行政院國家科學委員會專題研究計畫 成果報告
研發部門組織社會化實務之研究
計畫類別： 個別型計畫 計畫編號： NSC94-2416-H-110-025- 執行期間： 94 年 08 月 01 日至 95 年 07 月 31 日 執行單位： 國立中山大學人力資源管理研究所 計畫主持人： 溫金豐 計畫參與人員： 黃智、陳均竹、蘇蕙君 報告類型： 精簡報告 報告附件： 出席國際會議研究心得報告及發表論文 處理方式： 本計畫可公開查詢中 華 民 國 95 年 10 月 30 日
工程專業部門社會化實務、組織認同 及角色績效關係之跨層次分析 A cross-level analysis of relationship
between socialization practices, organizational identification and role performance in engineering departments
摘要 組織社會化已被實證對企業的運 作相當重要。過去的研究多從組織或 個人的部門單一層次進行討論，亟缺 乏部門層次的社會化討論。近年來， 國內很多高科技企業為因應競爭環境 的快速變化，多採取團隊的型態回應 市場的需求，因此部門社會化的議題 相 形 重 要 。 本 研 究 採 用 跨 層 次 的 分 析，針對國內高科技企業探討工程專 業部門的社會化實務對新進人員的組 織認同及角色績效關係。本研究結果 顯示，部門的社會化戰術對新進人員 的及「生涯」有正向的影響，但對組 織認同無顯著影響；而個人層次的組 織認同對角色績效中的「工作」及「創 新者」有顯著的影響。 Abstract
The importance of organizational socialization to business operation has been demonstrated. Previous studies mostly discuss organizational socialization at single-level of individual department or organizational per se. Researches are lack of focus on socialization at the department level. Recently, in response to the rapid changes of competitive environment and market demands, numerous high-teach companies in Taiwan have adopted
team-based organizations. The departmental socialization thus becomes a significant issue. Aiming at high-tech companies in Taiwan, this study adopts a cross-level analysis to explore the relationship between socialization practices in professional engineer department, and organizational identity and role performance of new professional engineers. The results indicate that departmental socialization tactics have significant influence on new comers’ “job” and “career”, while they have no significant influence on organizational identity. The results also suggest organizational identity at the individual level has significant influence on “job” and “innovator”.
壹、緒論
「 組 織 社 會 化 」（organizational socialization）對企業的運作相當重要 （Fogarty & Dirsmith, 2001）。Bauer, Morrison, & Callister（1998）認為，企 業若能對員工實施良好的組織社會化 對留住關鍵性人才有重要的影響。因 此，企業如何藉由採行組織社會化的 實務（practices），協助新進研發人員 適應工作環境，使他們能快速發揮創 新及研發的能力，對組織產生實質價 值與貢獻，並留住具發展性及潛力的 優秀人才，以建構及蓄積企業的核心 競爭力是目前相當值得探討的議題。 以往組織社會化領域的研究多集中於 組 織 或 個 人 兩 個 層 次 （Anderson & Thomas, 1996），並強調社會化是由組 織及個人共同驅動，但幾乎採取單一 層次（single-level）的邏輯分析，形成 理論的呼籲與實證的策略不一致。另
外，雖然社會化實務對新人的調適的 重要性已得到廣泛研究的認可。但近 年 來 ， 隨 著 組 織 經 營 環 境 的 快 速 變 化 ， 愈 來 愈 多 的 組 織 以 團 隊 型 態 運 作，去面對市場競爭及技術創新日益 提昇的水準。因此，部門層次的社會 化的問題相形重要。 其次，以往社會化研究雖然強調 新人對工作角色調適的重要性，但大 多數的實證研究在仍持續測量次要結 果，最普遍的變數為組織承諾、角色 壓力、工作滿足、流動率或留任或離 職意願（Bauer, et al,. 1998），對新人對 角色學習的結果之工作績效的探討較 缺乏討論。在在講求彈性、速度與創 新的環境下，部門需要高技能的員工 承 擔 較 寬 廣 的 角 色 （Dean & Snell, 1991），Chen & Klimoski（2003）也認 為在團隊情境下員工展現彈性角色的 績效良窳更能適切反應新進專業人員 社會化的調適階段的結果。另外，組 織認同（organizational identification） 在講求創新與速度的工作環境下是相 當 重 要 的 概 念 （Albert, Ashforth, & Dutton, 2000），尤其專業人員的工作具 高度專業及複雜性，且忠誠度較低， 因此部門如何透過社會化實務影響他 們的組織認同，使他們願意留在團體 內長期貢獻能力對部門的效能相當重 要。基於上述之重要論述，本研究擬 以國內高科技企業之工程專業部門人 員為對象，並以組織及個人的跨層次 研究設計，探討部門的社會化實務對 組織認同及角色績效的關係，期望對 企業在專業人員的管理上提供有用的 發現及建議。 貳、文獻探討 組織社會化的文獻資料共分為四 個部份：第一部分，論述組織社會化 的理論基礎，包括社會化的意涵與重 要性、階段及社會化實務的構面及相 關內容；第二部份則探討社會化實務 與新進專業人員的角色績效的關係； 第三部份探討社會化實務與專業人員 的組織認同的關係；第四部份則探討 組織認同與專業人員的角色績效。另 外 ， 由 於 本 研 究 擬 採 取 跨 層 次 的 分 析，因此變數之間的關係將分為個人 層次及群體層次來推論。一般而言， 群體層次影響個體之依變數有兩個可 能的影響路徑：一為「直接系絡效果」 （directing effect of contextual factor） 與「調節系絡效果」（moderating effect of contextual factor）（林鉦棽，2005）。 直接系絡效果是指組織層次對個人層 次的直接影響，調節系絡效果則指干 擾作用。本研究則將進行直接系絡效 果的影響的推論，茲分述如下。 ㄧ、組織社會化的理論基礎 （一）組織社會化的意涵與重要性 社會化（socialization）是指個人 學習特定社會或群體之行為，以成為 特 定 社 會 或 群 體 期 望 之 成 員 的 過 程 （Elkin, 1960）。Schein（1968）和 Van Maanen（1976）將社會化之概念引申 至組織的領域，而提出了「組織社會 化」的概念，主要是以組織成員轉變 及適應之過程為研究焦點。組織社會 化 的 定 義 最 初 只 是 指 學 習 規 則 （learning the ropes），經過不斷的演進
形成了一個比較詳細的定義：「使一個
所需的價值觀、能力、期望行為及社 會知識（social knowledge）的過程」 （Taormina, 1997）。此定義說明了組織 社會化的過程包含了員工適應組織、 工 作 角 色 及 組 織 文 化 之 學 習 （Van Vianen, 2000 ）， 從 組 織 外 部 人 員 （outsider）徹底轉變為有效能的組織 成員（full member）（Feldman, 1981; Wanous, 1980）。目前，組織社會化之 真 正 意 涵 已 被 多 數 學 者 視 為 是 連 續 （continuous）及終生的過程（life-long process）充滿個人的整個生涯，因為 個人的工作情境或本身都可能發生變 化，例如個人原有工作內容的改變或 輪調、升遷（Van Maanen & Schien, 1979），必須重新再學習工作所需的技 能以承擔新的角色與任務時，就會產 生重新社會化的過程（Cooper-Thomas & Anderson, 2002）。雖然組織社會化是 持續性的概念，但最關鍵的時期是成 員 進 入 組 織 之 前 和 剛 進 入 組 織 的 時 期，由於該段期間調適的問題最為強 烈及不確定，且最容易受到組織的影 響，因此目前大多數組織社會化的研 究對象仍是以新進人員較多（Klein & Weaver, 2000）。 新進人員社會化過程對組織的重 要性（Bauer, et al., 1998）包括：（1) 協助留住有價值的員工，降低人才重 新投資的成本；(2)強烈地持續及潛在 影響員工之行為與態度；(3)傳遞及維 持組織文化(Louis, 1980 ）；(4)使員工 瞭解組織的權力結構與運作，並學習 適當的組織政治行為及獲得權力。目 前 全 球 化 的 競 爭 與 發 展 ， 組 織 的 合 併、重整與裁員等議題正衝擊著現代 企業組織(Kissler, 1994; McLean Parks & Kidder, 1994）。企業面對員工流動 率日益增加的趨勢，使得僱用新進人 員成為一種挑戰；新進人員面對新的 工 作 情 境 如 何 獲 得 所 需 的 知 識 及 技 能，快速適應組織及工作角色也形成 考驗（Filstad, 2004）。新進人員進入組 織時，可能無法立即適應組織的工作 環境及工作內容，他們因為原本的心 理預期與真實的工作環境及工作角色 不 相 符 ， 而 可 能 產 生 工 作 適 應 的 問 題，進而影響個人是否會對組織奉獻 心力與配合組織目標的態度及行為， 這對組織所造成的影響除了金錢及時 間上的損失外，更重要的是可能會流 失具發展性及潛力的優秀人才。尤其 企業在面臨創新、速度及彈性的競爭 環境中，企業藉由採行不同的社會化 實務以獲致及留住高素質的專業人才 以建構競爭力相當重要。 （二）組織社會化發展階段 發展階段模式（stage model）的概 念已在組織社會化的相關研究上被廣 泛地應用（e.g., Feldman, 1981; Ostroff & Kozlowski, 1992; Hart, Miller, & Johnson, 2003），主要是在瞭解社會化 的過程中，新進人員經由學習、轉變 及發展而成為組織成員之過程（Buono & Kamm, 1983; Dubinsky, Howell, Ingram, & Bellenger, 1986, Feldman, 1976, 1981; Louis, 1980; Porter, Lawler, & Hackman, 1975; Reichers, 1987; Van Mannen & Schein, 1979; Wanous, 1980; Weiss, 1977）。
雖然學者們提出社會化的階段名 稱不盡相同，但內容極為相似。整體 而言，社會化的過程大致可區分成三 個的階段，包括：(1)預先社會化階段 (anticipatory process）(Brief, Aldag, Van
Sell, & Molone, 1979; Feldman, 1976; Louis, 1980），發生於當新進人員準備 加入組織之際，其所有的學習發生是 在加入組織之前（Feldman, 1981）。(2) 適 應 期 （accommodation ）（ Feldman, 1976）或遭遇期（encounter） （Porter et al., 1975; Van Mannen, 1975），發生 於當新進人員進入組織後面對的實際 狀況，開始瞭解到組織的實際情形， 並嚐試成為組織的一份子，其可能發 生價值觀、技能及態度的改變。(3)角 色管理（role management）（Feldman, 1976）；相互接受（mutual acceptance） （Schein, 1978）；改變及獲得（change and acquisition）（Feldman, 1981）或蛻 變期（metamorphosis）（Van Mannen, 1975），發生在當新進人員完全為組織 成 員 所 接 受 ， 熟 練 工 作 上 所 需 的 技 能，成功地執行新角色，確立了組織 認同及展現的態度（Feldman, 1981）， 價 值 觀 及 行 為 與 組 織 的 文 化 是 符 合 的。 Feldman（1981）認為社會化的三 個階段是依序發生的，但遭遇期與改 變及獲得等兩階段之之間有持續性及 重疊之處，而每一階段會影響下一階 段社會化的進行。本研究是以工程專 業人員的遭遇期社會化為主，一般認 為此階段是新進人員真正面對工作情 境的初始階段，該段期間新進人員調 適的問題是最為強烈及不確定，也是 在工作角色的學習與技能發展的關鍵 時 刻 （Miller & Jablin, 1991; Van Maanen, 1976）。新進人員可能面臨到 組織真實性與個人特質、價值觀的不 相 容 ， 而 產 生 真 實 的 驚 訝 與 不 確 定 感，進而影響影響工作滿意度及生產 力（Asford & Cummings,1985）。更進
ㄧ步地說，驚訝與不確定感可能產生 負面或正面的效應；負面則因新人在 期望與現實間取得平衡困難度高，可 能會因而辭職，但驚訝與不確定的增 加也可能促使新進人員意識到要學習 組織所期待的行為，以及如何獲得執 行工作所需的相關資訊。因此，遭遇 期是新進人員決定是否退出或願意成 為團隊ㄧ份子與承擔工作角色的重要 時刻，也是影響組織對人才投資成功 與否的關鍵階段。故本研究以此階段 為主軸，對工程專業部門人員的社會 化進行探討。 （三）組織社會化實務 組織社會化實務（practices）又稱 為社會化戰術（tactics），是指員工從 一個角色轉變至另一個角色的經驗方 式，此過程是由組織內其他成員為新 進 人 員 所 建 構 的 規 則 而 成 （Van Maanen, 1978），其目的在使員工獲得 社會知識（social knowledge）及承擔 組 織 特 定 工 作 所 需 的 技 能 （Van Maanen, 1978）。有些學者認為，組織 藉由設計一系列各種不同的實務，教 導新進人員執行新的工作角色時所需 的 知 識 、 態 度 及 技 能 （ Chao, OLeary-Kelly, Wolf, Klein, & Gardner, 1994; Jones, 1986; Van Mannen & Schein, 1979），使其能遵守組織的規範 及價值，有效率的執行其工作角色， 並展現對組織的承諾（Van Mannen & Schein, 1979）。簡言之，組織社會化實 務是組織用以架構及影響新進人員社 會化期間的學習經驗，縮短其經歷真 實的驚訝或不確定的時間，並降低個 人心理期望與組織實際情況的差距， 促進快速融入組織及工作團體，承擔
工作角色，並形塑出符合組織期待的 態度與行為的重要手段。
Van Mannen & Schein（1979）提 出了組織形塑新進人員的社會化實務 的理論架構，並為後續相關研究廣泛 地引用（e.g., Chao et al., 1994; Ashforth & Saks, 1996 ； Cooper-Thomas & Anderson, 2002）。Jones（1986）並發 展出實證的測量工具，以預測新人為 管 理 者 或 創 新 的 角 色 導 向 。Van Mannen & Schein 認為組織社會化的實 務可以由情境（context）、內容（content） 及社會（social）三個觀點來思考。情 境觀點主要在探討組織所提供資訊給 新進人員的情境的差異性；內容觀點 則在探討組織在社會化過程中，所提 供給新進人員的資訊內容為何；社會 觀點是在探討組織社會化的社會及人 際層面。此三個觀點並可進一步分為 六種相對的戰術：(1)集體及個別戰術 （collective-individual）：集體戰術是 指將新進人員集中進行社會化，使其 經歷共同的事件或學習經驗，並建立 集體的概念，以對情況產生標準化的 反應。個別戰術則是分別對新進人員 進行社會化，提供個別的學習經驗， 以期新進人員對職務產生異質性的反 應 。 (2 ） 正 式 及 非 正 式 戰 術 （formal-informal）：正式戰術是指在 社會化期間將新進人員與其他組織成 員隔離，藉由計畫性的訓練課程及活 動，指導他們瞭解工作環境和應扮演 的角色；非正式戰術則是讓新進人員 在正常工作環境中進行社會化，並未 與其他組織成員分開。(3)程序及隨機 戰術（sequential- random）：程序戰術 是指組織有一連串固定的步驟進行社 會化，提供新進員工明確的資訊，使 他們了解未來在組織內所必須經歷的 各階段及經驗的順序，隨機戰術則無 固 定 之 順 序 。(4) 固 定 及 變 動 戰 術 （fixed-variable）：固定戰術是指組織 對新進者設定了固定的時程表，使其 了解在社會化過程中，經歷各不同階 段所需花費的時間，此過程最可能產 生創新的回應。而變動戰術則是組織 給予很少的線索，新人需自己尋找。(5) 伴隨及分離（serial-disjunctive）戰術： 伴隨戰術是指組織會固定安排有經驗 的成員伴隨新進者進行社會化，使新 進員工能依循有經驗及資深的組織成 員所提供的角色典範（role model）而 學習。分離戰術則是則不安排有經驗 的組織成員來指導新進人員，而由新 進人員獨自探索及發展工作的角色。(6) 賦與及剝奪（investiture-divestiture）戰 術：賦與戰術是指肯定新進員工個人 的特徵及先前有的一些想法和觀念， 因此組織並未加以改變，且認為這些 新想法或特徵是有用的；剝奪戰術則 對這些想法或特徵加以否定，重新建 立組織需要的知識及經驗。 Jones（1986）並將集體的、正式 的、程序的、固定的、伴隨的及賦與 的 戰 術 統 稱 為 「 機 構 式 社 會 化 」 （institutionalized socialization），這類 型的實務比較可以使新進者接受組織 所預定的角色，讓組織維持現有的狀 態，而產生保管者（custodial）的角色 回應；個別的、非正式的、隨機的、 變動的、分離的及剝奪的戰術則統稱 為「個人式社會化」（individualized socialization），這類型之戰術則會使 新進者保留個人的特性，自己去詮釋 組織中的角色，而產生角色創新（role innovation）的反應。依據以往的研究
研究也指出，不同的戰術對新進人員 的 角 色 導 向 有 差 異 性 的 影 響 （e.g., Jones, 1986; Allen & Meyer, 1990）。以 往的研究也多以角色的反應傾向做為 社會化實務對新進人員調適的結果之 一（e.g., Jones, 1986; Allen & Meyer, 1990 ）。 本 研 究 將 以 Van Mannen & Schein（1979）提出的架構，並以Jones （1986）發展的測量工具為基礎，由 於過去對於部門層次的社會化的實證 很缺乏，因此本研究藉由對工程專業 部門人員的社會化戰術做一探討，以 期瞭解部門層次的社會化實務對個人 的組織認同及績效的影響程度。 （四）組織社會化的層次 以往組織社會化領域的研究多集 中於組織及個人兩個層次（Anderson & Thomas, 1996），很少注意到部門或工 作團隊在社會化過程中的角色。近年 來，組織經營環境的快速變化，工作 特性已產生重大的改變。愈來愈多的 組織依賴團隊為基礎的結構，以快速 回應市場需求及技術創新日益提昇的 水準。尤其在高科技產業，轉變為工 作專案型態的工作形式比以前更為頻 繁。許多學者也認為在社會化早期， 組 織 層 次 的 問 題 對 個 人 是 較 為 遠 離 的，員工的學習多在工作角色及任務 上，受到工作職場的直屬主管及同僚 的 影 響 較 大 （Ostroff & Kozlowski, 1992），這也指出了新人接受社會化的 場域通常是在部門內，因此以工作團 體 的 社 會 化 角 度 進 行 討 論 似 較 為 適 合，基於此一概念研究擬以部門層次 進行社會化實務的探討，以彌補以往 社會化研究在此方面的不足。 二、社會化實務與新進專業人員的角 色績效 組織社會化是指一個人受教及學 習組織特定角色的過程（Van Mannen & Schein, 1979）。角色在組織的社會結 構（social structure）中相當重要（Mead, 1934; Turner, 1978），且已被確認是瞭 解組織員工行為的核心（Katz & Kahn, 1978），更是組織社會化研究探討新進 人員工作調適的重要論點。組織藉由 各種社會化實務來架構新進人員對工 作情境及角色學習過程的經驗，並期 望新進人員的工作態度及行為能符合 組織的需求。但以往社會化研究在調 適行為結果的討論多在角色的創新與 保守反應上，但對新進人員在工作角 色的學習、轉變與發展上所產生的工 作績效之探討卻較缺乏。以僱用關係 而言，組織會期待所雇用的新進人員 經由社會化的過程，很快地融入工作 情境及團體，並能承擔工作角色及產 生價值與貢獻。因此藉由績效衡量來 檢視新進人員進入組織後一段時間的 工作學習與調適情形及未來的發展潛 力相當重要。 工作績效（job performance）在組 織行為與人力資源管理的文獻中最為 廣泛研究的基準變數（criteria variable） （Bommer, Johnson, Rich, Posdakoff & Mackenize, 1995）。很多學者也認為， 工作績效在理論上需要將角色加以討 論，以避免產生衡量缺失（Ilgen & Hillenback, 1992）。但以往組織的績效 衡量系統多集中於員工從事工作說明 書內容的角色行為，忽略工作角色以 外的行為。以往社會化研究檢視新人 的 績 效 也 集 中 在 任 務 績 效 （task
performance ）（ e.g., Morrison, 1993; Saks, 1995），未探討員工其他的重要績 效（Chen & Klimoski, 2003），例如持 續 學 習 、 創 新 行 為 （ innovative behavior）（Welbourne, Johnson, & Erez, 1998）。近年來，愈來愈多的組織為了 因應環境快速的變化，需要具高技能 的員工願意承擔較寬廣的角色（Dean & Snell, 1991），管理者期望員工除能 被動完成工作說明書所定義任務外， 更能主動及彈性地從事較為寬廣工作 角色（Parker, 2000）。因此，以往的工 作績效多以員工從事固定工作的單一 角色（jobholder）為主的績效衡量在衡 量上也易產生較大的偏誤。因此，許 多 學 者 開 始 注 意 績 效 的 非 工 作 成 分 （Austin & Villanova, 1992）。例如組織 公民行為（Bateman & Organ, 1983）； 情 境 績 效 （contextual performance ） （Borman & Motowidlo, 1993, 1997; Motowidlo, Borman & Schmit, 1997; Motowidlo & Van Scotter, 1994）；特定 工作及非工作行為（Campebell, 1990; Campebell, McCloy, Oppler, & Sager, 1993）等，但這些仍缺乏統一的理論 架 構 （Borman & Motowidlo, 1993, 1997; Campebell, 1990; Motowidlo & Van Scotter, 1994）。目前很多組織開始 發展能力模式（competence model）的 績效系統，雖然焦點集中在技術人員 目前及未來所需的工作效能，其結果 仍以較狹窄的觀點檢視整體的員工績 效（Welbourne, Johnson, & Erez, 1998） Welbourne et al（1998）為了改善過去 工作績效衡量缺失，以角色理論（role theory）及認同理論（identity theory） 發展出較為完整的角色績效概念，將 角色績效概念化為新人能有效地執行 多元不同的工作角色之程度。他們認 為衡量個人執行工作角色的效能涵蓋 了個人、團體及組織的層面，包括五 個構面：(1)工作（job）：執行工作說 明 書 具 體 記 載 之 內 容 。(2) 生 涯 （career）：經由組織及個人的生涯獲 得 需 要 的 技 能 。 (3) 創 新 者 （innovator）：在工作上能有創造性及 創新的想法，並對組織整體的效能及 適應有所貢獻。(4)團隊（team）：與其 他團隊成員能良好的一起工作。(5)組 織（organization）：工作的行為是以公 司為考量。此一概念構面反應出員工 的績效，不祇員工本身在特定技能的 表現，其角色也對組織整體的績效有 相當的影響。
Ostroff & Kozlowski （1992）指 出，新進人員在社會化早期，學習的 內容與其個人工作技能發展、角色行 為 、 團 隊 規 範 及 價 值 觀 較 為 密 切 相 關，其學習過程直屬主管及同僚影響 力較大，尤其如專案團隊的成員高度 專 業 、 彼 此 相 互 依 賴 （Brown & Eisenhardt, 1995; Cohen & Bailey, 1997; Sundtrom, 1999 ）， 例 如 師 徒 教 導 制 （mentoring relationships）被認為是能 促進新進人員社會化的特定管理方式 （Payne & Huffman, 2005），對員工的 組織承諾有正向關係（e.g., Aryee & Chay, 1994）；與離職意圖或流動率則 有 負 向 關 係 （Viator & Scandura, 1991）。本研究認為，高科技公司工程 專業部門在講求彈性、速度與創新的 工作環境下，多以專案團隊的型態進 行 ， 其 人 員 除 完 成 本 身 的 專 業 工 作 外，由於團隊成員間的高工作相依性 常須協同完成任務，有時也需要橫向 協調及整合跨部門的活動介面，因此
可能同時執行不同的工作角色。由前 述可知，部門採行社會化戰術對新進 人員在工作角色的學習、轉變與發展 有所影響，對提昇其對工作環境能有 控制與預測的能力，Chao et al（1994） 也認為良好的組織社會化可能產生良 好的個人績效。因此本研究認為社會 化戰術會促使新進工程專業人員能有 效承擔不同的工作角色，對其工作績 效有正向的影響，由於本研究的社會 化實務為部門層次，根據此推論本研 究提出待驗證的假設： 假設1：社會化實務對新進工程專業 人員的角色績效有正向之系 絡直接影響效果。 三、社會化實務與專業人員之組織認 同
Quinn, Anderson, & Finkelstein （1996）指出，新進人員的早期社會 化的經驗會影響其後續對組織及工作 角色的態度與行為。以組織的角度而 言，若能快速的讓新進專業人員快速 融入工作情境及工作角色，則其能解 決各種專業問題，提供內外部顧客良 好的服務，爲組織創造價值。對個人 而言，良好的社會化有利於降低對陌 生的工作情境的焦慮及不確定感，以 及避免無法融入團體及承擔工作角色 的挫折感。因此，社會化的過程對專 業人員個人及組織相當重要，Reichers et al（1995）認為社會化過程對員工的 工作行為及態度有重要的意涵；新進 人員調適組織的快慢會影響他們是否 很快的完全發揮功能，也會影響未來 對組織的態度。一般而言，不同的戰 術對新進人員有不同的影響，較多的 機構式社會化可能促使個人改變、高 工作滿足、高工作承諾、高組織認同 及 低 離 職 意 願 （Cooper-Thomas & Anderson, 2002; Van Maanen ＆ Schein, 1979.）。而較多的個人式社會 化可能產生高度角色創新、高角色模 糊、高角色衝突、高壓力症狀及高工 作績效（Ashforth & Saks, 1996）。
組織認同的概念，一直是組織行 為學的討論範疇中重要的議題。其會 影 響 員 工 的 滿 足 感 或 提 升 組 織 績 效 （Brown, 1969; Hall, Schneider, & Nygren, 1970; O’Reilly & Chatman, 1986; Patchen, 1970）。對專業人員而 言 ， 在 講 求 創 新 與 速 度 的 工 作 環 境 下 ， 組 織 認 同 （ organizational identification ） 是 相 當 重 要 的 概 念 （Albert, Ashforth, & Dutton, 2000）。 Ashforth & Mael（1989）認為組織認同 是個體以組織成員身份，來進行自我 定 義 的 狀 態 或 形 成 屬 於 組 織 的 知 覺 （Mael & Ashforth, 1992 ）。 Miller, Allen, Casey, & Johnson（2000）則指出 組織認同是員工是否將自己認為是組 織的一份子，進而認同組織的使命、 價值觀及目標，並將組織的利益納入 各項的管理決策之中。因此，認同是 個體以社會類別來進行自我歸類的認 知歷程，在此歷程下個體會認為自己 與內團體成員有著共同的特徵，並進 一步認為自己是屬於社會團體的一份 子（Knippenberg & Schie, 2000; Turner, Hogg, Oakes, Reicher, & Wetherell, 1987）。因為專業人員是知識工作者， 他們具備高度專業的知識，在組織的 工作較為複雜，且必須擁有較高的自 主性；其次，他們忠誠度通常比較低， 當其離開一個組織時，很快地可以利 用其專業知識在其他組織中找到適當
的工作；再者，專業人員為了保持其 能力與價值，必須不斷的學習，因此 專業人員會特別關注組織是否提供他 們適當的學習機會（許士軍，1996）。 本研究認為，組織社會化的主要 目標是協助新進專業人員快速融入工 作情境，並獲取必要的知識與技能以 有效承擔某種既定角色，不僅促使他 們能鑲嵌（embedded）於組織之中， 同時也能主動積極完成組織賦予的任 務 。 尤 其 當 組 織 在 實 施 全 面 品 質 管 理、團隊管理、授權賦能的管理措施 時，專業人員要能做出符合組織及工 作團體的決策時，就需強化他們的組 織認同（溫金豐，2004）。過去的研 究也指出，許多社會化戰術會對高科 技公司的專業人員的組織情感承諾有 正 面 的 效 應 （ 溫 金 豐 與 鄭 玉 惠 ， 2000），Chao et al（1994）也認為良 好的組織社會化可能產生組織認同感 的結果，因此本研究推論社會化實務 對專業人員的部門認同應有正面的影 響，而提出以下待驗證之假設： 假設2：社會化實務對新進專業人員 的組織認同有正向之系絡 直接影響效果。 四、組織認同與專業人員的角色績效 Van Dick（2001）認為組織認同是 個 體 對 其 所 屬 團 體 的 認 知 （cognitive）、情感（affective）與評價 （evaluative）的要素（Ellemers, De Gilder, & Van Den Heuvel, 1998）；包括 個 體 對 於 團 體 的 歸 屬 感 （Phinney, 1990 ） 或 情 感 上 的 連 繫 （ Bergami &Baggozi, 2000; Ellemers et al., 1998; Van Dick, 2001）；個體對於社會團體的
正負面態度（Phinney, 1990）或內團體 成員所知覺到的外在評價（Van Dick & Wagner, 2002）。例如一個人在瞭解組 織的運作方式後，會在內心理產生某 些 主 觀 或 比 較 的 評 價 ， 如 組 織 承 諾 （organizational commitment）、組織認 同（organizational identity）、工作滿足 （job satisfaction）的概念，然後產生 行為的傾向（Albert, Asforth, & Dutton, 2000），如離職傾向（intension to leave） 等，新進人員對組織的態度也可能是 依這三個過程形成的。本研究認為當 新進專業人員對組織認同度愈高時， 則其態度與行為及決策以團體利益為 主的考量程度應會更高，在工作的積 極投入與承諾也相對較高，而會對工 作的品質及問題的解決會展現出較佳 的績效。因此，提出以下待驗證之假 設： 假設3：當新進專業人員的組織認同愈 高時，其角色績效愈提升。 参、研究設計 ㄧ、研究架構及假設 本研究架構如圖一所示，本研究變 數群共分為兩個層次。層次二的變數 為部門社會化實務。層次一則包括組 織認同及角色績效。假設 1 及假設 2 分別代表部門社會化實務對組織認同 及角色績效的直接影響效果。假設 3 則為層次一中組織認同對角色績效的 直接影響效果。
二、研究設計 由 於 國 內 的 高 科 技 產 業 發 展 迅 速，創新、彈性及速度成為企業競爭 的重要議題，新進專業人員能否在最 快的時間內有良好的調適，並發揮專 業的潛力及產生績效具有重要的管理 意涵，因此本研究以國內高科技公司 之工程專業部門，包括研發、產品、 製程、設備等人員作為實證調查的對 象。 由於本研究採跨層次設計，因此 採取配對方式進行資料蒐集，本研究 以問卷調查為主，層次二的「組織社 會化實務」變數由主管填答，主要是 測量部門所採取的社會化的戰術，層 次一中的「組織認同」之變數由部屬 填答，「角色績效」變數則由主管人員 填答，以從部門的角度對新進人員個 別的工作表現進行測量，因此屬個人 層次。此研究設計一方面避免變數的 屬性在測量上產生層級的誤置，同時 降低同源偏差（common method bias） 的問題。在問卷寄發上，單一公司測 量1－2 個團隊，採取直屬主管 1 名及 其新進部屬3－5 名之配對方式實施， 本研究經聯繫並取得廠商同意後，共 寄發出600 份問卷，主管填答 100 份， 員工 500 份，回收後經扣除無效問卷 後，並經配對確認及填答的完整性， 有效問卷為321 份，共 57 個群組（其 中主管 57 份，員工 264 份），配對成 功率為 53.5%。以樣本結構的分析而 言，以男性居多，佔 79.3%；年齡以 26－30 歲最多，佔 52.1%。學歷以大 學及碩士分別佔42.1%及 36.5%最多， 受 測 者 則 以 研 發 部 門 人 員 居 多 ， 佔 65.4%。 三、變數測量 （一） 社會化實務 社會化實務是以 Jone（1986）提 出的量表為主，六種戰術共計30 題， 包括正式及非正式、集體及個別、連 續及隨機、固定及變動、伴隨及分離、 賦與及剝奪戰術。由於本研究是從部 門層次的戰術切入，因此將題項的陳 述重新調整以符合主管人員的填答， 例如「本部門的新進人員剛被部門雇 用時，和其他部門的新進人員接受相 同的訓練活動」。此變數之構面進行探 索 性 因 素 分 析 ， 萃 取 出 特 徵 值 （eigenvalue）大於 1 的因素，再以最 大變異數轉軸法（Varmax）旋轉以後， 取因素負荷量（factor loading）絕對值 大於 0.6 及因素與因素之間負荷量之 差大於0.3 者，共萃取出三個因素：(1) 程序戰術；(2)集體戰術；(3)正式戰術， 每一因素皆為 3 題，其 Cronbach’s α 值分別為 .747, .625, .541，尚在可接受 之範圍內。由於組織社會化實務之量 表 在 以 往 的 研 究 上 信 度 並 不 十 分 穩 定，因此可能會影響本研究結果之推 論。 （二） 組織認同
本 研 究 使 用 Mael & Ashforth 部門社會 化實務 組織認同 組織認同 層次一 層次二 圖一 研究架構圖
（1992）的量表，該量表只有一個變 項，在測量對組織整體的認同程度， 本研究將題目修改為以部門為主的陳 述，例如「我很在意別人對我所屬部 門的看法」，共計5 個題項，經分析並 扣除ㄧ題後之信度係數 Cronbach’s α 值為 .760。 （三）角色績效 本研究採用之角色績效量表是依 據Welbourne, Johnson, & Erez（1998）
所發展而成，共計20 題。角色績效可 區分為五個構面，(1)工作：執行工作 說 明 書 具 體 記 載 之 內 容 ， 相 關 例 題 如：「該名人員工作產出之數量」。(2) 生涯（career）：經由組織及個人的生 涯獲得需要的技能，相關例題如：「該 名人員正在發展個人未來職涯所需的 技能」。(3)創新者（innovator）：在工 作上能有創造性及創新的想法，並對 組織整體的效能有所貢獻，相關例題 如：「該名人員在工作上經常有新的想 法」。(4)團隊（team）：與其他團隊成 員能良好的一起工作，相關例題如： 「該名人員在工作團隊中被視為一份 子」。(5)組織（organization）：工作的 行為是以公司為考量，相關例題如： 「該名人員所做的事情，都是為了公 司整體的利益」。本量表採用Likert 五 點尺度，信度係數 Cronbach’s α 值 為 .875, .886, .913, .896, .874。 肆、資料分析結果 本研究預計檢驗三個假設，其中 假設 1 及假設 2 因跨越不同的層次， 因此擬採用階層線性模式（Hierachical Linear Model），來探討社會化實務（組 織層次）與組織認同及角色績效（個 人層次）的關係間的影響分析。假設3 因為是以探討個人變項之間的影響關 係，固本研究將以複迴歸進行檢驗。 ㄧ、描述性統計 表 ㄧ 列 出 變 數 的 平 均 數 、 標 準 差、相關係數等描述性統計量。藉由 平均數可以發現，集體戰術及正式戰 術與生涯、創新者、團體及組織為顯 著正相關。另外，組織對工程專業部 門人員要求與其他團隊成員能良好的 一起工作的重視程度最高，而要求在 工作上能有創新的想法，並對組織整 體的效能有所貢獻的績效重視程度較 低。組織認同在角色績效的工作及創 新者有顯著正相關。 二、階層線性模式與假設驗證 （一）部門社會化實務對角色績效之 影響 1.虛假模式 在跨層次的分析過程中，必須先 檢 驗 跨 層 次 的 效 果 是 否 存 在 （ 林 鉦 棽，2005）此一步驟需檢視依變數的 群 內 變 異 成 分 （ within group components, δ2） 及 群 間 變 異 成 分 （between group components, τ00），且 群 間 變 異 成 分 是 否 顯 著 不 為 零 （Hofmann, & Adam Stetzer, 1996; Hofmann, 1997）。分析模式如下： Level-1：工作ij＝ß0j＋rij Level-2：ß0j＝γ00＋U0j Level-1：生涯ij＝ß0j＋rij Level-2：ß0j＝γ00＋U0j Level-1：創新者ij＝ß0j＋rij Level-2：ß0j＝γ00＋U0j
Level-1：團隊ij＝ß0j＋rij Level-2：ß0j＝γ00＋U0j Level-1：組織ij＝ß0j＋rij Level-2：ß0j＝γ00＋U0j 從 分 析 中 得 知 ， 在 角 色 績 效 方 面，「工作」部分，群間變異成分顯 著 地 異 於 0 （ χ2＝230.65, df ＝ 55, p<0.001），而群內變異成分值為 0.32。 在「生涯 」部分，群間變異成分顯著 地 異 於 0 （ χ2 ＝239.36, df ＝ 55, p<0.001），而群內變異成分值為 0.24。 在「創新者」部分，群間變異成分顯 著 地 異 於 0 （ χ2＝210.06, df ＝ 55, p<0.001），而群內變異成分值為 0.37。 在「團隊」部分，群間變異成分顯著 地 異 於 0 （ χ2 ＝312.82, df ＝ 55, p<0.001），而群內變異成分值為 0.23。 在「組織」部分，群間變異成分顯著 地 異 於 0 （ χ2 ＝259.10, df ＝ 55, p<0.001 ） ， 而 群 內 變 異 成 分 值 為 0.223。由前述的分析，角色績（依變 數）在群內及群間存在變異，滿足了 跨 層 次 之 研 究 的 要 求 （Hofmann, 1997）。綜合前述之結果，並如表二 所示，角色績效之「工作」、「生涯」、 「創新者」、「團隊」及「組織」分 別有42%, 43%, 38.6%, 49.6%, 45.9% 的變異存在於不同的群體之間，且都 達到顯著異於 0 的水準，因此，滿足 依變數必須在群內及群間存在變異的 準則（Hofmann, 1997）。 2. 隨機參數迴歸模型 在判斷並確認群內變異及群間變 異存在後，接著必須檢視不同群體間 是否存在不同的截距與斜率（Hofmann, 1997），此一步驟必須透過隨機參數迴 歸模型（Random-Coefficients-Regression Model）的分析。由於本研究僅探討部 門社會化實務對角色績效的系絡直接 影響效果，並未探討其干擾效果，因 此僅就截距的部份進行說明。上述的 方程式中γ00代表層次一變數的參數估 計值，若達顯著表示不同群體間是否 存在不同的截距。經分析得知，在角 色 績 效 中 的 「 工 作 」（γ00＝3.435, p<0.001 ）、「 生 涯 」（ γ00＝3.350, p<0.001 ）、「 創 新 者 」（ γ00＝3.267, p<0.001 ）、「 團 隊 」（ γ00 ＝3.590, p<0.001 ） 及 「 組 織 」（ γ00＝3.461, p<0.001）。因此，角色績效中的各變數 之γ00皆達顯著水準，表示在層次一確 實存在不同的截距，因此部門社會化 實務對角色績效的系絡直接效果可能 存在。 3. 截距預測模式 在上述兩個模式成立之後，本研 究將進一步驗證截距項的存在是否可 由部門社會化實務（層次二變數）加 以解釋，茲以驗證假設1 是否成立。 分析模式如下： Level-1：工作ij＝ß0j＋rij Level-2：ß0j＝γ00＋γ01( 程序戰術 j)＋ γ02( 集體戰術 j)＋γ03(正式戰 術j)＋U0j Level-1：生涯ij＝ß0j＋rij Level-2：ß0j＝γ00＋γ01( 程序戰術 j)＋ γ02( 集體戰術 j)＋γ03(正式戰 術j) ＋U0j Level-1：創新者ij＝ß0j＋rij Level-2：ß0j＝γ00＋γ01( 程序戰術 j)＋ γ02( 集體戰術 j)＋γ03(正式戰 術j) ＋U0j
Level-1：團隊ij＝ß0j＋rij Level-2：ß0j＝γ00＋γ01( 程序戰術 j)＋ γ02( 集體戰術 j)＋γ03(正式戰 術j) ＋U0j Level-1：組織ij＝ß0j＋rij Level-2：ß0j＝γ00＋γ01( 程序戰術 j)＋ γ02( 集體戰術 j)＋γ03(正式戰 術j) ＋U0j 在表二的線性層級迴歸模型中可 得知，「工作」的方面，γ02達到顯著水 準（γ02=0.264, T- ratio= 2.23, df= 52, p<0.05），顯示層次二之集體社會化實 務對工作有顯著的正向影響；其次， 在「生涯」方面，γ03 達到顯著水準但 程度較弱（γ03=0.209, se=0.11, T ratio= 1.69, df= 52, p<0.1），顯示正式社會化 實務對新進人員職涯發展所需的技能 獲得有所影響，但影響性稍低。因此 假設 1 獲得部分支持。至於程序戰術 則 在 角 色 績 效 上 並 無 任 何 的 顯 著 影 響。 （二）部門社會化實務對組織認同之 影響 1.虛假模式 依前述的程序，先檢視組織認同 的群內變異成分（δ2）及群間變異成分 （τ00），且群間變異成分是否顯著不 為零。相關分析模式如下： Level-1：組織認同ij＝ß0j＋rij Level-2：ß0j＝γ00＋U0j 如 表 三 所 示 ， 本 研 究 經 分 析 發 現，組織認同之群間變異成分顯著地 異於0（χ2＝99.389, df＝55, p<0.001）， 而群內變異成分值為0.19，而有 63.8% 的 變 異 存 在 於 不 同 的 群 體 之 間 ， 因 此，也滿足依變數必須在群內及群間 存在變異的準則要求。 2.隨機參數迴歸模型 確 定 群 內 變 異 及 群 間 變 異 存 在 後，接著檢視不同群體間是否存在不 同的截距與斜率。由於本研究並未探 討干擾效果，因此僅就截距的部份進 行說明。上述的方程式γ00代表層次一 的組織認同變數之參數估計值，若達 顯著表示不同群體間是否存在不同的 截距。經分析後發現，其γ00達到顯著 水準（γ00＝3.888, p<0.001），因此部門 社會化實務對組織認同的系絡直接效 果可能存在。 3.截距預測模式 在上述兩個模式成立之後，本研 究將進一步驗證截距項的存在是否可 由部門社會化實務（層次二變數）加 以解釋，茲以驗證假設 2 否成立。分 析模式如下： Level-1：組織認同ij＝ß0j＋rij Level-2：ß0j＝γ00＋γ01(程序戰術 j)＋ γ02( 集體戰術 j)＋γ03（正式 戰術j)＋U0j 由表四的線性層級迴歸模型中可 得知，各社會化實務的γ01, γ02, γ03並未 達到顯著水準，顯示部門社會化實務 並不直接影響到組織認同的形成，固 假設 2 並未獲得支持。而觀察變異成 份的結果，相對應的變異成份值卻仍 達顯著水準（χ2＝92.74, df＝53, p＝ 0.001），這一結果也表示仍有其他層次 二的變數未被本研究所考量。
（三）組織認同與角色績效的關係 本研究並以隨機參數迴歸模式直 接驗證層次一的自變數（組織認同） 與依變數（角色績效）的關係，並由 此 模 式 與 假 模 式 變 數 的 解 釋 變 異 量 R2。
Level-1：工作ij＝ß0j＋ß1j(組織認同)+ rij Level-2：ß0j＝γ00＋U0j
Level-1：生涯ij＝ß0j＋ß1j(組織認同)+ rij Level-2：ß0j＝γ00＋U0j
Level-1：創新者ij＝ß0j＋ß1j(組織認同)+ rij
Level-2：ß0j＝γ00＋U0j
Level-1：團體ij＝ß0j＋ß1j(組織認同)+ rij Level-2：ß0j＝γ00＋U0j
Level-1：組織ij＝ß0j＋ß1j(組織認同)+ rij Level-2：ß0j＝γ00＋U0j 在上述方程式中，γ00 組織認同與 角色績效的關係，代表層次一自變數 對依變數關係的參數估計值，若其達 到顯著水準，則代表其與依變數之間 有 顯 著 的 影 響 關 係 。 由 分 析 結 果 顯 示，「工作」之 γ00達顯著水準（γ00＝ 0.215, T- ratio= 3.304, df= 55, p<0.05），「創新者」也達顯著水準（γ00 ＝0.203, T- ratio= 2.041, df= 55, p<0.05），表示層次一的組織認同對角 色績效中的「工作」及「創新者」有 正向影響。因此假設3 得到部分支持。 經由計算組織認同對「工作」及「創 新者」的解釋變異量R2分別為4.6％及 2.7％。因此組織認同對此兩者有影 響，但影響程度並不高。 伍、結論與建議 一、結論 本研究主要是在探討社會化的遭 遇期的階段，工程專業部門社會化實 務與新進人員的組織認同及角色績效 的關係。本研究採跨層次的研究，因 此根據資料分析的結果可分為兩個層 次加以說明。首先，在組織對個人層 次的影響方面，本研究結果發現：部 門傾向採取集體戰術者對新進專業人 員在明確界定的工作角色上有正向的 影響，亦即部門若讓新人在社會化期 間經歷共同的學習過程，建立對工作 的共同概念，使他們對職務能產生共 有的標準觀點，則對其在工作角色執 行時的品質及數量掌握會有所提升。 另外，部門若採取正式戰術對新進人 員在獲得職涯發展所需的工作相關技 能有正向的影響；換言之，部門在新 進人員進入部門之際，如能透過一套 專門為他們設計的訓練方案，能使其 能獲得工作角色的既相關技能，降低 工作上所遭遇的挫折，並對其在尋找 工作職涯的發展機會有所助益。至於 在部門社會化戰術不直接影響到新進 人員組織認同的形成，其可能原因為 有可能組織認同為個人對團體的情感 歸屬認知，個人有可能受到過去許多 強 烈 的 工 作 、 情 感 及 認 知 經 驗 的 影 響，或新人進入部門後發現工作角色 與環境與個人期待落差更大，或團隊 人際互動的障礙，致使即使部門採取 不同的社會化措施仍無法滿足或改變 其這些因素的影響，而無法建立其對 新工作及所屬團體的感情，但研究結 果也顯示，統計分析所呈現之相對應 變異成份值仍達顯著水準，這也透露
出 在 社 會 化 實 務 對 組 織 認 同 的 關 係 間，可能仍會受到其他環境因素的影 響。 在個人層次方面，本研究發現組 織認同度愈高則工作角色的承擔及在 工作上的創新性愈佳。個人可能因自 認為是團體的一份子，對外界給予團 體的正負面評價相當在意。尤其當個 人情感與團體的連結性愈強時，會高 度認同組織的使命、價值觀及目標， 並將組織的利益納入各項管理決策之 中。換言之，個體對組織認同度愈高 時，則其態度與行為表現會以團體為 重的考量程度會更高，因此在工作的 積極投入與承諾也相對更高，同時常 思考更有效率及效能的工作方法，因 此在其本身的工作質量及問題的解決 上會展現出較佳的行為表現。 二、建議 （一）管理實務的建議 由於遭遇期是新進人員在工作角 色學習上最重要的關鍵時刻（Miller & Jablin, 1991），新進人員可能會面臨到 組織角色的真實性與個人期望的不一 致 ， 因 此 組 織 藉 由 社 會 化 戰 術 的 運 用，提供新進人員對工作角色之學習 及掌握有更好的效果，並使新進人員 與工作角色之間有所調和（Major et al., 1995）。工程專業部門的對新進人員 的社會化實務可多採取給予對新進人 員各種共同學習經驗的機會及場合來 傳達特定資訊給新進人員，使新進人 員經歷共同的學習過程，建立對工作 的集體概念，以期他們對其職務能先 產生標準化的反應。例如，藉由部門 會議、定期口頭簡報及書面報告以瞭 解新人工作學習的狀況，並由資深同 仁們給回饋，使新進人員能瞭解工作 環境中如何尋找、取得與使用資源， 並 逐 漸 掌 握 專 案 的 工 作 品 質 及 正 確 性。其次，部門在社會化期間可透過 專門為新進人員設計的系統性方案， 藉由計畫性的訓練課程及活動，指導 他們瞭解工作環境和應扮演的角色。 最佳的專業人員不但要對其工作有系 統性瞭解(systematic understanding)，也 必 須 知 道 他 們 爲 何 而 工 作 (care why)(Quinn, Anderson, & Finkelstein, 1996)。因此，部門提供他們在社會化 期間工作所需的技能與知識，以及對 自身未來職涯發展所需的一切相關資 訊，使其能降低在遭遇期所產生的不 確定與焦慮感，使其對未來的職涯發 展深具信心，並能儘速發揮角色的功 能，並願意留在部門之中長期貢獻心 力相當重要。至於部門的組織認同方 面，以互動論（interactionism）的觀點 而言，遭遇期階段的社會化是經由新 進人員及組織內部人員（insiders）之 社會人際互動（social interaction）而產 生(Feldman, 1981; Louis,1980; Reichers, 1987)。許多研究指出，直屬主管與同 儕是新進人員尋找資訊的重要來源之 一（e.g., Anakwe & Greenhaus, 1999; Taormina, 1997; Thomas & Anderson, 1998），在高科技公司的團隊運作型態 下，師徒制是部門啟動及維持新人社 會化的重要手段，部門必須慎選指導 人員，在優質的角色模範（role model） 的帶領下，對組織及部門的價值觀及 目標，與成員人際互動的運作型態有 深入瞭解，而能隨時提供新進人員正 確的相關資訊，避免新人對工作及環 境長期處於模糊及認知偏差的狀態，
從而建立對團隊的認同感，以身為團 隊成員為榮，而能在工作上展現較佳 的行為。 （二）研究的建議 1.由於社會化實務之衡量以往皆引用 Jones（1986）的量表，但在測量的 穩 定 度 不 佳 是 許 多 學 者 所 批 評 的 （e.g., Allen & Meyer, 1990），本研 究亦引用Jones 的量表，雖信度仍再 可接受之範圍，但在測量上可能無法 得到社會化實務對組織認同及績效 角色真實關係的推論。可能的原因除 了原有量表的因素外，本研究對象的 特性屬於知識型工作者，工作具專業 與複雜性，與以往其他研究測量的對 象之工作特徵，例如會計、行政人員 迥然不同，因此在對填答的思考方式 可能不同，因此建議未來研究應針對 研究對象的工作特質對量表的題目 做一適當的修訂。另外，本研究將量 表用於測量的不同層次時，雖然在量 表題項的陳述上做了適當修正，但仍 無法獲得較佳的因素分析結果，因此 建議未來的研究再進行測量時，應對 量表包括項目分析、前測及信效度都 需進行謹慎的檢視，使研究結果能提 供實務界及學術研究上更具實質的 助益。 2.本研究的結果顯示，組織社會化戰術 對組織認同並無顯著直接的影響，但 觀察組織認同的變異成份的結果，相 對應的變異成份仍達到顯著水準，這 一結果表示仍有其他層次二的變數 並未被本研究考慮，而組織認同對角 色績效的影響雖在「工作」及「創新 者」雖然有顯著水準，但解釋變異量 不高，因此提醒研究者仍須進一步地 尋 找 其 他 可 能 未 被 考 慮 的 重 要 因 素，因此後續的研究或許可以考慮增 加群體變數例如領導氣候、團體氣 候、凝聚力等；在個人層次上則可考 慮其他個人層次的自變數，例如自我 效能、資訊尋找行為，相信更能瞭解 團隊運作的情境下，新進人員社會化 實際現象。 陸、本研究之貢獻 雖然本研究變數關係之分析結果 並非十分明顯或完全成立，仍有幾個 重要的意義：(1)過去社會化相關研究 多 採 從 組 織 或 個 人 單 一 層 次 分 析 邏 輯 ， 因 此 組 織 對 個 人 影 響 的 結 果 推 論，仍有許多尚待重新釐清的部分。 許多學者持續指出應該正視系絡層次 （contextual levels factors）的影響性 （e.g., Organ, 1990; Podsakoff, Ahearne, & Mackenzie,1997），因此本研究呼應 此一看法並藉由跨層次的研究設計試 圖明確地釐清跨層次間彼此的關係， 雖然本研究結果並非顯著，但未來在 社會化的主題上以此觀點進行探討實 具有重要性。(2)以往的社會化研究對 新進人員的調適的探討上雖然強調角 色學習及發展結果的重要性，但並未 對角色的績效本身進行探討，且目前 很 多 企 業 為 因 應 快 速 變 化 的 外 部 環 境，多以專業員工及團隊型態進行以 提高組織運作的效率及效能，具專業 知識的員工在工作上承擔上更具寬廣 的角色，因此社會化更重要的意義不 僅是希望員工留在組織內，更期待員 工能發揮其能力，因此組織所界定的 個人工作角色包含工作及角色外的行 為，因此本研究所探討的個人、團對 及組織等不同層面角色績效對組織或
部門運作的探討實屬重要，未來將持 續尋求更適合的變數及測量工具進行 探討。 參考文獻 1. 溫金豐，2004。新進專業人員的 組織社會化戰術與組織認同之關 係：工作經驗與成長需求強度的 干擾效應。台大管理論叢，15(2)： 143-164。 2. 溫金豐與鄭玉惠，2000。組織社 會 化 實 務 與 專 業 承 諾 關 係 之 研 究：以高科技廠商中的專業人員 為例。科技管理學刊，5(8)：21-37. 3. 林鉦棽，2005。組織公民行為之 跨層次分析：層級線性模式的應 用。管理學報，22(4)：503-524。 4. Albert, S., Ashforth, B. E., &
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表ㄧ 本研究變數之描述性統計 研究變項 平均數 標準差 1 2 3 4 5 6 7 8 1.工作 3.42 .78 2.生涯 3.36 .67 .725** 3.創新者 3.26 .77 .630** .659** 4.團隊 3.61 .70 .674** .614** .617** 5.組織 3.39 .64 .618** .631** .599** .712** 6.組織認同 3.89 .47 .140* .044 .130** .004 .060 7.程序 3.47 .65 .036 .099 .099 -.085 -.055 .105 8.集體 4.01 .58 .185** .078 -.023 .090 .138** .015 .044 9.正式 3.63 .46 .143** .173* .094 .038 .138** .137** .231** .106 個人層次之測量N=264，組織層次之測量N=57 *p< .05 **p< .01 表二 部門社會化實務與角色績效關係之線性層級迴歸模型之分析 依變數 自變數 角色績效 工作 生涯 創新 團隊 組織 模式 虛假 預測截距 虛假 預測截距 虛假 預測截距 虛假 預測截距 虛假 預測截距 Level-1 Intercept 3.435*** 3.436*** 3.350*** 3.350** 3.267*** 3.266*** 3.590*** 3.590*** 3.461*** 3.461*** Level-2 程序戰術 (γ01) -0.005 0.071 0.857 -0.099 -0105 集體戰術 (γ02) 0.264* 0.046 -0.071 0.152 0.171 正式戰術 (γ03) 0.188 0.209+ 0.127 0.073 0.160 ICC (1) 0.4203 0.430 0.386 0.496 0.459 s.e. 0.114 0.093 0.114 T-ratio 2.314 -0.054 2.314 P 0.025 0.958 0.025 +p< .1 *p< .05 **p< .01 ***p< .001
表三 組織認同與組織績效關係之線性層級迴歸模型之分析 依變數 自變數 角色績效 工作 生涯 創新 團隊 組織 隨機參數 迴歸模式 組織認同(γ00) 0.215*** 0.081 0.203*** 0.067 0.027 s.e. 0.065 0.050. 0.099 0.063 0.068 T-ratio 3.304 1.620 2.041 1.065 0.402 P 0.002 0.111 0.046 0.292 0.689 +p< .1 *p< .05 **p< .01 ***p< .001
