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教育領導的核心

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林明地 教育領導的核心 155

教育行政新書評論

教育研究集刊 第五十二輯第二期 2006 年 6 月 頁 155-163

教育領導的核心

林 明 地

評論書目:

Sergiovanni, T. J. (2005). Strengthening the heartbeat: Leading and

learning together in schools. San Francisco: Jossey-Bass.

《增強心跳:在學校一起領導與學習》(Strengthening the heartbeat: Leading and learning together in schools)是美國著名的「校長學」學者 T. J. Sergiovanni 於 2005 年發表的作品,由美國舊金山 Jossey-Bass 出版社出版。在此書中,作者大幅

翻修了他在1990 年所出版的《增值的領導:學校如何有卓越的表現》(Value-Added

leadership: How to get extraordinary performance in schools)一書的內容(作者於序

言中特別強調並不是些微的修改而已)。書中強調,塑造學校領導社區,協助校長

自己、老師及整個學校的持續學習,以及在多元價值中獲致並維持平衡等理念與 實際,是校長領導的核心,也是學校克服各種困難的「強力心跳」。Sergiovanni 是美國德州聖安東尼(San Antonio, Texas)三一大學(Trinity University)教育與 行政領域的教授兼主任,也是該校教育領導中心(the Center for Educational Leadership)的資深研究員,及校長中心(Principals’ Center)的創始者。他的研

林明地,國立中正大學教育學研究所教授 電子郵件為:edumdl@ccu.edu.tw

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簡介闡述了「增值」取向的領導之基本原則,另外 8 章則分別說明領導的心向 (mindscapes)、視領導為賦予(leadership as entitlement)、落實願景、學校社區 德行、領導教師素質、同心協力的文化與組織能力、以理念支持領導,以及領導 型式、特質與階段等議題。以下首先敘述並略加闡明每一部分的重要概念,接著 再針對一再出現、橫跨各部分的重要主題(themes)加以評論。 本書在簡介中,再次闡述「增值的領導」的9 個層面,並與「價值領導」一 一相對,之後形成兩項推論。Sergiovanni 特別強調,「『增值的領導』的關鍵觀念 是瞭解到:我們並非要在價值與增值之間做選擇。假如學校期望達到基本的標準, 並獲致超越期望的卓越表現與成功的話,那麼兩個層面的領導都必須重視。」(p. 3)「價值領導」的 9 個層面強調:管理、參與的投資(participation investment)、 操縱情境、計畫、給予方向、提供監督系統、外在動機、意氣相投、算計的領導 (calculated leadership);而「增值的領導」強調:領導、卓越的表現投資、提供 符號與增進意義、目的感(purposing)、使教師與學校能力提升、建立績效責任系 統、內在動機、同僚專業互享、義憤填膺的領導(leadership by outrage)。其中「參 與的投資」係指教師與校長僅參與契約規定的最低要求;而「卓越表現投資」則 以高度表現為標準全心投入;而「算計的領導」強調經濟性報酬之獲得;「義憤填 膺的領導」則是「一種象徵性的行為,足以傳達重要性與意義,並能打動人心……」 (p. 15),這是「算計的領導」所無法達成的。 根據增值的領導與價值領導理念的對比,Sergiovanni 提出兩項推論,包括: 一、領導一方面須反應(甚至順從)社會科層體制的價值規範,另一方面善加運 用自由空間,充分表現特色;二、基於第一項推論,校長應重視道德領導,使領

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林明地 教育領導的核心 157 導「結合管理技巧與價值及倫理」(p. 19)。 第一章「心向」指出,「為增強學校的心跳,我們必須重新思考領導的意義、 領導如何有效、領導與學習的關係,以及為何我們必須一起同時實踐領導與學習。」 (p. 21)領導的心向是個體及學校整體對領導的隱性心理框架,提供我們對學校 真實世界的認知與心理意象,用以詮釋學校生活意義。為使個體與學校組織學習 成為可能,Sergiovanni(2005: 25)認為: 個體與集體的心向必須讓它顯明化。(因為)隱含持有的心向,不管它是個 體的或學校層級的,會阻礙變革,使學習困難,並讓教師之間建立同僚專 業互享的可能性幾乎不存在。 這樣的理念與Argyris 與 Schön(1987: 29)所強調的,讓個體對組織所持有 的「私人的意象」經由分享後繪製成「組織的共享地圖」的理念類似。為說明領 導心向與作為之間的關係,Sergiovanni 提出廣被引用的領導「頭、心、手」的隱 喻加以說明。其中頭與心扮演心向的功能。「心」是個體與學校信以為真的信念、 價值、希望與承諾,是個體成就自我以及學校權威來源的基礎;「頭」則為個體對 教與學、組織與管理,以及影響集體行為所持的理論;最後「手」則是以政策、 措施、作為表現的領導具體行動,它受到領導的「頭」、「心」影響。因為「心向 如地圖般,塑造我們的知覺,以及讓我們看到我們期望看到的事物。」(p. 40) 因此,校長必須理解自己及成員的心向並彼此分享。 在第二章中,「視領導為賦予」將領導視為實踐(或實際)⎯⎯校長與教師分 享的實踐⎯⎯如此可以減緩「究竟領導是職位,或是功能」的爭論與疑惑。這樣 的概念與分享領導(shared leadership)的理念類似。但是領導並非平均地分享(或 分配),那些合乎法理的成員才有資格領導,因為領導的賦予「最常藉由專業知識 與承諾得到合理性。那些夠資格領導的⎯⎯事實上是那些有領導責任的⎯⎯是那 些有意願、專業知識、特性與技巧,足以協助我們在特定時間,針對特定目標達 成任務的人。」(p. 43)換言之,領導是賦予那些有資格的人,既是角色職位亦 是功能,如此亦可縮短領導的「能力與權威的落差」(the ability-authority gap) (p. 43)。Sergiovanni 引用 Donaldson 的概念認為,這樣的好領導是一種「邀請式

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證有效的研究成果。這樣的關鍵是要知悉如何讓願景發揮功用。成功的校長要「讓 願景與目標變成目標與角色;讓目標與角色變成義務責任與策略;讓義務責任與 策略變成行動與方向。」(p. 58) Sergiovanni(2005: 68)進一步指出,為落實願景,在學校社區必須一起領導 與學習,因為: y 學校的目的、教學的特性,與對成功的期望越來越複雜,因此持續地學 習越來越重要; y 複雜性越高,人們就越相互依賴,越崇尚相互支持,並要求匯集其智慧 資本一起追求成功,因此一起學習與一起工作變得越來越重要; y 複雜的目的與複雜的情境,要求問題的解決以及決定的作成,必須由最 接近教與學、創造其使用實際的那些人來完成。因此,分享(分配)領 導在學校……變得越來越重要。 為一起學習與領導,成員之間建立信任的關係相當關鍵,這有助於發展支持性的 工作環境。 「希望、信任、社區及其他德行」是第四章的章名,主要討論有利於學校文 化轉型的德行。Sergiovanni 指出學校社區 4 項有力的德行,包括希望、信任、對 校內虔誠、與外部社會連結。學校文化的轉型或者是學校德行的落實,是透過日 常行為與活動的實踐來達成,「當學校將其目的、價值、規範與義務嵌入其日常活 動中」,較容易使文化轉型,而「當學校的言行一致時,領導的心跳與學校的心跳

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林明地 教育領導的核心 159 會越來越強壯。」(p. 75)為達成此目的,領導必須與德行結合。 特別值得一提的是,針對學校革新與變革,究竟是「願景優先」?或是「信 任優先」?前者強調依塑造願景、發展策略、產生行動、努力建立信任關係的順 序進行變革;後者則著重於先建立信任的關係,再塑造願景、發展策略、產生行 動的順序。針對此二者,Sergiovanni 指出,多數成功實踐變革的學校多使用「信 任優先」取向的策略。因為「信任優先」的變革取向比較有利於行動後的反思, 以及規劃新策略,漸漸累積的相互信任,比較有利於學校因應變遷的環境,策劃 出新的目標與策略,以提升學校的表現。這樣的研究發現可供我國學校創新經營 的參考。 第五章的標題是「教師中心的取向」,雖然乍看之下與普遍被接受的兒童中心 不同,但Sergiovanni 的立場是認為校長協助教師素質的提升相當重要,因為「我 們希望學生去經驗的所有學習與所有支持,大部分是取決於教師(從學校與校長) 所獲得的支持。」(p. 101)這樣的立場是有其立論基礎的,其中一個相當有力的 支持是來自 Hallinger 與 Heck(1998)的研究,研究指出校長對改善學生學業成 就的「非直接影響力」,校長領導是透過協助教師素質的提升(這樣的影響力較為 直接),再由高素質的教師協助學生表現的提升(這樣的影響力也比較直接)。林 明地(2002b)曾闡述學校領導、學校內部過程(包括學校氣氛、文化、結構、權 力運用、教師素質等),與學校產出之間的互動關係。林明地認為校長領導與學校 內部過程,以及學校內部過程與學校產出之間的影響力較為直接;校長領導與學 校產出(特別是學生學業成就)之間雖具有某種程度的可測性,但卻是間接的影

響力。Sergiovanni 認為這是一種「雙橋的取向」(a two-bridge approach),是成功

的領導者較常實踐的取向。這兩個取向的關係如下(p. 105): 直接領導 = 倡導的變項 結果變項 非直接領導 = 倡導的變項 中介變項 結果變項

這樣的理念有助於校長掌握領導的重心,亦即:為使學生有良好表現、提升 學校效能,校長應將重心擺在學校文化、氣氛的塑造,提升教師價值觀念與態度

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之間,而無法歸諸單獨的個體,就連強有力的校長也無法代表學校能力的全部。 這樣的觀點與「文化取向」的組織學習(Cook & Yanow, 1996: 449, 452)相近, 認為組織學習是「透過人為器物為工具,展現、傳輸及團隊的集體行動,獲致、 維持、或改變互為主觀的(intersubjective)意義。」這是真正「由組織所進行的 學習」(learning by organizations)。 在第七章「以理念支持領導」中,Sergiovanni 認為「以理念為基礎的領導 (idea-based leadership)比命令的領導、基於職位的領導,以及基於人格特質的 領導,更能為學校提供一個強固的領導基礎。」(p. 139)雖然這 4 個領導的基礎 都重要,但以理念為基礎的領導應為核心,因為它是領導的道德權威基礎。 最後的第八章討論「領導的型式、特質與階段同樣重要」。Sergiovanni 於本章 引用企業界有關主管領導、人格型式,以及組織效能具有關連性的長期研究結果 (儘管將其轉移到學校情境仍須特別小心,但其結論似乎很適合學校情境)。在領 導型式與特質中,Sergiovanni 採納 3 種典型的型式:藝術家、技藝家與技術家(artists, craftsmen, technocrats)。藝術家為卓越的願景專家,強調人員導向、開放且相信直 覺;技藝家是能發揮同理心並著重效能的人際發展者,可以授權賦能,且能激發 他人的潛能;技術家雖聰明但卻過度理性,善於管理事,卻不善於經營人際關係。 這3 種類型中,多數的成功領導者多屬於技藝家的類型。這樣的看法與 Blumberg (1989)將行政視為技藝的主張一致。 在領導的階段上,Sergiovanni 以「增值」的領導為成分,將領導的發展分為 4 個階段,從強調領導者與成員彼此磋商關係的「交易式的」(bartering),到領 導者提供人際支持,讓人們有機會滿足需求的「建立式的」(building),再到領

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林明地 教育領導的核心 161 導者與成員發展共享價值與承諾,提供行動意義與方向的「結合式的」(binding), 最後到領導者與成員緊密連結成社區,其共同追求的理想融入於日常生活中的「連 結式的」(bonding)領導階段。校長若想要有超乎預期的卓越表現,至少需達到 第三或第四階段。 根據上述全書各部分的內容,Sergiovanni 最後再以一起領導與學習的主題作 結,強調校長需善加運用學校所擁有的資產⎯⎯文化社區所形成的集體智慧。 綜觀全書的主要論點,得見2 個重要且明顯的主題持續出現,是本書的核心 要旨,包括:一、追求平衡;二、塑造關懷的學習社區。這2 個主題可以涵蓋本 書所指出的學校克服各種困難的「強力心跳」,包括強調塑造學校領導社區、校長 協助自己、老師及整個學校的持續學習、以及在多元價值中獲致平衡,都是校長 領導的核心任務,也是學校強力心跳的基礎。除此之外,有關「學校內部過程」 的論述對於校長領導實際極具啟示作用,亦可成為未來校長學研究的重心,茲針 對這3 項主題深入評述如下: 首先,Sergiovanni 在書中多次提及追求平衡的重要性,包括在「價值領導」 與「增值的領導」之間;生活世界(lifeworld)與系統世界(systemsworld)之間; 以及內 在動 機、外 在動 機,與 責任 義務之 間取 得適當 平衡 。雖然 在本 書 中 Sergiovanni 解釋平衡概念的落實時指出,學校生活世界(強調行動的目的為何、 信念何在、意義如何提升,以及回應需求等)必須引導系統世界(強調如何達成 目的、如何發展策略、效能多高,以及需何種評量等);同樣的,「增值的領導」 必須引導「價值領導」;責任與義務、內在動機必須引導外在動機等,但是對於如 何獲致平衡的概念仍不甚清楚。為較佳掌握平衡的理念與實際,參酌 Deal 與 Peterson(1994)的意見,林明地(2002a:271)曾提出修練中庸式動態平衡的領 導,強調:「一、不走極端;二、同時兼顧發展;三、雖然同時兼顧,卻有重心(強 調點)等特性」的理念,再加上上述Sergiovanni 的概念,形成「四、找出其中較 具引導性的價值」作為基礎,這4 點可以成為教育領導追求「動態平衡」的努力 方向。 其次,與本書書名副標題學校成員「一起領導與學習」類似的,是追求關懷 的學習社區,這樣的理念在本書許多地方都被提出。強調的重點包含:一、校長

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最佳的學習環境與成果,校長必須與老師一齊學習,藉由領導與學習的合力,才 有助於增強學校領導的心跳。 最後,本書字裡行間隱約透露校長學理論與實際未來努力的方向,即是探討 學校領導如何塑造有助於學校表現的學校內部過程。由於Hallinger 與 Heck(1998) 及 Sergiovanni 均發現校長領導與學校表現(特別是學生學業成就部分),具有可 測量但為間接影響的關係。因此,未來校長領導的核心應著重在塑造學校氣氛、 文化,設計良好適切的結構,使教師與校長一起學習,能力增強、態度正確,對 教育更有熱忱,善加呈現各種權力等,較有助於學校能有超越期望的卓越表現。 而校長學的研究未來亦應以此為重要焦點之一。

參考文獻

林明地(2002a)。校長學:工作分析與角色研究取向。臺北市:五南。 林明地(2002b)。學校與社區關係。臺北市:五南。

Argyris, C., & Schön, D. A. (1978). Organizational learning: A theory of action perspective. Reading, MA: Addison-Wesley.

Blumberg, A. (1989). School administration as a craft: Foundation of practice. Boston: Allyn & Bacon.

Cook, S. D. N., & Yanow, D. (1996). Culture and organizational learning. In M. D. Cohen & L. S. Sproull (Eds.), Organizational learning (pp.430-459). Thousand Oaks, CA: Sage. Deal, T. E., & Peterson, K. D. (1994). The leadership paradox: Balancing logic and artistry in

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林明地 教育領導的核心 163

Hallinger, P., & Heck, R. H. (1998). Exploring the principal's contribution to school effective-ness: 1980-1995. School Effectiveness and School Improvement, 9(2), 157-191.

Sergiovanni, T. J. (1990). Value-added leadership: How to get extraordinary performance in schools. San Francisco: Jossey-Bass.

Sergiovanni, T. J. (2005). Strengthening the heartbeat: Leading and learning together in schools. San Francisco: Jossey-Bass.

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