傳統產業的接班與變革-以Z印刷公司為例

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(1)國立臺灣師範大學管理學院高階經理人企業管理碩士在職專班碩士論文 Program of Executive Master of Business Administration College of Management National Taiwan Normal University Master Thesis. 傳統產業的接班與變革-以 Z 印刷公司為例 The Succession and Transformation of Traditional Industries Taking Z Printing Company as an Example. 研究生 : 易文如 Name：Wen-Ju Yi. 指導教授：許書瑋博士邱皓政博士 Advisor：Ryan Shuwei Hsu Ph.D. Hawjeng Chiou Ph.D. 中華民國一○七年五月 May, 2018.

(2) 致謝辭再次重拾書本重返校園，磨練自己，讓自己突破、成長，感謝臺師大 EMBA 所有教授們的專業引導，使學生更能夠投入在其中，吸收了更多元的經營策略技巧與經驗，讓整個團隊一起成長茁壯，那種成就感才是真正讓自己樂在其中的動力，爭取並把握每一次的機會，不求與人相比，但求超越自己，離夢想越來越近! 本論文得以順利完成，承蒙恩師許書瑋、邱皓政兩位教授，協助確立整篇論文研究方向及研究架構、研究方法等之建立，更對於論文的內容，細心予以指正及建議、予以耐心包容及鼓勵，更提出精闢之見解與斧修，讓多次混亂找不出焦點的我，重整思緒，跟隨自己的心只專注完成這一件事，得以使論文更加完善與充實，使學生得以順利完成屬於自己的比賽，學生永誌於心，謹致以最誠摯、最崇敬的感謝。此外，感謝在研究所生涯中一起共學相互砥礪的學長姐，期間總能適時帶給我無窮盡的鼓勵及指導，因為您們豐富了我學習的生活更享受跨界的視野與學習。最後感謝默默支持與關心我的家人，讓我恣意在學海中無後顧之憂，忙碌之餘總是無怨的加油打氣；讓我知道您們永遠是我最堅強的後盾！謹以此本論文獻給每位支持、鼓勵過我的人及在我生命中曾經出現的貴人，在此獻上最誠摯的謝意。. 易文如謹誌於 107 年臺師大.

(3) 摘要台灣的傳統產業目前正面臨二代接班的問題，組織變革為接班人必得面對的難題。本研究主要以 Z 印刷公司的臨時接班二代，在大家對他沒有任何期待，不服接班，反彈與衝突不斷，使其孤立無援。後來引進外部經理人進行變革。在組織變革的過程中，老闆、員工與變革者關係微妙而複雜，員工如何由抗拒轉變成接受，繼而與變革者共同完成變革轉型。本研究採用個案研究法，資料之蒐集以歷年直接參與觀察、深入體驗與當事人對話為主，輔以側面調查、間接資料之參閱所得。 Z 公司內部人際關係錯綜複雜，墨守成規處於被動地接受現成訂單，面對市場競爭，瀕臨存亡之際，接班之小老闆焦慮萬分，因緣際會下，小老闆聘請外部專業經理人進行變革，藉由外部專業經理人引導、協調，建立核心能力。將營造一個權責分工團隊，讓內部管理機制，回歸權責分明。再透過成立 ISO 作業程序書讀書會、5S 委員會、開啟實行 KPI 考核政策及月會、MBO 經營管理會議召開、落實技術傳承、並導入 ERP 讓公司整體作戰能力不斷提升。爾後再經訂相關雜誌開闊視野、參加展覽、文創 CSR、生技開發部門，專利技術開發、爭取國家獎項讓公司跨出原有領域。最後扶植二代接班人樹立威信、榜樣，造就其成為有組織、有系統的領導者。經由一連串的決策執行，接班人才能實質掌握公司實權，並成功轉型。本研究的結論：1.接班儘早安排，讓接班人有足夠時間歷練；2.適時引進外部經理人，借重外力變革；3.變革後順勢轉型，鞏固變革成果。. 關鍵字：二代接班、印刷產業、組織變革、傳統產業、專業經理人、中小企業.

(4) Abstract Taiwan's traditional industry is now facing the issue of second generation succession. How to organize the transformation is the main difficulty they are dealing with at this stage. The Z company's successor in this thesis was taking charge in a very short notice. However the Z company chose to recruit a professional manager to conduct the reformation, when no one had any expectation toward the successor and the conflict was rising up. This thesis reports how the Z company dealt with the problems and completed the transformation at the end. Z company had it's own complex interpersonal relationship as well as its market competition. In the Z company, they built up a brand new operation system by setting up as “ISO operating procedure book club”, “5S committee”, staring “KPI performance evaluation policy and monthly meeting”, “MBO business management meeting”. Furthermore, they not only take part in exhibition but creative industries CSR, by striving for national prize to expend company's vision. Because of series of reform action the second generation successor was be able to build up reputation and let company transformation successfully.. The conclusion of this thesis includes: 1. Arranging succession early: letting successor have enough time to develop his competence. 2. Recruiting professional manager to take change the transformation. 3. Transforming after reformation to secure the results.. Key word：printing industry, traditional industry, professional manager personnel, successor, reform, SME.

(5) 目錄第一章緒論 ........................................................................................................................ 1 第一節. 研究動機 ....................................................................................................... 1. 第二節. 研究目的 ....................................................................................................... 2. 第二章文獻探討................................................................................................................. 3 第一節. 組織變革理論 ............................................................................................... 3. 第二節. 抗拒變革原因 ............................................................................................... 8. 第三節. 組織成員面對變革的關鍵態度 .................................................................. 12. 第四節接班人理論 ................................................................................................. 16 第五節. 代理人理論 ................................................................................................. 18. 第三章印刷產業及市場 ................................................................................................... 21 第一節. 全球印刷產業市場...................................................................................... 21. 第二節. 數位印刷的機會 ......................................................................................... 25. 第三節. 台灣印刷產業之數位市場 .......................................................................... 30. 第四章研究方法............................................................................................................... 33 第一節. 個案研究法 ................................................................................................. 33. 第二節. 資料蒐集 ..................................................................................................... 34. 第三節. 資料分析 ..................................................................................................... 35. 第五章個案分析............................................................................................................... 36 第一節. Z 公司基本簡介 .......................................................................................... 36. 第二節. Z 公司面臨的問題....................................................................................... 37. 一、接班前 ............................................................................................................. 37 二、接班後 ............................................................................................................. 38 第三節. Z 公司組織變革過程與手法 ....................................................................... 40. 一、變革首部曲 ..................................................................................................... 40 二、企業內部變革處理方式 .................................................................................. 43 第六章討論與結論 ........................................................................................................... 63 第一節. 討論 ............................................................................................................. 63.

(6) 第二節. 研究結論 ..................................................................................................... 72. 第三節. 管理意涵 ..................................................................................................... 73. 一、對外部變革者(專業經理人)的建議............................................................... 73 二、傳統產業發展的瓶頸與突破 .......................................................................... 75 三、家族企業如何順利接班 .................................................................................. 77 四、中小企業的策略思維...................................................................................... 78 第四節. 本研究限制與未來研究建議 ...................................................................... 79. 文獻 .................................................................................................................................... 80 一、中文部份 ............................................................................................................. 80 二、英文部份 ............................................................................................................. 82.

(7) 表次. 表 2.1 變革管理冰山表................................................................................................. 4 表 2.2 抗拒變革原因表............................................................................................... 12 表 2.3 組織成員面對變革的六個階段的態度轉變表................................................. 13 表 2.4 組織成員在變革週期中的課題........................................................................ 15 表 3.1 包裝印刷潛在客戶表 ....................................................................................... 24 表 3.2 柔版與凹版印刷優勢比較表 ........................................................................... 25 表 3.3 數位印刷產品可應用的組合 ........................................................................... 28 表 3.4 包裝印刷快速數位化的原因表........................................................................ 29 表 3.5 消費者購買標準的關鍵表 ............................................................................... 31 表 4.1 資料蒐集階段表............................................................................................... 34 表 4.2 架構表 .............................................................................................................. 35 表 5.1 (二代 vs.兄)角色關係背景說明表.................................................................... 37 表 5.2 (二代 vs.父與老臣)角色關係背景說明表 ........................................................ 38 表 5.3 (二代 vs.老臣)角色關係背景說明表 ................................................................ 39 表 5.4 (二代 vs.變革者)角色關係背景說明 ................................................................ 40 表 5.5 (二代 vs.會計與變革者)角色關係背景說明 ..................................................... 42.

(8) 圖次. 圖 2.1 Lewin 的變革三步驟 ............................................................................................. 7 圖 2.2 抗拒變革原因圖 .................................................................................................... 9 圖 3.1 少量需求圖 ......................................................................................................... 26 圖 3.2 可變內容版面包裝 .............................................................................................. 26 圖 3.3 多元包裝應用...................................................................................................... 27 圖 3.4 數位印刷在包裝應用上成長圖........................................................................... 27 圖 3.5 數位印刷優勢圖 .................................................................................................. 29 圖 5.1 Z 公司組織圖 ..................................................................................................... 36 圖 5.2 (二代 vs.兄)角色關係圖 ...................................................................................... 37 圖 5.3 (二代 vs.父與老臣)角色關係圖 .......................................................................... 38 圖 5.4 (二代 vs.老臣)角色關係圖 .................................................................................. 39 圖 5.5 (二代 vs.變革者)角色關係圖 .............................................................................. 40 圖 5.6 (二代 vs.會計與變革者)角色關係圖 ................................................................... 42 圖 5.7 (二代 vs.變革者與元老)角色關係圖 ................................................................... 45 圖 5.8 (變革者 vs.元老與菜鳥)角色關係圖 ................................................................... 47 圖 5.9 (元老 vs.菜鳥)角色關係圖 .................................................................................. 48 圖 5.10 五管部門變革過程與手法圖示 ......................................................................... 49 圖 5.11 專業經理人變革時間軸 .................................................................................... 62 圖 6.1 問題與解套脈絡圖示 .......................................................................................... 65.

(9) 緒論. 第一章. 第一節研究動機台灣的傳統產業目前正面臨二代接班問題，然而組織變革是接班人必得面對的難題。在台灣，中小企業普遍是靠創業者順流而上，事必躬親才有此白手成家的現局，公司裡面所有裁斷完全取決於老闆，成敗蕭何老闆一人；接班人不行，短時間內就會讓公司敗亡，接班不順而關閉的案例頗多。許多二代都是在海外受教育，滿腹經綸回到家族企業，從小已耳濡目染家族企業環境，在接班中，發現父親所創建的公司，居然與管理學定律截然不同，於是新舊管理模式與策略上針鋒相對、拔河，過時的老臣要退位，僱用專業人士，…接連不斷的改變想證明青出於藍，並毅然決然果斷地引進新技術、合作戰略聯盟、產業鏈整合、多角化經營，管理學上所有高端詞語在公司裡一連出現，事後諸葛，一籮筐的事理任誰都可以說出，然而問題仍舊沒有克服，家族企業接班艱難的現實，早已殘酷擺在眼前。台灣中小企業多為創業老闆單槍匹馬打天下，根本不需要專業經理人。加上「打虎還得親兄弟」的傳統思想，自己人妥靠、耐操，讓老闆對專業經理人的期望與認知出現落差。從接班角度來看，有無專業經理人且能否運用得宜，接班榮枯影響甚大。此研究藉由專業經理人如何讓二代順利接班的成功案例，可供相關蕭規曹隨。本研究 Z 公司接班背景，彷彿三國歷史，曹丕與曹植的太子之爭，他們兄弟倆，一路走來，從對親情的執著，詩文成就的角逐、承襲權位的鬥爭，恩怨情仇糾纏不清。曹操特疼愛曹植，因年輕時曹操就像眼前的曹植一樣，曹操把曹植看成自己的接班人。然而終局，曹操卻出人意表地違背初衷，立曹丕為太子。曹丕接班後，周圍環伺擁立曹植的人馬，更甚是父親曹操時期的功臣及受啟重的老臣，對曹丕早已有成見… 。不同的時空，相同的故事背景、面臨同樣的困境，「順利接班」仍有相當的難度，接 1.

(10) 班後更能發揚光大的，更是鳳毛麟角。接班傳承不只是經營者要面對的管理課題，對接班人而言，要如何處理家族血緣、資源及內部鬥爭問題，始終是令人感到棘手的議題。希望透過此成功接班轉型案例探討，提供相關參考。. 第二節研究目的基於研究動機，本研究切要以 Z 印刷公司之臨時接班二代，處在糟糕形象與環境下，大家對他沒有任何期待，凸顯面臨不服接班，反彈與衝突的問題。主要目的探討在組織變革的過程中，老闆、員工與變革者之關係，如何由抗拒轉變成接受，共同完成變革轉型的活動，接班人也實質順利掌握了工廠實權；並分析變革者如何善用機會，引導一連串的決策、執行，充實業務上的才能，管理指導、協調的故事；具體研究目的如下：一、探討老闆、員工與變革者三者在組織變革中的互動關係。二、探討變革者如何推動二代接班變革轉型。三、透過資料分析找出組織變革中二代接班關鍵的關鍵因素。. 2.

(11) 第二章. 文獻探討. 針對本研究的主題與目的，蒐集彙整所要探討的關聯文獻資料，對研究的主要變項：組織變革、抗拒變革原因、面對變革的態度、二代接班等方面，予以探討，透過曉得理論基礎與定義，並整理歸納文獻資料中，各項變數之間的相互關係，俾使本研究之展開及結果有更明晰的方向。. 第一節組織變革理論一、變革管理冰山德國管理學家 Wilfried Kruger (2013) 提出了「變革管理冰山」（ change management iceberg）理論，說明企業在推動變革時，需要克服的各式議題。Kruger 形容變革似一座飄浮於海上的冰山，露出於水面低於 10%為變革重要的成本、品質和時間，只是變革冰山的一角。另超過 90%潛藏在水面下是變革過程中，負責執行和推動的企業員工，變革創新的成敗將會取決於員工的態度與行為。此外，在組織變革中，政治與權力的改變，都和組織成員的心態與價值觀有關係。Kruger 將組織成員面對變革時分為 4 類，基於不同的「行為」及「態度」反應，有明顯表態支持或反對者，也有隱性的支持與反對者。這 4 類型的人，是潛藏在變革管理冰山水面下的部份，何以化反對為支持，是融化冰山的關鍵。. 3.

(12) 表 2.1 變革管理冰山表正面態度與負面行為：潛在促進者(potential promoter) 對於變革持贊成態度，但是在執行上顯現信心不足。. 正面態度與正面行為：促進者 (promotor) 切身參與推動變革，希望透過變革實現他們的期望或價值。. 負面態度與負面行為：反對者(opponent) 不僅對變革持反對態度，且以行動阻擾變革推動，避免自己既得的利益受到影響。. 負面態度與正面行為：隱性反對者(hidden opponent) 表面上看起來像是支持變革，但是私下卻顯得消極或不願配合。. 資料來源：Wilfried Kruger, change management iceberg, change management iceberg, 2013. 企業企求的變革與創新，與組織成員的特性有無關係呢？創新帶給企業的衝擊，和企業變革的阻礙到底有什麼關聯或差異呢？一個人觀念與信念的改變，往往對上述 4 種不同類型，直接影響到行為反應，而面對改變的適應性，的確與一個人具有這些性格因素有關：物質論學者 Costa 與 McCrae 的五大人格特質(Five-Factors Model)，包括：宜人性（Agreeableness）、嚴謹性（Conscientiousness）、外向性（ Extroversion）、神經質（Neuroticism）、開放性（Openness）(Costa and McCrae ,1992) 。著名心理學者 Robert Hogan （ 1987 ）進一步將五大人格特質設計成 (Hogan Assessment System)測評工具，檢視一個人自然形成的性格行為，預測個人在人際敏感、審慎、抱負、社交、調適、好奇、學習方式七大維度的績效表現。霍根的研究發現，在常模資料比較觀察中，具備中高開放性、中低審慎特質的人，由於比別人更能夠表現出好奇心、想出主意、尋求刺激，以及不喜歡循規蹈矩、彈性隨意的計劃、無法完全控制衝動與避免麻煩，因此在組織中經常喜歡嘗試不同於現有制度或傳統作法，通常屬於能夠支持創新變革和擁抱變革的成員。但是，要在企業組織帶領變革，堅持挑戰既有的流程、產品和服務，還必須能夠具備高度的宜人性與較低的調適性格，才能有強烈的急迫感與企圖心。一心認為面對冰山在融化的情勢下企. 4.

(13) 業必須加速變革才能繼續生存，而且深具自信能夠推動變革成功，為企業組織達到一個更美好的願景。企業必須在組織內找到具備創新變革基因的促進者或潛在促進者組成變革團隊，賦予企業領導人的支持，掌握好時機，改變組織人員的態度與行為，才能避免只想單靠一己之力對抗傳統制度與組織慣性，陷入孤軍奮戰的局面。( 黃聖峰, 經理人, 2016). 二、人對於改變的三大迷思美國《快速企業》雜誌（Fast Company）指出了一般人對於改變的三大迷思，迷思 1：危機與恐懼可促使人們改變？過去我們認為，危機是促使人們改變的重要動力。然而，事實正好相反，再大的危機，即使威脅到個人的生命，也很難讓人改變。提出正面的願景、而不是強調當下的危機或是困境，更能促使員工改變。但是願景不是空中畫大餅，知名的管理大師肯‧布蘭查（Ken Blanchard）在《願景的力量》（Full Steam Ahead, 2003）新書中提到，成功的願景包含 3 大關鍵要素：組織的定位、前進的方向及行動的方針。迷思 2：事實的分析可有效說服人們改變？不要太相信理性的力量。哈佛商學院教授約翰‧科特（John Kotter,2002）指出「人之所以改變是因為親眼看見某個事實而影響了內心的感受，不是因為分析事實而改變想法。」目睹（see）→感受（feel）→改變（change）換句話說，要改變一個人的行為，最重要的是影響他的情緒感受，而非想法。為何會如此？因為一個人的想法是受到特定的「框架」（frame）所影響。「框架」指的是個人既有的特定心理結構（mental structure），最後會形成根深蒂固的「觀念」（concept），影響我們看待這個世界的方式。要改變一個人的觀念是很困難的。加州大學柏克萊分校認知語言學教授喬治‧雷克夫（George Lakoff）的研究發現，再合理、合乎邏輯的事實也無法改變 5.

(14) 一個人的行為，除非這個事實符合他既有的認知框架。否則，他根本聽不進去別人所說的，直覺認為這個事實根本是不合理的或是沒有意義的。「凡事有理也說不清」，試圖用事實說服一個人改變，有時候只會引來更強烈的抵抗。除非他能感受到改變的重要，願意改變。在組織中，由於長久累積的企業文化或是固定的工作模式所影響，要員工改變行為本就不容易。對於經理人而言，要能打動多數人的心，最直接的方法就是用行動證明，讓員工實際看到你的決心。「與其分析複雜的數據，灌輸員工降低成本的重要，不如領導人主動拆除自己華麗的辦公室裝潢來得有效」科特說。迷思 3：漸進式的溫和改變比較容易成功？知名的貝恩（Bain & Co）管理顧問公司曾針對 21 家成功轉型的企業進行研究，結果發現多數企業都在 2 年內完成企業的轉型，沒有一家超過 3 年。而且在做法上也相當徹底，幾乎每一家企業的執行長都大幅替換多數的高階經理人。必須在很短的時間內，讓所有人看到改變所帶來的顯著成果，這些人才有意願持續下去。當人們看得到成果，也比較能夠忍受改變過程中的痛苦。改變一個人的行為當然有一定的困難，但也不是一件不可能的任務。當我們愈了解人的行為與心理，就更容易找到正確的方法，成功讓人改變。(吳凱琳, Cheers 雜誌,2011). 三、組織變革之模式組織變革非一蹴可幾，每個階段存在著不同的管理問題，探究組織變革的定義及原因後，應深入瞭解組織變革的模式，俾能掌握動態的過程。組織變革模型中最具影響的應該是 Lewin(1951)提出的變革過程模型(Lewin's Organization Change Theory)，用以解釋和指導如何發動、管理和穩定變革過程。. 6.

(15) 解凍. 使員工瞭解目前的狀態必須要改變，進行必要的溝通. 進行變革. 逐步消除抗拒，並導入各種新的想法與作為. 再結凍. 將變革後的狀態加以維持，可以透過例行化跟體制化方式加強. 圖 2.1 Lewin 的變革三步驟資料來源： Lewin, K.(1951). Field theory in social science, Cartwright, D.(Ed.), Selected theoretical papers, New York Harper & Row. 1.. 解凍：這一步驟的焦點在於創設變革的動機。鼓勵員工改變原有的行為模式和工作態度，採取新的適應組織戰略發展的行為與態度。為了做到這一點，一方面，需要對舊的行為與態度加以否定；另一方面，要使幹部員工認識到變革的緊迫性。可以採用比較評估的辦法，把本單位的總體情況、經營指標和業績水平與其他優秀單位或競爭對手加以一一比較，找出差距和解凍的依據，幫助幹部員工“解凍”現有態度和行為，迫切要求變革，願意接受新的工作模式。此外，應注意創造一種開放的氛圍和心理上的安全感，減少變革的心理障礙，提高變革成功的信心。. 2.. 變革：變革是一個學習過程，需要給幹部員工提供新資訊、新行為模式和新的視角，指明變革方向，實施變革，進而形成新的行為和態度。這一步驟中，應該注意為新的工作態度和行為樹立榜樣，採用角色模範、導師指導、專家演講、群體培訓等多種途徑。Lewin 認為，變革是個認知的過程，它由獲得新的概念和資訊得以完成。. 3.. 再凍結：在再凍結階段，利用必要的強化手段使新的態度與行為固定下來，使組織變革處於穩定狀態。為了確保組織變革的穩定性，需要注意使幹部員工有. 7.

(16) 機會嘗試和檢驗新的態度與行為，並及時給予正面的強化；同時，加強群體變革行為的穩定性，促使形成穩定持久的群體行為規範。. 第二節抗拒變革原因組織進行變革時，假若得不到組織內部多數成員的理解、認同與支持，變革過程將會遇到重重的阻礙，所預期的成效將難以顯現出來。變革會使已知的未來變得不確定與模糊，導致組織成員的不安全感提升，進而形成抗拒變革的阻力因素之一，如同國內學者謝安田（1982）所言：「組織為了生存與發展，必須隨時因應環境做適當的調整與改變，以確保其競爭力，但組織中的成員會因其安全、習慣與穩定的因素，與組織在需求上起衝突，導致變革過程中的內部抗拒現象。」其中在態度面(內隱性)的抗拒型態明顯高於行為面(外顯性)的抗拒型態。顯示員工在組織變革，比較會表現出的內隱性質抗拒(如表現冷淡、推諉拖延變革計劃、消極不合作、與變革人員對立等)。或許是因為害怕影響個人生計，所以表現在外顯性質的抗拒行為(如離職、請假、曠職、請調、組織小團體對抗等)，比較不明顯。組織進行變革主要依靠員工的支持與配合，要有效降低員工抗拒，最好的解決之道在於理解在每個情境中，那些抗拒改變的可預測原因及共通的來源，再針對它們訂立因應策略。本小節首先就引起員工抗拒的原因，進行文獻蒐集與整理，找出引起員工抗拒的因素。(Hodge & Johnson,1970). 8.

(17) 一、Hodge & Johnson(1970)認為，在下列狀況下，最容易產生抗拒變革的現象： 1.. 變革將使個人地位有降低的可能性時；. 2.. 變革引起恐懼時；. 3.. 變革影響工作內容時；. 4.. 變革降低個人權威或工作機會時；. 5.. 變革改變工作內容時；. 6.. 變革改變團體關係時；. 7.. 變革時，未向員工解釋，而員工亦未參與變革計劃時。. 二、Daft & Steers(1986)認為組織變革引起員工抗變的原因有下列五項：個人利益受損變革不確定因素員工缺乏了解與信任. 抗拒變革. 成員的認知及目標不同社會人士的干擾圖 2.2 抗拒變革原因圖資料來源：Daft, R. L., and R.M.”Organizations:A Micro/Macro Approach, Scott Foreman Company, Illirois, P.575. 9.

(18) 1.. 自我利益受損：通常員工會以個人和工作群體的目標為主，而不考量整體目標，因此如果變革會威脅到其經濟、地位、權力、尊嚴等利益時，便會產生抗拒。. 2.. 變革不確定因素：變革的遠景往往充滿不確定性，尤其對變革的結果懷有未知恐懼時，會引起員工焦慮不安，產生抗拒情形。. 3.. 缺乏瞭解與信任：員工不明瞭變革的目的，會產生不信任。. 4.. 成員的認知與目標不同：組織內各部門人員的目標價值與工作任務不同，因此對變革所帶來的影響會有不同的認知和利害關係。. 5.. 社會人士的干擾：變革所帶來的社會人士干擾往往不易被察覺，卻非常具有影響力，員工的社會需求對組織變革的抗拒是有相當份量。. 三、Ansoff & McDonnell(1990)將抗拒的原因歸納成兩類： 1.. 行為的抗拒：指個人或群體在變革時，其文化和地位遭受到威脅，而產生主動對抗的自然反應。. 2.. 系統抗拒：指變革時所需之新策略或能力配置失當，或新能力發展落後於策略發展之後，而產生一種消極被動的反應。. 四、謝安田(1992)認為抗拒的原因可歸納下列八點： 1.. 安全的需求：當人們處於已知的狀況，總會認為比變革後的不確定狀況來得安全。. 2.. 習慣：習慣以最少的努力，去使用原有的方法處理事務，不願配合改革。. 10.

(19) 3.. 誤解：由於選擇性知覺的原因，人們對事情的看法，往往會受到個人的態度、經驗與信仰而產生誤解。. 4.. 可能的經濟損失：害怕減少經濟上的收入。. 5.. 沉入成本：增加時間、精力與金錢。. 6.. 權力的平衡：變革威脅一個單位或生產團體的獨立自主時，將會產生抗拒。. 7.. 控制的怨恨：組織開始變革時，管理者權威式的監督提醒，會使得員工減少自主和自立的感覺。. 8.. 可能的社會損失：員工間複雜的關係，受到變革的影響會產生變化，當群體分散時，會使得已經確認的地位受到破壞。. 五、Robbins(1993)認為個人對變革會產生抗拒的原因有下列五項： 1.. 習慣：人們常用習慣的反對模式來應付生活的複雜性，以致當面臨變革時，產生抗拒的習慣反應。. 2.. 安全感：人們對於安全感具有高度的需求，變革會威脅到個人的安全需求。. 3.. 經濟因素：害怕無法勝任新工作或新規則，而降低原有的收入水準。. 4.. 害怕面對未知性：無法預期與掌握變革後的情況。. 5.. 選擇資訊過程的偏差：人們在選擇資訊過程中，會有意篩選掉與個人認知不同的資料。. 六、John P. Kotter(2000)認為有四種主要抗拒的理由： 1.. 不願失去既得的利益。. 2.. 誤解變革及其結果。. 11.

(20) 3.. 懷疑變革對組織的意義。. 4.. 對變革的忍受度低。由前述的文獻中可以看出，抗拒的產生主要來自兩方面，一是來自於員工方. 面，另一是來自於組織方面。本研究就這兩方面所引起員工抗拒的原因整理如下表所示：表 2.2 抗拒變革原因表員工方面. 組織方面. 對組織變革缺乏信心. 溝通不良，引起恐懼. 害怕失去既得之利益. 領導方式不當. 恐懼面對狀況不明的未來. 變革政策不明朗. 習慣安於現狀. 改變工作方式及內容. 自信心不足. 改變組織群體關係. 安全受到威脅. 未讓員工參與變革計畫擬定. 資料來源：林煥城，組織變革、員工抗拒及領導之研究，翔宇中新網. 第三節組織成員面對變革的關鍵態度除了領導者與管理者外，組織成員也扮演著變革成功與否的關鍵角色。當組織進行變革時，如果組織成員是被動因應，著眼於負面角度時，將會導致個人的身心疲乏與抗拒心理；相反地，如果組織成員在變革過程中，致力於掌握學習機會，不僅能免於被淘汰，更能提升自己，並帶動組織變革的真正能量。Ann Salerno & Lillie Brock （2008）即針對多數組織的成員在變革過程中可能呈現之態度進行研究，總共有六個階段的態度轉變，相關內容分述如下：. 12.

(21) 表 2.3 組織成員面對變革的六個階段的態度轉變表組織剛發生變革時，無論變革可能帶來的後果是好是壞，. 第一階段. 從失落到安全感. 多數成員會因為對未來的無知而感到失落，其情感表現將是恐懼的；思維表現呈現謹慎狀態，而導致行為表現較為遲鈍。為了避免失落感的產生，組織成員必須把恐懼轉變成合宜的行動，為自己和組織營造安全感。經過失落階段後，組織成員可能會進入懷疑的階段，對變. 第二階段. 從懷疑到現實. 革的一切產生懷疑，此時成員的情感表現將會轉變成怨恨；思維表現則是對任何變革議題產生懷疑心態，而抵制變革的發生。為了減少懷疑的負面心態，組織成員必須拋棄不必要的幻想，尋求準確而有效的變革訊息。在第三階段中，變革的種種形式和措施已開始充分展現，並被領導者與管理者逐步落實到工作中，這可能讓組織成. 從不適應到產生動力. 員進入不適應的階段，讓情感表現轉變成焦慮，甚至有嚴重的挫折感，並產生消極、懶散的負面情緒與行為，導致工作效率低落。組織成員面對新的環境，難免會產生不適應的狀況，唯有實現突破，認知到即便受到挫折，也要行. 第三階段. 動起來，如此才能將不適應的心理轉換成工作動力。在第三階段中，變革的種種形式和措施已開始充分展現，並被領導者與管理者逐步落實到工作中，這可能讓組織成員進入不適應的階段，讓情感表現轉變成焦慮，甚至有嚴重的挫折感，並產生消極、懶散的負面情緒與行為，導致工作效率低落。組織成員面對新的環境，難免會產生不適應的狀況，唯有實現突破，認知到即便受到挫折，也要行動起來，如此才能將不適應的心理轉換成工作動力。. 13.

(22) 在經過不適應的階段後，如果組織成員的態度沒有轉化成積極正面，則會進入危險區域，甚至失去往前行的動力；. 第四階段. 從發現到探索. 反之，如果以正向思維度過不適應的階段，將會進入探索階段，此時組織成員的情感表現會轉變成期盼，思維表現變成活躍，行為表現則呈現精力旺盛。此時，組織成員要面對的課題是，如何學會全面並正確地看待問題，並思考什麼樣的行動是最合適的。經過探索階段後，組織成員對變革的內容與流程已經有充. 第五階段. 理解變革的益處. 分的理解與認同，而面對變革的挑戰會愈來愈有信心，進而趨向務實態度。此時組織成員的情感表現會轉變成自信，讓工作效率大為提升。易言之，在此階段中，組織成員已能充分理解變革所帶來的快樂與成長。組織成員對於變革的過去、現在與未來能充分理解；對於. 第六階段. 體驗融合. 變革的結果、付出與收穫將有深刻的認知，使得成員情感的表現是滿足的，思維呈現清晰的狀態，對於變革的一切產生寬容的態度，並將變革轉化成生活的一部分。. 資料來源：Ann Salerno & Lillie Brock（2008）, 組織成員面對變革的六個階段的態度轉變. 除了上述說明外，Salerno & Brock 更探討組織成員在變革六階段中，有關個人的目標、挑戰、核心問題與行動策略等議題，相關內容如下表。. 14.

(23) 表 2.4 組織成員在變革週期中的課題變革週期階段. 目標. 挑戰. 核心問題. 行動策略. 階段 1 失落. 正視自己的失落感和憂慮。. 把恐懼轉變為適宜的行動。. 最糟糕的變革情況是什麼？. 為自己和組織營造安全感。. 階段 2 懷疑. 拋棄幻想、面對現實。. 無論如何都要控制自己情緒。. 變革的真相與內容是什麼？. 尋求準確有效的變革訊息？. 階段 3 不適應. 實現突破、拒絕崩潰。. 即便受到挫折也要站起來。. 採取什麼行動才能迅速實現突破？. 努力尋找工作的動力。. 階段 4 探索. 學會全面與正確地看待問題。. 思考能夠提高效率的方法；不要停滯不前。. 怎樣才能確保下一步的行動是最合適的？. 做出決定，要表現出自己的最佳決策能力。. 更加充分理解變革的意義。. 充分享受變革所帶來的樂趣；時時提醒自己變革尚未成功。. 我所學到的東西有助於提高工作效率嗎？. 明確理解變革所帶來的好處，並準備進入融合階段。. 將變革轉化為生活的一部分。. 保持冷靜，避免變革成功後所帶來的自滿。. 如何幫助後進者，避免產生抗拒變革的負面情緒？. 進入融合階段。. 階段 5 理解. 階段 6 融合. 資料來源：Salerno, A. & Brock, L.著，張長軍等譯，（2008）. 15.

(24) 第四節接班人理論自堯舜以下就有傳賢不傳子的佳話，亦可想見傳子現象的普遍。中國向來有兩類養子，即嗣子和養子。當自身無男性後代，立嗣子以傳承祖先的財產與爵位（陶新華，2005），此一觀點或許可說明華人希望子承父業的想法。接班(succession process)是傳承的過程，並不等同於繼承。其中，傳承是指子女接掌父母親的事業或財產，即父母親仍健在時，就將事業交接下去，通常父母親也就是業主或被繼任者 (presuccessor)會介入安排，培養心目中滿意的人選。而繼承則是指父母親辭世後，子女才接掌事業，亦即針對財產分配或遺囑執行，以繼承法來規範（蘇承桂，1993）。因此，企業接班過程是動態的，是在一特定期間內，與傳承有關的活動組合。接班期間的長短因個別企業而異，傳承之起點大致以「第二代接觸與企業經營有關的人事物」開始，迄點以「以上一代業主卸除實權職務，並且不再主導企業的重要決策」為止 (Longenecker & Schoen, 1978)。在台灣，接班研究主要以碩、博士論文居多，由接班歷程的時間點來看，可分為接班人選擇、接班人培養、交接歷程與接班成果等四大階段及兩代認知觀點。第一，在接班人的選擇上，研究者以社會學、心理學、經濟學之理論探討華人「子承父業」之意涵與利益，採用交易成本、家族主義、權力結構、信任機制、網絡關係等理論來說明華人認為以子代為接班人可減少控制與資訊傳遞的成本，使企業整體（老臣與少主）共同努力，而且子代接班還能有效地移轉網絡關係與維持良好的信任機制（張小鳳，2002；陳泰和，2000；黃英哲， 1994）。其次，第一代業主基於企業未來經營型態之考量，通常會設計接班人的培育方式，其管道可能透過公司內部或公司外部培養（徐慶雲，1992；臧育廷， 2005）。第三，在交接歷程上會因第一代老臣與第二代接班人間的權力消長、權力與網絡資本移轉過程等影響，發展出不. 16.

(25) 同的接班模式（陳彥君，1997；陳慧娥，1992；葉匡時、操禮芹，1996）。例如：潘鳳文(2005)利用個案方法研究台灣家族集團傳承的過程，包含遠東集團、裕隆集團及大同集團，將其過程區分出五個階段：傳承計畫、培養、指導、放手與支持。最後，接班成果則大多針對家族企業接班後之績效或股價進行研究（陳坤宏，1994；簡上智， 1995）。近期，亦出現探討兩代之間對接班看法及接班所遇到問題的研究（臧育廷，2005；蘇靜怡，2006）。一般台灣企業的接班人接的都是成長中的公司，市場、業務、財務較不構成立即的威脅，所以大部分的接班人，像是味全、三陽、中興都將首要任務放在使公司更具有組織、更制度化。（李慧菊，1986）責任感，讓嚴凱泰積極地投入裕隆的經營。「剛開始，他認為自己並不需要對這個事業負起責任，但後來他卻覺得「要一肩扛起」。裕隆日產總經理劉一震觀察，這位少東最關鍵的轉變，就是對企業的專注度加深：「他不希望董事長太勞累，也清楚有太多員工要依賴裕隆」（熊毅晰，2004）。在開創與守成上，第二代接班人因上一代業主對其能力之培養，社會、產業之變遷，以及自身受過高等（或西式）教育，在自身所學與父代培育的互動下，個人對組織的認同與對功績的期許，在接班之後轉變為對策略的變革或維繫的差異化。家族企業的傳承接班，其實難在家族的情感與非理性因素，往往掩蓋了傳承接班乃是企業重要「管理策略」一環的現實。中國人傳統的邏輯講求「情」「理」「法」，為了顧及家人血緣之間表面的和諧，先講情面，然後才是理與法，但是情感層面的非理性因素與家人之間的恩怨，往往會讓準備交棒的企業家難以權衡取捨，加上多高估自己人生不會出現任何意外或者突發狀況，以致就隨著時間蹉跎，而未能妥善規劃安排接班問題，等到某天突然撒手，家家有本難念的經，留下棘手難解的課題讓後代子孫繼續痛苦。. 17.

(26) 接班傳承，沒有絕對的標準答案或最佳解決方案：因為這是一個隨時間越長複雜度越高的情境題。正陽總裁孫正大剖析老臣面對接班少主可能會有的心理反應：「通常老臣對少主的態度，只不過是看在老闆的面子上，但心裡其實在想『你對這個行業，懂的比我多嗎？產品品質要怎麼看，你懂嗎？你都不懂。』雖然老臣在新接班人面前被迫鞠躬，但是難免會私下抱怨或者告狀。其實他想表達的不是說他想走，他是希望獲得重視。只不過智慧不夠。這種時候表達方式如果不恰當，很容易弄巧成拙。」（孫正大，2016 資誠 PwC 臺灣家族企業調查報告，2016）。接班人要如何面對前一代甚受倚重的老臣？恆隆行董事長陳政鴻認為，尊重與溝通，是接班人必須要有的態度：「我認為我比較幸運的在於回來接班時，公司規模還不是很大，面對這些老員工，我會肯定他們過去在公司的貢獻。當必須讓他們退下來時，也盡量在公司能力允許的範圍內照顧到他們。我覺得最主要還是尊重，不能因為你是老闆兒子，就對老員工不尊重或是不禮貌。而且一定要做出成績，至少要把工作態度拿出來」（陳政鴻，2016 資誠 PwC 臺灣家族企業調查報告，2016）尊重、溝通之外，接班人本身在經管能力上的投入，也是能以「服眾」的重要關鍵。. 第五節代理人理論代理理論（agency theory）最早由 Jensen and Meckling（1976）提出，解釋企業只不過是一個結合不同個體間的契約成本關係，所形成的法律虛擬個體（legal fiction ）。其中解釋了代理成本在家族企業經營中存在現象，但家族企業接班問題通常存在所有權及經營權的兩種權力，在二代間的轉移（Neubauer & Lank, 1998），這時需要較長期且全面的貼身觀察與對照。而後，Fama and Jensen (1983)指出，就較小規模企業而言，將所有權與經營權結合為一，減少代理成本，經營企業績效較佳。此一理. 18.

(27) 論強調治理與所有合一之利。但是，在公司經營層面卻因為具有代理人角色，而產生複雜的「代理人 (agency)－主理人 (principal)」關係。代理關係系指一位以上公司的企業資源所有權人即為主理人(principal)，委託或雇用專業經理人即代理人(agency)來為他們服務，授予部分權利來行使決策權，為使公司謀取最大利益，而彼此雙方存在的法律契約關係。契約期間，主理人與代理人都會追求其自身利益最大化，當主理人與代理人利益不一致而產生衝突時，代理人不可能完全以追求主理人最大利益為原則。任何組織間的合作，必定會存在著主理人和代理人間的問題，例如因為代理人的自利因素與資訊上的不對稱，代理人便容易做出違背主理人的理念的決策方針。為了降低此一情形發生的機率，主理人會採取一些對代理人有利的誘因，來促使代理人能夠以創造主理人財富最大化來做為決策的出發點。是故，代理理論是在下列假設前提下，決定一個最有效率的契約，來管理代理關係（Jensen and Meckling, 1976）： 1.自利原則：代理人與主理人皆追求本身效用最大。 2.主理人與代理人之風險偏好差異：代理人與主理人均為風險趨避者。 3.績效的不確定性：代理人與主理人追求的目標不一致。 4.資訊不對稱與有限理性：代理人與主理人二者間存在資訊不對稱，一方比另一方或多或少。綜合以上所述，代理理論主要是要解決主理人與代理人兩者之間的風險的分攤，在資訊不對稱與在有限理性的前提下，代理人會選擇對已身有利但不一定對主理人有利的決策來執行。因此，代理關係主要是以契約的關係來約束代理人的行為，主. 19.

(28) 理人將任務委託與執行任務的權力賦予代理人，故透過契約來約束代理人的行為避免代理人做出危害主理人利益的決策。在已開發國家，企業的所有權與經營權經常是分離的，並且設有法定機制來保障所有人的權益，因此便會造成公司治理上的衝突，也就是所謂的主理－代理人間的衝突（principal-agency conflict），因為在公司經營上，股東跟管理者的理念可能是相互衝突的，股東想要管理者以達到最大利益為經營目標，然而管理者有時在進行決策時，總是有與之目標相衝突的時候（Jensen and Meckling, 1976）。就新興國家而言，新興國家在這種體制下會造在執行上必須付出更多的代價並面臨更多的困難，所以企業在經營上反而是以集中所有權最為常見（Dharwadkar et al., 2000）。但是集中所有權，再加上缺乏有效的外部公司治理機制，反而會造成控制股東與少數股東間更加頻繁的衝突（Morck et al., 2005），因此這種不同主理人間的衝突，進而發展出在公司治理上新觀點，也就是所謂的主理－主理人模型（principal-principal model），也就是指一家企業中控制股東與少數股東間的衝突。（Dharwadkar et al., 2000）。主理－主理人（principal-principal; 以下簡稱 PP）衝突的特點即是由於集中所有權與經營權所造成的，而少數股東的權益只能靠著微弱的體制來保護，因此控制股東與少數股東間會產生目標不一致的問題。然而最佳的治理機制則是結合了內部與外部的各項措施，因為企業的經營時必須考量到的因素有很多，故必然要在內部與外部都設置適宜的公司治理制度來因應主理人與代理人的需求。. 20.

(29) 第三章. 印刷產業及市場. 本研究個案為印刷產業。此章節節錄印刷相關趨勢及觀點，供概念瞭解參考。. 第一節全球印刷產業市場全球印刷產業是一個持續在變動與發展的產業，從半自動化到數位化，有版到無版，從數位資訊與印刷高度連結，瞭解印刷產業市場概況，因應市場環境變化發展策略。綜觀目前全球印刷市場產值：. 包裝市場是唯一明顯增長的領域. 一、. Smithers Pira 在《2020 年全球印刷市場預測》指出，2015 年的全球印刷市場產值達 8,250 億美元，至 2020 年將以年增速 2%穩定成長，估約 9,108 億美元，報告指出印刷包裝業的產量有所下降，但印刷產值卻持續提升，主要是高附加價值產品的產品包裝需求增長所刺激的。縱觀整個印刷市場，包裝市場是唯一明顯增長的領域，每年增長率為 3.3%，到 2020 年將占到整個市場 1,535 億美元的份額。這其中包括了摺疊紙盒、標籤以及軟包裝。在印刷方式中，以柔版印刷製成的包裝產品市占率將成長 2.6%；然而，以數位印刷印製而成的包裝產品市佔率將大幅增加約 8%。在 Pira 於 2014 發布的包裝印刷 2019 預測報告中指出，未來數位印刷將達到 17%的年增長率。這也使其成為了包裝印刷中增長最快的技術，預計在 2019 年市場份額將占到 190 億美元。. 二、傳統印刷產業呈現明顯的衰退印刷產業的成長來自於包裝印刷；以產品來分析全球印刷產業的發展趨勢， Smithers Pira 指出，自 2007 到 2012 年間傳統的印刷部門如報紙、書籍、雜誌、手冊、 21.

(30) 目錄等都呈現不同程度的衰退，廣告及商業印刷則衰退較少，但包裝印刷五年間則有約 7.5%的成長，至 2017 年與 2012 年比較，傳統的印刷持續衰退，廣告及商業印刷持平，包裝印刷則約有 22.2%的成長；這些市場的變化都是因為數位技術帶來新的媒體傳播，也取代傳統的紙媒體部份以傳播為主的市場（報紙、書、雜誌、手冊及廣告業務等）。傳統印刷在過去與未來五年的產值均是衰退的，但包裝印刷產業卻是有明顯的成長，2007 年的包裝印刷僅占全球印刷市場僅約 35.3%，但至 2017 年會提高到 44.7%；而傳統的印刷則由 2007 年的 64.7%降至 2017 年的 55.3%，如此顯著的結構性變化，難怪全球的印刷業者都關注包裝印刷的未來發展機會。在印刷版型中，捲筒式平版印刷機及網版、凸版印刷產出量年減少約 3~4%，成長部分來自於柔版與數位印刷。在成熟與傳統的紙媒體（報紙、書、雜誌、商業及廣告印刷…等）市場需求量仍持續下降，市場不景氣也帶來中短版印量的增加，因此訂單轉向數位印刷生產方式，也意味著減少的市場是不會再回來的，唯有包裝印刷市場仍持續成長，整個印刷市場發展機會要靠新興市場、行業整合及投資在數位印刷技術上。由於報紙、雜誌市場的嚴重衰退，讓捲筒紙輪轉平版熱固型印刷機及捲筒紙平版冷固型印刷機的產出，年減少約 3~4%；而因為包裝印刷市場的成長，柔版印刷在未來五年則有顯著的增加，張頁式平版印刷機雖然仍是印刷產業的主力版型，但市場基本是沒有成長，成長的版型將來自於數位印刷機；以 2012 年前後五年的年成長都約在 15%，其中數位噴墨印刷機的成長將是最高的，主要原因是數位印刷技術的進步，讓品質、效率、成本的改善而增強與傳統印刷機的競爭力，而消費者對依需、短版、即時、個性印刷訂單的需求及可變印紋的特性將會創造出新的需求；自 2013 年起，寬幅. 22.

(31) 數位印刷機（B2）、厚紙板及薄膜數位印刷機的發展應用，將會加快數位印刷用於包裝印刷的市場，以及取代部分出版印刷的市場。. 全球包裝印刷市場持續成長. 三、. 依 Pira 的市場調查報告，2010 年全球包裝市場約 6,700 億美元，至 2016 年達 8,200 億美元，產值增加的原因主要是來自人口增加與經濟成長，尤其開發中國家，其年均成長率約 3.3%，紙包裝將占約 30.1%，硬塑包裝占約 24.6%，軟塑包裝約占 20% ，金屬包裝占約 14.4%，玻璃包裝占約 6.5%，其他占約 3.9%，其中硬塑包裝的成長最快，只要是水的包裝及醫藥保健品所使用的硬塑包裝增長最快所致。就包裝的市場定位，用於食品及飲料包裝約占 42%，工業使用約占 40%，消費品及精品包裝占約 14% ，醫療及衛生約占 4%，而對包裝技術的發展趨勢，Pira 提到包括：包裝造型的改變，產品包裝安全與安保，可持續發展的概念、可自然化解的材料，消費的便利性及適應老化人口的需求，改善貨品展示效果、因應電子商務及非傳統市場的包裝方式及個性化包裝…等。(Smithers Pira, 2014) 包裝印刷是目前可以預見未來市場可以 5~7%成長，其中包裝印刷可擴展應用的潛在客戶：在臺灣可由超商及賣場家數即可證明銷售量逐漸擴大，超商由 2,000 年 5,000 多家至今已接近 10,000 家，生技產品、保健食品、面膜、咖啡市場都大幅成長，文創產業、自創品牌產品日益推陳出新，形成包裝印刷顯出成長現象。依此發展趨勢，預估包裝印刷今後五年均可穩定成長。. 23.

(32) 表 3.1 包裝印刷潛在客戶表折疊盒包裝. 收縮膜. 複合軟管. 潛在的收入流. 軟包裝. 類別. 應用. 潛在客戶 / 收入. 柔印機配備上的 UV 油墨乾燥裝置，. 最普見的軟管，為藥膏管、膏管. 多樣靈活的數位柔印無軸輪轉模切系統之引進和應用，及裁切、壓痕、凹. 、顏料管等。軟管印刷非一般性印刷機，而是專用自動化設備，. 凸整飾等多種加工技藝於一體，多道工序能一次完成。. 採用一貫作業方式，其生產極為快速。. ▲▲▲▲▲ ▲▲▲▲▲ ▲▲▲▲▲. 印刷印面色相飽美，油墨之轉移量佳，印刷後. 鋁箔有防止潮濕氣及遮光作用特性，廣泛適應用於食品包裝。一般大量的. 再以熱原理收縮而成。. 印件或包裝都採用此捲筒式印刷。. ▲▲▲▲ ▲ ▲▲▲▲ ▲. ▲▲▲▲▲. 潛在客戶數字越大，潛藏直接與更高的潛在銷售收入流.... ▲▲▲▲▲ ▲▲▲▲▲ ▲▲▲▲▲ ▲▲▲▲▲. (▲代表潛在客戶). 資料來源：本研究自行整理. 2009 年世界包裝印刷市場規模，標籤印刷額為 560 億美元；其次軟包裝印刷額為 810 億美元，占 30.8%；柔印包裝印刷市場更為 2,630 億美元，占全部包裝印刷市場的六成，總印刷市場規模為 4,400 億美元，。根據 Smithers Pira 公布之數據報告顯示，採用柔版印刷之標籤印刷仍會持續增長，但凹版印刷、網版印刷將會漸漸失去在標籤印刷之優勢。(Smithers Pira,2014) 柔版與凹版印刷優勢比較：. 24.

(33) 表 3.2 柔版與凹版印刷優勢比較表柔印. 凹印. 品質持續改進。. 大批量出版、輪轉凹版印刷和包裝/標籤印刷應用. 高性能 CTP 直接柔印：如 Esko 的 HDI Flexo 已經幫助推動了這一點。. 較低品質的紙張但優於膠印. 有助於包裝成長. 複雜和昂貴的印前階段資料來源：本研究自行整理. 第二節數位印刷的機會現在全球印刷市場，雖然仍以傳統平版印刷為主力，但因應消費者對短版、個性化印刷、可變印紋…等需求增加，數位印刷正挑戰平版印刷機的地位，就如 1960 年代平版印刷挑戰凸版印刷一樣，尤其是數位媒體的快速發展，2010 年比 1995 年傳統紙媒體如報紙、商業印刷、雜誌、書籍、直郵與廣告印件…等總體印量已減少約 20%，估計到 2020 年將會再降低到 30%；而針對特定市場如帳單、紡織、大寬幅廣告、相簿 …等，數位印刷是有其競爭優勢，部分市場數位印刷則呈現大幅度的成長。根據 Smithers Pira 公布之數據報告顯示，歐洲標籤印刷市場也有數位印刷快速取代傳統印刷的趨勢，而歐洲一半的窄幅捲筒紙印刷機替換成數位印刷機，其中噴墨設備佔 35%。預計數位印刷在之後的 4 至 5 年將成為主導印刷技術，而當中應用於混合印刷機的數位印刷機設備，將會佔數位印刷設備的總裝機量約 5%。(Smithers Pira, 2014). 25.

(34) 一、全球印刷發展需求： 1.. 減少製程時間/交貨週期縮短。. 2.. 降低成本壓力。. 3.. 全彩，可變印紋印刷。. 4.. 多樣，個性化和可變資料。. 5.. Web 到印刷系統。. 6.. 技術開發。. 7.. 數位印刷：所有東西都在數位化，印刷也無可避免，現在連後加工都可數位化。市場趨勢推動數位成長：少量需求、可變內容版面→多元新應用。. 圖 3.1 少量需求圖. 圖 3.2 可變內容版面包裝. 資料來源：jumarketing.com.tw. 資料來源：jumarketing.com.tw. 26.

(35) 圖 3.3 多元包裝應用，資料來源：如易整合行銷. 二、數位印刷在包裝應用上的成長：. 圖 3.4 數位印刷在包裝應用上成長圖，資料來源： HP internal estimates,2013. 數位印刷在包裝應用上，依據 InfoTrends 評估，全球 2009-2014 年的年均成長率高達 15.7%，其中紙盒包裝年均成長 23.3%、軟性包裝年均成長將達 23.3%、標籤年均成長是 15.4%；而據 Pira 報告，全球在 2011 年的數位包裝市場為 48 億美元，到 2016 年達 122 億美元，年均成長約 20.6%，這些對於年產值超過 3,000 億美元的包裝市場還是很小的比例，所以未來發展空間仍大。. 27.

(36) 三、數位印刷產品主要可應用的組合：表 3.3 數位印刷產品可應用的組合 A.貼標(標籤). B.收縮膜(套標). C.軟包裝. 客製貼標. 客製收縮套標. 面膜袋. 個人貼標. 酒類收縮套標. 咖啡袋. 專業工業貼標. 汽水飲料瓶收縮套標. 食品包裝袋. 傳統捲式貼標. 各式瓶器收縮套標資料來源：本研究自行整理. 根據 Smithers Pira 公布之數據報告顯示，數位印刷的應用有效降低印刷成本、提高標籤生產效率。2012 採用數位印刷之 A.標籤印刷只佔 3%，但預計 2017 年將會增至 7.2%。目前，B.收縮膜(套標)占全球標籤市場一個很小的百分比，但由於的各種優勢，如 360 度覆蓋，套標市場正在迅速增長。市場預計在 2015~2019 年預測期內，增長 5.96％。包裝印刷中的，柔版印刷的第二大市場為 C.軟包裝，據國際商報，軟包裝全球市場大幅提升，甚至亞太地區的市場需求，於 2015 年軟包裝佔全球消費級軟包裝需求量的四分之三，預計 2020 年將猛增到 890 億美(Smithers Pira, 2013)；根據 Drupa 2016 印刷展前專文報導之 Michael Seidl 對於包裝印刷之觀點，2020 包裝印刷市場（包含標籤、摺疊箱、軟性包裝）營業額將達到 1,410 億歐元，而包裝印刷製程以柔版印刷製作將會成長 2.6%、數位印刷將會成長 8%，(Michael Seidl, Drupa 2016)。軟包裝其技術優勢與功能： 1、有效防範異常物落入或物品變質。2、輕薄及多材料組成可滿足印刷上色、密封、堅韌性等不一需求。3、阻隔作用可避免物質外流與包裝外物質入侵。4、確保產品穩定性（如微波、冷藏）。 28.

(37) 四、包裝印刷快速數位化，原因是? 表 3.4 包裝印刷快速數位化的原因表 1.技術上的需求：. 2.市場上的需求. 3.供應鏈的改變環境因素. 印刷速度. 短單. 智能化. 印刷面積. 單一品項庫存增加. 合版印刷. 印刷適性. 客製化. 雲端系統平台. 即時需求精緻化資料來源：本研究自行整理. 五、數位印刷在包裝應用上的未來趨勢： 1、少量需求–少量數位，快速成長。2、客群了解數位的功能。3、經濟平衡點提高。 4、數位印刷包裝(~2016 年)$122 億美元。. 六、數位印刷優勢：個人化、多變性、無版少量多樣、多媒材應用. 色彩銳利. 防偽流水序號. 無版印刷. 客製化服務. 即需即用套印準確. 縮短工時. 圖 3.5 數位印刷優勢圖，資料來源：本研究自行整理. 29. 少量多樣.

(38) 數位印刷屬無版印刷，可少量多樣，有即需即印及壓低成本優勢，不但印刷百分之百準確套印度及具銳利度色彩，同時擁有防偽流水序號的獨特特點。在安全性及環保方面的考量是：無重金屬廢液產生，無 VOC 排放的空汙問題，最友善的生產方式。. 七、數位印刷其一特色可變印紋 VDP，Variable Data Printing，可依不同需求及應用，每張可印上不一樣的內容資訊(印紋)；像流水號、地址、條碼、照片、姓名 QR 碼、等。可全彩連續印製不一樣的圖片，也可置入資料庫變動資料，甚可印中文。可變序號及印在極小的印刷面積上，可做序號調整，不限字數且連續字數皆不限，如加上序號的授權貼紙及產品認證序號貼紙等。. 第三節台灣印刷產業之數位市場一、 Digital technology 數位化衝擊→創新 Indigo 創辦人 Benny Landa 曾經說過：「未來所有事物將數位化，印刷也不例外」（ Everything That Can Become DIGITAL Will Become DIGITAL, PRINTING Is No Exception），近二十年來，傳播因應數位化，往網路、移動通信與社群媒體發展，印刷業也往電腦直接製版（Computer TO Plate 簡稱 CTP）、印刷流程整合介面（CIP4）、網路印刷（Web To Print 簡稱 W2P）及數位印刷機發展，再整合 PT 與 IT 的技術，產生傳統紙與新媒體間的整合、多元出版（Rip Once Output Many，簡稱 ROOM）、跨媒體營銷（Cross Media）、跨領域經營等服務，印刷是一個持續在變動與發展的產業，因此印刷產業面臨著是一個必須重新定義的產業，轉型、跨領域是印刷產業發展方向。 30.

(39) 台灣整體市場規模小，從事印刷業的廠家不在少數，以致產能過剩造成供過於求，同行之間的削價競爭，更讓印刷產業環境面臨嚴峻的考驗，再加上台灣的印刷產業正迅速地走向網路化、國際化與數位化的開放競爭市場方向邁進。產業危機感強烈的反應在迫切轉型的需求上，相對地也帶動了海外印刷相關的機械廠關注，重新點燃對台灣印刷市場的興趣與信心，未來設備耗材成本下降與數位印刷科技的蓬勃發展，更多的廠家願意改變製程，從傳統有版印刷轉為無需製版的環保數位印刷領域，同時因應網路雲端服務普及，投資更多相關系統軟體轉變為新的業務商業模式，以符合未來消費動向。印刷業面臨嚴苛的市場景氣量能急速萎縮，「創新」產品本身或作業流程改變，或是新構想、新觀念的實現，任何形式的創新及尋求創新的策略，為最基本的價值鏈思考工具。如.利用材質本身特性之金屬炫酷的光澤，吸引的包裝、創新新商機。品牌利用創新圖形包裝，獲得競爭優勢，增強貨架上吸引力。印刷產業隨著時代的變遷，已經成為一服務提供者而非技術支援；為一結合開放性的傳播領域工業，為一創造性、即時性、個性化與跨媒體的應用產業，為創造和服務的綜合。. 二、消費者購買標準的關鍵表 3.5 消費者購買標準的關鍵表參數. 細節. 方便. 便於應用，即需即用，在最短的時間內。. 成本. 提供給消費者各種標籤應有的成本效益。. 種類. 供應商在某些情況下，為客戶提供定製標籤，並確保提供各種適合消費者的需求的設計、形狀和尺寸。. 視覺上的吸引力. 產品需要視覺上的吸引力，並有精美的包裝和設計。例如，果汁或其他飲料小袋，應用具有光滑的顏色標籤，同時還可應用在不同的形狀設計的。資料來源：本研究自行整理 31.

(40) 從市場需求觀之，合版印刷滿足了 M 型消費趨勢下的價格敏感者端，在市場規模不斷縮減、消費者需求未曾改變的前提下，為了生存，可以反其道而行，提升競爭力可以將關注焦點移往 M 型消費趨勢下的另一端：品質敏感者端。換句話說，為避免在價格的戰場上沉淪，可轉向高值化發展路線，也可提升產品功能性與質感，利用服務多元化的能耐以增加產品高附加價值等。. 32.

(41) 第四章. 研究方法. 第一節個案研究法本研究採用個案研究法，各種證據來源：文件(信件、備忘錄、會議記錄、報紙、簡報等)、檔案記錄(日常記錄、組織記錄、圖片等)、直接觀察(會議、活動、工廠運作等)、參與觀察(不預設立場)和實體的人事物(工具、產品、技術發明等)。憑仗「歸納理性」（inductive reasoning），研究過程中的觀念、假設、類推基於情境脈絡本身；將蒐集來的資訊充分利用，從中發現事件的關係端倪、關聯因素，深入釐清現象中的複雜脈絡，然後前進理解現象；希冀從一個完整的情境端倪中來掌握現象研究，同時注意行動者的想法，以同理心去解析行動者的認知與價值觀，將研究訊息傳述給讀者，嘗試呈現足夠的脈絡依據給讀者，足能對個案中的現象或事件加以反省、詮釋。. 33.

(42) 第二節資料蒐集本研究資料之蒐集以歷年直接參與觀察、深入體驗與當事人對話為主，輔以側面調查、間接資料之參閱所得。雖然研究者在業界服務，且實際輔導幾家業界企業，歷年來同業觀察、廣泛體驗所得甚多。研究不足處，輔以行動研究整個產業的供需情形、未來發展的潛力與前景等分析，有賴間接資料之蒐集及具體的數字為依據。(陳協裕民 91) 表 4.1 資料蒐集階段表資料蒐集階段. a.同業觀察 b.與當事人對話. 先期. 資料簡化. 故事. 資料簡化. 故事分析. 資料簡化. 故事討論. 中期. 後期. 34. 資料分析. 研究過程.

(43) 第三節資料分析本研究首先透過文獻蒐集整理，探討有關印刷產業的相關議題，分析臺灣印刷產業經營現況所面臨的困境及印刷產業未來的發展應用與趨勢，運用歷年來同業紮根理論進行故事分析與歸納，探討接班變革中，人的心態行為轉變，提供領導者解釋、預測、引導人的行為能力，組織變革的過程行徑為解決問題，實現既定之目標。表 4.2 架構表資料故事分析. 參與式觀察. 角色關係. 核心. 角色變化. 推動歷程. 內容討論. 35. 再造歷程.

(44) 第五章. 個案分析. 本章將進行個案分析，由於資料涉及企業內部資訊與營運狀況，因此做內部分析時，以 Z 公司來表示。本章分成 Z 公司基本簡介、Z 公司經營面臨問題、Z 公司組織變革過程與手法等三個章節。. 第一節 Z 公司基本簡介一、公司組織架構總經理 (接班人) 副總經理 (外部專業經理人) 生技中心. 設計部. 品保部. 業務部. 生產部. 管理部. 圖 5.1 Z 公司組織圖. 二、背景資料台灣的印刷產業大多數為家族式經營，長期以接受客戶訂單生產的加工製造及小型規模廠居多，多數缺乏自有產品，亦無顯著的企業品牌光環加持，受限內需景氣波動影響甚大，在網路資訊化後，使得數位技術快速導入，合版印刷發展蓬勃，提供即時、快速、經濟的印刷服務，造成印刷產業接單工作型態的大轉變。. 36.

(45) 第二節 Z 公司面臨的問題身處在一個變革的時代，機遇和挑戰並存，家族企業傳承如何延續輝煌，企業接班人尤為關鍵。. 一、接班前-第一代企業經營與分工 Z 公司當時接班背景，彷彿三國歷史，曹丕與曹植的太子之爭，他們兄弟倆，一路走來，從對親情的真摯，印刷事件的爭辯、接班權位的鬥爭，恩怨情仇糾纏不清。老老闆(曹操)溺愛弟弟(曹植)，但因兄(曹丕)有學識、管理才能，周圍皆環伺擁立兄的人馬，更甚是父親(曹操)時期的功臣及受倚重的老臣，對弟弟早已有成見…。. 兄(曹丕). 負責管理、行政作業→人事安排、有團隊. 弟(曹植). 負責現場技術、機台作業→獨自作戰. 老老闆 (曹操). 圖 5.2 (二代 vs.兄)角色關係圖. 表 5.1 (二代 vs.兄)角色關係背景說明表兄. 財會背景，一切講求績效數字化. 弟. 學識不深，喜愛嘗試新事物. 兄弟鬩牆導火線：弟喜愛不斷添購新設備嘗試，忽略投資效益，兄常因此提出反對意見，此時父親莫名支持弟的需求，因而導致兄退出公司管理及股權。. 37.

(46) 兄出走後，父接手原本兄負責的管理工作，弟弟仍繼續現場技術、機台作業，與父親共同經營公司。小老闆(弟). 仍獨自作戰(興趣開發). 老老闆資深幹部. 老老闆創業時期的功臣、兄派訓練的幹部. 圖 5.3 (二代 vs.父與老臣)角色關係圖. 表 5.2 (二代 vs.父與老臣)角色關係背景說明表. 資深幹部. a. 技術幹部群與小老闆年紀相仿，從小由老老闆從鄉鎮帶上市區學技術，所以在廠內結婚生子，對小老闆技術不精，不予置評。 b. 由兄帶領的管理部、業務部幹部，因老老闆似家人般的溫情領導，仍繼續與公司一起打拼，但對小老闆更是頗有微詞。. 某天老老闆突然中風驟然去世，留下接班重責，公司管理權及經營權皆由小老闆接手，接班迫在眉睫。. 二、接班後-接班人人格特質與管理風格從小含著金湯匙出生及寵愛的二代小老闆，才疏學淺，學經歷、專業知識條件未達足以領導工廠素質，突然接續父親創下的基業，正值印刷環境惡窘，廠內中都是些年少時就跟隨著父輩打拼的老臣及兄培訓的幹部，認為接班人位置是掠奪得來的，對小老闆不諒解、不順眼，邊緣化小老闆，在未準備好接班情況下，更自曝其短，凸顯面臨不服接班，反彈與衝突的問題。. 38.

(47) 資深幹部. 小老闆. 圖 5.4 (二代 vs.老臣)角色關係圖. 表 5.3 (二代 vs.老臣)角色關係背景說明表老老闆驟世後，由小老闆接手變一人獨資公司，同時需獨挑經營小老闆. 管理公司重責，但因專業能力不足，大家對他沒有期待，不諒解、不能接受的情況下。. 1.. (接班人)人格特質小老闆是位情緒化、易暴怒的人，EQ 控管失常，常為了小事生悶氣，對周遭人擺. 臉色，漠視他人感受，每當心有不快就恣意投擲情緒炸彈，廠內常聽見突來的怒吼、咆哮、拍桌、甩門…頓時本平和氣場瞬間硬被換上滾燙氛圍，常常會被搞得烏煙障氣，員工們除了手足無措外，無不慨嘆。 2.. (接班人)管理方式小老闆常獨自躲在辦公室裡，縱使員工只在門外，隔著一扇牆而已，習慣用通訊. 軟體 Line 交辦及連絡事項，又規定上班須專心，不能使用私人手機，才抱怨員工沒即時回應…，種種私人習慣矛盾管理，造成員工們對小老闆更是不滿、不配合，常擺出” 你不懂”及”這不是我該做” 的態度，拒絕被領導。 Z 公司組織內部充斥瀰漫著家族企業文化，情願息事以維持和諧氣氛，迫於無奈承受平庸的績效，業務墨守成規處於被動地接受現成訂單；資深幹部宣賓奪主，處處運用舊有勢力，結黨營私共謀彼此利益等，造成訂單日漸萎縮，尤其淡旺季特別明顯；對於員工的績效考核，總是敷衍塞責得過且過。小老闆一人獨自焦慮，而幹部們仍以看笑話心態。. 39.

(48) 第三節 Z 公司組織變革過程與手法一、變革首部曲 (一) 借重外力空降專業經理人加入經營團隊 Z 公司內部積累多年錯綜複雜的人際關係，墨守成規處於被動地接受現成訂單，瀕臨存亡之際，小老闆孤臣無力、坐困愁城，因緣際會下，小老闆聘請外部專業經理人(副總)，急著借鑑傳承的竅門及學習管理模式的智慧，建立核心管理，此時外部專業經理人扮演著重要的角色，藉由外部專業經理人引導一連串的決策執行、企業文化觀念的灌輸，並充實業務上的才能，管理指導、協調，與老臣保持密切互動，接班人才能實質掌握工廠實權。 (向上管理) 小老闆. 外部專業經理人(副總) 圖 5.5 (二代 vs.變革者)角色關係圖. 表 5.4 (二代 vs.變革者)角色關係背景說明表小老闆與副總本是同業摯友，基於情義相挺協助處理問題，但變外部專業經理革中小老闆不時的被左右守舊派給慫恿影響…讓變革停止，副總人(副總). 須不間斷地耐心與小老闆溝通、建立觀念，讓小老闆推心置腹的信任。. 變革的推動，棘手的不是流程、制度等硬體的更動，而是員工的價值、習慣、情緒等軟體的適應性及認同感。. 40.