衡量成果的訓練課程，可用士氣提升或是其他非財務性的指標加以衡量。此層次是最不容易評估的一個層次，一般以成本效益分析、生產力指標、主管訪談、專家評量等方式，於訓練結束學員回到工作上一段時間後進行評估。訓練的目的在於看到結果的產出，但是訓練對結果的影響程度有時是難以掌握的。雖然如此，訓練人員在設計訓練時，仍應從明瞭組織所欲達成的結果著手，再決定何種行為可以達到這些結果，進而分析要有這些行為所需具備的態度、知識與技巧為何。最後，再視現況將訓練的目標設定在結果、行為或是學習的層次。然而，此層次評估之進行及鑑定較為不易，宜謹慎進行。四、訓練制度與訓練認知對職能的影響另一方面，從訓練制度與訓練認知對職能提升的影響，也有不少文獻探討，以職能發展角度來思考訓練的發展與價值，甚至對於組織績效影響力。 29.

(30) （一）職能提升的定義與測量 Kirkpatrick 在1959年發表四個層次的訓練成效評估指標，建議訓練評鑑應由反應（reaction）、學習（learning）、行為（behavior）、成果（result）等四個層次查核訓練績效。其中，學習的層次意指受訓者透過訓練了解並吸收到一些原則、知識與技術的程度，衡量學習效果是希望了解受訓者學會那些知識，發展或改善那些技術。衡量學習效果之所以重要，是因為除非達成學習目標，否則將無法發生行為的改變（Kirkpatrick , 1959）。（二）訓練制度對職能提升的影響對訓練時間的滿意程度越高，則人際與心理了解能力之增進程度及應用成效越佳。對訓練課程編排與內容滿意程度越高，則一般管理能力之增進程度及應用成效越佳。外部專業師資的指導，對於能力增進有幫助。訓練經費如由參訓者自付，則訓練的滿意度會降低，但對能力增進並無影響。員工參加訓練能否擁有選擇權將會影響員工的學習動機與學習成效，而有權利選擇訓練項目但卻被拒絕的員工其學習的動機、訓練後的成效是最低的。 Cohen發現當員工知覺到他們可以志願的去參加訓練，他們會比被命令需要去參加訓練的人有較高動機去接受訓練課程，如此會引導他們有較佳的訓練成效。因為命令也許可以讓員工去參加訓. 30.

(31) 練，但是卻會降低他們去學習的動機，造成的結果是，員工學到的東西便少，而且會較不願意將他們在訓練上所學到的技能應用於工作上（Cohen, 1990）。因此，組織應該對員工強調的是訓練內隱的好處，而且公開揭示過去訓練成功的例子來增加對於訓練計劃具有良好聲譽的知覺。成人學習模式的擁護者主張受訓者應被視為是具有決定是否參與訓練活動能力的人。（三）影響職能提升之其它因素在美國（National Longitudinal Surveys of Youth, NLSY）探討在職訓練對於員工所得型態之影響。將訓練分為三種類型：一為公司內部的訓練（on-job training）；二為其他機構的訓練；（off-job training）; 三為學徒訓練（apprenticeship）。另外發現年資較長的員工，接受公司訓練的機率較高，較可能於未來接受公司訓練。工作環境對於訓練成效亦有顯著的影響，受訓者對工作環境的知覺，會影響受訓者的學習動機，學習的效果及訓練的移轉。工作環境包含兩項因素：其一為社會支持，為受訓者認知到工作群體對他使用新知識、技能的支持情形，其二為工作限制，包含設備及財務資源的充足與否。Bontis 與 Serenko認為促進員工能力的提升，從訓練發展及工作滿意之層面，藉此可提升組織人力資本管理之實際操作之價值（Bontis & Serenko, 2007）。. 31.

(32) 在上述TTQS訓練品質系統的文獻與資料匯集，其價值在於提供一個產業發展人力資源訓練品質管控系統，包含訓練需求、計畫、設計、執行、查核、成果等有系統化方式引導，使人力資源在組織策略與發展格局中，以策略的角度和組織或個人績效發展整合，以提升人力資源在組織發展之價值與競爭力，促使組織長期績效得以延續。. 第三節. 訓練品質. 教育訓練主要目的是讓員工透過教育訓練的方法，進一步的學習以增加員工的技能，以符合組織的需求。有效的教育訓練方案，在實施的過程中，除了需要滿足員工工作上的需求外、另具備完善的計畫，並評估教育訓練實施的成效，將實施成果作為日後改善的目標。 Seyfried, Kohlmeyer, 與 Futh-Riedesser（1999）建議訓練品質之定位，應取決於下列三個面向：面向一是，訓練結構（包括區域性條件、地點、時機、動機等）。面向二是，訓練過程（所有關於訓練活動之直接影響因素與觀點）。面向三是，訓練產出與成效（訓練最終之產品與期望結果）。另外，從需求評估、規劃執行、成效檢核角度分析。（一）訓練需求的評估從組織中學習與發展過程中，文化的衝擊影響力造成明顯的差異，另外從訓練需求分析中，要思考到組織變革管理的過程；即使在一個龐大且複雜的組織中取得平衡，要專注於標準化與顧 32.

(33) 客化之需求分析過程，方能展開至組織架構面、文化面及預應佈局上（Reed & Vakola, 2006）。組織在進行訓練之前的首要任務便是確認訓練是否為必要，以利辦理訓練的成功。進行訓練需求構面的分析時可運用 McGehee 與 Thayer（1961）所主張的三重分析法（three-fold approach）進行需求評估，其構面包括組織分析（organization analysis）、工作分析（job analysis）、人員分析（person analysis）。因每一個不同管理階層本身兼負不同的組織發展目標，將產生不同的訓練需求，故應要求不同職級的管理者共同參與，評估不同任務所需的完成訓練。需求評估階段應決定需要學習的內容、受訓對象、訓練的類型、訓練的頻率、訓練的時間、訓練外包或內訓方式訓練費用。因此組織應多投注心力於組織層面的需求分析，因為當訓練是非常被需要的時候，辦理該訓練將可以產生最大的效益（Tesluk, Vance, & Mathieu, 1999）。（二）訓練之規劃與執行 Leonard and McAdam 指出就以訓練規劃與執行階段，屬於操作層面，但仍要以經營策略為導向，組織發展出戰術作法，方能採取戰技之操作，來執行訓練任務，以達成策略目標為宗旨（Leonard & McAdam, 2002）。訓練設計過程中，講師所扮演角色，亦會影響學員訓練的品質與成效（Caudron, 2001）。善用訓. 33.

(34) 練教材與教學工具，則有助於學員學習成果，並在進行訓練過程中，適時應用學員的反應與其需求做結合，增強其學習意願、記憶與日後應用產出，發揮訓練需求預期成效與價值（McCahon, Rys, & Ward, 1996）。在講師部分應具備下列特質：對於培訓企業與成員有所了解；能預先準備主動積極態度；持續追蹤訓練成效；持續精進教學技巧；激發學員學習動能等。當訓練需求確定之後，組織必需發展出訓練方案，方案內容需考慮到舉辦的時間點、地點、梯次、參與人員、參與方式、補助金額、講師來源、講師訓練、教學計劃研擬、教學方法技術的選擇設計等，並實際執行此方案。當受訓者不認為訓練可以影響個人的工作表現或職涯發展的話，受訓者會有產生低的訓導動機，因此針對受訓者作訓練方案的行銷是非常重要的。由外部的訓練機構來辦理訓練可增加員工對工作效用的知覺。因為外部機構給與受訓練者較為專業的認知，可以提高員工的學習動機。訓練過程雖然從個人做起，適時提供訓練教材，亦會影響組織團隊學習。故有系統採取訓練資源整合，則會創造更廣泛組織學習與成長（Mathews, Ueno, Periera, Silva, Kekale, & Repka, 2001）。. 34.

(35) （三）訓練成效的檢核 Leonard 與 McAdam 談到訓練與經驗整合後，對於個人工作上與組織發展上，皆有正面助益。並長期持續在組織中發酵，對於組織學習亦產生良性發展。而組織中人力資源角色，則可朝向學習發展評鑑者，來思考員工參與訓練學習過程中，除了積極輔助學員外，則亦提供學習成果評鑑之平台，讓學員知道如何學以致用，發揮訓練成效（Leonard & McAdam, 2003）。訓練成效的檢核是指蒐集各項成果以判定訓練成效的過程，亦即針對某訓練計劃有系統地蒐集資料，來評斷、修正或改善該計劃（Goldstein, 1986）。簡建忠（1994）認為訓練成效檢核的目的在於判定訓練計劃目標達成與否，判定訓練計劃的本益比，判定訓練計劃的程序與優缺點，判定訓練參與者的受益情形以及做為將來的決策參考。訓練檢核具有許多構面與方法，因多數企業僅從事訓練滿意度的檢核或知識技能的檢核，較少從事態度與行為改變的檢核，故在訓練檢核方面將簡化為是否有進行檢核，而不探討不同的檢核方法或檢核構面所產生的影響。訓練品質之良窳關係到個人與組織發展興衰，以及人才發展的成功關鍵所在，接下來就從訓練品質特性、訓練過程與評估模式、學習過程移轉策略、支持學習績效評估、訓練計分卡與訓練對人力資源績. 35.

(36) 效影響性、訓練成效評估的功能等單元與訓練方案成功要素，探討訓練品質之精髓與應用。一、訓練品質特性依表 2-2 之本研究整理，訓練品質特性涵義，強調其穩定性、可變性，以價值取向和目標導向等構面切入。表 2-2 訓練品質特性作者 Baker（1997）. 訓練品質特性內涵．特殊、傑出的。. ．有價值、責信的、有效的。. ．一致穩定性。. ．可轉變性的、認知改變。. ．對於目標適用性。．培訓人員資格與條件。. ．參與者課程上的評估。. Seyfried, Kohlmeyer & ．課堂上的教學設施。．對於學員提供有效用的課 Fath-Riedesser（1999）程，有助於其動機與學員．工作上所應具備能力、資觀點。格、技能、知識等相關性。. Van den Berghe（1996）提出職業訓練品質影響到未來層面包括：層面一為，參與職訓之平均年齡層呈現上升趨勢；層面二為，職訓對象社會商業和聯盟角色之重要性有增加趨勢；層面三為，職訓的目標定位重於培訓課程的細節；層面四為，職訓發展更具有彈性機制與反應市場上的需求；層面五為，過去的學徒制系統未來將更為重視以展現其價值。Blom 與 Meyers（2003）提出訓練品質指標，其焦點應考量因素包括：因素一為，對於學員的期望需求能達到訓練品質與標. 36.

(37) 準；因素二為，持續的改善與效果；因素三為，訓練計畫品質管理；因素四為，文件管理；因素五為，財務面的影響；因素六為，學員健康與安全保障；因素七為，公平與多樣性（Blom & Meyers, 2003）。另外 Nielsen 與 Visser（1997）認為發展品質管理指標要考量面向有：面向一為，政策發展上品質管理；面向二為，財務；面向三為，個人特質；面向四為，溝通；面向五為，基礎結構與資源；面向六為，課程適用性；面向七為，訓練輸出之整合、移轉性；面向八為，對於參與者之訓練適合度。Blom 與 Meyers（2003）研究報告中指出，最常使用前九項訓練品質指標為：指標一為，教育訓練達成率；指標二為，培訓後進步空間；指標三為，人力資源提升；指標四為，學習環境；指標五為，學習者支持與滿意；指標六為，評估學習過程；指標七為，財務面影響；指標八為，教學品質；指標九為，課程設計品質（Blom & Meyers, 2003）。以上訓練品質相關指標，發現其多元化從個人與組織內部作業流程之整合，已非 HR 單向規劃所能涵蓋，應該將組織策略、目標、功能與計畫全面規劃、設計、執行與評估，方能創造價值。二、訓練評估模式訓練品質的成果與評估，彼此息息相關。Tesoro（1991）對於訓練評估，若要發揮其效能則要思考要點有：要點一是，保證訓練能夠 37.

(38) 達到訓練目標；要點二是，瞭解學員對講師、教材、設備及設施的反應；要點三是，發覺訓練方案的哪一個部分做得最好；要點四是，判斷學員是否有將所學的技能應用到工作中；要點五是，檢查教材的進度；要點六是，確認問題和找出可能的解決方案；要點七是，判斷方案的價值；要點八是，為了能公開訓練的效益；要點九是，做出有關方案規劃、安排、改善或繼續的決策；要點十是，改善方案的內容與結構。從表2-3過去學者以訓練投入後，對應出訓練不同層次的定位，反應到訓練成果面向，以系統性流程，來個別判斷不同階段，所需要處理訓練品質相關資訊。表 2-3 訓練評估模型學者（年代） Kirkpatrick（1967,1987, 1994） CIPP（1965）. 訓練評估基準反應、學習、工作行為、成果。. 背景（context）、輸入（input）、過程（process）、產品（product）。 CIRO（Warr, et al., 1970）背景（context）、輸入（input）、反應（reaction）、效果（outcome）。 Brinkerhoff（1987）建立目標、設計方案、執行方案、即刻的結果、使用的結果、影響與價值。 Bushnell（1990）系統方法之四組活動：輸入、過程、產出、成果。 Kraiger, ford, & Salas 確定三種學習（認知的、技術的、情感的）的結果，（1993）對每一結果用不同的方法評估。 Kaufman & Keller（1994）賦能與反應、獲得、應用、組織產出、社會結果。 Holton（1996）從屬影響（secondary influences）激勵因素、環境因素、結果、能力賦能因素。 Phillips（1996）反應與計畫性動作、學習、學習在工作中的應用、營業效果、投資回收。資料來源：DeSimone, Werner, & Harris ( 1998 : 246 ). 38.

(39) 三、訓練過程與成效評估模式誠如訓練評估之概念，表 2-4 訓練成效評估模式，乃明確定位在不同訓練評估層面，其應考量相關評鑑內涵，就以學員角色為核心，所思考職能運用到個人組織績效之關聯性。另一方面，在第一層面，反應與意見評估，包括學員的反應與滿意度、教材、講師、設施、教學方法、教學輔助工具、教學內容，即定位訓練滿意，為學員可立即回饋和感受之效果。表 2-4 訓練成效評估模式層次. 名稱. 評鑑內涵. 第一層面. 意見評估. 學員的反應與滿意度、教材、講師、設施、教學方法、教學輔助工具、教學內容。. 第二層面. 學習評估. 學習成就的評量，在知識、技能、態度等方面的學習成效。. 第三層面. 行為評估. 了解學員受訓後在工作崗位上的表現、應用的項目、應用的熟悉度、未能應用的項目、那些工作行為是員工自己應該學習的。. 第四層面. 績效評估. 對企業整體工作效益的提升單位產品產出、單位投入成本、人工成本、品質、準時交貨率、改良率。. 資料來源：李聲吼 ( 2001 : 197 ). 四、訓練學習過程移轉策略方法學習移轉為訓練過程中，到訓練成效關鍵所在。其包括受訓人員特質、課程設計與工作環境相關，都會影響訓練學習影響之過程。從表 2-5 訓練學習移轉過程中，實為訓練品質維繫之核心所在。在訓練之前中後等階段，訓練投入過程中之相關人員（主管、學員與講師） 39.

(40) 彼此角色職責之定位，關係到整體訓練品質之產出與成效。各訓練階段重要內容彼此環環相扣，相對於參與者各司其職，且持續互動溝通，了解如何使訓練移轉更為順暢，以提升未來訓練成效之效果。表 2-5 訓練學習移轉策略方法訓練階段. 參與者主管. 訓練前. 訓練中. 學員. 講師. ．與他們的學員先討．能參與並提供其課．整合 HRD 課程以組論工作上要求的標程規劃性階段。織策略計畫主軸。準與條件。．其能投入訓練需求．詢問學員課程目標．適當地且小心地選與評鑑之內容。與需求。擇培訓人員。．參與進階的訓練課．諮詢管理者的需求．簡潔定位培訓人員程之活動。分析與程序。在課程上之目標、內容、過程及未來運用在工作方向。．避免打擾學員學習．以開放的心去學習．確認所有學員保持新技能與知識。同等的學習投入之過程。．將受訓學員部分工．給予他們學習上相情境。關的職責。．提供學員多元的學作移轉給其他同仁．監控學員上課出席．學習上能彼此互動習相關活動。與互助之作法。．提供安全的學習環率和學習中過程。境與新的學習技能，在無風險的前提下。. ．當學員學後回到工．實務上運用在自我．運用學員學後的影作場所時，應減少管理與發展上。響，給予其目標和其初期工作之壓．反覆演練在於訓練回饋機制，以期對訓練後力，並給予協助與內容及技巧。工作的效益。支持。．發展成為內部組織．能有效處理學員與．適時提供機會，讓中顧問交流關係。主管的學後回饋與學員能將新技能予評估成效。以發揮。．學員回到工作崗位．提供支持工作上的後，如何善用新知協助與資源。與技能給予回饋，回報其學習成果。資料來源：Pike (2006), ASTD International Conference & Exposition. 40.

(41) 五、測量、支持學習與績效評估表 2-6 以訓練評估層次，分析不同階段的訓練成效，對應相關組織與學員面向，所產生用來支持學習與績效之建議做法，以期創造更佳訓練品質之成效。表 2-6 評量學習與績效評估層級. 收集資訊（學習者/組織）. 如何利用來支持學習與績效. 1. 學習者：．反應到學習經驗．有信心將所學運用到工作上．能從工作上障礙去鑑別．在課程前與執行中，能辨別有用的支持策略. ．可用來做為課程設計與執行修正上之參考方向．更多的實務與教練之需求上之建議．協助學習者移轉其學習到工作上．激發參與者到策略學習成效之層次. 2. 3. ．學習者能完成學習課程之績效目標。學習者：．移轉新的技能到工作上．採取行動計畫和執行．能判別實際應用的阻礙．利用課後學習能驗明策略的成果. ．提供學習者強化其得到新技能. ．建議學習者在策略上的需求．激發其行動計畫之運用．使學習者能及時地處理阻礙事宜．使學習者能及時地運用策略方法. ．從預期課程與動機來定位其學習成．組織的成果果，作為學習者維持新績效做法。．從預期課程與動機來定位其成本利．投資報酬率潤之成果，作為學習者維持新績效 5 之作法。資料來源：Broad & Grant (2006), ASTD International Conference & Exposition. 4. 六、訓練計分卡表 2-7 訓練計分卡查檢表，所呈現從訓練之前置作業與資訊，到不同層次訓練評估，相關人員所應具備訓練概念、做法、應用及產出，進而對於組織或個人隱性價值創造做出貢獻。並對於額外的資訊部 41.

(42) 分，也要將訓練相關的技能之運用和未來規劃之格局，儘量列入訓練品質計分程序中。表 2-7 訓練計分卡查檢類別. 內容. ．課程主題．目標學員（對象）．參與者數量．課程時程長短．訓練對於工作上關連性層次一．訓練對他人建議為何課程結束後之．資訊取得之重要性滿意與反應．利用技能與知識上之意圖．整體課程上滿意度如何．整體教學上滿意度如何．參與者自我學習的評鑑層次二．測驗學習成果參與者的學習．其他課程中設備之評鑑．對於學習到知識與技能，其重要性能高度支持在工作層次三上發揮與運用。參與者學習上的應．在工作上常常使用到新技能與知識之學習成效用．當運用學到新知識與技能，能有效地發揮在工作上層次四．生產力、品質、成本控管、顧客滿意組織經營上的影響．技術能力能獨立作業與改變，組織經營目標。．淨利潤/成本：ROI 層次五．利潤/成本率：BCR 投資報酬率．可全面取代課程投入之成本、效益為正。．增加工作上滿意度隱藏性利潤：非財務．減少工作上（內部）壓力性報酬面向．減少內部衝突性．增進內部工作團隊合作氛圍．技能運用上之障礙額外的資訊．技能運用上可能性．往後規劃方向之建議資料來源：Schmidt (2006), ASTD International Conference & Exposition. 訓練資訊. 七、教育訓練對人力資源績效影響在教育訓練對人力資源績效影響性方面，表2-8整理出過去學者. 42.

(43) 發現，訓練的價值對於人力資源績效的貢獻，或多或少皆有一定程度的影響性。當然也促使組織不得不重視訓練體系與品質的周詳規劃，以求整體組織發展之綜效。表 2-8 教育訓練對人力資源績效影響學者（年代）. 對人力資源績效影響層面. Tessin（1978）研究發現，教育訓練實施可產生三方面的貢獻，A.組織方面：提高獲利率、提高士氣且促進員工與組織的瞭解；B.個人方面:提升解決問題的能力、建立信心，並獲得工作滿足；C.人際關係與政策執行方面：更和諧、更有效。黃英忠（1993）指出長期計劃實施訓練者，較能「提高員工工作滿足」、「改善作業績效」以及「降低離職率」。洪千惠（1993）研究指出，教育訓練制度愈完備愈能有效提升企業的營收成長率。企業會因產業別的不同使教育訓練制度與經營績效之關係，有顯著差異，其中服務業的教育訓練完整性與營收成長率利潤成長率有顯著關係，製造業則否。溫金豐（1993）探討教育訓練決策與組織績效關係時，發現訓練多寡與離職率高低無關。在訓練內容方面，高、中階管理人員的經營管理理念及人際關係技巧之訓練、基層管理人員的專業技術能力及人際關係技巧的訓練，與「生產力增加率」、「產品品質」、「投資報酬率」、「離職率」、「工作士氣」等因素均有顯著的正相關。而在訓練方的採用上，高、中階人員採用工作外訓練（OFF-J.T.）、基層人員採用工作中訓練（O.J.T）會使經營績效更佳。林財丁（1993）指出教育訓練可提升業務績效、工作滿足及降低流動率及對複雜環境更具競爭力。蔡美賢（1994）指出銷售人員訓練方式與組織績效相關有顯著關係。黃同圳、許宏明研究教育訓練實施程序對組織績效的影響效果方面，發現訓練需（1996）求評估與績效評估越完整，對組織績效影響越大。林采霖（1998）指出教育訓練對組織績效有正面影響性，有編列教育訓練經費，對營收成長率的提升有顯著的影響；教育訓練方案發展愈完整、工作外訓練方法採用頻率愈高，則有助於提升員工平均產值。高階主管對教育訓練的支持愈高，教育訓練計劃予以制度化的規定及工作外訓練方法採用頻率愈高，對於教育訓練成效的提升有重大之意義，在自我評估的訓練成效方面亦明顯較佳。 Axelrod & 提出組織若能幫助員工成長，並提供訓練，則會為組織帶來高利 Mitchell（1989）潤、低流動率、以及良好的投資報酬。 43.

(44) 表 2-8 教育訓練對人力資源績效影響（續）學者（年代）. 對人力資源績效影響層面. Papalexandris & Chalikias （2002）. 訓練的重要性，從績效評估著眼，可做為訓練需求的分析，亦可培訓組織內部溝通協調模式，改善員工間認知落差。. Beckwith （2003）. 透過潛能發展之訓練，可改變人員態度與動機，進而改變行為，對於組織競爭力提升，有明顯的效果。. Baum（2007）有階段性規劃與設計訓練計畫，對於組織成員的生涯發展產生良性效用，進而使組織更有能力面對未來的挑戰。. 八、教育訓練成效評估的功能 Clegg（1987）認為訓練評估之功能包括：功能一為，判斷訓練方案的價值；功能二為，證明訓練功能的存在；功能三為，衡量訓練目標達成情形；功能四為，幫助訓練獲得更多的效益；功能五為，找出訓練需要改善的地方；功能六為，找出訓練的方法；功能七為，達成最高管理者的要求；功能八為，評估本身即具有控制的機制；功能九為，幫助訓練方案的推銷；功能十為，讓學員瞭解到自己的成就；功能十一為，讓學員感受到自己的重要性；功能十二為，判斷訓練行政人員的成效。綜合以上學者所述，本研究認為訓練成效評估的功能大致可分成下列要點：要點一為，訓練的成本效益分析；要點二為，回饋成果給訓練活動的設計者、管理者、參與者；要點三為，提供改進的資訊（如改進課程的設計、內容與方式）；要點四為，瞭解受訓者學習目標遷移目標的達成情況；要點五為，強化訓練單位的地位及評估訓練行政. 44.

(45) 人員的成效。簡言之，訓練評估的功能強調訓練完成後，實質對內部受訓單位之改善訓練管理或受訓人員改善工作行為之應用效果。九、訓練方案成功之程序 Kirkpatrick（1998）指出一項訓練方案如果要有所成效則在規劃與執行階段，就應注意以下十個程序：程序一為，訓練需求的決定；程序二為，訓練目標設定；程序三為，研擬訓練目標之具體面向；程序四為，受訓者之遴選；程序五為，決定最好的課程期程；程序六為，選擇適當的學習設施及場地；程序七為，遴選適當的講師；程序八為，選擇與準備輔助教具；程序九為，整合訓練方案；程序十為，評估方案。以上十項程序基本上是屬於訓練方案規劃、執行與評估三個基本面向，同時亦可作為訓練方案評估的指標。第一項至第九項主要即涉及執行過程評估面向，其主要在瞭解訓練方案在規劃與執行階段是否具有成效，主要評估對象則是以訓練方案的規劃與執行單位及相關人員為主體。第十項程序，則是在強調訓練方案評估的重要性，評估的具體內容，則涵蓋了所有可能產生的影響層面。故從ISO 10015與TTQS 訓練品質系統之相關文獻說明，整合過去專家學者專業之研究，考量本研究訓練品質的定位，以組織內部員工和人力資源從業人員不同角度來思考，組織內部訓練品質提供的內涵，帶給他們對於工作上反應、過程與成效回饋。本研究將訓練品質 45.

(46) 定位與問卷設計方向為：項目一，訓練滿意：構面包括係衡量受訓者對訓練的「喜歡」和「感覺」程度，包含課程、教材、設備、感受等，屬於Kirkpatrick模式中的「反應」層次；項目二，訓練過程：其構面包括以訓練規劃者和受訓者參與培訓互動中，所應考量訓練規劃、設計、執行等過程，如何使訓練移轉學習呈現有效的擴散作用；項目三，訓練成效：其構面包括以訓練執行後成果角度，來探討訓練之產出，對於個人、組織之發展與成效影響性等面向，作為後續研究之主軸。. 第四節. 組織承諾. 組織承諾係指個人對組織的認同、忠誠，願意為組織付出，接受組織目標價值，對組織產生向心力，及願意留任的強烈信念與傾向。在組織成員主管之互基礎下，其員工與心理契約將有助於整合員工承諾與品質管理之機制（Rene & Wim, 2005）。組織承諾是指工作者對其工作場所的心理依附（Meyer & Allen, 1990; Meyer, Allen, & Smith, 1993）。它是一種員工工作態度，承諾的高低反應員工對組織投入的強度（Steers, 1977），以及個人與組織連結的傾向（Mowday, Porter, & Steers, 1982）。則當員工心理契約失效時，則組織內品質效能也隨之瓦解（Steers, 1977; Mowday, Porter, & Steers, 1982; Meyer & Allen, 1997; Morgan & Hunt, 1994）。. 46.

(47) 一、組織承諾定義與內涵有關組織承諾的定義，不同的學者因不同學派也有不同的看法。Staw（1977）認為社會心理學研究者與組織行為研究者對於組織承諾的觀點有明顯不同，分別為行為承諾（behavior commitment）及態度承諾（attitude commitment）。在Steers（1977）定義組織承諾是個人對組織的認同及投入（identification and involvement）態度傾向的相對強度，包括三個組織承諾之因素：因素一為，對組織目標及價值的信仰（belief）；因素二為，維持組織成員身份的強烈慾望（desire）；因素三為，為追求組織利益而努力的意願（willingness）。Mayer, Davis 與 Schoorman（1995）認為組織承諾是指員工認同組織與組織目標，並希望持續成為組織一份子的程度。對於組織承諾的定義有很多分歧，另外，有些學者將組織承諾加以分類。Meyer, Allen 與 Smith（1993）將組織承諾分為：情感承諾（affective commitment）、持續性承諾（continuance commitment）、規範性承諾（normative commitment）。情感承諾是指員工在情感上對組織的依附、認同以及投入。持續承諾是指關於離開組織的成本認知，因而產生繼續留在組織的承諾。員工通常會衡量外在的就業機會，以及離該公司後產生的成本，來決定是否繼續留在組織中。規範性承諾是指員工視組織忠誠為一種義務，規範性承諾強調維持對雇主. 47.

(48) 的忠誠。Porter, Steers, Mowday 與 Boulian（1974）將組織承諾分為：價值承諾（value commitment）指深信並接受組織目標與價值；努力承諾（effort commitment）願意為組織投注高度的努力；留職承諾（retention commitment）具有強烈慾望去維持組織成員的身分。Kanter （1968）則是分為：持續承諾（continuance commitment）；內聚力承諾（cohesion commitment）；控制承諾（control commitment）。由於考量國內企業組織文化層面，員工對於組織承諾之實質感受，本研究採用Porter的分類，將組織承諾分為價值承諾、努力承諾及留職承諾。二、組織承諾的構面在組織變革的前置準備中，尤其以組織承諾和社會關係，在工作場所應先適宜的處理和規劃，經營者要展現誠意和堅毅態度，方能在組織變革開端取得利基（Madsen, Miller, & Cameron, 2005）。在組織中運作過程中，專業經理人承諾與員工的努力，確實會對組織與個人的成功產生正面的影響力。若管理階層支持且提供資源，給予員工訓練與發展之機制，則對組織與個人學習成效產生正面的作用力（Mathieson, 2006）。許多關於組織承諾的研究，在探討組織承諾行為的前因變項，以及個人在組織中所產生的行為的後果變項，相關研究整理如表2-9所示：Mowday, Porter 與 Steers（1982）之理論模式是根據Steers（1977） 48.

(49) 之組織承諾前因後果模式修正後發展出來的，兩者不同之處在於前因變項，Mowday, Porter 與 Steers（1982）之理論模式增加討論員工之間角色的互動，以及組織結構性，認為影響組織承諾的因素應考慮到員工在組織中與其他成員的相處情況，同樣的，員工參與程度、集權與分權程度等結構性因素也會影響組織承諾。兩個模型相同之處在於表 2-9 組織承諾構面彙整學者. 構面. Steers (1977) 前因變項分為個人特質(年齡、教育程度、成就需求)、工作特性(工作挑戰性、互動機會、回饋)及工作經驗(組織的態度、對期望的認知、組織可依賴性)三部份，後果變項分為留職意願、留職需求、出席率及工作績效。 Mowday,. 前因變項有個人特徵包含年齡、教育水準、性別種族與個人特質；. 角色特徵包含工作範圍、挑戰性、角色衝突、角色混淆；結構性 Porter & Steers (1982) 特徵包含組織規範、公會介入、控制幅度、正式化、分權程度、參與決策程度；工作經驗包含組織可依賴性、個人重要性、期望程度、個人知覺受重視程度以及群體規範等。後果變項包括工作績效、年資、缺勤、怠工以及離職。. 組織承諾會影響員工的績效、工作生產力、工作態度以及離職傾向。 Mowday, Steer 與 Porter（1982）用15個題目來測量組織承諾，透過因素分析，將15個題目歸納併成價值承諾、努力承諾、留職承諾等三個向度之方式為：向度一是，價值承諾：對組織的認同；向度二是，努力承諾：對工作的投入與關心；向度三是，留職承諾：願意繼續留在組織中。. 49.

(50) 三、組織承諾的相關理論最近幾年組織行為研究者越來越重視組織承諾，而組織承諾的定義和理論受到各界的討論，量表更被廣泛應用於不同學科領域的相關研究。組織承諾被視為一種認同組織的心理狀態，概念最早出現在 Whyte於1956年發表一篇標題為組織人（The Organization Man）的文章中所提出，他認為「組織人，是為組織工作的人，同時也是屬於組織的人」（引自Randall, 1987）。自Whyte以後，一直到1982年，組織承諾的概念才被Mowday等人做一整合性的定義與測量，稱之為組織承諾。基於學者們對組織承諾之定義，本研究將組織承諾的概念歸納為「行為」、「態度」和「價值」三個向度加以探討： 1.行為：以交換理論的觀點，個人對組織的承諾是來自於他認知到離開組織所帶來的成本，因此選擇繼續留在組織中。 2.態度：所謂的態度係指員工心理上或情感上認同組織。 3.價值：所謂價值係指員工會留在組織中是基於對組織的一份義務和責任，且認同組織的價值觀。四、組織承諾的影響性 Salancik 與 Pfeffer（1977）認為有四種因素直接影響組織承諾，分別為確定的、不可取消的、自己意志的及公開的行為，顯示員工在進入組織前的選擇過程就會影響到往後的組織承諾，員工一旦進入企. 50.

(51) 業服務時，便同時與企業構成了不可言喻的「心理契約」。組織中的公平性、管理接納性、士氣、人際信任及組織可依賴性也會影響組承諾；組織若能滿足員工需求，員工承諾也會比較高（Steers & Pfeffer, 1977）。綜合而言，當員工在決定加入組織時，經歷心理契約締約的過程，開始對組織產生情感性承諾，然加入組織後，隨組織的管理制度、工作的環境及氣氛、人際關係的互動、主管的領導模式、組織的酬賞制度等的影響，而對組織產生不同程度的情感性、利益性、或規範性的承諾，這些因素可視為組織承諾形成的前因。那麼組織承諾又會產生什麼後果呢？在心理面上，Aranya, Kushnir, 與 Valency （1986）研究發現組織承諾感高的員工，其工作滿意優於組織承諾感低的員工。在行為面上，組織承諾對員工流動率有影響，組織承諾的低落會造成員工的缺勤、離職及怠工等行為，亦即組織承諾感高的員工會減少離職或遲到的情形，且會致力於發揮創造力、創新等角色外行為（Mowday, Porter, & Steers, 1982）。在結果面上，組織承諾感高的員工會在工作績效上付出更多的努力；組織承諾感高的員工有較佳的績效（Steers, 1977; Mowday, Porter, & Steers, 1982）。組織中高階管理層之承諾，並於領導行為中具體呈現支持，將對於組織推行全面品質管理計畫，產生正面提升之效果（Sakthivel, 2007）。組織承諾的重要性，管理專家認為學習型組織中，動態式的. 51.

(52) 組織承諾，以及連結到員工的滿意和動機，透過對員工持續的激勵新行為的改變與操作過程，將有助於學習型組織的發展（Pool, Pool, Richard, & Sandra, 2007）。綜合以上組織承諾之文獻與資料匯集，考量本研究組織承諾的定位，應以組織內部員工和人力資源從業人員角度來思考，組織所帶給他們對於工作上投入價值與感受。故本研究主要採用自李元墩、鐘志明和林育理（2000）所建構的本土化組織承諾量表（Organizational Commitment Inventory, OCI），此量表係以Mowday, Porter, and Steer （1982）等人所建構之組織承諾量表的三個構面為基礎，作為後續問卷調查設計之藍本，遂形成本研究組織承諾之精髓：構面一為，價值承諾：包括員工對組織的認同感；構面二為，努力承諾：包括員工對於本身工作的投入與關心程度；構面三為，留職承諾：包括員工對於願意繼續留在組織中持續付出與發展，作為後續研究之主軸。. 第五節. 組織績效. 組織績效可說是企業在整體營運中的產出與投入比和各個目標達成的程度，以及滿足營運過程中每個參與人員所達到的滿意程度。組織績效的重要性受到廣泛關注的原因，一方面是其關係到組織是否得以永續經營與發展，同時也涉及到組織策略性決策的制定與策略執行的效能等議題。 52.