以維興公司為例探討美國新創公司的技術仲介服務

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(1)國立政治大學經營管理碩士學程科技創新管理組碩士論文. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 以維興公司為例探討美國新創公司的技術仲介服務. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 指導教授：吳豐祥博士研究生：王維漢中華民國壹百年一月二十五日.

(2) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. II. i n U. v.

(3) 致謝詞本文能夠順利完成必須感謝吳豐祥老師, 謝謝他耐心的指導. 商管論文寫法的確與理工科大不同. 能夠順利地完成 EMBA 的碩士學位當然要感謝 97 科創組的同學們的互相幫助與鼓勵, 尤其是在研一時期的商管基礎科目學習以及不同產業之間的互相討論. 另外家人的支持與諒解才能於三年中完成學業.. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. III. i n U. v.

(4) 以維興公司為例探討美國新創公司的技術仲介服務指導教授：吳豐祥博士研究生：王維漢國立政治大學商學院經營管理碩士學程科技創新組碩士學位論文. 中文摘要絕大多數在台灣的企業屬於年輕的中小企業，他們所熟知的商業模式是生產代工，並無技術與市場的不確定性問題。如何從生產代工的商業模式跳躍到美國新創公司的知識經濟模式實在是一個對雙方都是很大的挑戰。由於雙方的不對稱性太大有必要讓其它人界入並彌補中間落差。開放式創新中需要技術仲介聯結買方與賣方。而技術仲介則是辦識(破壞式)創新機會的來源之一。在維興國際公司目前所專注的四個不同技術中，同時包括 B2B 及 B2C 的產品領域。但無論是 B2B 及 B2C，市場拉力與技術推力在技術仲介的領域中均同樣必須受到重視。本研究由相關文獻探討，推展出以(買方)目標工業的選擇與管理、(賣方)管理並降低市場的不確定性、技術仲介的需求缺口三構面的研究架構來探討技術仲介業在美國新創公司的技術仲介服務活動的關鍵因素與管理項目。本研究採用個案研究法深入訪談個案公司的高階主管以了解其新創過程的實務作為。由個案分析與研究發現得出研究結論如下：結論一：成功的技術仲介業對技術賣方的選擇與管理應考慮(1)新創公司生態(2)新創公司的動態管理(3)新創公司的選擇(4)新創公司的管理。結論二：成功的技術仲介業對技術買方的管理應考慮到(1)社會氛圍與 al v i 使用者的認知(2)使用者的吸收能力(3)創新與使用(4)降低技術與市場 n Ch 的不確定性。 engchi U 結論三：技術仲介的成功因素包括(1)技術仲介的加值能耐(2)技術仲介的承諾(3)專利/技術加值增加原供應商的仰賴(4)經營策略的創新與新事業開發。結論四：技術仲介屬於知識管理的一環，在開放式創新中需要技術仲介聯結買方與賣方。而技術仲介則是辦識(破壞式)創新機會的來源之一。結論五：台灣目前的技術服務業的主導者是以工研院技轉中心為主要的供需中心，輔以少數私人的智財買賣。結論六：全世界都在鼓勵創新，國家的競爭力表現於創新與創業教育的養成。關鍵字：技術仲介，開放式創新，新創公司，技術與市場的不確定性. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. IV.

(5) Abstract Most companies in Taiwan are belong to young SMEs, their business model is known for everybody and mainly the foundry model, there is no technology and market uncertainties. It is indeed a great challenge from the production foundry jumping into the knowledge based US startups. Since the dissymmetry from both sides are huge there exist a need for others to bridge the gap. Technology broker links buyer and seller in the area of open innovation. It is also one of the sources of innovation opportunities. WH International currently focused on four different technologies, including both B2B and B2C products. But whether it is B2B and B2C, market pull and technology push in the field of technology brokers are also to be taken seriously. From the related literatures survey, based on a technology transfer company, this study is to promote the technology sales (the seller) and management of technology uncertainty, to help (the seller) to manage and reduce market uncertainty, to meet market demands of the technology broker, and compose the three dimensions of framework: the seller, the buyer and the broker. This research adopts case study method to analyze the practice of the case company. The research results are as below.. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 1. The selection factors of a successful technology broker facing technology vendor should consider (1) ecosystem of start ups (2) the dynamic management of start ups (3) the choice of start ups (4) the management of start ups.. sit. y. Nat. 2. The management of technology buyers from a successful broker should take into consideration of(1) the user's cognitive and social atmosphere (2) the absorptive capacity of users (3) innovation and the diffusion (4) reduce uncertainty of market.. n. al. er. io. 3. The successful factors for technology broker include (1) the value-added capability (2) the commitment to technology (3) patents / technology development to increase value-added services to suppliers (4) innovation of business strategy and new business development.. Ch. engchi. i n U. v. 4. Technical brokering is a part of knowledge management. Technology broker links buyers and sellers in open innovation while it is also one of the sources of innovation opportunities. 5. Technology Transfer Center of the ITRI is the clear leader of technology services industry in Taiwan. There also existed some small private firms that handled intellectual property transactions. 6. Innovation is encouraged worldwide and national competition is reflected in the cultivation of innovation and entrepreneurship education. Key words：technology broker, innovation, start ups. V.

(6) 目. 錄. 第一章緒論…………………………………………….. .....................1 第一節研究背景與動機 ................................................................1 壹、知識經濟與生產經濟....………………………………….1 貳、美國新創公司與跨國企業……………………………….2 參、不同的跨國企業創新策略……………………………….3 肆、以網絡為中心的創新…………………………………….7 第二節研究目的與問題 ..............................................................10 第三節研究流程與論文結構......................................................13 第二章文獻討論…………………………………………………….14 第一節技術仲介定義、理論、範圍…………………………...14 第二節技術仲介產業環境分析…..……………………………18 第三節虛擬仲介與實體仲介…………………………………..20 第四節知識與技術仲介的議題………………………………..23 第五節技術的擴散：創新與使用……………………………..25 第六節使用者的吸收能力……………………………………..29 第七節國家級別的技術仲介與技術類別……………………..32 第八節其它因素………………………………………………..35 壹、政府法規………………………………………………...35 貳、產品開發與設計………………………………………...38 參、 IT 支援…………………………………………………..42 肆、技術群聚………………………………………………...43 al v i 伍、跨國顧問公司…………………………………………...45 n Ch 第九節文獻結論………………………………………………..49 engchi U 第三章研究方法……………………………………………………..52 第一節研究架構…………………………………………………52 第二節研究變數…………………………………………………53 第三節研究設計與資料收集……………………………………54 第四節研究限制…………………………………………………55 第四章個案研究……………………………………………………..57 第一節以印刷電子學新興產業為例……………………………57 壹、印刷電子產業概述……………………………………..58 貳、印刷電子產業的未來…………………………………..59 第二節維興國際公司的成立……………………………………62 壹、維興國際公司的背景…………………………………..62 貳、維興國際公司引進的技術領域………………………..63. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. VI.

(7) 第三節目標工業的選擇與管理(賣方)…………………………..69 壹、新創公司生態……………………………………………69 貳、新創公司的動態管理……………………………………70 參、目標工業的選擇…………………………………………73 肆、目標供應商的管理………………………………………76 第四節管理並降低技術與市場的不確定性(買方)……………..79 壹、使用者的認知與社會氛圍……………………………...79 貳、使用者的吸收能力……………………………………...80 參、創新與使用……………………………………………...84 肆、市場的不確定性降低…………………………………...88 第五節市場需求缺口(技術仲介)………………………………..91 壹、技術仲介的加值能耐…………………………………...91 貳、技術仲介的承諾………………………………………...94 參、專利/技術加值增加原供應商的仰賴…………………..96 肆、經營策略的創新與新事業開發………………………100 第六節小結……………………………………………………..105 第五章研究發現與討論……………………………………………105 第一節目標美國新創公司的選擇與管理……………………. ……107 第二節買方認知與降低市場的不確定性……………………..106 第三節技術仲介所面臨的主要問題…………………………..109 第四節創新與技術仲介的相依性……………………………..111 第五節台灣目前的技術服務業的主導者以智財法律人為主..116 第六節台灣的創新與創業養成教育平台……………………..118 第六章研究結論與建議……………………………………………120 al v i n Ch 第一節研究結論………………………………………………..123 U i e h n c g 第二節建議……………………………………………………..125 参考文獻………………………………………………………………126. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. VII.

(8) 圖目錄圖 1.1.1 知識經濟與生產經濟…………………………………………1 圖 1.1.2 產業轉型的三部曲……………………………………………2 圖 1.1.3 美國新創公司與跨國企業不同………………………………3 圖 1.1.4 美國新創公司的經營模式……………………………………4 圖 1.1.5 DuPont 與 Bayer 的創新策略…………………………………4 圖 1.1.6 DuPont 工程塑膠的產品線……………………………………5 圖 1.1.7 DuPont 的潛在危機……………………………………………5 圖 1.1.8 破壞式創新的挑戰……………………………………………6 圖 1.1.9 Bayer 材料事業部的創新策略 ………………………………7 圖 1.1.10 創意生產模式的比較 ………………………………………8 圖 1.1.11 以網絡為中心的創新構面 …………………………………9 圖 1.2.1 依技術＂成熟度＂分別製造公司的種類 …………………10 圖 1.2.2 開放式創新 …………………………………………………11 圖 1.3.1 研究流程與論文結構 ………………………………………13 圖 2.1 技術仲介文獻討論綱要總表 ………………………………14 圖 2.1.1 科技創新的策略管理 ………………………………………16 圖 2.1.2 開放式創新的價值鏈 ………………………………………16 圖 2.1.3 多部門公司中技術仲介者扮演的關係 ……………………17 圖 2.2.1 專利授權與技術移轉 ………………………………………18 圖 2.2.2 專利授權與技術移轉二 ……………………………………19 圖 2.3.1 Yet2.com 的商業模式 ………………………………………21 al v i 圖 2.4.1 知識與技術仲介的議題 ……………………………………23 n Ch 圖 2.4.2 技術仲介的結構性障礙 e n ……………………………………24 gchi U 圖 2.5.1 技術創新與技術擴散 ………………………………………25 圖 2.5.2 創新的擴散 …………………………………………………26 圖 2.5.3 技術軌跡與未滿足市場 ……………………………………27 圖 2.5.4 科技循環 ……………………………………………………28 圖 2.6.1 不同產業的技轉形貌 ………………………………………29 圖 2.7.1 技術揭露過程 ………………………………………………33 圖 2.8.1 企業間的合作是有機成長的機制 …………………………35 圖 2.8.2 衛星收音機工業的政府力量 ………………………………36 圖 2.8.3 對專家責任的四個不同觀點 ………………………………39 圖 2.8.4 產品開發過程的知識擷取模式 ……………………………40 圖 2.8.6 設計發展歷史 ………………………………………………42 圖 2.8.7 技術群聚的要點 ……………………………………………44. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. VIII.

(9) 圖 2.8.8 動態區域研發優勢能力 ……………………………………45 圖 2.8.9 知識交換與創造的基本架構 ………………………………46 圖 2.8.10 知識系統的選擇……………………………………………47 圖 3.1.1 本研究架構 …………………………………………………52 圖 4.1.1 印刷電子的歷史沿革 I ……………………………………57 圖 4.1.2 印刷電子的歷史沿革 II……………………………………58 圖 4.1.3 2009 年印刷電子的商機與現況 I …………………………59 圖 4.1.4 2009 年印刷電子的商機與現況 II…………………………61 圖 4.2.2.1 維興國際 WHI 的技術領域 ………………………………62 圖 4.2.2.2 維興國際 WHI 的技術領域總覽 …………………………63 圖 4.2.2.3 傳統冷光製程涉及薄片對位 ……………………………64 圖 4.2.2.4 Orient Technology 的軟性冷光背光膜…………………65 圖 4.2.2.5 石墨烯是石墨類的源頭 …………………………………66 圖 4.2.2.6 石墨烯的潛在應用 ………………………………………67 圖 4.2.2.7 機會與市場需求缺口: 3D 立體面罩 ……………………68 圖 4.3.2.1 新創公司的動態管理 ……………………………………70 圖 4.3.2.2 有方法的風險管理 ………………………………………71 圖 4.3.2.3 Konarka 與錸寶的投資架構………………………………72 圖 4.3.2.4 Konarka 錸寶的組織架構…………………………………73 圖 4.3.3.1 傳統二維與三維軟性冷光膜的不同點 …………………74 圖 4.3.3.2 軟性冷光技術的應用推移 ………………………………75 圖 4.3.3.3 石墨烯潛在的應用專利佈局 ……………………………76 圖 4.3.3.4 石墨烯發明應用實施例: 微型投影機 …………………76 圖 4.3.4.1 新商業模式的基礎為價值鏈的更細分 al v …………………77 i n C h吸收能耐 ………………………………80 圖 4.4.2.1 核心競爭力 vs U i e h n c g 圖 4.4.2.2 產品主架構和微笑曲線 …………………………………82 圖 4.4.2.3 美國高分子新創(產品)公司流程圖 ……………………83 圖 4.4.3.1 創新購買者技術指南 ……………………………………85 圖 4.4.3.2 創新搜尋策略 ……………………………………………86 圖 4.4.3.3 開放式創新與使用者創新介面 …………………………87 圖 4.4.3.4 技術、市場、商業策略的相對關係 ……………………88 圖 4.4.4.1 解決正確地風險先 ………………………………………90 圖 4.5.1.1 技術仲介能耐 ……………………………………………91 圖 4.5.1.2 創新資本家的價值鏈與關鍵能力 ………………………93 圖 4.5.1.3 創新資本家的關鍵能力 …………………………………93 圖 4.5.2.1 有效地技術策略回答三個主要問題 ……………………95 圖 4.5.3.1 維興是具有專利加值力的通路商 ………………………96 圖 4.5.3.2 維興在 PPTC 的專利位置 ………………………………97. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. IX.

(10) 立. 政治大. 學. ‧. io. sit. y. Nat. n. al. er. 圖 6.2 圖 6.3 圖 6.4. 維興的專利家族 …………………………………………98 智慧財產的動態管理 ……………………………………99 專利保護 vs.經營模式 I ………………………………99 專利保護 vs.經營模式 II ………………………….100 紙電池廠的價值鏈與企圖心……………………………100 印刷紙電池 vs 傳統電池………………………………101 市面上既有的面膜相關產品……………………………102 機會與市場需求缺口……………………………………103 製造者創新與使用者創新………………………………111 創新與技術仲介的相關性………………………………115 法律人主導智慧財產權作法的最大困境………………116 美國目前的技術服務業…………………………………117 如何成立新創事業………………………………………119 在技術商業化過程中不同的技術仲介者所在位置與風險成本…………………………………………………….120 商業化與產業鏈 ……………………………………….121 亞洲技術買家注重＂Market Pull＂ …………………122 跨領域技術新應用 vs 技術銷售 ……………………123. ‧ 國. 圖 4.5.3.3 圖 4.5.3.4 圖 4.5.3.5 圖 4.5.3.6 圖 4.5.4.1 圖 4.5.4.2 圖 4.5.4.3 圖 4.5.4.4 圖 5.4.1 圖 5.4.2 圖 5.5.1 圖 5.5.2 圖 5.6.1 圖 6.1. Ch. engchi. X. i n U. v.

(11) 表目錄美國現有的著名創新仲介業………………………………....22 知識創造過程中不同產業的技轉形貌………………………30 不同資產的交易特性…………………………………………32 與設計相關的動態能力利得…………………………………41 打破美學經濟的十個意識型態………………………………41 本研究各項變數說明…………………………………………53 本研究受訪人員名冊…………………………………………54 個案研究小結………………………………………………..104. 立. 政治大. 學 ‧. ‧ 國 io. sit. y. Nat. n. al. er. 表 2.3.2 表 2.6.1 表 2.7.1 表 2.8.1 表 2.8.2 表 3.1.1 表 3.3.1 表 4.6.1. Ch. engchi. XI. i n U. v.

(12) 第一章緒論第一節研究背景與動機 1.1 知識經濟與生產經濟生產經濟以”產品”為主。早期歐美廠商將研究、發展、設計、製造、工程服務、商業化、產業化的整個流程獨立完成。後來歐美廠商因應亞洲製造業的崛起並降低生產成本而作產業鏈分工。因而有施振榮微笑曲線的產生！王維漢 (2009)在”有機電子產業的回顧與展望”乙文中討論到近期歐美廠商流行所謂的知識經濟，強調價值鏈的切割，如圖 1.1.1 所示。例如大學的智慧財產權(IPR)的販賣與授權(licensing)、新創公司的技術移轉(technology transfer,TT)與技術量產化、策略合作開發等。這些過程涉及的是無形資產的買賣，並且涉及買賣雙方知識不對稱的問題，因而產生許多的問題，同時也產生新的商機！知識經濟的重點是最後的整合者，畢竟產品才是最終的產出，其它均是中間產出！. 政治大. 生產經濟以＂產品＂為主. 設計. 製造. 產業化. 全球化. al. 設計. Ch. 製造. sit. 價值鏈. iv. n. 開發. 商業化. er. io. 研究. 業務. y. Nat Technology push. 工程服務. ‧. 開發. 學. 研究. ‧ 國. 立. Market Pull. n U i e工程n g業務 c h 商業化產業化服務. ?????. 知識經濟是買賣雙方在價值鏈的再細分,輸出很可能是無形資產. 圖1.1.1 知識經濟與生產經濟資料來源：王維漢 (2009). 當美國從生產經濟的思維轉向成知識經濟的作法時，台灣的加工業者也必需隨之調整心態，如圖 1.1.2 所示。因應知識經濟，許多美國新創技術公司的興起並對美國經濟做出貢獻，創造許多的就業機會與產值。知識經濟的興起與生產經濟最主要的不同在於智慧財產權概念的興起與商業模式的改變。傳統的電子產品供應鏈上，其 1.

(13) 材料、加工、產品、各個公司皆獨立互不相干。但以有機電子為主的許多美國新創技術公司的材料、加工、產品則是在同一公司內完成。 1.2 美國新創公司與跨國企業跨國企業在亞洲以銷售及製造為主，有時為了打開封閉市場會與當地廠商合資(joint venture)，較少授權製造，是標準的生產經濟模式；而美國的新創公司的作業模式是向研發大學取得技術授權後再將技術量產化，它代表機會與風險，是標準的知識經濟模式。根據美國國會報告，美國過去的二、三十年的經濟成長主要是來自數以萬計的美國新創公司，他們創造並僱用了數以千萬計的工作，使得美國這麽大的經濟體每年仍以近 2~3%的速度成長。相對地在美國的跨國企業的成長卻主要來自海外，在美國國內的僱用率卻是相對下滑。在美國的跨國企業通常在國內銷售成長趨緩後開始佈局海外市場。一開始以設立當地的分公司為主，隨後因為運輸成本增加，而在當地設廠；最後才是設立研發中心，擷取當地的人才資源。當然不同的產業有不同的特性。. 立. 政治大. ‧. io. n. al. 知識經濟. Ch. 知識的靈活應用注重研發+智財價值鏈的整合發揮專業分工與系統整合 Business model 改變. y. 注重生產+採購規模經濟效率與出口導向成本控制. sit. Nat. 有形資產變成無形資產. 1.與生產經濟未必相關 2.產業特性與生產經濟不同 3.在地化與出口導向不同 4.中國消費力的掘起. er. ‧ 國. 學. 生產經濟. iv n 生活型態的改變 U 感性經濟. e n富裕g c h i 科技全球化. 台灣產業如何因應大量美國新創事業的產生？. 注重設計+行銷+同理心文化美學+整合少量多樣化著重地方特色，感動人心. 許多國家都在做，例如韓國與泰國台灣的特色在文化+OEM+教育水平. 圖1.1.2 產業轉型的三部曲資料來源：王維漢 (2008). 圖 1.1.3 比較美國新創公司與跨國企業的不同策略。早期美國的跨國企業早期都是自行研發，然而在跨國企業自行研發的人事成本較中小企業相對地高，再加上研發成功的機率不高，於是併購成功的公司成為主流。近來，因應開放式創新概念地產生，跨國企業也隨時 2.

(14) 注意各個新創公司的動向，只要是好的題材，跨國企業的投資部門隨時會準備出手。當跨國企業的一個產品步入成熟期後，他就會依市場狀況將其處分，賣掉或授權它人使用。每個美國新創公司都有他自己的經營模式(business model)，但不外乎技術授權、專利授權、合作製造、合作開發，最後才是產品銷售。王維漢 (2008)在”美國新創公司的商業模式” 乙文中以圖 1.1.4 的美國新創公司，Artificial. 開放式創新在亞洲以銷售及製造為主,近期開始＂授權＂活動. 立. 自行研發. 代表機會與風險. 跨國企業. 新創公司治政大併購 (M&A). 技術移轉. er. io. sit. y. ‧. ‧ 國. 學. Nat. 圖1.1.3 美國新創公司與跨國企業不同資料來源：本研究整理. n. Muscle Inc. (AMI)，為例解釋其經營模式包含了上述範圍。他們是 al v i 根據所開發的產品、本身的價值來決定營運策略。例如他們認為 n Ch engchi U “ 能源開發(power generation)”，不是他們的核心產品(non-core product)，而決定在”能源開發＂的項目下，使用“專利授權＂的營運模式。然而致動器(actuator)則因為產品價值較高，而被選為“核心產品”，並使用傳統的產品銷售策略。 1.3 跨國企業的創新策略另外不同的跨國企業間也有不同的策略選擇。舉美國 DuPont 與德國 Bayer 為例，DuPont 公司的企業核心是化學、材料與生化，而 Bayer 公司的企業核心是健康照護、農作物與材料，見圖 1.1.5。針對各別企業的材料事業群來作比較，從圖 1.1.6 可以得知 DuPont 公司的材料事業群的產品線(product width)極為寬廣，相反地 Bayer 公司的材料事業群的產品線只有三種： PC、PU 與 TPU。在公司持續 3.

(15) 學. ‧ 國. 政治大美國新創公司的經營模式立圖1.1.4 資料來源：王維漢 (2008) Bayer. Biochemistry. Healthcare. ‧. DuPont. al. Material. er. io. Crop. sit. y. Nat. Chemistry Material. n. v i n C U Science Bayeri Material DuPont Material h e h n c g • Limited product width • Strong product width • No synergy among divisions • Looking for new technology. • Material scope • Cross SBU. 經理人不應在產業競爭的傳統界限內尋求機會而應跨越界限運用有系統的方式來尋找真正＂價值創新＂的新處女地圖1.1.5 DuPont與Bayer的創新策略資料來源：本研究整理. 成長的壓力下，DuPont 公司的材料事業群經理人選擇跨部門與跨產品線的知識整合，成立跨部門與跨產品線的資料庫(cross SBU)，鼓勵員工提出創新點子並給與獎勵。然而 DuPont 公司的問題出在總部，將自已定位成一個純粹的材料公司而並未往下游走。圖 1.1.7 所示賣材料不懂流程與產品很危險且價值擷取不高。以產品思維為 4.

(16) Vespel Kapton HDM. DuPont PI Chemistry. Teflon. Chemicals Polymers Coating Fibers. TPI. PEI, PSU, PES. Hytrel TPEE. +. PAI, PEEK, LCP, PPS, HTN, PCT. PU. PPO, PC, ABS. PET, PBT PA, POM. PMMA, PS, PVC. PP PE. 非結晶塑膠. TPU. market focus of DuPont EP. 結晶塑膠. 政治大. 圖1.1.6 DuPont工程塑膠的產品線資料來源：本研究整理. 立. ‧ 國. 學. 1. Cross SBU :漸近式改良, 而非破壞式創新尋找leverage, 成功機率大, 風險小. ‧. 材料. 化學. n. al. Ch. engchi. sit. 材料. 產品. er. io. 加工. y. Nat. 也曾經跨入產品領域例如買下 Alan Heeger 的 . DuPont 但最終以失敗收場材.料與電子產品的鴻溝跨越太大 Uniax, 2. i n U. v. 生化. 賣材料不懂流程與產品很危險且價值擷取不高。以產品思維為導向，並無流程服務思維，沒有無形產品的概念。. 圖1.1.7 DuPont的潛在危機資料來源：本研究整理. .. 導向，並無流程服務思維，則沒有無形產品的概念。相對地 Bayer 公司的材料事業群經理人則認為不應在產業競爭的傳統界限內尋求機會，而應跨越界限運用有系統的方式來尋找真正”價值創新”的新處女地。他們當然可以選擇以購併方式以增加產品線寬度，然而購併後雖然盈收成長增加但仍然有限。這是因為現有的有機樹脂材料業其應用銷售己接近飽和，這也是奇異塑膠(GEP)被出售給 5.

(17) SABIC 的主因。在圖 1.1.3 中跨國企業與新創公司產生交集在於併購 (M&A)。圖 1.1.8 描繪出既有市場領導者面臨破壞式創新的挑戰時其心態所受的衝擊。由一個高度受到控制的組織轉向成自由的創業者心態，為了要接進市場要與客戶緊密接觸。一個偉大的點子並不會產生巨大的報酬除非你抓住價值。在抓住價值的過程中有三點值得注意：專佔性(appropriation)、互補資產(complementary assets)、與五力分析 (five forces)。知識的專佔有其成本且需耗資維護與執行甚至要公開揭露。最複雜的知識都會被擴散。互補資產則是知識的專佔消失後仍然讓公司賺錢的工具與方法，包括製造與銷售能力和品牌通路客戶等。一個成功的公司其核心能力會創造資源而資源又持續加強核心能力。隨著技術與產品生命周期進展知識的專佔愈來愈小而互補資產愈來愈大。管理破壞式創新就是管理互補資產。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學 stay really close to your customers. entrepreneurship. n. al. er. io. sit. y. Nat. coordination & control. Ch. engchi. i n U. v. 圖1.1.8 破壞式創新的挑戰資料來源：Technology Management (Fall 2008) MIT Open Course. Bayer 公司的材料事業群(BMS)在尋求價值創新的機會中設立新事業(new business)，由於涉及未來長期發展而直接隸屬於董事會，並分為新技術(new technology)、創新中心(creativity center)與工業創新(industrial innovation)三個部門。其中新技術部門是新事業的眼耳，負責外部新技術的尋找與聯繫。創新中心則是 Bayer 公司的材料事業群內部自行研發的長期(10~15 年)新技術。工業創新則是銜接新技術、創新中心與既有事業單位並將其商業化。圖 1.1.9 是 Bayer 6.

(18) 公司的材料事業群設立的新事業中的新技術部門所屬的三個新技術。分別隸屬三個不同的公司: Baytubes、Lyttron、Artificial Muscle 等。其中奈米碳管(CNT)是無機填充材料可以加到許多不同的樹脂中應用，而另外二個則是新的技術平台，符合現下最流行的客户設計模組(user design contents) 的概念。由於國人對美國的跨國企業知之甚詳，卻對美國的新創公司不甚了解。本研究即是以美國新創公司為主的印刷電子業為主要的研究對象，探討其營運模式以及其技術授權的可能模式，同時針對可能的技術仲介議題作深入研究。. 外力. 外加物質. 射出固態印刷溶液態. 無. 無. 無. 設計無. 材料特性. 備註. PTFE. 觸控壓電膜. 雙軸延伸膜. 電路. 力. 無. 有. 客户設計模組技術平台. TPU. 3D-EL. 多層印刷溶液態. 電路. 無. EL. 有. ‧. 系統. Nano components. ‧ 國. Graphene. 立. 使用狀態. 學. 應用. 印刷電子. 材料. 政治大. Nat. er. io. sit. y. 客户設計模組技術平台. n. a圖1.1.9 Bayer材料事業部的創新策略 iv l C資料來源：本研究整理 n hengchi U. 1.4 以網絡為中心的創新 Nambisan & Sawhney (2007)認為在搜尋創意與技術的過程中企業如何與環繞在它外部的關係組織如客户、合作夥伴、供應商、社群、仲介等建構最佳互動關係來進行集體創新。現今企業應善用廣大群眾的智慧，創新應從內部走向開放，從精英走向集體貢獻，讓合作創新成為集體 DNA 的一部份。無論企業規模有多大，人才有多少，沒有任何企業可以在今日高度競爭與全球化的市場中獨自運作。我們必須認同集體智慧是求取進展和解決問題的捷徑，網絡型的企業才能稱霸未來！問題是如何管理外部創新，在網絡創新中企業該扮演什麽樣的角色？二位作者的研究發現大多數企業對外部組 7.

(19) 織與社群的創新能量與發展感到興奮，但對企業本身如何結合外部資源以及成功執行感到懷疑！企業要成功地從”以公司為中心”的創新轉變成”以網絡為中心”的創新，首先要了解創新網絡的範疇，接. 圖1.1.10 創意生產模式的比較資料來源： Nambisan & Sawhney (2007). 學 ‧. ‧ 國. 立. 政治大. n. er. io. sit. y. Nat. 著要依產業脈絡檢視相關策略及最佳範例表現(best practice)。企業一旦面對外部的創新團體，外部創新的管理問題隨之而來。企業面臨三種基本挑戰：心態與企業文化、內化外部創新成果以及執行以網絡為中心的創新。首先來看以網絡為中心的力量：普通一個大學 al v i 的圖書館頂多擁有五十萬冊藏書，透過圖書館校際合作聯盟體系可 n Ch engchi U 將附近的其它圖書館串聯在服務網絡中，因此可借閱的書超過一千萬冊。另外是自動販賣機的補貨系統。如果一個自動販賣機可以透過網路告知補貨員那一種販賣機需要那一種飲料不就能夠提高做事效率！網絡中心的創新原本就是將點子轉化為產品的作法。創意生產模式有三種：層級、市場、共同生產。圖 1.1.10 是三種創意生產模式的比較。注意微軟的視窗軟體開發是在公司內部透過管理層級的創新。前頁所提的 BAYER 透過公開市場購買創新公司以取得公司所需創新創新與技術，是以市場為基礎的創新。Linux 開放原始碼程式則是以共同生產為基礎的創新。以網絡為中心的創新出現於 1990 年代二個重要的活動：開放原始碼(open source initiative，OSI)以及產業生態概念(ecosystem)的建構。著名的產業生態概念有電腦業的 8.

(20) INTEL 與微軟的 WINTEL 系統和航空業的星空聯盟(star alliance)。因此公司間的競爭己經轉變成產業生態間的競爭。INTEL 多年來穩坐半導體龍頭位置，其經年累月經營的合作夥. 學. 圖1.1.11 以網絡為中心的創新構面資料來源： Nambisan & Sawhney (2007). ‧. ‧ 國. 立. 政治大. n. er. io. sit. y. Nat. 伴網絡也形成氣候，為 INTEL 的科技平台提供最佳支援與貢獻。而 SONY 的藍光光碟 Blue-ray Disc 與 TOSHIBA 的 HD-DVD 二大系統也在競爭下一代的 DVD 播放技術主流。他們憑藉的不只是科技本身的規格之爭，更重要的是吸引支持者，形成強有力的產業生態。 al v i 最近開放原始碼程式與產業生態的觀念在許多領域交會，界限也變 n Ch engchi U 的模糊。以”網絡為中心”的創新構面又分成網絡的領導結構與創新空間。創新空間分成定義的與新興的而網絡的領導結構又分為集中式與分散式。在集中式且定義的創新空間中是由少數主要企業所主導且問題空間定義清楚。Boeing 與 3M 的創新發明的方向已被定義且限制在現有產品、製程、技術的平台上，如圖 1.1.11 中左下角部份。在集中式且較少定義的創新空間中是目標市場與商品化基礎設施已定，但創新發明的方向尚未或較少被定義者如 Staples 公司，如圖 1.11 中左上角部份。在分散式且定義的創新空間中是由廣大的社群所主導如電腦遊戲軟體業的外掛軟體。目的是在增加或調整現有產品或服務！網絡的領導結構強調”治理”。集中式的網絡的領導結構如 INTEL 的合作夥伴網絡，而分散式的網絡的領導結構則是如 9.

(21) Linux 的開放原始碼。. 第二節研究目的與問題幾年前當筆者任職於台灣的電子零組件製造商時，除了面臨執行力的挑戰外，最主要的困境莫過於技術能力的提升。由於製程良率始終無法有效的提升，因而動腦想要購買國外的技術以提升廠內的技術能力，但是由於所做的應用較特殊，請來的國外專家亦無法作有效指導，而且國外的廠商亦不肯賣技術，導致生產青黃不接。. OEM/ODM. 立. 政治大. ‧ 國. 學. R vs D Existing industry e.g. DRAM. IJV Turn key Solutions. 不成熟. 成熟. US start up New industry e.g. solar, e-paper. Pirate Reverse Eng. e.g. Kenly. 1. IJV要自行發展新事業，進行大資本支出，會面臨母公司的interest conflict而受限 2. 要投資太陽能，要有上下游的垂直整合關係, 而IJV的母廠在太陽能生產上並無此關係. ‧. Royalty Tech. lifetime Parent disputes. io. sit. y. Nat. n. al. er. 圖1.2.1 依技術＂成熟度＂分別製造公司的種類資料來源：本研究整理. Ch. engchi. i n U. v. 當筆者有另一機會任職於美國的高科技新創公司時，所面臨的挑戰卻又相反。新創公司通常擁有創新的技術，要找的是”適合的” 合作製造伙伴。也就是尋找合適的被授權人(licensee)。這也就是本文所要討論的主題”智慧財產與技術移轉的行銷”。就筆者所知，目前從事智慧財產與技術移轉的行銷的專業人員，主要是分佈在大學或研究機購的技轉單位。而世界上從事美國高科技新創公司的智慧財產或技術移轉的行銷的人員則是鳳毛麟角。相較於大學或研究機構的技轉，筆者認為新創公司的智慧財產組合或技術移轉的技術含量皆遠為成熟，而較能被目標買主相中。當大量的美國新創公司成立，以及許多的亞洲製造業希望轉型，智慧財產與技術移轉的行銷也就格外顯的重要了。相較於有形資產，智慧財產與技術移轉的行銷則屬於無形資產。無形資產的鑑價與評估已有許多文章探討。本 10.

(22) 文主要是討論智慧財產與技術移轉的行銷。圖 1.2.1 是作者依製造業的技術”成熟度”以區別製造公司的種類，分別有 OEM/ODM 代工、合資、逆向工程、製程開發、與新創事業等五類。台灣製造業中電腦組裝業是以 OEM/ODM 代工為主、彩色濾光片是以合資為主、電子零組件業是以逆向工程為主、DRAM 半導體業是以製程開發為主、而獨立的新創事業則較少出現。. • Outside-in open innovation • Inside-out innovation –將先前專案計劃變成客戶或供應商 –讓他人開發非核心專案或計劃 –出售用不著的IP –成長你的食物鏈(ecosystem) –創造開放的環境，降低參與者成本. 立. 政治大. Nat. er. io. sit. y. ‧. ‧ 國. 學. 圖1.2.2 開放式創新資料來源： Chesbrough (2007). n. 自從導電性高分子被發現後，結合塑膠的設計自由度與金屬的 al v i 導電性的想法始成為可能，並大為開拓可能的應用。然而相對於無 n Ch engchi U 機材料，有機材料的導電性與信賴度均遠遠不及。雖然近年來有機材料的效率與信賴度已大為提高，但距離商業化仍有一段距離。於是以低成本大量塗佈/印刷技術，並結合純無機材料或有機/無機混成材料的產品便成為市場主流。本研究描述印刷電子的歷史沿革，印刷電子的材料與加工製程，並舉印刷電子的產品為例，說明印刷電子的商機！同時以 Henry Chesbrough 的開放式創新 (open innovation)概念來說明技術發明(technology innovation)與技術使用 (technology-in-use)概念的不同！開放式創新又分為二類：由外而內 (outside-in open innovation)與由內而內外(inside-out innovation)。圖 1.2.2 描述由內而外的開放式創新中包括(1)成有自家原有方案的顧或供應商。例如 Eli Lily 藥廠獨立成立的 InnoCentive。(2)外人開發自家非策略性方案。例如 Lucent Digital 公司被 Lucent 分割出去，後來新公司的投資人證明數位視訊編碼器有龐大的全球市場， 11.

(23) Lucent 再將這種技術買回來。(3)讓你的智慧財產為人所用。許多企業靠這種方式每年回收研發支出的 10~20%。例如 Philips 電子將半導體事業分割出去，專心經營醫療保健市場，於是轉移策略焦點擱置許多方案，將多項事業分割出去並成立許多新事業。(4)就算自家沒有成長也要壯大自家體系。例如 SAP 公司以自家技術為核心發展龐大的外部生態體系。(5) 創造公開領域以擴大參與並降低成本。例如 Merck 公司針對人類基因體定序進展快速，研究的資訊太龐大，任何單一組織無法取得任何資訊。Merck 支助大學研究計劃並供佈所有發現，於是大學研究變成公共研究的一部份，每人都可以使用，但沒有人可以申請等定基因定序的專利而阻撓別人進一步開發藥品。隨著美國知識經濟的崛起，大量地美國新創公司成立。而另一方面台灣所流行的代工模式與美國新創公司完全不同。代工在價值鏈上沒有技術與市場風險，是一個不會留下足跡，沒有歷史的過程。雖然代工是世界產業鏈垂直分工下的必然產物，但是技術與市場風險性確代表著創新、執著與遠見。台灣的製造者現在正面臨美國的知識經濟與中國生產規模經濟的夾擊。許多的業者仍然懷著沒有技術與市場風險的代工策略，在 2008 年的金融風暴歐美代工量減少及台灣的市場胃納量小的情況下，如何在中國的山寨文化及生產規模經濟追擊下生存，實為台灣的製造業者刻不容緩必需思考的要務！維興公司也趁此浪頭而成立。然而有別於大型跨國性企業，新創公司大半缺乏足夠資源。本文以新興印刷電子業為例，美國新創公司的仲介業代表，維興國際公司，美國新創公司的技術仲介業，描述 al v i n Ch 印刷電子可能帶來的商機與其營運模式。茲提出以下研究問題： U. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. engchi. 一、仲介美國新創公司的技術所面臨的主要問題為何？二、仲介美國新創公司之成功關鍵因素為何？三、台灣代工業者面對美國新創公司的技術仲介如何降低市場不確定性？. 12.

(24) 第三節研究流程與論文結構本研究之流程與論文結構如圖 1.3.1. 確定研發背景與動機第一章界定研究目的與問題. 第二章. 文獻探討. 政治大. 立. 建立研究方法. 第三章. ‧. ‧ 國. 學. 建立研究架構. Nat. y. 深入訪談. n. al. 個案研究. Ch. engchi. 第四章. er. io. sit. 蒐集個案資料. i n U. v. 研究發現與討論. 第五章. 研究結論與建議. 第六章. 圖 1.3.1 研究流程與論文結構. 13.

(25) 第二章文獻討論圖 2.1 是有關於技術仲介文獻討論的總表。共計分成九節：(1) 技術仲介定義、理論、範圍(2)技術仲介產業環境分析(3)技術仲介：虛擬仲介與實體仲介(4)知識與技術仲介的議題(5)技術的擴散：創新與使用(6)國家級別的技術仲介與技術類別(7)技術移轉(8)其它因素：包含政府法規、產品開發與工業設計案例、IT 支援、技術群聚、跨國顧問公司(9)文獻小結。. 第一節技術仲介定義、理論、範圍 Schilling (2006)討論到”科技創新”包括三部份：創新產業動態、創新策略規劃、創新策略執行。創新的來源與擴散是創新產業動態的重點。而技術仲介則是創新的來源之一。在圖 2.1.1 中，創新產業動態包含技術仲介與創新的擴散。專利智財權是包含在創新策略規劃中，而智財的動態管理則是在創新策略執行中。 Hansen & Birkinshaw (2007)則認為創新的價值鏈(innovation value chain)包含點子產生(idea generation)、轉換(conversion)、擴散(diffusion)等三步. 立. 政治大. n. al. Ch. engchi. er. io. 技術仲介定義、理論、範圍技術仲介產業環境分析虛擬仲介與實體仲介知識與技術仲介的議題技術的擴散: 創新與使用使用者的吸收能力國家級別的技術仲介與技術類別其它因素 – 政府法規 – 產品開發與工業設計案例 – IT支援 – 技術群聚 – 跨國顧問公司 ‧ 技術仲介的障礙 ‧ 文獻結論. sit. y. ‧. ‧ 國. 學. Nat. ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧. i n U. v. 圖2.1 技術仲介文獻討論綱要總表資料來源：本研究整理. 驟，而點子產生除了從內部單位外，亦有可能是跨單位 (cross pollination)與從外部而來如圖 2.1.2。跨國企業如 DuPont 因為策略事業部門眾多，創新除了來自主要來自部門內部，對於跨事業部門 14.

(26) (cross SBU)的創新亦有鼓勵(incentive) 。Bayer 則偏好公司外部創新，以收購外部新創公司為主。技術仲介的理論概念起源於 Hargardon & Sutton (1997)說明一個公司的創新可以從跨工業與跨組織的情況下發生。它起源於”社會網路”(social network)，也就是為什麼有些公司在市場上扮演銜接技術落差橋樑的結構洞 (structural holes) 角色。由於市場的不完全 (imperfect)，市場上乃有結構洞的存在。Hargardon & Sutton 認為(1)創新與發明不同(2)分開就可以創新。跨工業間的技術仲介涉及四個步驟：(1) access 抓住好創意/技術(capturing good ideas) (2) learning 不讓創意/技術溜走(keeping idea alive)(3) linking 想像創意/ 技術的新應用(imaging new uses for old ideas)(4) implementation 將好的創意/技術實際驗證(putting promising concepts to test)。技術仲介強調將不同領域的聯結。他們舉設計公司 IDEO 為例，IDEO 公司將不同產業間的概念應用到其它產業上。這也如同愛迪生的 Menlo Park 實驗室一樣。將電報工業上的電磁波電力知識有效的轉移到電燈、電話、鐵路、採礦工業上。除了設計公司與實驗室外，顧問公司與跨國企業也涉及技術仲介。知識/技術仲介的兩個主要能耐是：網絡定位(network positioning)，指的是在技術市集中有目的的佔據銜接技術落差橋樑的能力，與吸收容量(absorptive capacity)，指的是輸入並應用相關創新知識給其它公司的能力。仲介循環(brokering cycle)是由網絡定位、知識吸收、知識整合與執行力所組成。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. er. io. sit. y. Nat. n. Aalbers, Dolfsma & Koppius a l (2004)指出公司內部員工間有效地知識 v i 交換是組織創新的來源，而知識交換有正式與非正式地機制。以多 n Ch engchi U 部門(multi divisions)的跨國企業的知識交換為例，多依據產品市場組合(product market mix)區分。然而這種組織結構雖付予單位的高度自治權，但亦限制單位內部知識的使用與移轉。主因是管理者的近視與非長期性地酬勞結構。知識的複雜性(the tacit nature of knowledge)造成(1)難以被模仿(2)內部單位需要高度的人際接觸以有效地擴散知識(3)個人的吸收能力被部門的特殊性或偏見所限制，但部門的特殊性會增進效率與創新。網絡架構間的聯結強度(tie strength)並不是網絡架構與技術移轉程度(degree of technology transfer)的最佳測量因素，因為無法區分網絡的黏著性(network cohesion)與網絡架構間的聯結強度。非正式地知識交換機制指的是組織中人際關係。正式地機制的好處是資訊傳播非常迅速，而且從水平與垂直方向有彈性的傳播，然而缺點是缺乏透明性並造成負面的政治氣候。 15.

(27) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 16. i n U. v.

(28) 技術仲介者具有” 仲介中央權(between-ness centrality)”。也就是在網絡中控制溝通的程度。買賣雙方互動必需要經過第三者，而此第三者即擁有高度的仲介中央權。其中技術移轉速度(靠近中央權) 與接觸數目(中央權程度)並不重要，而是真正涉及技術移轉的知識流(knowledge flow)，並造成以下假設：在正式與非正式網絡中位於中央的人們將正向的貢獻關於創新的跨單位知識移轉。若只看中央權，個人所扮演的角色將被遺忘。 Aalbers, R., Dolfsma, W. and Koppius, O. (2004) 延伸 Gould & Fernandaz (1989)的討論並指出在一個多部門的公司中，技術仲介者可能產生的關係有以下五種：協調者 (coordinator) 、守門者 (gatekeeper)、代理人(representative)、外部仲介(itinerant broker)、緩衝者(liason)，如圖 2.1.3。其中協調者與守門者是內部機制，其它為外部機制。雖然 Hargadon 認為在早期的創新軌跡 (innovation projectory)中尋求外部創新較內部創新重要，但是在同一部門的知識在應用前需要被吸收、開發、轉型，更別說應用於其它部門。那麽到底內部網絡重要還是外部網絡？在組織內部單位間做知識移轉時需要外部知識移轉網絡。當一個公司要由產品供應(product offer)轉變成整體方案解決者(total solution)時，基於跨部門的技術能力的整合與整合性的創新解決方案，則需要內部知識移轉網絡。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖2.1.3 多部門公司中技術仲介者扮演的關係資料來源： Gould & Fernandaz (1989). 17.

(29) 第二節技術仲介產業環境分析廣議的技術仲介包含知識與智財 IP 仲介。事實上文獻上可以找到的資料多以此二者，知識與智財 IP 仲介，居多而真正的技術仲介交易由於(1)涉及 NDA (2)技術仲介者本身的專業背景，而多未能洩露。目前在知識與智財 IP 仲介交易市集中最廣為人知的機構是：國際授權人協會(licensing executive society, LES)與大學技術經理人協會(association of university technical managers, AUTM)，如圖 2.2.1。. Triple Helix Innovation Advancing innovative university technology. 政治大. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. 圖2.2.1 專利授權與技術移轉資料來源：本研究整理. i n U. C. v. hengchi 如果你身為美國公司的成員，也可以加入美國聯邦實驗室聯盟 (federal laboratory consortium, FLC)會員。政大智財所劉江斌老師是國際授權人協會的重要成員，他也在海峽二岸大力推動智財活動。另外值得一提的是前鴻海法務長，周延鵬老師，他擁有多年的產業界智財行銷與法庭攻防(litigation)經驗。他特別強調每個公司應將研發的支出轉變成營收的概念，也就是所謂的智財正績效，同時考慮整個智財的產業鏈、供應鏈、價值鏈關係，再加上動態管理的時間觀念，是政大智財所的主攻強項。工研院的技轉中心近年也獨立並成立多個組進行智財分工，並且成效顯著，其中亦成立智財交易平台，協助國內技術發明人交易智財，同時協助政府每年舉辦技術發明展，邀請國外公私立技轉單位來台傳授技轉方法並促進技術交易。國外專業的技術仲介以虛擬技術交易平台與專業的會展為主力，如圖 2.2.2 中的印刷電子展(PE)與美國光學工程協會(SPIE)。另 18.

(30) 外全世界各國政府均鼓勵創新，造成創業風起雲湧。世界各地有許多的發明與創業展覽，在台灣經濟部中小企業處亦與各大學的育成中心以及創投公會聯合舉辦創業競賽。. 圖2.2.2 專利授權與技術移轉二資料來源：本研究整理. 學. ‧ 國. 立. 政治大. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 19. i n U. v.

(31) 第三節虛擬仲介與實體仲介最近幾年策略學說的重心已由”組織定位”轉向資源與創新能力的管理，為了滿足快速變遷的技術與客戶需要，公司必須持續的產出、整合及應用知識。由於工業的多變與市場重疊造成市場多樣化 (diverse)，公司必須撒網與蒐集知識以產生新產品與製程。Verona, Prandelli & Sawhney (2004)說明網際網路創造虛擬客戶環境(virtual customer environments)，使得公司與客戶間的互動增加。為了增加虛擬客戶環境的綜效(synergy)，公司應結合虛擬仲介與實體仲介通路。虛擬仲介主要是吸收客戶知識以支援創新，不像實體仲介，它純粹存在於虛擬網路中操作，而且純粹只是仲介。虛擬仲介吸收不同的客戶知識後，經過整理與精緻化後再賣給其它公司以產生創新，因此它是任何一個公司的網路資源(network resource)並強化所謂的配銷式創新(distributed innovation)。網絡的價值(the value of the network)與網絡使用者數量的平方根成正比，此稱為梅特卡夫定律 (Metcalfe’s law)。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. 在網絡市場上誰先擁有臨界客户數量，誰就掌握市場。另外網際網路是一個低成本的開放式標準，任何人在任何地方都可以上網公開討論。因此網際網路增加了間接的虛擬聯絡人數量。以下是幾個關於虛擬仲介的論述(1)創新知識愈分散，虛擬仲介有更大的機會發展網絡定位能力(2)創新市場中知識愈動態，虛擬仲介有更大的機會發展網絡定位能力(3)知識被記錄得愈完整，虛擬仲介有更大的機會發展網絡定位能力(4)具有完整的網絡定位能力的虛擬仲介將更 al v i n 可能貢獻於價值創新，因為創新過程的時間縮短並且將創新過程與 Ch engchi U 外部融合。. n. er. io. sit. y. Nat. Yet2.com 是一個智財與技術交換(IP & technology exchange)的網路平台(internet platform)。圖 2.3.1 解釋它的商業模式。它的出現反映了世界上需要一個技術交易平台。它鼓勵世界上各公司將不活躍(inactive)的專利放在網路上提供給有需要的技術買家。而技術買家也可以付一筆會員費用後，進入網站，做技術瀏覽(technology shopping)。跟據 Yet2.com 報導，平均每一筆技術移轉費用是 1.6 百萬美元，而平均每一筆專利買賣費用是 5 萬美元。Yet2.com 最主要的問題在於與決策者溝通的管道。畢竟它是用虛擬網路販賣無形資產，相較於實際的技術行銷代理人擁有明確的授權標的，還是有差別的。因此最近幾年 Yet2.com 分別在波士頓、倫敦、東京設立分公司並聘僱人員，以作實體接觸。 Jacksom-Bowers, Kalucy & 20.

(32) McIntyre (2006) 亦認為若無實際人員與組織的接觸，虛擬網路技術仲介對實務上貢獻有限。更奇怪的是透過網路的技術仲介需求愈高，愈需要有經驗的技術仲介者。除了 Yet2.com 外，Chesbrough (2007) 亦在他的”開放式商業模式”乙書中所提到的六家美國創新中介者，包括創新動力(Inno Dynamics)、9 Sigma、Big Idea、創新交流組織、上海矽知識產權交易所、及浩智等。這些創新中介業者的主要功能就是協助企業執行開放式創新的各種層面，協助創新者使用外部創意，或是協助創新者找尋外部市場，讓其它公司以互惠方式使用這些創意。經濟學者 Ken Arrow 首先提出資訊矛盾說 (Arrow information paradox)：客戶必需先知道賣方的技術能做什麽，才能決定要不要買這項技術，但是一旦賣方的技術的內容與功用揭露給買方後就如同賣方在無任何報酬下將技術移轉。若買方在事後不買且又自行開發此項技術的話，買方就會犯了”知識污染”而遭賣方控告。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖2.3.1 Yet2.com的商業模式資料來源：www.yet2.com. 尋找可用的外部技術是一件非常繁複的工作，必需有新的組織流程才可能成功。這六家美國創新中介者都是協助公司尋找可用的外部技術。創新仲介者為取得有用的外部技術資訊而面臨的挑戰，包括(1)身份保密(2)控制技汚染風險(3)尋找創意與技術來源(4)創造兩面市場(5)擴大營運規模的能力。創新仲介業並不是個清鬆容易的行業，首先、要協助客户定義他們要解決的問題，但又不能定義地太清楚而揭露了賣方敏感的技術資訊，這就是先前提到的 Arrow 資 21.

(33) 訊矛盾。第二、創新仲介業者均希望對買賣雙方匿名愈久愈好，但通常買賣雙方均會要求身份揭露。第三、是向客户展現服務價值，必須有其它流程發生才能使有創意與技術變得有價值。第四、是如. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. 何進入運作良好有眾多買賣雙方的二面市場？第五是如何在公司運作初期建立良好聲譽說服買賣雙方相信它們？表 2.3.2 中的六家美國創新中介者分別扮演不同的角色。如同前節論述，有些業者扮演 al v 代理人的角色，代表買賣雙方的其中一方，而通常是賣方。這些代 i n Ch 理人除了必須對客户忠誠外，還必須在其選擇的專長領域具備廣泛 engchi U 的市場知識。方能向客户提出最佳建議。其它的創新中介者扮演的是中間人或交易媒合的角色。和代理人不同的是，這類中介者中介者設計交易條件甚至介入交易過程，如同投資銀行與交易中心必須關切交易發生的環境。. 22.

(34) 第四節知識與技術仲介的議題評估(evaluation)知識與技術仲介是一個創新組織的最優先議題，以作為分配給技術仲介的資源。圖 2.4.1 顯示了知識與技術仲介的主要議題：包括 (1) 技術仲介的結構性障礙 (structural impediments)(2) 技術仲介的支援系統 (3) 主觀與客觀的平衡 (objectivity vs relevance)(4)道德與信賴度(ethical vs credibility)(5)角色認知(6)技術仲介的效率性(7)如何持續維持競爭優勢？在技術仲介的結構性障礙中的議題則包含了(1)缺乏對技術仲介角色與活動的認知(2)對技術仲介並無相對的報酬(3)缺乏對技術仲介的投資概念(4)組織資源限制或減少(5)買方人員經常性異動(6)雙方溝通困難，如圖 2.4.2。技術仲介己經成為克服大型. ‧ 國. 學. ‧技術仲介的結構性障礙 ‧技術仲介的支援系統 ‧主觀與客觀的平衡 – Objectivity vs relevance. ‧. ‧道德與信賴度 – Ethical vs credibility. n. sit er. io. Ch. y. Nat. ‧角色認知 ‧技術仲介的效率性 ‧如何持續維持競爭優勢?. al. 知識技/術仲介雖有商機但,要過濾資訊並有自我僱用的活動成本 (cost of activity). 立. 政治大. i n U. v. 有必要與外國顧問公司合作，以持續成長動能. engchi. 圖2.4.1 知識與技術仲介的議題資料來源： Jacksom-Bowers, Kalucy & McIntyre (2006). 公司或僵化的官僚系統結構性障礙的方法之一，而若缺乏支援系統技術仲介是無法運作的。在技術仲介的支援系統的議題上：知識/ 技術仲介雖有商機，但要過濾資訊並有自我僱用的活動成本(cost of activity)。在主觀與客觀的平衡(objectivity vs relevance)議題上要注意：知識與技術仲介者雖然是買賣雙方的中間橋樑，但仍需考慮所處位置與向誰索取佣金(primary loyalty)。例如如果知識/技術仲介者是研究團隊的一員的話，佣金便會成為組織的問題。在道德與信賴度(ethical vs credibility) 的議題上要注意：由於知識的不對稱性 (asymmetry)，買方有可能並不清楚知識賣方的全貌或賣方有可能並 23.

(35) 不清楚知識買方所要解決的問題。在角色認知(role recognition)的議題上要注意：社會上許多人扮演知識/技術仲介者而不自知，因此學術研究方向上乃從技術仲介的角色認知轉變成技術仲介的活動。在技術仲介的效率性及如何持續維持競爭優勢的議題上要注意：有必要與其它技術平台合作，甚至與技術仲介的外國顧問公司合作，以持續維持成長動能！ “知識管理”強調組織及成員發展已知或未知事務，然而研究顯示卻不是這麼一回事。大部份的組織事實上並不知道它們己知的事物，這稱之為”已學習的忽略”(learned ignorance)。”已學習的忽略” 指的是我們認為所知愈多，事實上我們所知愈少。承認完整知識的不存在，並相信知識落差可以被管理。在一個大網絡中不同的次團. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. ‧已學習的忽略(learned ignorance) ‧缺乏對知識與技術仲介的認知與承認 ‧沒有知識與技術仲介的成本概念 ‧沒有知識與技術仲介的投資概念 ‧資源的限制 ‧不確定性與風險 ‧人員經常性替換 ‧買賣雙方認知不同. er. io. sit. y. Nat. n. al. i n 圖2.4.2 C h技術仲介的結構性障礙資料來源： (2002) i U e nRerup gch. v. 體間由於知識落差造成仲介機會的產生。在零落的次團體間仲介扮演穿針引線的重要角色。仲介通常是第一個看到機會的人，而這個機會是由一群人基於需要而產生的，並有可能用於其它地方。在大型公司或僵化的官僚系統中存在者結構性障礙。通常中間經理人扮演高階管理者與基層研究員間知識傳遞的角色，但亦會過濾資訊並造成可能的市場資訊遺漏。此時便需要一個仲介機制以(1)偵測並管理知識落差(2)承認知識不完整的成本(3)創造不同的知識流程與分析路徑。. 24.

(36) 第五節技術的擴散：創新與使用創新的擴散(diffusion of innovation)的作者，埃弗雷特．羅吉斯 (Everett M. Rogers)，是第一個提倡創新者與使用者不見得有關聯的學者。在他的書中有太多的例子可以証實創新與使用的不同。注意圖 2.5.1 左圖中科技改善的 S 型曲線所呈現的科技效能(縱軸)與時間 (橫軸)的關係。每一種科技其效能均有所謂的科技限制。效能改善在整個科技生命週期中呈現初期緩慢、中期加速、與晚期放緩的現象，也就是所謂的”技術軌跡(Moore’s law)”。每一種科技均有不同的技術軌跡。在早期階段投入新科技的努力與投入既有科技相比所獲得的報酬較少，使得公司不願意轉換到新科技！然而當新科技的有更陡峭的 S 型曲線時，投入所獲得的報酬將較投入既有科技相比來得大，公司願意轉換到破壞式創新科技(disruptive technology)！描繪科技創新的擴散也是使用 S 型曲線。科技創新擴散的 S 型曲線是以累積使用者的數量與時間作為縱軸與橫軸。由圖 2.5.1 右二圖中. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 注意是付出非時間. 圖2.5.1 技術創新與技術擴散資料來源： Schilling (2006). 科技創新擴散的 S 型曲線可以得知科技創新擴散與使用者的類型關係可以分為：創新者、早期採用者、早期大眾、晚期大眾、落後者等五類型，使用者的類型依市佔有率呈鐘型的常態分配。其中最具關鍵影響力的是”早期採用者”(early adopter)。科技創新擴散速度的快慢是由擴散的 S 型曲線陡峭與否來決定。圖 2.5.2 顯示，不同的行業科技創新擴散速度有快慢之別。 25.

(37) 例如服裝臺上的展示品是”概念”，不能夠商業化；台灣的汽車業不作概念車；不到 5%的專利可以被商業化；因此創新不是經濟發展的萬靈單，科技創新與社會變遷不見得有關聯。擴散是什麼？是一種過程，一項創新事務透過特定溝通管道，於一段時間內，在社會體系(sociology and the new systems theory)中的某些成員間傳播。 (1)創新：首先要瞭解取代舊商品的創新商品的相對優勢，以過往的經驗與潛在接受者的吻合程度、使用創新的難易度、可試驗性(高鐵與高捷改變生活交通習慣)與可從旁觀察(SAP 與 TipTop ERP 市場) 的程度，以上也是創新擴散的快慢的決定因素。其中取得相對優勢與相容性是在解釋接受度高低時特別重要，這觀念在許多研究. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. 圖2.5.2 創新的擴散(diffusion) 資料來源： Rogers (1962). Ch. engchi. i n U. v. 學者都引用此關鍵影響因素。(2)溝通管道：創新過程中，運用溝通在個人與團體間進行傳播，其擴散可區分同質性與異質性，最重要的觀念是，雙方對此創新商品的看法可以不一樣(異質性)，但教育程度與程度最好是相同的(同質性)，這樣的擴散是最好的。即同質性的個人與團體是推展創新商品暢銷的關鍵多數，當它已成為關鍵多數時，就會影響異質性的人加入。(3)時間：創新決策過程會經歷認知、說服、決策、執行與確認五個階段，在社會體系成員可區分創新先驅者、早期接受者、早期多數、後期多數與尚未接受的落後者。例如，企業 ERP 導入，就可區分許多階段，過程也是須要一段時間的磨合。(4)社會體系：體系可區分正式結構(有組織結構的企業與政府機構)與非正式結構(同質性者社群、旅遊達人部落客)，其體 26.