國
立
交
通
大
學
工學院工程技術與管理學程
碩
士
論
文
重大公共工程統包專案關鍵成功因子之研究
A Study on Key Success Factors for Public Design-Build
Construciton Projects
研 究 生：簡文欽
指導教授：黃世昌 博士
重大公共工程統包專案關鍵成功因子之研究
A Study on Key Success Factors for Public Design-Build
Construciton Projects
研 究 生：簡文欽 Student：Wen-Chin Chien
指導教授：黃世昌 Advisor：Shyh-Chang Huang
國 立 交 通 大 學
工學院工程技術與管理學程
碩 士 論 文
A ThesisDegree Program of Engineering Technology and Management College of Engineering
National Chiao Tung University in Partial Fulfillment of the Requirements
for the Degree of Master of Science in
Program of Engineering Technology and Management
Feb. 2010
Hsinchu, Taiwan, Republic of China
重大公共工程統包專案關鍵成功因子之研究
研究生：簡文欽
指導教授
：黃世昌博士
國立交通大學 工學院工程技術與管理學程﹙研究所﹚碩士班
中文摘要
本研究以曾經參與重大公共工程統包專案成員為研究對象，經由問卷調
查及訪談，對於統包專案關鍵成功因子之確認有所幫助；同時藉由問卷的
開放性問答，對於統包專案在規劃、設計、施工等不同階段的執行策略或
契約執行上的風險課題也提供有用的資訊供業者參考。
透過對於 42 位專家的問卷分析，統包專案關鍵成功因子有二。設計顧
問與營造廠商彼此間能充分合作，技術及資源互補，在設計與施工兩大領
域中，能將施工經驗回饋至設計，又設計成果能落實至施工面，為首要關
鍵成功因子。業主或使用者需求說明的完整性、精確性與合理性，以降低
或消彌統包業者與業主認知落差及共識性不足，是另一個關鍵成功因子。
關鍵詞：公共工程、統包專案、關鍵成功因子
A Study on Key Success Factors for Public Design-Build
Construciton Projects
Student：Chien Wen-Chin Advisor：Shyh-Chang Huang
Master Degree Program of Engineering Technology and Management College of Engineering
National Chiao Tung University
ABSTRACT
The study aimed to identify the key success factor for design-build projects
by the questionnaire survey and interviews of experts who have been involved
the major public design-build construciton projects in recent years. Also,
throught the questions and answers of questionnaire, the strategy of execution in
planning, design and construction stages and the risk of contract for the
design-build projects are also provided which might be useful for the
construction industry.
Through the analysis of data provided by the 42 experts, two key success
factors for design-build projects were extracted. The primary key success factor
is that the design consultants and construction contractors can fully cooperate
with each other, having complementary technology and resources. The
construction experience can feed back to the design, and also the design results
can be implemented to the construction side. The another key success factor is
that the specification of owner or user requirement should be complete, accurate
and reasonable to reduce or diminish the cognitive gap and lack of consensus
between design-build contractors and owners.
誌謝
首先對本研究指導教授黃世昌老師悉心指導致上最高敬意，在論文研
究期間給予鼓勵，研究過程中敦敦教誨使我受益良多向上突破，亦感謝論
文口試委員王勁力教授與段文定教授針對論文提出諸多寶貴意見與建議，
使本篇論文疏漏與謬誤得以斧正，內容更臻至實興完備，在此致上最誠摯
感謝。
本論文能夠順利完成，另外感謝本研究問卷之專家學者的協助，提供
我寶貴的指正與建議，在此敬表謝意，同時求學過程中感謝我前老闆洪清
森先生與現任老闆邱宏章先生大力支持得以完成，另外也感謝學長王俊
策、詹坤霖、林信傑，好友陳家和、陳木森，還有感謝公司同仁惠娟、慧
君、媚芸、筑荺、振華、學姊陳鑾，給予論文完成前相當大協助與幫忙，
憶起這段期間大家的鼓勵與幫助，使我順利完成論文，感謝你們不離不棄
陪我走過來，我對你們給予我的支持永久難忘，歷經三年多兼顧工作與學
業終於完成本論文獲得學位終償宿願。
最後特別感謝我的老婆大人美玲，在我求學期間充分包容，照顧家庭
負起重擔，使我無後顧之憂，並時時鼓勵才能完成論文最大力量，願此項
成果能與家人分享，感謝你關心及諒解、支持，給了我努力終身學習的動
力，謹將此論文獻給熱愛我的家人及人生旅途給我鼓勵協助的長官、親朋
好友、同事，謝謝你(妳)們。
簡文欽 2010 于仲夏
目 錄
中文摘要 ...i ABSTRACT ... ii 誌謝... iii 目錄... iv 表目錄 ... vii 圖目錄 ... viii第一章 緒論... 1
1.1 研究背景與動機 ...1 1.2 研究目的 ...1 1.3 研究範圍 ...1 1.4 研究流程 ...1 1.5 研究架構 ...2第二章 文獻回顧 ... 4
2.1 名詞釋義 ...4 2.1.1 重大公共工程之定義 ...4 2.1.2 統包專案之定義 ...4 2.2 國內外統包契約 ...7 2.2.1 統包之工程類型 ...7 2.2.2 國際顧問工程師協會簡介 ...8 2.2.3 國內統包契約類型 ... 11 2.2.4 國外統包契約類型 ... 11 2.3 統包專案評估 ... 12 2.3.1 專案成本 ... 12 2.3.2 成本控制與衝擊成本 ... 13 2.3.3 工程風險 ... 14 2.3.4 成本控制方法及風險處置 ... 14 2.3.5 工期之定義 ... 15 2.3.6 工期展延與分析 ... 16 2.4 統包相關研究 ... 17第三章 研究方法 ... 19
3.1 問卷設計 ... 19 3.1.1 第一部分：業者基本資料 ... 19 3.1.2 第二部份：業者經營策略評估 ... 20 3.1.3 第三部份：統包專案成功因子及履約重要課題 ... 20 3.2 資料分析方法 ... 20 3.2.1 評量分數 ... 20 3.2.2 調查步驟 ... 20 3.2.3 問卷調查之專家名單 ... 21 3.3 樣本架構及基本分析 ... 23 3.3.1 專家資歷年資 ... 23 3.3.2 業者地區分佈 ... 23 3.3.3 業者營業性質 ... 23 3.3.4 業者成立年數 ... 23 3.3.5 業者資本額 ... 23 3.3.6 業者承攬統包工程年營業額 ... 23 3.3.7 業者参與公共工程統包之工程類別 ... 24第四章 資料分析與討論 ... 26
4.1 經營策略評估之結果分析 ... 26 4.1.1 統包專案對經營策略之影響 ... 26 4.1.2 投標時評分項目有利程度之結果 ... 27 4.1.3 統包制度對業者之競爭優勢影響 ... 29 4.1.4 共同投標之整合重要因子 ... 30 4.1.5 統包市場未來展望 ... 30 4.1.6 統包專案參與意願 ... 31 4.1.7 統包策略目標 ... 31 4.2 統包專案成功因子之結果分析 ... 32 4.2.1 重大公共工程統包專案之執行成效 ... 32 4.2.2 重大公共工程統包專案成功因子之評估 ... 32 4.3 統包專案履約重要課題或困難 ... 36 4.3.1 關鍵課題 ... 36 4.3.2 契約課題 ... 384.4 統包專案執行策略 ... 41
第五章 結論與建議 ... 47
5.1 結論 ... 47 5.2 建議 ... 49參考文獻 ... 50
附錄一：問卷調查表 ... 53
附錄二：專家意見 ... 59
附錄三：個人簡歷 ... 72
附錄四：論文(外審)意見表 ... 74
表 目 錄
表 2.1 從 92 年起至 98 年之統包專案統計表 ____________________________________ 4 表 2.2 統包專案契約與一般契約之比較表 ______________________________________ 5 表 2.3 適用統包之案例工程類型 ______________________________________________ 8 表 2.4 D&B 及 EPC 統包契約之比較表 ______________________________________ 9 表 2.5 國內統包契約之條款差異比較表 _______________________________________ 11 表 2.6 國外統包契約之條款差異比較表 _______________________________________ 12 表 3.1 問卷調查之專家名單 _________________________________________________ 21 表 3.2 業者参與公共工程統包之工程類型 _____________________________________ 24 表 4.1 統包專案制度對經營策略影響之結果統計 _______________________________ 27 表 4.2 統包專案投標時評估構面之結果統計 __________________________________ 27 表 4.3 統包專案投標時評估項目之結果統計 __________________________________ 28 表 4.4 統包專案投標時評估項目與相關研究比較表 _____________________________ 29 表 4.5 統包業者競爭優勢影響之結果統計 _____________________________________ 29 表 4.6 共同投標之整合重要因子之結果統計 ___________________________________ 30 表 4.7 統包市場未來展望之結果統計 _________________________________________ 31 表 4.8 統包專案參與意願之結果統計 _________________________________________ 31 表 4.9 統包策略目標之結果統計 _____________________________________________ 31 表 4.10 統包專案預算管理績效之結果統計 ____________________________________ 32 表 4.11 統包專案工期管理績效之結果統計 ____________________________________ 32 表 4.12 統包專案成功因子評估構面之結果統計 ________________________________ 33 表 4.13 統包專案成功因子評估項目之結果統計 ________________________________ 34圖 目 錄
圖 1.1 研究流程 ___________________________________________________________ 2
圖 2.1 92~98 年土木、建築統包專案分布情形統計表 ___________________________ 4
第一章 緒論
1.1 研究背景與動機
民國 88 年 4 月 26 日行政院公共工程委員會依據「政府採購法」發佈「統包實施辦 法」後，公共工程採用統包模式依法有據，因此各項重大工程開始採用統包，以求縮短 工期、降低成本、提升品質之效；然而統包制度雖好，執行一成功統包專案對於統包商 來說，卻必須具備有更成熟的專業技術，以及對統包制度的透徹了解，方能發揮最大價 值。 依據公共工程委員會決標公告之資料也顯現以統包辦理重大工程案之方式逐漸被 採納，重大公共工程統包專案雖經多年實施仍有諸多見解不同及執行技術不夠熟悉之情 事，同時常因業主、專案管理單位、監造單位與統包商對於需求或契約認知解讀不同， 造成合約執行的障礙，效應之ㄧ是使得未參與統包專案之廠商產生困惑及排拒，而無法 順利進入統包市場，甚至誤解統包原有執行辦法。眾多統包專案工程的開發興建必須投 入龐大資金及相關資源，其對統包專案成員之要求亦相對較高，因此如何能成功執行統 包專案遂成為新的議題。1.2 研究目的
本研究期望經由文獻蒐集、專家問卷調查與專家訪談之分析，對於重大公共工程 統包專案之關鍵成功因子能有所暸解，並藉由問卷之開放性問答彙整分析統包專案在規 劃、設計、施工等不同階段之執行策略或技能知識，以提供營建業在統包工程履約執行 時之參考，以期工程順利推動，並降低風險，有助於統包工程之成功執行。1.3 研究範圍
本研究以曾經參與統包專案營造廠商與設計顧問為研究對象，研究對象資料由行政 院公共工程委員會政府採購資訊公告系統從 92 年至 98 年決標記錄統計中取得，其中營 造廠商部分以曾經承攬公共工程統包專案金額兩億元以上為限，無統包工程經驗或未達 兩億元金額之公共工程統包專案廠商不在本研究範圍之內。1.4 研究流程
本研究將以圖 1.1 所示之流程進行。圖 1.1 研究流程
1.5 研究架構
本研究論文共分為五章，各章內容敘述如下： 第一章、緒論： 主要敘述研究背景與動機、研究目的、研究範圍、研究流程與架構。 第二章、文獻回顧： 主要敘述統包執行狀況、統包類型、統包契約、統包風險、統包相關研究等基 本內容。 第三章、研究方法： 研究背景、動機 、目的與範圍 文獻回顧 問卷設計 問卷調查 與專家訪談 問卷資料分析 統包關鍵成功 因子與執行策略 結論與建議依據文獻探討整理釐定問卷內容，並對統包商（含營造業與設計業）進行問卷 調查與專訪，資料收集含三大部份： (1) 基本資料：藉由問卷填寫了解各家公司營運情況及統包參與程度。 (2) 經營策略評估：確認未來統包市場及統包工程專案風險評估。 (3) 統包專案成功因子及履約重要課題：以供更進一步探討有關執行統包專案 相關課題。 第四章、資料分析與討論： 經由問卷所得資料進一步整理與分析，分為四部份 (1)經營策略評估，(2) 統 包專案成功因子，(3)統包專案履約重要課題或困難，(4)統包專案執行策略。 履約重要課題及執行策略是分析歸納開放式問卷結果與專家訪談而得。 第五章、結論與建議：經研究結果分析提出研究之結論及後續建議研究。
第二章 文獻回顧
2.1 名詞釋義
2.1.1 重大公共工程之定義
依據政府採購法第三十六條第四項之投標廠商資格與特殊巨額採購認定標準，採購 金額大於新臺幣 2 億以上工程採購為巨額採購，屬重大之工程。自 92 年起至 98 年，大 於 2 億以上之重大公共工程統包專案，如 2.1 表所示。 表 2.1 從 92 年起至 98 年之統包專案統計表 統包 類別 92 年 93 年 94 年 95 年 96 年 97 年 98 年 小計 土木 工程 8 29% 11 32% 21 49% 20 53% 12 46% 5 33% 8 24% 85 39% 建築 工程 20 71% 23 68% 22 51% 18 47% 14 54% 10 67% 25 76% 132 61% 總計 28 100% 34 100% 43 100% 38 100% 26 100% 15 100% 33 100% 217 100% 8 20 11 23 21 22 20 18 12 14 5 10 8 25 0 5 10 15 20 25 30 92年 土木 92年 建築 93年 土木 93年 建築 94年 土木 94年 建築 95年 土木 95年 建築 96年 土木 96年 建築 97年 土木 97年 建築 98年 土木 98年 建築 年度 件 數 圖 2.1 92~98 年土木、建築統包專案分布情形統計表2.1.2 統包專案之定義
依據政府採購法第二十四條第二項「所稱統包，指將工程或財物採購中之設計與施 工、供應、安裝或一定期間之維修等併於同一採購契約辦理招標」。另依據政府採購法子法「統包實施辦法」第二條之規定「機關以統包辦理招標，應先評估確認下列事項： 一、整合設計及施工或供應、安裝於同一採購契約，較自行設計或委託其他廠商設計， 可提升採購效率及確保採購品質。二、可縮減工期且無增加經費之虞。」 曾惠斌等(2001)，主辦機關採用統包方式辦理工程之前，應顧及相關法令規定之正 當性與考慮該工程之性質，能否充分發揮統包之效能，營建環境因素與廠商之統包能 力，加以綜合考評，再決定是否以統包方式辦理。此外，統包之作業較為複雜，業主需 具有高度之專業能力才能勝任。目前以石化建廠工程、高科技建廠工程、特殊建築工程、 環保工程、電廠工程等工程，或捷運系統工程以及高速鐵路等工程類型，較適合採用統 包方式辦理，而緊急救災工程或機密性工程亦可採行。 葉宏安(2002 )，對於國內統包專案案例約可歸納為下列三種不同類型：類型一：所 謂「名符其實」之統包案。例如：基隆市垃圾資源回收(焚化)廠續建「統包」工程，於 工程名稱中即表示為「統包」工程。類型二：所謂「有實無名」之統包案。例如：國立 東華大學學人宿舍第二期工程及南投縣政府縣政中心辦公大樓新建工程，於工程名稱中 均未提及「統包」二字，前者其招標方式明訂為本工程係採「統包」及「固定價格給付」 並以最有利標方式辦理，後者採購招標即以「統包」方式辦理，且於一般條款中列有「統 包商之工作範圍」及「統包商之責任」等文字說明。類型三：所謂「隱含性」的統包案， 例如：台北市中運量捷運系統工程，包括「工程」及「財物」採購二者，在整個契約文 件中始終未見「統包」字眼。 統包契約之契約與一般(傳統)契約相較有所差異，由於訂約對象及服務範圍不同， 所以契約中有關業主、承包商之權利、義務、責任及保證等，也隨之不同。茲就統包契 約與一般契約，在契約服務或工作範圍、效能保證、承包商之最高責任、契約生效要件 及驗收及完工等五個要項，就差異較大及較重要之差異作比較。如表 2.2 說明。 表 2.2 統包專案契約與一般契約之比較表 統包契約 一般契約 備註 1 契 約 服 務 或 工 作 範 圍 統包契約更可應業主 之需求而涵括基本設 計，以及施工(安裝)完 成後之營運管理等工 作。由於統包契約簽訂 時，設計作業尚未全部 完成，故契約服務範圍 較難清楚界定，為避免 糾紛，當事人雙方應將 承包商及主辦機關(業 主)的工作範圍在「業 主要求」中述明清楚。 一般工程契約僅限於土 木/建築工程的施作者的 角色部分。 2 效 能 統包專案契約：承包商 的工作範圍可能包含 一般工程契約的工作範 圍僅限於土木/建築工程
統包契約 一般契約 備註 保 證 設備的採購及安裝，也 就是混合了工程及財 務採購二者，由於承包 商必須負責提供製程 證照及辦理設計，故承 包商必須保證其完成 之工程效能符合業主 要求 ，效能是否達成 其。所以統包工程即以 效能試驗為合格驗收 通過要件。 的施作，所以承包商只要 確保工作物，具備當事人 約定之品質及無減少貨 滅失之價值或不適於通 常或約定使用之瑕疵。 3 承 包 商 之 最 高 責 任 鑑於設計統包工程規 模日趨大型化，統包工 程契約中常約定承包 商最大的賠償責任以 不超過契約總金額為 限。設計與建造及統包 契約中也常明定統包 商不負責間接損害或 衍生損害之責任。 一般工程契約內，對於逾 期賠償設定最高責任限 額度已屬常見。 學界也建議針對逾期罰 款、效能不合格賠償、瑕 疵改善及修補、智慧財產 權侵害等較難以保險轉 嫁損害賠償風險或轉嫁 風險所需費用過鉅者，個 別約定最高賠償限額。否 則統包商勢必考慮預備 費以彌補損失，其結果徒 增契約金額。 4 契 約 生 效 要 件 統包契約涵括的服務 或工作範圍較廣，牽涉 的客觀條件或取決第 三人的因素較多，所以 可能需要附帶契約生 效之條件，例如需要外 購設備之統包契約，就 須以承包商獲得主管 機關之輸出許可及主 辦機關(業主)獲得主管 機關之輸入許可等為 契約生效要件。 唯必須注意者，如契約 生效條件成就日期延 誤過久，當事人雙方可 能需要重新協商調整 契約金額或增做項目 的單價。 一般工程契約除另有規 定外，通常只要經由當事 人雙方簽署後即生效。 5 驗 收 及 完 工 統 包 工 程 的 驗 收 程 序 ， 當土木工程完工 後，係由承包商出具完 工報告，而在效能測試 完成後，主辦機關(業 主)則會出具初驗完工 傳統工程在承包商完成 工作物並經業主驗收即 可算是完工，契約義務主 要履行即告一段落
統包契約 一般契約 備註 證明，而在瑕疵擔保期 間全部完成後，主辦機 關(業主)會出具正驗完 工證明
2.2 國內外統包契約
Potter (1995)，依據文獻蒐集國外統包(Turn-key)最早源於西元前 1800 年巴比倫王 朝之漢摩拉比法典有關“master builder”定義，而近代統包工程最早係從 1968 年美國公 部門開始，起初多將統包制度應用在小規模且簡單的工程，後來經過陸續統包工程的成 功，亦應用於其他複雜的工程。在過去 10 多年間，為配合統包招標的發展，有一些與 「統包」或「設計/ 建造」有關之制式契約已在各先進國家及國際上頒行，以提供相關 業者參酌使用，以下將舉數例介紹國外統包契約內容架構。2.2.1 統包之工程類型
李志峰（2002），各種統包工程因類別、型態及執行架構之不同，而應承擔之責任 亦有所差異。承商應負責辦理事項有：(1)製程證照；(2)製程設計；(3)基本設計；(4)細 部設計；(5)建廠所需一切機具、材料、零件、消耗品之採購、催貨、試驗、檢驗、輸送 及保管；(6)施工及安裝；(7)施工設施；(8)試運轉及效能運轉；(9)主辦機(業主)運轉維 護人員之訓練。業主應負責辦理事項有：(1)明確規範其採購範圍、效能需求及品質需求 等條件，並提供現場資料(包括鑽探資料、地下狀況等)；(2)提供用地；(3)取得業主名義 之許可、執照等；(4)必要時協助承包商取得承包商名義之許可、執照等；(5) 提供試運 轉準備、試運轉、效能試驗所須之運轉人員；(6)提供試運轉準備、試運轉、效能試驗所 須之原料、水電等公用設施及其他用品；(7)資金籌措；(8)主要時程管控。風險分擔： 統包工程風險分擔原則與一般工程契約相同，即統包商能控制者及保險可涵蓋者由統包 商負責，否則由主辦機關(業主)負擔，惟統包工程中承包商所必須負擔風險的範圍較傳 統工程來得大，如承包商必須負起設計、界面整合等責任，故須詳細規定以免發生爭議。 對瑕疵擔保責任、智慧財產權及專利侵害賠償責任，逾期賠償及未能 達成效能保證等， 應設定最大責任額度，方不致使承包商於半途即無力完成全部的契約工作。 曾惠斌 (2001)，對於適合辦理統包之規模以在特殊或巨額者最適宜。適用之工程類 依序為：(1)焚化爐工程，(2)污水處理廠工程，(3)橋樑工程，(4)捷運工程，(5)隧道工程 (6)建築工程等，究其原因多為工程複雜、界面多，需多樣專業技能，非單一廠商所能勝 任，且在技術工法有較大發揮空間。首先了解統包工程與一般傳統標案區隔，傳統採購 方式業主從開始設計至施工分開發包，此種模式下設計單位之目標符合業主成本預算、 功能、結構等需求下完成設計與施工規範，並於施工過程進行監造以確保營造廠商施工與工程設計一致，而營造廠商主要責任依據投標時之工程設計圖說施工，而不需負工程 設計成敗責任。 表 2.3 適用統包之案例工程類型 (曾惠斌，2001) 專案類型 工程特性 案例 1. 大規模工程 建築工程 眷村改建辦/公大樓 特殊用途的建築工程 醫院/體育館 社區開發工程 2. 需特殊、專利技 術 或 複 雜 之 工 程 電廠工程 水力、火力及核能電廠 石化工業建廠工程 台塑石油裂解廠/中油化學材 料製造廠台灣肥料廠 廢棄物處理工程 垃圾焚化廠/汙水處理廠 智慧型建築或高科技廠房 3. 交通工程 隧道工程 高雄過港隧道工程/台鐵三義 隧道工程
公路工程 North Klang Straits 外環道
捷運工程 台北捷運木柵線機電工程 4. 工 期 急 迫 性 工 程 遇災害侵襲，須緊急搶修、修復 或重建 5. 機密性之工程 配置重要軍事武話之基地工程/具 國家安全機密之特殊工程 6. 業 主 有 特 定 需 求之工程 高科技業無塵室/醫院或研究單位 之無菌室/放射性工程/焚化爐工 程/軍方塔台或電台 7. 受 政 策 限 制 條 件公共工程 財政緊縮/必須在年度預算內執行 完畢/期限內完竣
2.2.2 國際顧問工程師協會簡介
國際顧問工程師協會(The Federation Interationale des Ingenieurs-conseils, FIDIC）統 包契約 FIDIC 為國際工程顧問聯盟（International Federation of Consulting Engineers, IFCE）於 1999 年推出四種新版的工程契約標準範本。其中與統包（D&B 或 EPC）相 關之標準契約適用工程範圍簡介如下：
1. 廠房和設計-建造標率契約（The Plant and Design-Build Contract , The New Yellow
Book）：建議使用於機電設備之供應，以及土建工程之設計與施工。通常在這種類型
契約的安排下，承包商依據業主需求，進行設計與供應機電設備及（或）其他任何 包括土木、機電工作之工程。
2. 設計採購施工／統包標準契約（The EPC/ Turnkey Contract，the Silver Book）：建議
使用於承包商承擔設計與施工全部責任的工程專案。通常在這種類型的契約安排 下，承包商辦理所有的設計、採購與施工，將整個工程專案完成至移交復即可營運 的程度。依據 FIDIC 1999 版的規劃屬於統包契約為廠房和設計-建造標率契約《 以
下簡稱 D & B 或新黃皮書），及設計採購施工/統包標準契約（以下簡稱 EPC 或銀皮
書），其中銀皮書一般認為是由舊有的設計/施工和統包契約或稱橘皮書（Conditions of
Contract for Design 一 Build and Turnkey，The Orange Book , 1995）修改而來的，但 FIDIC 認為，因銀皮書對業主與廠商之間的風險分攤有全新的分配與規劃，且有許 多新的設計，故不應以設計、施工和統包契約之修正版來看待銀皮書，而應視為全 新的合約範本，因為「經費超支之有效控制」以及「確定的工期」愈來愈受業主的 重視，因此為確保最後的工程總經費不致超過原來的預算，且工期不致延宕，業主 通常會願意支付較高的工程款。這類與銀皮書之精神及概念接近的合約型態，曾在 香港新機場（Hong Kong AirPort Core Programme）等國際大型重要建設計畫證明確 實可行且能有效控制工程的經費與期程。 表 2.4 D & B 及 EPC 統包契約之比較表（中興工程顧問，2003） D & B 統包契約 EPC 統包契約 備註 1 工程司 業主指派適當工程師以執行 契約約定之工程司職責，即業 主對承包商履約，予以相當程 度之督導 原則上由承包商負責辦理一 切設計、採購與施工，業主全 不涉入，故無工程司存在 2 工地資料 承包商自行負責其所作之研 判，承包商被視為「在考量所 需成本與時問而可能之範圍 內」已獲得該等資料 承包商則應自行負責其所作 之證實與研判（業主對此等資 料之正確性、充足性與完整性 均不負責），對於可能影響投 標 文 件 或 本 工 程 之 有 關 風 險、意外事故及其他狀況之資 料；承包商應被視為已獲得該 等資料（而不論其是否在考量 所需成本與時問而可能之範 圍內） 對 於 業 主 提 供 之 工 地資料 3 不可預見 之實際狀 況 約定承包商應提報工程司並 依照指示辦理，必要時得按工 程變更處理 認定承包商己承接其圓滿完 成本工程之所有困難與成本 之全責，契約金額不因任何未 預見之困難或成本而調整 在 工 地 遭 遇 不 可 預 見 之 實 際 狀 況 或 障 礙 4 業主需求 中之錯誤 或缺失 承包商應提報工程司並依工 程司指示辦理，必要時得按工 程變更處理 約定除下述四點外，業主對其 需求中之任何錯誤、不正確或 遺漏等不負任何責任： (l)契 約中約定為不可改變之部分； (2)本工程或其部分之興建目 的之定義； (3)本工程完工後 有關測試及成效之率則； (4) 承包商無法確認之部分、資料 及資訊 發 現 業 主 需 求 中 有 任 何 錯 誤 、 缺 失 時 5 本工程一 部分之接 業主得先行接管本工程之一 部分 除經雙方同意者外，業主不得 接管或使用本工程之一部分 在 必 要 且 可行時
D & B 統包契約 EPC 統包契約 備註 管 6 完工測試 約定業主應被視為於完工測 試本應可完成之日期接管本 工程或部分工程，而承包商得 在保因期滿前儘速辦理完工 測試 無論何種原因所致，在完工測 試未完成前，業主不接管 因 歸 責 於 業 主 之 原 因 致 完 工 測 試 受 阻 時 7 完工後試 驗 由業主供應一切所需人員與 物料而在承包商指導下辦理 測試，其結果由雙方共同編輯 並評估 在業主供應所需人員、物料 下，由承包商辦理測試，其結 果由承包商編輯、評估並做成 詳細報告 約 定 辦 理 完 工 後 測 試 8 業主風險 業主風險（因業主風險所致之 損害，由承包商修復，但業主 應負擔成本並予以展延工期） 共八項：(l)戰爭、敵對行為、 入侵、外敵行為。(2)當地國內 之叛亂、恐怖行動、革命、顛 覆、軍事或奪權行動或內戰。 (3)當地國內之慕動、動亂或騷 動，但承包商員工之行為除 外。(4)當地國內之軍需品、爆 炸性材料、核子幅射或放射性 污染，但歸責於承包商使用軍 需品、爆炸物或放射能者除 外。(5)飛機或其他航空器之音 速或超音速飛行造成之壓力 波，(6)業主使用或佔用永久性 工程之任何部分。(7)由業主人 員辦理或由其負責之本工程 任何部分之設計。(8)不可預見 而依常理無法期望有經驗之 廠商事先適當防備之天災 業主風險（因業主風險所致之 損害，由承包商修復，但業主 應負擔成本並予以展延工期） 共八項：(l)戰爭、敵對行為、 入侵、外敵行為。(2)當地國內 之叛亂、恐怖行動、革命、顛 覆、軍事或奪權行動或內戰。 (3)當地國內之慕動、動亂或騷 動，但承包商員工之行為除 外。(4)當地國內之軍需品、爆 炸性材料、核子幅射或放射性 污染，但歸責於承包商使用軍 需品、爆炸物或放射能者除 外。(5)飛機或其他航空器之音 速或超音速飛行造成之壓力 波 另外依據 FIDIC 之統包契約簡介中，如有下述狀況之一時，FIDIC 建議不適合選用 EPC 統包契約： 1. 時問倉促或資訊不足，使投標廠商無法詳查並確認業主需求或辦理設計、風險評估 及估價。 2. 如含有相當數量之地下工作，或投標廠商無法勘查之地區內工作。 3. 如業主意欲嚴格督導或控制承包商工作，或審查大部分之施工圖說。 4. 如每次期中估驗款金額需由業主或其他第三人決定。
2.2.3 國內統包契約類型
國內與統包相關的契約範本，有行政院公共工程委員會的設計建造(D&B)統包契 約、設計建造與供應安裝(EPC )及高雄捷運股份有限公司等版本，茲將蒐集各種契約範 本，分述如表 2.5 所示。 表 2.5 國內統包契約之條款差異比較表 公共工程會(2007) 公共工程會(2007) 高雄捷運公司(2002) 設計建造(D&B)統包契約 設 計 建 造 與 供 應 安 裝 (EPC ) 統包契約 高雄捷運公司統包契約 統 包 契 約 條 款 (1) 定義及解釋 (2) 工程司之權責 (3) 轉包、轉讓及分包 (4) 契約文件 (5) 設計及圖說 (6) 變更及修改 (7) 法令及保險 (8) 一般契約責任及保證 (9) 工期及延誤 (10) 品質管理 (11) 檢驗及測試 (12) 承包商之施工管理 (13) 承包商對所屬員工之 管理 (14) 機具設備、材料及運輸 (15) 承包商之公關與協調 (16) 按日計酬 (17) 估驗及計價 (18) 估驗計價款暫緩及扣 除 (19) 終止契約 (20) 契約價格之調整 (21) 竣工及驗收 (22) 保固及瑕疵 (23) 爭議處理 (24) 契約責任及義務之結 束 (1) 定義及解釋 (2) 轉包、轉讓及分包 (3) 契約文件 (4) 設計及圖說 (5) 變更及修改 (6) 法令及保險 (7) 一般契約責任及保證 (8) 工期及延誤 (9) 品質管理 (10) 檢驗及測試 (11) 承包商之施工管理 (12) 承包商對所屬員工之 管理 (13) 機具設備、材料及運 輸 (14) 承包商之公關與協調 (15) 按日計酬 (16) 估驗及計價 (17) 估驗計價款暫緩及扣 除 (18) 終止契約 (19) 竣工及驗收 (20) 保固及瑕疵 (21) 爭議處理 (22) 契約責任及義務之結 束 (1) 定義及解釋 (2) 工程司及工程司代表之權 責 (3) 轉包、轉讓及分包 (4) 關連契約 (5) 契約文件 (6) 法令 (7) 統包商之契約責任 (8) 保證金 (9) 保險及損害賠償 (10) 開工、工期展延及延誤 (11) 暫停施工 (12) 變更、增減及修改 (13) 永久性設備、材料及施工 品質 (14) 統包商對工程之管理 (15) 統包商對所屬員工之管理 (16) 統包商設備、機具、材料 及運輸 (17) 統包商公關與協調 (18) 勘驗付款 (19) 契約終止及接管工地 (20) 契約價格之調整 (21) 竣工及驗收 (22) 保固及瑕疵 (23) 契約爭議處理 (24) 契約期滿終止2.2.4 國外統包契約類型
FIDIC 為一國際工程顧問組織，在 1999 年為配合統包招標日益複雜的需求，乃重 新研訂了一套統包契約，其契約內容架構分為 20 章條列。ICE ( Institution of Civil Engineers)為英國之土木工程協會，其制訂之統包契約(Design and Construct Conditions of Contract)於 1992 年第一次頒行，並於 2001 年 9 月修訂再版發行，其契約內容分為 21 大項條。日本 ENAA ( Engineering Advancement Association of Japan )為一日本工程振興工團，其統包契約(Model Form International Contract for Process Plant Construction， General Condition)係於 1992 年頒行，原係為作為廠房(尤其是發電廠)之統包契約範本使 用，其契約內容分為八大部分條例。(李秉鴻，2007)
表 2.6 國外統包契約之條款差異比較表
FIDIC (1999) ICE (2001) ENAA (1996)
廠房和設計/建造 制訂之統包契約 廠房之統包契約範本 統 包 契 約 條 款 (1) 一般規定 (2) 業主 (3) 工程司 (4) 承包商 (5) 設計 (6) 雇員及勞工 (7) 設備裝置.材料與製 品 (8) 開工、延遲與停工 (9) 完工試驗 (10) 業主接收 (11) 缺失責任 (12) 完工後試驗 (13) 變更與調整 (14) 契約金額與付款辦 法 (15) 業主終止契約 (16) 承商之停工與終止 契約 (17) 風險與責任 (18) 保險 (19) 不可抗力 (20) 索賠、爭議與仲栽 (1) 定義及解釋 (2) 工程司 (3) 指派及分包 (4) 合約文件及資料 (5) 一般責任與義務 (6) 材料與製品 (7) 開工與延遲 (8) 分段完工 (9) 特定工作及瑕疵 (10) 工程變更及額外付款 (11) 材料及承商設備 (12) 計價 (13) 主要成本項目 (14) 驗收及付款 (15) 修補及權責 (16) 爭議之解決 (17) 其他區域之適用 (18) 通知 (19) 稅捐 (20) 施工(設計及管理)規則 (1994 ) (21) 特訂條款 (1) 合約及解釋 (2) 合約要項(含內容、業 主與承商之責任) (3) 付款 (4) 智慧財產權 (5) 計畫執行 (6) 保證與義務 (7) 風險分攤 (8) 合約變更
2.3 統包專案評估
2.3.1 專案成本
Lavingia (2003)定義專案成功的工具為成本管理計畫。國際專案管理學會認為專案 成本管理包含資源規劃、成本預估、預算編列及成本控制等四個過程，其中資源規劃、 成本預估、預算編列可通稱為成本計畫，成本控制則為控制專案成本之改變。認為設計 成本管理除對設計工作本身作成本管理外，另須考量工法、材料機具、價值工程分析等， 確保工程成本合理。建築管理不善會引發工程過程許多問題，影響工程進度和導致工程 的損害。專案工程在工程之初，若已經投入有效的管理，整個專案過程就可避免許多不必要的風險或成本。工地常見因管理不善而產生的問題，以材料進場為例，若沒有適當 的管理措施，會造成材料先進場後使用的問題，也會造成進場材料檢試驗取錯樣品的嚴 重錯誤。即便其衍生的工程問題很小，也可能會造成承包商極大的成本支出。例如監造 單位或業主會因一支鋼筋抽驗不合格，而要求承包商將澆置完成的大基礎或墩柱敲除重 作，這便是工程的一大問題，不僅僅影響工程成本和進度，也嚴重影響承包商的聲譽。 公共工程委員會 (1998)「公共建設工程經費估算編列手冊」中，對直接成本之定義 為：「建造工程目的物所需之成本。直接成本之單價包括直接工程費、承包商管理費及 利潤、保險費、營業稅在內。」而間接工程成本為：「業主為監造管理工程目的物所需 支出之成本，包括工程行政管理費、工程監造費、階段性營建管理及顧問費、環境監測 費、空氣污染防制費及初期運轉費。」 陳炳東(1979)，在「建築估價」中，提出工程費之構成包括：直接工程費、共同假 設費與各種經費。直接工程費為：「係將建築物本身之各部分工程費 依各職種類別， 工程類別區分集計而成。包括小包經費與承包商對該工程之材料、人工、運雜費等費用。」 共同假設費為：「在同一基地上興建幾棟建築物時，全體工程所需要的事務所、倉庫、 工作房等假設建築物，或各棟共同使用的機械設備，動力照明及用水費。」而各種經費 指：「現場管理費與一般管理費之合計。」
2.3.2 成本控制與衝擊成本
Chester and Hendrickson (2005)，工程問題雖可能僅是由單獨承包商(分包商)所引起 或開始，但卻可能衝擊所有的分包商。當一個分包商必須供給多個分包商工程材料，但 本身卻發生財務危機，就會嚴重影響其他分包商工程進度。舉例來說，預拌混凝土公司 因本身財務危機而無法再購買混凝土原料，衝擊最大的即是其他分包商，因為已經組立 好的結構物無法按原進度澆置混凝土，原有設備無法照進度的重覆使用，必須再購買更 多的設備，成本增加可想而知。預拌混凝土公司財務危機一日不解決，再多的設備也無 用武之地。或者，因工地介面的問題，下構分包商或路工分包商只要一方進度延遲，都 是會造成另一方或者更多分包商的困擾。成本超支也許是在專案開始之後，因為未可預 期的情況在專案開始之後逐漸明朗化。工程專案執行各階段區分為投標前作業、得標後 簽約前、簽約後開工前、履約期間、施工後驗收前與履約爭議等六大類別，每一階段各 有不同影響成本控制之不良因素。 張行道及顏仁祥(2003)認為將工地費用正確的分類、掌握，是成本控制探討的重要 課題之一。公司財務管理之重點在於考量整體，而工地控制專案成本，公司會計人員則 以會計系統為基礎，重點在於帳務處理，而未將注意力放在專案上；相反的，工程人員 注意的卻是專案的成本、進度、品質及安全等，不清楚公司財務處理的假設。 陳乃城(2006)認為成本控制的最大好處，即在於能掌握整個成本架構與資源，去除
工程中不必要的浪費。但一般業者卻忽略專案進行之成本控制，導致施工成本超出預 算。房地產業投資報酬率遠高於製造業、電子業、電腦業等行業，因此，當上述國際競 爭性產業為求生存而進行成本控制時，建築業卻無成本控制的需要和壓力，反正是賺多 賺少的問題，而不是賺錢賠錢的問題。部份業者甚至仍以殺價、使用次級建材、偷工減 料為降低造價的不二法門，而不認同經科學方法運作之成本控制。成本控制為一專業性 極高之技術，強調統籌整合，但一般業者普遍均以專家自居，且缺乏全盤規畫的眼光和 觀念，亦不擅援用專業人才，以致成本控制無法廣泛推廣。營建成本超過預算，導致銀 行貸款增加，利息負擔亦相對增加，不利財務調度。另外營建成本超過預算時，有時候 還要花更多的時間來修正設計圖說，憑白浪費時間與人力資源，有時候會因此喪失先 機。沒有成本觀念的工程專案，易導致業主與承包商之間的糾紛。
2.3.3 工程風險
Wang and Cho (2003)，提到在許多工程專案中，風險常造成成本超支及工期延遲。 工程專案執行過程中常存在著許多風險，而造成財務上的損失、工程成本的增加以及工 期的延宕。所以，如何有效率的管理風險成為在營建業中的重要問題。營建專案由於風 險所造成的成本增加及工期延宕是不被期待的，一個單獨的風險事件，可能是有一個或 者多個來源，也可能造成一個或多個影響。台灣營造業有三個風險事件是獨特的：廢棄 物堆置問題、黑道威脅問題及工區鄰近社區和睦相處問題。這三個問題被歸類在第三者 因素中，其所獲得的風險結果都是金額損失。(周慧瑜，2002)指出風險影響包括成本和 工期方面，成本方面同時包括物產損失和成本超支。物產損失不只包括物產損失的傷 害，也包含了重新建造或重新 購置的費用；成本超支意指超出預算的額外費用。以往 許多因現地因素的風險而衍生出來的成本，均是承包商成本控管重點。 Turcotte (1998)，成本增加或工期延遲可能是可避免或難以避免的，若原因是由於設 計計劃或專案管理問題是較能避免的，因為它們可能被預期而被預防。但是，有一些成 本超支是難免的，因為無法合理地防止。
2.3.4 成本控制方法及風險處置
周慧瑜 (2002)，針對風險處置策略說明如下： 1. 風險趨避(Risk avoidance)：意指不接受選擇或以變更的方式避免含有某種風險的方 案，使該風險的潛在威脅解除。 2. 風險轉移(Risk transfer)：係將風險的承擔改變為其他人的責任，亦即是風險事件發 生後的損失轉嫁予其他人承受，而是否在事前設法減輕或控制該風險，自然也成為 被轉嫁者需自行考量決策的課題。 3. 風險減輕(Risk mitigation)：對於未來可能遭遇之風險，管理者所採取於事前實質降 低風險發生機率，或減少一旦風險發生時可能造成之預期損失行為，稱之為風險減輕策略。 4. 風險自留(Risk retention)：此種處置策略之採取，包含兩種情況。一是非計畫性的風 險自留，亦即管理者雖有意識到該風險的存在，但在未經分析評估的情況下，即決 定任其發生。另一為計畫性之風險自留，是管理者在審慎評估過後，認為此風險無 需處置的結果。前者牽涉到管理者之風險認知或對風險處置的態度，在消極看待風 險的情況下，專案可能遭受未預期風險而招致損失的機率相對提高。後者則是一種 理性的決策，雖然未對風險產生任何影響，但可能為專案節省無謂的處置成本浪費， 因此有其實際的效益。
2.3.5 工期之定義
林耀煌(1998)，傳統最佳工期乃是指總工程成本費用為最小所造就之最經濟工期。 由於總工程成本費用包含直接成本及間接成本，一般而言，工程的間接成本費用通常是 隨著工期的縮短而減少，因此工程之間接成本費用在正常時間下為最高，趕工時間下為 最低，在此之間一般以直線型變化來考慮。故將整個工程的工期及成本費用以圖形表 示。由圖 2.2 可知，隨著工程時間的增加，工程的直接成本費用係由趕工時間向正常時 間呈弓型(上弦)下降，而間接成本費用則從趕工時間向正常時間呈直線型上昇，總工程 成本費用是由直接成本費用及間接成本費用之兩曲線合併合成，因此，總工程成本費用 最小之處，即為最佳計劃之所在，其所對應的工期時間即為最佳工期。 工期即是指建造工期(Construction Duration)，從工程正式開工到全部完成所經歷之 時間。依政府採購法「採購契約要項」第四十四條規定，履約期間之計算，得為下列方 式之一，由機關載明於契約：(1)以限期完成者。星期日、國定假日或其他休息日均應計 入。(2)以日曆天計者。星期日、國定假日或其他休息日，是否計入，應於契約中明定。 (3)以工作天計者。星期日、國定假日或其他休息日，均應不計入。非休息之星期六以半 日計。上述三種工期計算方式在傳統工程採購契約皆常有使用，而在統包採購契約中又 以上述前兩項較為常見。理論上而言，工期有兩種極端值，一種是工程直接費用為最小 之最長工期，另一種為花費任何費用皆無法再縮短之最短工期，在此兩極端值之間存在 著整個可能的工程期間範圍，也就是說在此之間存在著不同工期條件下能以最小直接成 本費用來施工之各作業的進度。圖 2.2 工期成本曲線圖 (資料來源：林耀煌，1998)
2.3.6 工期展延與分析
林鴻銘等 (2008) ，依據行政院公共工程委員會之統計，從 1999 年至 2003 年(中 華民國 88 年至 92 年)間有關調解案共約 2246 件，其中關於工期之爭議案共 587 件，約 占 26.13%，而關於計價方面之爭議案共 413 件，約占 18.38%。營建工程履約爭議最大 部分皆為有關工期可展延或逾期之爭議，其次為有關計價或逾期罰款方面之爭議，因此 可見工期方面之爭議，即承包商工程履約時之工期遲延是否可以展延或是逾期之爭議於 工程履約爭議中佔有顯著的比例。 黃鑫森 (2003)以價款與工期爭議之調解、訴訟案例探討工程履約爭議問題實例， 並運用案例式推理(Case-Based Reasoning)，沒有依法律之觀點，僅藉由爭議類型相似度 比對，作為履約爭議預防與調解、訴訟攻防策略之參考。因不可歸責於承包商之事由， 致工程遲延之原因及理由很多，若影響作業項目之事由，發生於該作業項目最早開始時 間之前及其影響結束之時間落在該作業 項目最早開始時間至其所有後續作業最早開始 時間之期間內時，即發生及其影響 結束於自由浮時期間內時，將消耗自由浮時，而對 總工期亦不生影響。又若影響該作業項目之事由，發生於該作業項目最早開始時間之前 及其影響結束之時間落在該作業項目之所有後續作業最早開始時間至該作業項目最晚 開始時間之期間內時，即發生及其影響結束於干擾浮時期間內時，將消耗干擾浮時，僅 對該後續作業工期有干擾，而對總工期亦不生影響。此時承包商之後續作業無法開始施 作，影響到公司各專案間資源之調派，將來可能會以較高代價之資源，如租借或重複購 置機具設備、或重新發人力支援包等，對施工成本產生衝擊(Impact)，此項成本可視為 衝擊成本(Impact Cost)。 當影響該作業項目之事由，發生於該作業項目最早開始時間之前及其影響結束之 成本 總成本最低 總成本 間接成本 直接成本 工期 最佳工期時間落在浮時(寬裕時間)用完之後時，已明顯耗盡浮時，此時該作業項目已成為要徑 (Critical Path)作業項目，依要徑法則分析，其影響將會可能造成停工、無法施工、工率 降低、增加機具設備、增加施工人員趕工、增加假設工程、增加施作程序、變更施工法、 變更或重新設計等等，端視該事由是如何影響該作業項目的。
2.4 統包相關研究
1. Alber PC Chan, Dammu CK Ho & CM Tam(2001), “Design and Build Project Success Factors: Multivariate analysis
此篇研究找出一套統包專案成功的因子，並驗證這些因子對專案結果的相對重要 性。6 個專案的成功因子（專案團隊工作，統包商能力，風險和責任評估，業主能力， 專案使用者需求，使用者之約束）是經由因子分析(factor analysis)及 53 位參加公共部門 統包專案(D&B)之專家所填問卷調查的數據而得。經研究專案團隊工作、業主能力、和 統包商能力是專案成功的重要因子。統包商能力還有助於專案的時間性能。專案組成員 也應該認識到時間和成本的表現，以及設計和技術品質是統包專案全面成功的關鍵要 素。專案參與人員應把重點放在團隊工作和合作夥伴關係以成功完成專案。 2. 廖宗盛(2002)之公共工程統包制度執行問題研析與改進對策之研究 統包制度在確保品質下，具有縮短工期、節省成本、單一責任契約、便於界面管理 等優點、在國外已蓬勃發展，反觀國內採用之比例甚少，究其原因，仍是有些關鍵問題， 尚乏共識，對邀標書之內容應合理訂定，讓廠商可以發揮其經營績效、使資源能發揮最 大功效，在執行時雙方應減少爭議以儘速完成工程標的為目標。 3. 蕭士評 (2006)之台北市中型營造業經營現況與統包策略之研究 在台灣，中型營造廠佔整個產業極大的比例，而大多數的學者研究都著重於大型營 造廠，或是以大型營造廠商之觀點為主的論述，鮮少談及中型廠商對統包制度的看法與 中型廠商在進入統包市場時，遇到哪些困難以及中型廠商在現階段採取什麼樣的經營策 略。因此，探討統包市場進入障礙對中型營造業之影響、中型廠商所認知的台灣營造業 現況，及中型廠商在現階段之經營策略。根據受訪廠商提供之資料，本研究歸納有以下 推論：(1) 統包市場進入障礙因子，確實會對中型廠商及大型廠商，造成不同的經營策 略，而不同策略型態的中型廠商參與統包工程之影響程度是沒有顯著差異的，中型廠商 在專業包商型態，顯得最有信心；(2) 去年（94 年）和前年（93 年）相比較，營造廠營 業總金額增加狀況，有四成九一比例的廠商，年營業額是呈現增加的狀況；三成九二比 例的廠商，年營業額是呈現持平的狀況；一成一七比例的廠商，年營業額是呈現虧損的
狀況；(3)在統包市場之資格門檻及技術與執行能力門檻方面，中型營造廠商並不認為進 入統包市場的門檻太高，所以不考慮參與的廠商僅佔少數；(4) 廠商評估參與統包工程 可能面臨之主要困難，有六成四七比例的廠商，認為主要困難在「政策方面」。 4. 林聖堯 (2008)之國內營造業經營現況與統包相關議題之研究 統包制度雖好，其對統包專案成員之要求亦相對提高，因此評估專案是否適合統 包制度，以及如何成功執行統包遂成為新議題。根據受訪廠商提供之資料，本研究歸納 有以下推論：(1)至民國九十六年，國內營造業之經營狀況屬於良好，景氣呈現回升狀態； 經由資料交叉分析，發現以北部地區、大型廠商或資深廠商為獲利較佳，且對未來景氣 看法較樂觀之群體；(2)統包對受訪廠商而言是熟悉的，也認同其為一能改善傳統採購模 式缺失之制度，但廠商對統包制度之參與意願並不隨之提高，且亦不看好統包制度之未 來發展；影響參與意願之理由，主要為營建原物料價格波動導致風險提高，以及缺乏公 正公平公開之選商機制；(3)來自甲方(業主或使用者)之限制或約束被評估為影響公共統 包工程成功與否之最重要因子，同時亦可能為影響工期管理績效之主因，而專案團隊工 作對預算管理績效影響最大。
第三章 研究方法
3.1 問卷設計
問卷調查是研究者用來蒐集資料之一種技術，用來衡量受訪者對問卷之看法，也 就是問卷是針對受訪者對問題之認知與態度之一種衡量技術。Boyd&Westfal(1991)曾提 出問卷設計之十個步驟來協助研究人員做好問卷設計的工作，這十個步驟為:(1)決定所 要蒐集之資訊；(2)決定問卷之類型；(3)決定問題之內容；(4)決定問題之型式；(5)決定 問題之用語；(6)決定問題之先後順序；(7)預先編碼；(8)設計問卷版面；(9)問卷前測； (10)修訂及定稿。本研究之間卷在設計程序參照上述步驟，並參考 Chan, Ho & Tam (2001)及林聖堯 (2007)文章內之問卷調查表內容而得。問卷分為三大部分，包括廠商之「基本資料」、 「經營策略評估」及「統包專案成功因子」。除問卷外，第三部分內「履約重要課題」 採開放性問答方式讓專家們表達意見。
3.1.1 第一部分：業者基本資料
1. 公司名稱、電話號碼、公司(單位)地址。 2. 公司所在地：北部地區、中部地區、南部地區、東部地區。 3. 公司營業性質:營造業、設計顧問機構、建築師事務所、機電公司、其他。 4. 公司成立年數：5年以下、6-10 年、11-15 年、16-20 年、21年以上。 5. 公司之資本額：1億元以下、1-2億元、2-5億元、5億元以上。 6. 公司年營業額（近五年之平均）：5億元以下、5-10億元、10-20億元、20-30億元、 30-50億元、50億元以上。 7. 公司是否有公共工程統包工程經驗：無、有。 8. 公司承攬統包工程累積金額：50億元以上、30-50億元、20-30億元、10-20億元、10-5 億元、5億以下。 9. 公司參與統包工程類型： (1)土木工程類（道路工程、軌道工程、橋樑工程、隧道 工程、工業區開發工程、山坡地開發工程、土方工程、機場工程）； (2)水利類工 程（水庫工程、河海工程、區域排水工程、水土保持工程、港灣工程）；(3)建築類 工程；(4)設施類工程（下水道工程、自來水工程、掩埋場工程、污水處理場工程、 焚化廠工程、發電工程、機電或系統工程）。 10. 請問您在工程界服務之年資：5年以下、6-10 年、1-15 年、16-20 年、21年以上。3.1.2 第二部份：業者經營策略評估
1. 業者對統包專案之經營策略影響度：(1) 統包工程之專案融資能量；(2) 採購與分包 管理之議價空間；(3) 統包工程的備標成本之財務能量；(4) 業者需要有良好之設計 能力；(5) 業者需要有良好之整合能力。 2. 業者在統包專案各評估項目之重要程度。 3. 公共工程統包制度對業者競爭優勢之影響。 4. 業者間共同投標組合評估因子之重要程度。 5. 業者對統包工程未來市場之評估。 6. 業者對統包工程之參與意願。 7. 業者參與統包工程之策略目標。3.1.3 第三部份：統包專案成功因子及履約重要課題
1. 統包專案之執行成效：預算管理績效、工期管理績效。 2. 影響統包專案之成功因子：(1)專案團隊工作；(2)統包商能力；(3)風險和責任評估； (4)業主能力；(5) 專案使用者需求；(6)使用者之約束。 3. 業者承攬公共工程統包專案面臨之主要課題或困難：(1)財務方面、(2)組織方面、(3) 技術方面、(4)人力方面、(5)履約方面、(6)、管理能力方面、(7)業主方面；主要之 解決策略或技能知識（如期、如質、獲利如預期等）。3.2 資料分析方法
3.2.1 評量分數
問卷內各評估因子之評量，其重要、同意或有利程度均分為五等級，並將之轉成 百分制，也就是非常重要（同意或有利）得分 100，非常不重要（不同意或不有利） 得 分 20。接著以統計方法分析各評估因子的平均值與標準差，並利用變異係數（coefficient of variance；CV=標準差/平均數）衡量各專家對評估因子之共識程度；CV 值越小，表 示每一評分的變異越小，也就是專家們的看法趨於一致性。本研究採用 Chang et. al. (2002) 之評斷標準，當變異係數≦0.3 時，表示專家意見達到高度一致性。3.2.2 調查步驟
本研究問卷之規劃先以電話或 E-mail 方式邀請專家惠予指導，徵求同意後進行問 卷發放，問卷發放方式主要以電子郵件及郵遞兩種方式進行，另部份採用親訪方式，以 了解更多面向看法與見解。專家之遴選方面是從行政院公共工程委員會公佈之決標記 錄，查詢 92-97 年統包工程得標廠商名單且得標金額新台幣兩億元以上者共計 54 家營造廠商，加上 10 家統包設計顧問公司合計 64 家，從中最後遴選專家 64 人，組成專家 群體。
3.2.3 問卷調查之專家名單
本研究有效問卷的 42 專家具有跨領域之專長，包括政府官員、相關領域的學者及 專業經理人。本研究調查對象在每一次問卷調查中均為固定專家，完全依賴專家一貫性 的逐次問卷填寫，提高問卷調查之可靠性與有效性。專家對象如表 3.1 所示。 表 3. 1 問卷調查之專家名單 編號 (1) (2) (3) (4) (5) (6) 專家 專長領 域 資歷 (年) 職銜 施工 地點 公司 地點 營業 性質 公司成立 (年) 資本額 ( 億) 年營業額(億) 1 邱宏章 經營 管理 23 副董事長 北部 地區 北部 地區 甲級 營造 >21 3.8 20-30 2 管理部 工務 管理 16-20 管理者 中部 地區 中部 地區 甲級 營造 >21 1. 10-20 3 林福春 現場 監工 23 主任 北部 地區 北部 地區 甲級 營造 >21 100. >50 4 管理部 工務 管理 22 管理者 北部 地區 北部 地區 甲級 營造 >21 10. 20-30 5 余慶發 現場 監工 16-20 副主任 北部 地區 北部 地區 甲級 營造 >21 100. >50 6 邱清榮 建築師 16-20 建築師 北部 地區 北部 地區 設計 顧問 16-20 0.05 <5 7 管理部 工務 管理 16-20 管理者 南部 地區 南部 地區 甲級 營造 >21 1.2 5-10 8 管理部 工務 管理 <5 管理者 北部 地區 北部 地區 甲級 營造 6-10 1. 5-10 9 魏永坤 規劃 設計 16-20 經理 北部 地區 北部 地區 設計 顧問 >21 8. 30-50 10 詹昆霖 監造 管理 16-20 副主任 北部 地區 北部 地區 設計 顧問 >21 1.4 5-10 11 詹哲坤 管理 11-15 襄理 北部 地區 北部 地區 乙級 營造 6-10 0.35 <5 12 管理部 工務 管理 6-10 管理者 北部 地區 北部 地區 甲級 營造 >21 1. <5 13 詹建築 師 建築師 11-15 負責人 北部 地區 北部 地區 設計 顧問 6-10 0.05 <5 14 陳家和 進度 規劃 6-10 資深 工程師 北部 地區 北部 地區 營造 (交通運輸) 11-15 1050. >50 15 管理部 工務 管理 <5 管理者 北部 地區 北部 地區 設計 顧問 11-15 1.5 5-10 16 管理部 工務 管理 >21 管理者 北部 地區 北部 地區 甲級 營造 >21 1. <5 17 許中裕 安衛 管理 16-20 工程師 北部 地區 北部 地區 營造 (交通運輸) >21 875. >50 18 林熙聖 估價 16-20 工程師 管理 北部 地區 北部 地區 甲級 營造 11-15 1.8 5-10編號 (1) (2) (3) (4) (5) (6) 專家 專長領 域 資歷 (年) 職銜 施工 地點 公司 地點 營業 性質 公司成立 (年) 資本額 ( 億) 年營業額(億) 19 管理部 工務 管理 16-20 管理者 中部 地區 中部 地區 甲級 營造 16-20 1. <5 20 楊世卓 現場 監造 16-20 副主任 北部 地區 北部 地區 甲級 營造 >21 15. 30-50 21 管理部 工務 管理 11-15 管理者 北部 地區 北部 地區 甲級 營造 11-15 6.2 >50 22 管理部 工務 管理 >21 管理者 中部 地區 中部 地區 甲級 營造 >21 8.2 30-50 23 高勝平 現場 監造 16-20 經理 北部 地區 北部 地區 設計 顧問 >21 1.9 <5 24 管理部 工務 管理 6-10 管理者 南部 地區 南部 地區 甲級 營造 >21 1.2 30-50 25 管理部 工務 管理 >21 管理者 東部 地區 東部 地區 甲級 營造 16-20 0.35 <5 26 高家仁 現場 監造 >21 經理 北部 地區 北部 地區 設計 顧問 >21 0.4 <5 27 管理部 工務 管理 16-20 副理 北部 地區 北部 地區 設計 顧問 >21 9. 30-50 28 李順敏 大地 工程 >21 經理 北部 地區 北部 地區 設計 顧問 >21 9. 30-50 29 郭國政 規劃 設計 16-20 協理 北部 地區 北部 地區 設計 顧問 6-10 0.01 <5 30 管理部 工務 管理 16-20 管理者 北部 地區 北部 地區 甲級 營造 >21 18. 20-30 31 陳志明 管理 16-20 經理 北部 地區 北部 地區 甲級 營造 >21 9. 20-30 32 管理部 工務 管理 >21 管理者 北部 地區 北部 地區 甲級 營造 >21 35. 30-50 33 鄧正宏 管理 >21 副總 工程師 北部 地區 北部 地區 甲級 營造 >21 39. >50 34 設計部 設計 規劃 16-20 經理 北部 地區 北部 地區 設計 顧問 >21 1.90 <5 35 管理部 工務 管理 11-15 管理者 北部 地區 北部 地區 甲級 營造 16-20 6. 30-50 36 管理部 工務 管理 16-20 管理者 北部 地區 北部 地區 甲級 營造 >21 11. 30-50 37 管理部 工務 管理 11-15 管理者 北部 地區 北部 地區 甲級 營造 >21 35. >50 38 王榮傑 現場 監造 16-20 主任 北部 地區 南部 地區 甲級 營造 >21 17. 30-50 39 管理部 工務 管理 16-20 管理者 北部 地區 北部 地區 甲級 營造 >21 180. >50 40 管理部 工務 管理 6-10 管理者 北部 地區 北部 地區 營造 (交通運輸) >21 875. >50 41 管理部 工務 管理 6-10 管理者 北部 地區 北部 地區 營造 (交通運輸) >21 875. >50 42 劉惠娟 現場 監造 6-10 工程師 北部 地區 北部 地區 設計 顧問 6-10 0.05 <5
3.3 樣本架構及基本分析
本研究依據研究範圍發放問卷調查共寄出 64 份，共回收問卷 44 份，無效問卷有 2 份，總計有效問卷為 42 份，有效問卷回收率 65.6％。3.3.1 專家資歷年資
本研究之問卷調查專家資歷年資統計，工程服務年資：20 年以上者 10 份（23.8％）、 16 至 20 年者 19 份（45.2％）、11 至 15 年者 5 份（11.9％）、6 至 10 年者 6 份（14.3 ％）、小於 5 年者 2 份（4.8％）。統計結果以工程服務年資在 16 年以上共 29 份，佔本 研究問卷比例為 69％最多。3.3.2 業者地區分佈
本研究之問卷調查業者地區分佈統計：北部地區業者 35 份（83.3％）、中部地區業 者 3 份（7.1％）、南部地區業者 3 份（7.1％）、東部地區業者 1 份（2.4％）。統計結 果以北部地區業者共 35 份，佔本研究問卷比例為 83.3％最多。3.3.3 業者營業性質
本研究之問卷調查業者營業性質統計：甲級綜合營造 25 份（59.5％）、乙級綜合營 造 1 份（2.4％）、營造（交通運輸）4 份（9.5％）、設計顧問 12 份（28.6％）。統計 結果以營造業者共 30 份，佔本研究問卷比例為 71.43％最多。3.3.4 業者成立年數
本研究之問卷調查業者成立年數統計：成立年數 21 年以上者 29 份（69％）、16 至 20 年者 4 份（9.5％）、11 至 15 年者 4 份（9.5％）、6 至 10 年者 5 份（11.9％）。 統計結果以成立年數在 16 年以上共 30 份，佔本研究問卷比例為 78.5％最多。3.3.5 業者資本額
本研究之問卷調查業者資本額統計：資本額超過 5 億者 22 份（52.4％，其中設計顧 問占 3 份）、2 至 5 億者 1 份（7.1％）、1 至 2 億者 12 份（28.6％，其中設計顧問占 4 份）、1 億以下 7 份（16.7％，其中設計顧問占 5 份）。3.3.6 業者承攬統包工程年營業額
本研究之問卷調查業者承攬統包工程年營業額統計：年營業額超過 50 億者 10 份 （23.8％）、30 至 50 億者 10 份（23.8％）、20 至 30 億者 4 份（9.5％）、10 至 20 億 者 1 份（2.4％）、5 至 10 億者 5 份（11.9％）、5 億以下者 12 份（28.6％）。3.3.7 業者参與公共工程統包之工程類別
本研究之問卷調查業者参與公共工程統包之工程類別（可複選）統計共計 131 份： 土木工程類者 67 份（50.75％）、水利類工程者 8 份（6.06％）、建築類工程者 32 份（24.2 ％）、設施類工程者 24 份（18.2％）。 表 3.2 業者参與公共工程統包之工程類型 業者参 與公共 工程統 包工程 類型 (1) 土木類工程 水利類工程 (2) (3) 建築 類工 程 (4) 設施類工程 小 計 道 路 工 程 軌 道 工 程 橋 樑 工 程 隧 道 工 程 工 業 區 開 發 工 程 山 坡 地 開 發 工 程 土 方 工 程 機 場 工 程 水 庫 工 程 河 海 工 程 區 域 排 水 工 程 水 土 保 持 工 程 港 灣 工 程 建築 工程 下 水 道 工 程 自 來 水 工 程 掩 埋 場 工 程 污 水 處 理 場 工 程 焚 化 廠 工 程 發 電 工 程 機 電 系 統 工 程 1 雙喜 1 1 2 2 港洲 1 1 2 3 大陸 1 1 4 中麟 1 1 5 大陸 1 1 2 6 黃健中 1 1 7 真毅 1 1 2 8 昇邦 1 1 9 中興 1 1 2 10 林同棪 1 1 1 1 4 11 壬申 1 1 1 3 12 僑力 1 1 13 詹世鴻 1 1 1 1 1 5 14 高鐵 1 1 1 3 15 亞新 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9 16 磊庭 1 1 2 17 丸紅 1 1 1 3 18 冠輝 1 1 19 信榮 1 1 20 理成 1 1 21 大豐 1 1 1 1 1 1 1 1 8 22 德昌 1 1 1 1 4 23 昭凌 1 1 1 3 24 隆大 1 1 1 3業者参 與公共 工程統 包工程 類型 (1) 土木類工程 水利類工程 (2) (3) 建築 類工 程 (4) 設施類工程 小 計 道 路 工 程 軌 道 工 程 橋 樑 工 程 隧 道 工 程 工 業 區 開 發 工 程 山 坡 地 開 發 工 程 土 方 工 程 機 場 工 程 水 庫 工 程 河 海 工 程 區 域 排 水 工 程 水 土 保 持 工 程 港 灣 工 程 建築 工程 下 水 道 工 程 自 來 水 工 程 掩 埋 場 工 程 污 水 處 理 場 工 程 焚 化 廠 工 程 發 電 工 程 機 電 系 統 工 程 25 東誠 1 1 1 1 1 1 6 26 聯大地 1 1 1 1 1 1 1 7 27 世曦 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9 28 世曦 1 1 1 3 29 佳泰 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11 30 長鴻 1 1 2 31 基泰 1 1 1 1 1 1 6 32 達欣 1 1 1 3 33 新亞 1 1 34 昭凌 1 1 2 35 華大林 1 1 36 泛亞 1 1 37 工信 1 1 1 1 1 5 38 大成 1 1 39 中華 1 1 2 40 丸紅 1 1 41 丸紅 1 1 1 1 4 42 凃秀瑋 1 1 統計 16 7 14 9 8 5 4 4 0 0 2 5 1 32 9 2 1 5 0 1 6 131
