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知識密集服務業價值鏈

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Academic year: 2021

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(1)國立政治大學企業管理學系 碩士論文. 立. 政 治 大. ‧ 國. 學. 知識密集服務業價值鏈 ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 指導教授:洪順慶 博士 研究生:賴怡寧. 中華民國九十八年六月. 1.

(2) 知識密集服務業價值鏈 研究生:賴怡寧. 指導教授:洪順慶. 博士. 國立政治大學企業管理學碩士班. 摘要 隨著新經濟時代的來臨,知識與資訊成為創造價值的主要關鍵要素,服務業. 治 政 大 逐漸取代製造業成為各國經濟發展主流,其中具有高附加價值的知識密集服務業 立 更是各國發展服務業的首要目標。近十年來,台灣服務業的 GDP 產值約維持在 ‧ 國. 學. 七成左右,已然成為經濟發展重心,自 2001 年起,台灣知識密集服務業更以高. 的需求日增。. ‧. 達 6.86%的速度成長,高於服務業平均成長率,顯示出市場對於知識密集服務業. sit. y. Nat. n. al. er. io. 在製造業為經濟發展主流的時期,學術界與企業界大多採取 Porter 的價值鏈. i n U. v. 做為企業創價的分析工具,然而時序進入知識經濟時代,已經有越來越多的研究. Ch. engchi. 顯示,傳統價值鏈的分析模式,在知識經濟的市場競爭中,已經無法完全滿足企 業的需求,據此本研究將針對近幾年知識密集服務業現況、價值鏈相關理論演進 做出分析,並透過七大知識密集服務業個案分析,結合理論與實務,發展出適用 於知識密集服務業的價值鏈,期望此價值鏈模型能夠對台灣知識密集服務產業有 所貢獻。. 關鍵字:知識密集服務業、價值鏈、價值鏈演進. 2.

(3) 致謝 我仍記得決定論文主題的那個午後,具挑戰性的主題讓人躍躍欲試,時光荏 苒,完成這篇論文已經是離開校園兩年以後的事情了,這之間,一邊進入職場學 習,一邊利用時間敲下一字一句,並撥空回到學校與老師討論,最後才完成了這 篇論文。 這一路走來,所要感謝的人不勝枚舉,但如果沒有洪老師的協助,一定不會 如此順利,老師,謝謝您。老師一直是是我在學術上以及生活中學習的榜樣,謝 謝洪老師,每一次指導與教誨,都讓人有所成長;謝謝洪老師,在我即將踏入職 場,找工作充滿徬徨時,或是進入職場受挫時,您那一句「我相信妳可以的」都 給了我無比的勇氣。. 政 治 大. 感謝張愛華老師,雖然您不是我的指導教授,卻是我心靈上的導師。一間公 司,兩個城市,三次輪調,所不變的是像慈母般的支持與溫暖,謝謝老師伴我一 路走來。同樣的也感謝鄭天澤老師,在每個受挫的時刻,都有你最正向的的鼓勵。. 立. ‧ 國. 學. 感謝我最愛的母親與家人,你們溫暖的肯定與支持,是我繼續向前的動力。. ‧. sit. y. Nat. 感謝企業家班學長,不論是親自受訪或是熱心地幫忙張羅受訪企業,都讓人 想大聲說「認識你們真好」。. n. al. er. io. 感謝 NCCU MBA 42 研究所同學,尤其是靖容,漢揚,以及博士班乃文學長, 和我的好友詩倩、珮菁、Leo、文傑、光翔、宏碩、裕豪與依記,一路互相扶持 走來。. Ch. engchi. i n U. v. 最後,也謝謝我最愛的政大企研所,從小到大,我一直不是一個頂尖的資優 生,謝謝所上的肯定,是你們讓我找到了自己的價值,兩年碩士生涯紮實的訓練, 也奠定了我進入職場的基石。 很恰巧的是,進入職場之後,昔日的受訪企業,也成為今日密切合作的夥伴, 能夠透過工作的交流不斷印證論文內容,是很難能可貴的經驗 。這篇論文未必 完美,但希望仍能對社會有些許貢獻,感謝這一切。 怡寧. 2009.06. 台北. 3.

(4) 目錄 目錄................................................................................................................................ 4  圖目錄............................................................................................................................ 6  表目錄............................................................................................................................ 7  第一章 緒論.................................................................................................................. 8  第二章 文獻探討與研究假設 ................................................................................... 11  第一節 知識密集服務業 ............................................. 11 一、知識密集服務業定義........................................................................................................... 11  二、知識經濟與知識密集服務業 ............................................................................................... 15  三、知識密集服務業之特性與組成要素 ................................................................................... 16  四、台灣知識密集服務業發展現況 ........................................................................................... 19 . 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. 第二節 價值鏈適用性探討 ........................................... 23 一、價值鏈與競爭優勢............................................................................................................... 23  二、產業價值鏈........................................................................................................................... 26  三、價值鏈與專業經濟............................................................................................................... 27  四、價值鏈適用性探討............................................................................................................... 27 . sit. y. Nat. n. al. er. io. 第三節 價值鏈發展與演進 ........................................... 31 一、行銷觀點 .............................................................................................................................. 31  二、系統觀點 .............................................................................................................................. 49  三、網際網絡觀點....................................................................................................................... 61  四、特定產業之價值鏈............................................................................................................... 69 . Ch. engchi. i n U. v. 第四節 文獻探討小結 ............................................... 77 第三章 理論架構與研究方法 ................................................................................... 79  第一節 理論架構 ................................................... 79 第二節 研究設計 ................................................... 82 第三節 研究限制 ................................................... 87 第四章. 個案彙總與分析.......................................................................................... 88 . 第一節 AGB Nielsen媒體研究 ........................................ 89 第二節 TNS模範市場研究顧問公司 .................................... 96. 4.

(5) 第三節. 寶來證券 ................................................. 101. 第四節. 日盛證券 ................................................. 104. 第五節. 遠傳電信 ................................................. 109. 第六節. 信義房屋 ................................................. 114. 第七節. 國際通商 ................................................. 120. 第五章 命題發展...................................................................................................... 124  第一節. 知識密集服務系統 ......................................... 125. 第二節. 顧客面觀點 ............................................... 131. 第三節. 內部資源取得與運用能力 ................................... 138. 政 治 大 第六章 結論.............................................................................................................. 162  立 企業外部環境影響要素 ..................................... 154. 第一節. 知識密集服務業價值鏈模型 ................................. 162. 第二節. 研究貢獻與未來研究方向 ................................... 172. ‧ 國. 學. 第四節. ‧. 附錄一:訪談問卷.................................................................................................... 178 . n. al. er. io. sit. y. Nat. 附錄二:訪談個案逐字稿........................................................................................ 181 . Ch. engchi. i n U. v. 5.

(6) 圖目錄 研究流程圖 ................................................................................................. 10 知識密集服務業定位圖 ............................................................................. 13 知識強度的二維概念圖,Hauknes(1999) ........................................... 14 國民生產毛額結構(1981-2008 年) ....................................................... 20 2007 年重要國家服務業貿易總值占世界貿易直百分比 ........................ 21 1998-2007 美日服務業就業累計增長人數比較 ....................................... 22 台灣十大服務業 2001-2007 年占 GDP 產值成長率 ................................ 22 價值鏈 ......................................................................................................... 23 價值體系 ..................................................................................................... 26 價值傳遞程序(Value Delivery Process) ..................................................... 33 行銷價值鏈 ................................................................................................. 34 行銷價值鏈 ................................................................................................. 34 服務行銷價值鏈 ......................................................................................... 35 價值鏈 ......................................................................................................... 36 現代價值鏈 ................................................................................................. 38 顧客中心的價值鏈(A Customer-Centric Value Chain) .............................. 39 消費者驅動價值鏈擴散模型 ..................................................................... 41 雙向價值鏈擴散模型 (The bi-direction value chain diffusion model) ..... 41 需求鏈與供應鏈同為價值鏈中的要素 ..................................................... 43 設計與管理價值鏈(Designing and managing the value chain) ................. 48 價值鏈 ......................................................................................................... 50 顧客導向的價值鏈(A customer-focused value chain) ............................... 51 附加價值鏈(Added-Value chain) ................................................................ 53 B2B 價值鏈 ................................................................................................. 56 價值格(Value Grid) ..................................................................................... 57 虛擬價值鏈 ................................................................................................. 61 價值矩陣 ..................................................................................................... 62 價值店 ......................................................................................................... 63 網際網路圍繞價值鏈 ................................................................................. 66 企業營運活動模型-價值鏈與 CAPITA 間的關係圖 ............................. 68 旅遊業價值鏈 ( Tourism value chain ) ...................................................... 70 價值鏈中的價值觀點 ................................................................................. 72 保健業價值鏈 ............................................................................................. 74 保健產業價值鏈中之參與者與其關係 ..................................................... 76 理論架構圖 ................................................................................................. 79 AGB Nielsen 服務示意圖(本研究整理) .................................................... 91. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. al. er. io. sit. y. Nat. 圖 1-1 圖 2-1 圖 2-2 圖 2-3 圖 2-4 圖 2-5 圖 2-6 圖 2-7 圖 2-8 圖 2-9 圖 2-10 圖 2-11 圖 2-12 圖 2-13 圖 2-14 圖 2-15 圖 2-16 圖 2-17 圖 2-18 圖 2-19 圖 2-20 圖 2-21 圖 2-22 圖 2-23 圖 2-24 圖 2-25 圖 2-26 圖 2-27 圖 2-28 圖 2-29 圖 2-30 圖 2-31 圖 2-32 圖 2-33 圖 3-1 圖 4-1. Ch. engchi. i n U. v. 6.

(7) 圖 4-2 圖 4-3 圖 4-4 圖 4-5 圖 4-6 圖 4-7 圖 4-8 圖 6-1. 台灣 AGB Nielsen 創價活動示意圖.......................................................... 92 TNS 客制化服務部門示意圖 ..................................................................... 96 寶來證券-經紀事業處服務示意圖 .......................................................... 100 日盛證券資本市場處組織架構 ............................................................... 105 日盛證券資本市場處服務示意圖 ........................................................... 103 遠傳電信組織架構圖 ............................................................................... 107 信義房屋組織架構圖 ............................................................................... 113 知識密集服務業價值鏈 ........................................................................... 162. 表目錄 1-1 2009 Q1 國內生產毛額結構 .................................................................. 20 2-1 需求鏈與供應鏈比較表 .......................................................................... 43 2-2 價值格說明 .............................................................................................. 57 2-3 價值鏈、價值店與價值網絡比較表 ...................................................... 64 2-4 資訊科技所提供之競爭優勢表 .............................................................. 65 3-1 研究方法比較 .......................................................................................... 82 3-2 本研究個案以及訪談對象 ...................................................................... 85. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. io. sit. y. Nat. n. al. er. 表格 表格 表格 表格 表格 表格 表格. Ch. engchi. i n U. v. 7.

(8) 第一章 緒論 第一節 研究背景與動機 隨著知識經濟時代的來臨,知識成為企業創造競爭優勢的重要要素,而服務 業的比重也成為世界各國用以衡量經濟發展的指標之一,近十年來,台灣政府積 極推展服務業,服務業所占 GDP 產值維持在七成左右,儼然成為經濟發展的主 幹,其中知識密集服務業更以每年 6.86%的速度成長,為台灣服務業的明日之星。. 政 治 大 代下,企業不再僅是追求生產效率的提昇,而是懂得使用專業知識提高產品與服 立 就需求面而言,知識密集服務業所占比重日益上升,這是由於在知識經濟時. ‧ 國. 學. 務的附加價值,但由於環境變化快速、技術與專業度高,特定領域的專業知識未 必是企業本身所擅長,因此必須已委外方式來尋求專業知識,讓企業專注於發展. ‧. 核心能力,這些以知識為主體的知識密集服務,例如法律諮詢、市場調查等,也. sit. y. Nat. 成為新經濟時代下成長最快速的營運活動。. n. al. er. io. 發展知識密集服務業是世界各國的趨勢,然而許多企業對於知識密集服務業. i n U. v. 的創價模式仍處於摸索階段,且目前缺乏一套完整的理論模型,供企業檢視知識. Ch. engchi. 密集服務業的創價模式。在舊經濟時代下,企業界與學術界大多採用 Porter 的價 值鏈模型來診斷企業的創價流程,然而傳統價值鏈模型是根據製造業為背景發展 而來,並不適用於知識經濟時代,且企業主也不能再以傳統製造業的價值觀來進 行決策。為此,本研究透過七大知識密集服務業的深入訪談,歸結出成功的創價 模式,發展出適合於知識密集服務業的創價模型,供國內知識密集服務業者參 考,並期待未來能有更多成功的知識密集服務業,使知識密集服務業能能成為推 動台灣服務業升級的舵手。. 8.

(9) 第二節 研究流程 本研究流程分為以下十大步驟,各項主要工作說明如下:. 一、研究流程 1.. 確認研究主題與目的. 2.. 文獻探討:根據研究主題,廣泛收集國內外相關文獻,並進行歸納. 3.. 選擇研究方法:以個案研究法進行. 4. 5.. 政 治 大 選擇訪談個案:針對知識密集服務業定義,篩選出最具代表性的個案類型, 立 設計訪談大綱:針對研究目的,參考文獻回顧,設計訪談大綱. ‧ 國. 6.. 學. 並挑選該服務領域中前三大企業進行訪談. 實地訪談:與目標個案進行聯絡事宜,說明研究目的,並尋求受訪意願,訪. ‧. 談前一週將訪談大綱寄給受訪者,確保受訪者有足夠的時間思考,並增加訪. y. sit. 資料彙整與分析:訪談後將訪談內容謄寫為逐字稿,將逐字稿寄給受訪者確. io. al. er. 7.. Nat. 談結果的正確性與豐富程度. n. 認文字語意符合受訪者原意,並對於語意不明或可進一步探討之問項進行更 深入的提問 8.. Ch. engchi. i n U. v. 個案撰寫:針對深度訪談所獲得之資料,以及次級資料,加以整理分析,並 撰寫為個案稿. 9.. 命題發展與理論建構:針對個案發展出命題以及理論模型. 10. 結論與建議:針對分析資料的結果做出研究結論、研究限制,並對後續研究 者提出建議。. 9.

(10) 二、研究流程圖 確認研究主題與目的. 文獻探討. 選擇研究方法. 設計訪談大綱. 立. 政 治 大 實際訪談. ‧ 國. 學. Nat. y. ‧. 資料彙整與分析. n. er. io. al. sit. 個案撰寫. Ch. 命題發展與理論建構. engchi. i n U. v. 結論與建議. 圖 1-1. 研究流程圖. 10.

(11) 第二章 文獻探討與研究假設 第一節 知識密集服務業. 一、知識密集服務業定義 知識密集服務業(Knowledge Intensive Service, KIS)也可以稱為知識型服務業 (Knowledge-based Service ),根據美國商務部(U.S. Department of Commerce, DOC) 的定義,知識密集服務業指的是在提供服務時,融入科學、工程、技術等成份,. 政 治 大. 或協助科學、工程、技術推動之服務業,其界定的知識密集服務業包含了通訊服. 立. 務(Communications Services)、金融服務(Financial Services)、工商服務(Business. ‧ 國. 學. Services)、教育服務(Educational Services)、醫療保健服務(Health Services)等五大 類。經濟合作發展組織(Organization for Economic Cooperation and Development,. ‧. OECD)將之定義為技術及人力資本投入密度較高的產業,且將知識密集服務業視. Nat. sit. al. er. io. 人服務業。. y. 為知識密集產業之一種,涵蓋運輸倉儲及通訊、金融保險、工商服務、社會及個. n. v i n Ch 一般而言,要評斷服務業是否具備知識密集的特性是很不容易的,因為幾乎 engchi U. 所有的服務業都會運用特定的專業知識來提供服務,只是不同的產業所運用知識 的比例,以及知識的質量會有所不同而已。相較於一般服務業而言,知識密集服 務業所提供的知識並非單純的「實務經驗的累積」,而是有系統的學習並萃取的 專門知識,知識的廣度、深度、特殊性以及不易模仿性都比其他服務業高。 由於知識密集服務業所包含之範圍廣泛,因此學者們對其定義不一。Miles (1995)認為,知識密集服務業主要有兩種形式,也就是傳統的專業服務及以新技 術為基礎的知識密集服務。傳統的專業服務主要運用知識來提供服務,例如促銷 廣告、金融服務、會計或法律服務等;以新技術為基礎的知識密集服務 T-知識密 11.

(12) 集服務業(Technology-based 知識密集服務業)主要提供技術性的專業服務,例如 軟體服務等。 Windrum and Tomlinson (1999)認為,「服務」是包含了許多經濟活動與組織 活動之多樣化組合,有些提供服務的組織很小,具有勞動密集的特色,只有很少 的技術產出;有些提供服務的組織是資本密集以及知識密集的,並且是資訊與溝 通技術的主要使用者。Windrum and Tomlinson 將知識密集服務業定義為,針對 特 定 的 技 術 或 功 能 領 域 中 , 依 賴 專 業 知 識 的 私 部 門 組 織 ( Private Sector Organizations)。知識密集服務業企業可能是資訊與知識的主要來源(透過報告、. 政 治 大. 訓練、諮詢顧問等),其服務也可能因為其他企業在產品與生產流程中,對關鍵. 立. 性中間投入(key intermediate inputs)之需求而來(例如通訊與電腦服務) 。某些知. ‧ 國. 學. 識密集服務業是新技術的載具(例如顧問與訓練服務)、某些知識密集服務業本身 即是新技術的整合產生者(例如電腦、軟體、通訊與電信之整合服務),在研究中. Nat. y. ‧. 顯示科技以及新服務之間存在正向的反饋。. er. io. sit. Jacob(2001)認為服務業與製造業之間的界線越來越模糊,因為製造業開始提 供越來越多附屬於實體產品上的服務,而服務業則同時兼具了無形服務以及許多. al. n. v i n Ch 實體的設備,例如以 IT 為基礎的工具,因此知識密集(knowledge -intensive)或是 engchi U 知識型(knowledge-based)這兩個詞彙不應該只適用於服務業當中,因為現代有許 多製造業也知識密集的特性。 Strambach(1997)認為知識密集服務業與傳統製造業最大的區別在於,他們提 供"產品"的類型,以及他們在區域與國家創新體系中所扮演的角色不同。雖然製. 造商在生產產品之過程中包含了高度編撰的知識(Codified Knowledge),這些都是 知識的"商品化"( "Commodification " of. Knowledge),而知識密集服務業所提供. 的則是高度內隱的知識,這些知識都是無形的。. 12.

(13) Schmenner(1986) 以 服 務 複 雜 度 (Service Complexity) 以 及 資 本 / 勞 力 比 率 (Capital-Labor Ratio)為兩軸,定義出知識密集服務業之所在。相對於其他使用客 製化(Individualization)為衡量標準的學者,Schmenner 認為客製化已經被包含於 服務複雜度之構面當中。. 服務複雜度 知識密集服務 非常複雜. 政 治 大. 立. 資本-勞利比率. ‧ 國. 學. 非常簡單. 人力製造. ‧. 機器製造. io. sit. y. 知識密集服務業定位圖. n. al. er. Nat. 圖 2-1. Ch. engchi. i n U. Hauknes(1999) 以 提 供 商 對 知 識 的 需 求. v. (Knowledge Demands on. Providers),以及客戶對知識的需求(Knowledge Demand on Clients)兩軸所繪製出 的架構,來解釋何謂知識強度(Knowledge Intensity),若對於知識需求程度越高, 則服務就越偏向於知識密集,因此就下圖而言,知識密集服務業指的是座標的上 半部,並且傾向右半部。Freel(2006)進一步對此分類法加以說明,認為知識強度 是一個比較性的概念,而最重要的是,而它也會受提供者與客戶所具備之知識的 交互作用所影響。. 13.

(14) 知識密集服務. 供應商對知 識的需求 高. 低. 低. 立. ‧ 國. 客戶對知識的需求. 高. 知識強度的二維概念圖,Hauknes(1999). 學. 圖 2-2. 政 治 大. ‧. Norman and Charles (2007) 提出知識密集組織的四大定位特徵(positioning characteristics),分別為關鍵價值創造活動(key value creating activities)、付費結構. y. Nat. 大特徵將知識密集組織分為以下三大類:. n. al. 1.. Ch. engchi. er. io. sit. (fee structure)、聲譽資產(reputation capital),以及管理(governance),並依照此四. i n U. v. 診斷型的事業(Diagnosis shops):價值創造主要來自於界定問題所在, 並提出補救的建議,例如為病人治病的醫院、法律事務所、會計事務所、 驗光師、精神治療師、獸醫,以及建築檢驗服務等。. 2.. 搜尋型的事業(Search shops):此類型的事業皆透過搜尋以及定義機會 來創造價值,例如石油探勘單位、礦物挖掘單位、製藥與生物科技藥物 研究中心、高階人力派遣,以及創投公司等等。此類型事業藉由預測機 會,找出有利的機會,甚至是將這些機會轉授他人而獲利。. 3.. 設計型的事業(Design shops):此類型事業藉由創新觀念與產品原型的 規劃來創造價值,例如 IDEO 就是個典型的例子,此公司從案子的承 14.

(15) 攬,定義設計特徵,之後做出多種設計以供選擇,最後由將設計以及設 計藍圖交給顧客,但仍然保留此設計權。其他企業例如廣告公司、工程 服務公司(engineering service firm)、平面設計公司、軟體工程公司,以 及內部設計公司等。. 二、知識經濟與知識密集服務業 隨著知識經濟以及服務經濟的到來,許多學者都認為舊經濟時代下所強調的 關鍵資源以及核心能力已經有所改變,例如 Drucker(1993, 1994)認為新時代下勢. 政 治 大 體經濟環境而言,基本的經濟資源將不再是傳統的生產投入要素,而會是「知 立. 必會有重大的轉變,在後資本主義社會(Post Capitalist Society)時,對組織以及整. ‧ 國. 學. 識」 。也有更多的學者認為知識管理將會是企業核心競爭能力的來源。Quinn(1992) 認為,知識以及知識工作已經高度融合於大部分組織的價值鏈當中。. ‧. Windrum and Tomlinson (1999)認為知識密集服務業近幾年成長快速的原. y. Nat. io. sit. 因,不單單只是因為製造商將組織內部原有的活動外包,也是因為知識已經取代. n. al. er. 了既有的原物料,成為企業創造附加價值的關鍵性資源。. Ch. engchi. i n U. v. Miles(2005)認為知識密集服務業的成長反應了企業在科技以及社會形態改 變之下對知識的需求,以及對服務以及無形要素的重視,驅動知識密集服務業快 速成長的原因有以下幾點: 1.. 外包:企業專注核心能力,將非核心能力外包的策略性思維,是造成知 識密集服務業快速成長的主要原因;. 2.. 新知識投入-如科技:知識密集服務業中成長最快的是與科技相關的服 務業,許多企業導入 IT,並需要專業知識的協助,有些知識密集服務 業提供 IT 整合服務,有些為企業設計軟體與網頁,有些則專門對 IT 策 略提供建言; 15.

(16) 3.. 新知識投入-法規與社會的變化:有些知識密集服務業協助客戶在某個 社會環境中發展,針對法律以及會計提供專業化的服務,或是提供有關 市場與文化的資訊,此服務對許多在海外有據點的企業來說格外重要;. 4.. 其他驅動力:如知識經濟等影響因素。. 三、知識密集服務業之特性與組成要素 Gabriel(2004) 等 人 在 研 究 中 指 出 知 識 管 理 最 主 要 的 三 大 要 素 為 :人員. 治 政 (People)、流程(Process)以及科技(Technology),其中在人員的部份又可以分為企 大 立 業內部的文化(Culture)以及員工角色(Role),後者則包含了員工之個人特質、能 ‧ 國. 學. 力、行為以及態度等要素。在流程方面,學者引用 Hedlund(1993)之論點來說明,. ‧. 流程包含了以下五個要素:(1)知識取得與延伸;(2)知識儲存與檢索;(3)知識移 轉;(4)知識應用;(5)知識保護。在科技方面,則包含了軟體以及硬體兩大部份。. sit. y. Nat. n. al. er. io. Jacob(2001)認為知識密集服務業是個極度依賴員工之知識的產業,此特徵尤. v. 其可見於知識密集工商服務業(知識密集服務業)當中,服務的產出幾乎完全視企. Ch. engchi. i n U. 業如何運用員工所擁有的知識而定,因為企業的核心競爭力就在於組織內部的知 識,但知識多半存在於個別員工腦海中,若沒有了這些員工,則企業不過是個空 殼而已。學者也認為企業內部視「知識如何被創造」會比視「組織或員工擁有了 哪些知識」還要重要,因為知識不僅只內隱於個別員工的腦海中,還會透過成員 或團隊之間的社會互動(Social Interaction)行為來建立之。而組織內部知識的創造 與創新,有賴於個別員工或是社群間因為擁有興趣、責任及能力去學習的結果, 並不是管理階層單方面透過教育、指導以及獎賞所能達成的目的。 Miles(2005)認為知識密集服務業是將知識密集的原物料,投入到另一個公司 的流程以及產出的服務,例如電腦服務、R&D 服務、法律、會計以及管理服務、 16.

(17) 建築業等,知識密集服務業幫助其他組織以及公部門處理問題,而這些知識密集 服務業通常也需要外部知識資源的協助。Miles 認為知識密集服務業具備以下三 個特性: 1.. 高度依賴專業知識;. 2.. 知識密集服務業是本身資訊與知識的主要來源,而知識密集服務業也運 用這些資訊或知識為客戶的生產流程提供中介性的服務(Intermediary Services);. 3.. 知識密集服務業對企業具有競爭上的重要性。. 政 治 大 Bruce and Christiane (2002)針對德國境內之服務業進行研究,發現知識密集 立. 服務業以及科技服務業具有以下特質:(1)知識密集服務業以及科技服務業提供. ‧ 國. 學. 高度客製化之服務,產業內之創新活動較產品創新相對來的多;(2)知識密集服. ‧. 務 業 以 及 科 技 服 務 業 投 資 於 資 訊 電 信 科 技 (Information Communication. sit. y. Nat. Technologies, ICTs)的比重,相對於其他服務業而言來的較高,其他服務業大多. io. n. al. er. 投資於非資訊電信科技(non-ICTs)。. i n U. v. Bruce & Christiane (2002)針對知識密集服務業之服務與創新角色做了以下 詮釋:. Ch. engchi. 1.. 生產與消費之間更緊密的互動:許多成功的服務觀念容易被對手抄襲;. 2.. 服務的產出具有無形的特質;. 3.. 人力資源在服務提供方面佔了關鍵性角色;. 4.. 組織要素對績效具有重要的角色;. 5.. 服務的智慧財產權不易保護。. Norman(2005)認為知識密集企業有以下五大特色,而此五大特色也是造成知 識密集服務業無法用傳統價值鏈來分析的重要原因,以下分別詳加敘述: 17.

(18) 1.. 知識密集企業的競爭方式不同於其他產業:知識密集服務業會盡力爭取 到最優秀的專家以及最佳的專案,而後會與其它的競爭者合作,這種合 作模式是持續且例行性的,而非單一個案而已,例如法律事務所會將較 大的專案分包給其他競爭者,或介紹客戶到其他法律事務所。而產業內 的企業也會透過會談、共同舉辦的訓練課程,或制定產業內部的共同標 準來增強個別企業的專業能力,以及企業與企業之間關係的維護;. 2.. 先進者優勢並非決定知識密集企業能否成功的重要因素,雖然先進者仍 會帶來一些優勢,但那都只是短暫的;. 3.. 治 政 大 議價能力,尤其是當尋求問題解決的顧客與專業人員「綁」在一起時, 立 專業人員(這些人也被稱之為企業內部主要的供應商)對企業有很高的. 顧客會重視專業人員更甚於企業,因此,當顧客尋求特殊的諮詢服務. ‧ 國. 學. 時,企業只得付給這些專家們更高的薪水;. 顧客的議價力降低,這是因為顧客與其所諮詢的專業人員之間存在知識. ‧. 4.. io. y. sit. 企業聲譽對顧客的影響很大,一般傳統的企業可以藉由降價來吸引消費. er. 5.. Nat. 落差,顧客為了尋求專業服務,只得付出一定的成本。. 者嘗試新產品,但此方法並不適用於知識密集企業,因為降價會給人降. al. n. v i n 低品質的印象,導致消費者不敢購買知識密集服務。 Ch engchi U. Norman(2005)認為知識密集企業在營運上多把重點擺在「價值的提昇」而非 「成本的降低」,當然這並不代表著知識密集企業不能提供較低價的服務,它同 樣可以以低價吸引客戶。知識密集企業不致力於追求低成本策略的原因,與其成 本結構有很大的關係,在知識密集服務業當中,專業人員的薪水佔了極大的部 份,又因為企業提供的是解決問題的服務,每個服務之間差異化大,因此無法像 製造業一般大量生產以追求規模經濟,並且降低成本。. 18.

(19) 四、台灣知識密集服務業發展現況 經建會於 2003 年訂定台灣各項服務業之產業範圍如下:(1)流通服務業、(2) 通訊媒體服務業、(3)醫療保健及照顧服務業、(4)人才培訓及物業管理服務業、 (5)觀光及運動休閒服務業、(6)文化創意服務業、(7)設計服務業、(8)資訊服務業、 (9)研發服務業、(10)環保服務業、(11)工程顧問服務業以及(12)其他經承貸銀行及 經建會認可之服務業,其中並未針對知識密集服務業詳加定義。 依照台灣的經濟發展階段,又可將服務業分為以下三類: 分類. 立. 政 定義治 大. 舉例. 第二類. 可以支持生產活動而使 其他產業順利經營和發 展的服務業. 金融、研發、設計、資訊、 通訊、流通業等. 在國際市場上具有競爭 力或可吸引外國人來購 買的服務業. 人才培訓、文化創意、工 程顧問業等. n. Ch. engchi. y. sit. io. al. er. Nat. 第三類. ‧. ‧ 國. 醫療保健照顧業、觀光運 動休閒業、物業管理服 務、環保業等. 學. 第一類. 隨著平均所得增加而發 展的行業. i n U. v. 就世界各國經濟發展現狀來看,隨著經濟發展水準提高,服務業占一國 GDP 的比重會逐漸上升,根據 2007 年統計數據顯示,全球服務業占 GDP 比重達到 60%以上,已開發國家服務業占比更達到 70%以上,顯示出近年服務業已然成為 各國經濟發展重心。以台灣而言,據行政院主計處統計,在 1987 年台灣服務業 占國內生產毛額(GDP)的 48.3%,首次超越工業之 GDP 成長幅度,到了 1995 年 則超過六成,台灣逐漸成為服務型經濟。近十年來,台灣服務業占 GDP 產值約 維持在七成左右,2001 年超過 70%,至 2007 年達到 72.6%,就業人數所占比重 自 1995 年超過 50%,到了 2009 年第一季則為 76%,說明我國的經濟結構已轉 為以服務業為主。 19.

(20) 表格 1-1 2009 Q1 國內生產毛額結構 單位:新臺幣百萬元 行業別. 項目. 國內生產毛額. 比例. 農業. 農林漁牧業. 45,284. 1%. 工業. 礦業及土石採取業、製造業、營造業、水電燃氣業. 692,483. 23%. 服務業. 批發及零售業、住宿及餐飲業、運輸、倉儲及通信 業、金融及保險業、不動產及租賃業、專業、科學 及技術服務業、教育服務業、醫療保健及社會福利 服務業、文化、運動及休閒服務業、政府服務生產 者、其他生產者、進口稅、加值型營業稅. 2,283,414. 76%. 3,021,181. 100%. 加總. 立. ‧ 國. ‧. 80%. 學. 100%. 政 治 大. sit. n. al. er. io. GDP比 重. y. Nat. 60%. 40%. Ch. engchi. i n U. v. 20%. 0% 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008. 年度 農業. 圖 2-3. 工業. 服務業. 國民生產毛額結構(1981-2008 年) 20.

(21) 就各國服務貿易總值而言,台灣服務業雖已占國內 GDP 比重雖大於七成, 但貿易額仍遠低於歐美以及亞洲其他國家,根據經濟合作發展組織(OECD)的統 計數據顯示,2007 年各國服務業占世界貿易值比例,美國占 14.36%;英國占 8.31%;中國大陸占 8.31%;印度占 2.54%;香港占 2.48%;新加坡占 2.09%;台 灣則只有 0.92%,遠低於其他國家占比,根據中央銀行國際收支貿易帳表示,台 灣於 2007 年服務業出口值僅 313 億元,占整體 GDP 的 11.26%,這表示台灣的 服務業仍以內需為主。. 政 治 大. 14.36%. 立 10%. ‧ 國. 英國. io. 2.09%. 0.92%. 0.90%. 台灣. 泰國. y 日本. al. 中國. 印度. n 圖 2-4. 2.48%. 香港. 新加坡. er. 美國. 3.51% 2.54%. Nat. 0%. 3.87%. ‧. 5%. 學. 8.31%. sit. 15%. Ch. engchi. i n U. v. 2007 年重要國家服務業貿易總值占世界貿易直百分比. 就整體服務業市場而言,近年來知識密集服務業為成長最快速的服務業,隨 著知識經濟時代來臨,企業對於知識密集服務需求增加,導致知識密集服務業已 然成為國際產業發展潮流,並成為推動經濟成長的新動力,據荷蘭格羅寧根成長 與發展中心報告指出,美國近十年來服務業就業人口中,以知識密集程度較高的 商業服務的人數成長最多,累計約有 511 萬人;就日本而言,則以觀光業就業人 數成長最多,其次為商業服務業;以台灣而言,自 2001 年起,台灣知識密集服 務業平均每年以 6.86%的速度成長(見圖中專業、科學及技術服務業欄位),高. 21.

(22) 於服務業平均成長率。台灣知識密集服務業的成長源自於整體環境對服務的需求 增加,例如出生率降低,人均壽命延長所帶來的高齡化社會,增加了民眾對於醫 療保健的需求;日益複雜的產業環境與國際化挑戰,增加了企業外包需求,因企 業不再能依侍自身資源解決所有問題,而必須透過對單一領域專精的組織,使企 業能以最低成本解決問題。. 美國 600. 日本. 511.3. 500 400. 353.1. 政 治 大. 298.8. 300. 立. 200. 238.9. 197.9. 88.3. 0 -100. ‧ 國. 53.2. 13.1. 40.1. 6.8. 62.5. 學. 100. 293.1. 16.1. -19.2. 24.1 -4.1. 健康照護. 教育業. 觀光業. 零售流通業. 交通業. 財金保險業. 不動產業. 511.3. 353.1. 298.8. 293.1. 238.9. 88.3. 62.5. 24.1. 日本. 53.2. 13.1. 6.8. 197.9. 40.1. 16.1. -19.2. -4.1. ‧. 商業服務業. 美國. sit. y. Nat. n. al. er. 1998-2007 美日服務業就業累計增長人數比較. io. 圖 2-5. 2500. Ch. 2007 GDP. i n U. v. 01-07年複合成長率. engchi. 8.00% 7.00%. 2000. 6.00% 5.00%. 1500. 4.00% 1000. 3.00% 2.00%. 500. 1.00% 0. 運輸、倉 醫療保健 專業、科 文化、運 批發與零 政府服務 金融及保 不動產與 住宿及餐 教育服務 儲及通信 及社會福 學及技術 動及休閒 售業 生產者 險業 租賃業 飲業 業 業 利服務業 服務業 服務業. 2007 GDP. 2339. 1276. 1268. 1030. 736. 381. 339. 267. 226. 188. 01-07年複合成長率. 6.64%. 2.17%. 3.86%. 3.09%. 2.50%. 5.00%. 6.86%. 4.18%. 3.89%. 3.62%. 圖 2-6. 0.00%. 台灣十大服務業 2001-2007 年占 GDP 產值成長率 22.

(23) 第二節 價值鏈適用性探討 本節首先針對價值鏈做詳盡的介紹,再彙整近代學者對價值鏈適用性之探 討,並歸納出價值鏈不再適用之原因。. 一、價值鏈與競爭優勢 價值鏈是 Michael E. Porter 在 1985 年出版的《競爭優勢》(Competitive Advantage)書中所提出之概念,Porter 於書中同時提及價值鏈(Value chain)與價值. 政 治 大 價值鏈(圖 2-7)是企業用以分析競爭優勢來源的基本工具,它提供了一套系 立. 系統(Value system),此概念後對近代管理學影響甚鉅,並廣為業界所使用。. ‧ 國. 學. 統化的方法,用以檢視企業內部的活動,以及活動與活動之間的互動關係,因此, 價值鏈也被視為一個將企業經營模式分為一系列價值創造過程的工具。. ‧ sit. 技術發展 採購. n. al. Ch. engchi. 生產作業. 利 潤. er. io 流入後勤. y. 人力資源管理. Nat. 支援活動. 企業的基本建設. i n U. v. 利. 流出後勤 行銷與銷售 服務 潤. 主要活動 圖 2-7. 價值鏈. 資料來源: Michael E. Porter,1985. 23.

(24) Porter 認為,價值鏈所呈現企業之總體價值,是由各種「價值活動」(value activity)和「利潤」或「邊際貢獻」(margin)所構成。價值活動是企業進行的各種 物質上和技術上的活動,也就是企業為客戶創造有價值產品的基礎。利潤則是總 體價值和價值活動總成本間的差額,它可以用很多方式來衡量。. 價值活動可分為「主要活動」(Primary Activities)以及「支援活動」(Support Activities)兩大部份。 1. 主要活動指的是所有涉及產品實體的生產、銷售、運輸以及售後服務等方面. 治 政 大 (1) 流入後勤(Inbound Logistics):係與接收、儲存、以及採購項目的普配有 立. 的活動,可分為五大範疇:. 關。如 物料處理、倉儲、庫存控制、車輛調度、退貨等。. ‧ 國. 學. (2) 生產作業(Operations) :與將原料轉化為最終產品有關。如機械加工、. ‧. 包裝、裝配、設備維修、測試、印刷、和廠房作業等。. y. Nat. (3) 流出後勤(Outbound Logistics):與產品收集、儲存、將實體產品運送給. al. er. io. 排等。. sit. 客戶有關。如成品倉儲、物料處理、送貨車輛調度、訂貨作業、進度安. n. v i n (4) 行銷與銷售(Marketing C and h eSales):與提供客戶購買產品的理由,並吸引 ngchi U. 客戶購買有關。如廣告、促銷、業務人員、報價、選擇銷售通路、建立 通路關係、定價等。. (5) 服務(After sale Service):與提供服務以增進或維持產品價值有關。如 安裝、修護、訓練、零件供應、產品修正等。. 24.

(25) 2. 輔助活動用以支援主要活動,指的是採購、技術、人力資源、及其它整體功 能。輔助活動支援特定的主要活動,彼此也互相支援,也支援整個價值鏈。 輔助活動可以被區分為四大共通類型: (1) 採購(Procurement):指購買企業價值鏈所使用採購項目的功能(如實驗室 用品和獨立測試服務,即常見於與技術發展有關的功能),而非所採購的 項目本身(單獨的用品)。 (2) 技術發展(Technology Development):可以以專業技術(know-how)、作 業程序、生產設備所運用的技術。尤其是「改善產品」和「改善製程」。. 治 政 大 培訓、發展、和各種員工津貼的不同活動所組成。 立. (3) 人力資源管理(Human Resource Management):由涉及人員招募、僱用、. (4) 企業基本設施(Firm Infrastructure):包括一般管理、企劃、財務、會計、. ‧ 國. 學. 法務、政府關係、品質管理等。基本設施與其他輔助活動不同之處在於:. ‧. 它通常支援整個價值鏈,而非支援個別價值活動。. y. Nat. er. io. sit. 企業之競爭優勢來自於企業內部的產品設計、生產、行銷、運輸、支援作業 等獨立活動,企業能透過這些活動來達到低成本(Cost Advantage)、差異化. al. n. v i n (Differentiation)的目標。價值活動是構成競爭優勢所需要的獨立基礎。每一個 Ch engchi U. 活動的表現及其經濟效益,都可以決定企業的相對成本地位。這些價值活動的表 現,也會決定企業滿足客戶需要的程度,並因此形成差異化。只要比較競爭者的 價值鏈,企業就能從其中的差異看出決定競爭優勢的關鍵所在。. 25.

(26) 二、產業價值鏈 Porter 認為,企業的價值鏈是包含在一套範圍更廣的「價值體系」中(圖 2-8), 供應商有自已的價值鏈(上游價值),它能夠創造並傳遞使用於企業價值鏈的採購 項目(如:由上游產出之商品,供應中游加工製造)。而企業的產品,亦將透過銷售 通路的價值鏈(通路價值),送到客戶手上,而產品與企業在客戶價值鏈中所扮演 的角色,不僅決定客戶的需求,也正是企業追求差異化的最根本基礎。競爭優勢 的取得與維繫,不但倚靠對自身價值鏈的了解(內部鏈結),更要了解企業如何與 整個價值體系(垂直鏈結)配合。. 企業的 價值鏈. 價值鏈. 客戶的 價值鏈. 多角化企業. n. al. er. io. sit. y. Nat 經營單位 的價值鏈. 通路的. ‧. 供應商的 供應商的 價值鏈 價值鏈. 學. ‧ 國. 立. 政 治 大 單一產業的企業. 供應商的 價值鏈. Ch. engchi. 經營單位 的價值鏈. i n U. v. 通路的 價值鏈. 客戶的 價值鏈. 經營單位 的價值鏈. 圖 2-8. 價值體系. 資料來源:Michael E. Porter,1985. 26.

(27) 三、價值鏈與專業經濟 Kotler 認為為獲致成功,公司須尋求其價值鏈以外的競爭優勢,如供應商、 配銷商以及最終消費者的價值鏈,並藉此形成價值傳送網絡(Value-delivery network),此即供應鏈。 Womack and Jones (1994)認為,一般企業所追求的供應鏈管理將產生巨大的 變化,廠商會以追求專業經濟為目標,而不是是追求精實生產(Lean production)、 改善生產過程、加強品管措施等活動。供應鏈分別由小而具有專業核心能力的廠 商所組成,廠商某些業務外包給專業具有核心能力的廠商,由專業廠商組合成整 個價值鏈。. 立. 政 治 大. ‧ 國. 學. 四、價值鏈適用性探討 (一) 知識經濟觀點. ‧ sit. y. Nat. Stabell(2001)提到,Porter所提出的價值鏈主要適用於生產實體產品的製造. io. al. n. 介的服務(例如金融業,通訊服務等)則不適用。. Ch. engchi. er. 業,至於為客戶提供問題解答的服務(例如顧問所提供的諮詢服務),或提供中. i n U. v. Oystein and Knut(2001)認為,在價值鏈模式中,製造業廠商追求規模經濟, 以達到低成本的策略性目標,但是此模式對許多服務業來說是不可行的,因為服 務是很難大量生產的。一間以問題解決為主的企業,經常需要仰賴員工先前的特 殊經驗來解決顧客的問題,而這些經驗無法被輕易地複製或移轉,再加上不同顧 客所遭遇的問題不一,因此服務的提供並不能像製造業一樣具有標準化流程,更 遑論大量製造或追求規模經濟,因此價值鏈並不完全適用於服務業。. 27.

(28) Oystein & Espen(2003),在使用價值鏈分析企業時,許多人都會對於活動的 分類感到困擾,這樣的情況可在以下產業看出端倪,像是電信業、銀行、醫院或 顧問公司等。這樣的困擾可能來自於價值活動的分類不清,例如在某些情況下, 人們往往不知道該把活動分在流入後勤或是流出後勤,更甚者,有時候分類完畢 之後發現有內容重複的情況發生,例如消費者居然可以同時擔任供應商之角色。 價值鏈主要用於以產品生產為主的傳統經濟時代,企業多強調大量生產與大量銷 售,善用市場區隔來獲取高額利潤,然而近幾年來世界各國都逐漸邁向知識經濟 的時代,有越來越多的企業藉由提供知識或提供問題解決方案來創造價值,這樣. 政 治 大. 的經營模式與傳統經濟時代大不相同。. 立. Norman(2005)認為,知識經濟時代之下,企業應使用更新的分析工具來進行. ‧ 國. 學. 決策。雖然Porter的理論曾經提供企業許多策略性的思考面向,但身處知識經濟 時代之下,使用這些舊有的工具也許會對企業產生誤導。而這些工具也必須要經. ‧. 過修改,以因應新經濟時代下知識密集企業的需求。. sit. y. Nat. io. n. al. er. (二) 網絡經濟觀點. i n U. v. Normann and Ramirez(1993)認為,當網絡經濟時代來臨時,我們必須重新. Ch. engchi. 思考,傳統價值鏈的分析方法是否能夠用來分析現有的競爭環境。傳統價值鏈所 使用的線性分析方法,內容並不包含策略聯盟、競爭者、互補品以及其他在企業 網絡中的成員。傳統價值鏈分析企業與主要競爭者之間的差距,當其中的差距是 已知的,企業可以擬定策略去拉近彼此之間的距離,但是在網絡經濟時代,價值 是藉由供應商、合作夥伴與顧客等不同群組成員所共同創造的。學者認為,價值 的創造過程並非按照順序的,而是一種網絡關係。在網絡經濟時代,企業同時在 實體價值鏈與虛擬價值鏈與他人競爭(Rayport and Sviokla, 1995 and Rayport and Sviokla, 1994),若使用傳統的分析工具,則企業無法明確的區分哪些資源才能夠 產生價值。價值的產生並非來自連續的鏈中,而是來自一個群組。企業所要扮演 28.

(29) 的角色,在於將顧客納入價值創造的活動當中,並透過價值創造系統內各成員的 經驗、知識以及技能來創造價值。Normann and Ramirez認為,比起價值創造流程, 在服務經濟之下,價值鏈的實用性降低。. (三) 行銷導向觀點 許多學者認為,價值鏈與價值體系應該改為顧客驅動的方式,他們認為價值 是在價值鏈內部創造的,而顧客導向的價值鏈必須由最終消費者為起點,而非將 其至於最後一個步驟。這些研究顧客驅動價值鏈的學者例如 Durgee et al. (1996),. 治 政 Cavuoto et al. (1996), O'Connor (1995), Partridge and 大 Perren (1994), Clark (1993),以 立 及 Goran Svensson (2003)等等。 ‧ 國. 學 ‧. (四) 針對價值鏈之價值單元進行探討. sit. y. Nat. McPhee and Wheeler(2006)認為,在傳統的價值鏈當中,企業僅使用財務. n. al. er. io. 面來分析價值,此分析法著眼於資產基礎與邊際利潤。而如今,企業將許多無形. v. 資產也視為價值的一環,這些無形資產如:領導能力、創新能力、品牌權益,以. Ch. engchi. i n U. 及策略聯盟發展的能力。因此,在兩位學者所提出的附加價值鏈(added-value chain)當中,價值已經不單單只是邊際利潤,而是企業營運的淨利再加上以上品 牌權益,以及其他無形資產的總和。企業制定策略時,可針對策略對有形資產 (“hard” asset)與無形資產(“soft” asset)造成的影響做出評估,作者認為此即企業在 未來所需具備的競爭力。身處於訊息快速交流的全球環境下,企業應該體認到, 其所選擇的任何營運活動,都會對企業的聲譽造成影響。企業必須兼顧短期利 潤,並長期經營企業聲譽、關係以及品牌權益。學者在附加價值鏈中也加入了跨 功能團隊的概念,因為企業內部有許多營運活動無法被清楚地劃分到單一部門之 內。. 29.

(30) Pil and Holweg(2006)認為,傳統價值鏈雖然能夠提供經理人一個線性的、有 先後順序的步驟,用以制定策略,並協調組織內部運作,但若總以傳統價值鏈來 分析,企業會忽略許多價值鏈觀點無法察覺到的機會,其創新能力也會因此受 限,更何況在目前的企業環境中,創新活動有許多型態、大小不一,而且無法預 期。 根據文獻探討,可以將價值鏈不適用之理由整理如下: 1.. 傳統價值鏈是以製造業為模型設計,不適用於服務業;. 2.. 傳統價值鏈是以企業為出發點,未考量消費者需求;. 學 ‧. ‧ 國 io. sit. y. Nat. n. al. er. 3.. 政 治 大 知識經濟時代下,環境更為複雜,價值鏈已經無法滿足企業需求。 立. Ch. engchi. i n U. v. 30.

(31) 第三節 價值鏈發展與演進 自 Porter 發表價值鏈模型之後,不斷有學者針對價值鏈提出質疑與建議,或 根據現有的價值鏈建立出延伸模型,以下就(1)行銷觀點;(2)系統觀點;(3)網 際網路觀點;(4)特定產業之價值鏈提出說明。 其中行銷觀點包含了價值傳遞系統、行銷價值鏈,以及其他顧客導向的價值 鏈模型;系統觀點中則包含了加入外部網絡要素的價值鏈模型;網際網路觀點 說明了虛擬價值鏈,以及因應網際網路時代來臨,學者所提出的價值鏈觀點;. 政 治 大. 最後的特定產業價值鏈中,摘錄了包含保健產業以及旅遊產業等價值鏈模型。. 立. ‧ 國. 學. 一、行銷觀點. (一) 價值傳遞系統. ‧ sit. y. Nat. Kotler(2000)在行銷管理一書中提到價值傳送程序(Process Delivery Process). io. al. er. 觀點, Kotlr 認為任何事業單位的主要任務皆是為了其所服務的市場傳送價值,. v i n Ch 擇,因此企業必須調整其價值傳遞系統,才能夠選擇、提供並溝通更多的價值。 engchi U n. 而在此競爭激烈的環境當中,消費者越來越理性,並且擁有大量的產品供其選. Kotler 所提出的價值傳送程序是以 Lanning and Michaels (1988)所提出的價 值傳遞系統(Value Delivery System, VDS)為基礎發展而來,其中價值傳遞系統包 含選定價值、提供價值與溝通價值,企業透過此三大活動來為市場提供價值, Kotler 所提出的價值傳送程序如下圖所示,此程序又可分為傳統的實體流程順序 (Traditional physical process sequence),以及價值創造與傳送順序(Value Creation and Delivery Sequence)兩大觀點。 Kotler 認為價值傳送程序(Process Delivery Process)有先後兩種不同的觀點, 分別為傳統的實體流程順序(Traditional physical process sequence),以及價值創造 與傳送順序(Value Creation and Delivery Sequence)。以行銷觀念之演進過程來說 31.

(32) 明,前者屬於產品觀念的階段,主要適用於物質比較匱乏的時代,此時市場上的 需求遠大於所有廠商的產能,消費者也不在意商品的品質、特色或型態,因此廠 商將重點擺在提高產能,行銷功能只存在於流程的後半部。. 價值創造與傳送程序則是屬於行銷觀念階段,因市場競爭激烈,並且被切割 成為許多不同的市場,每個市場中的消費者分別具有不同的慾望、認知、偏好與 購買的決策準則,廠商必須針對某些目標市場設計並提供產品。 價值創造與傳送程序不再強調製造與銷售功能,而將重點擺在行銷功能之 上,此程序包含三大部分,第一部分為選擇價值,意指發展任何產品之前,行銷. 政 治 大. 人員所需完成的事前準備工作,此部份包含了區隔市場、挑選合適的目標市場以. 立. 及建立產品價值的定位(segmentation、targeting、positioning,STP)。第二部份為. ‧ 國. 學. 提供價值,行銷人員必須發展特定產品之特色、定價及配銷等活動。第三部份為 傳遞價值,利用銷售團隊、銷售推廣及廣告等工具來推廣產品。. ‧. v. 服務. 配送. 廣告 促進. 銷售. engchi 訂價. 製造. 取得. 設計產品. Ch. i n U /. n. al. er. 銷售產品. 製造產品. io. sit. y. Nat. (a)傳統的實體流程順序(Traditional Physical Process Sequence). 32.

(33) (b)價值創造與傳遞順序(Value Creation and Delivery Sequence) 提供價值. 選擇價值. 廣告. 銷售促進. 銷售團隊. 配送與服務. 取得原料 製造產品. 訂價. 服務開發. 產品開發. 價值定位. 目標市場 選擇 聚焦 /. 顧客區隔. 策略性行銷. 溝通價值. 戰術性行銷 圖 2-9. 價值傳遞程序(Value Delivery Process). 政 治 大 資料來源: Lanning and Michaels, (1988) 立. ‧ 國. 學. (二) 行銷價值鏈. ‧. Webster(1994)與 Kotler(1994)認為,與傳統的交易流程相比較,以價值創造. y. Nat. 與傳遞為主,並與供應商和顧客建立長期關係的行銷觀點日益受到重視。. er. io. sit. Webster(1994)並提到,一般所針對行銷的定義是根據價值鏈之觀念而來的,因為 行銷是一連串定義價值、發展價值並傳遞價值的流程,而在價值傳遞流程中,企. al. n. v i n 業間的聯盟以及夥伴關係會日益重要。Anterasian and Philip(1988)根據此一概念 Ch engchi U 發展出行銷價值鏈(Marketing value chain),如圖 2-10 所示。. 溝通價值. 促銷 公關. 銷售. 廣告. 應用工程. 訂價. 服務. 配送. (. 產品 服務發展. 取得原料並製造產品. 價值定位 與競爭者相比之利益 價格. /. / ). 選擇市場︵一或多個︶. 評估顧客對價值的需求. /. 提供價值. 選擇價值. 33.

(34) 附註: - 價值(Value)=利益(Benefit)-價格(Price) - 利益=顧客眼中所渴望產品特質 - 價格=顧客所付出的總成本(顧客所察覺到的成本) - 較大察覺價值(Superior perceived value)=顧客相信若購買/使用此產品或服 務,比起其他替代價值而言,會獲得更大的最終價值(net value)。 圖 2-10 行銷價值鏈 資料來源:Anterasian and Philips,(1988). 政 治 大 (Service Marketing Value Chain)的概念。作者認為企業的每一種行銷溝通活動 立. 洪順慶(2003)提到行銷價值鏈(Marketing Value Chain)與服務行銷價值鏈. ‧ 國. 學. 都會為消費者提供附加價值,因此可將企業內部的行銷活動獨立出來,視為一種 行銷價值鏈。行銷價值鏈的前提在於市場區隔、目標市場選擇,以及定位,企業. ‧. 若能正確執行此三個步驟,則行銷價值鏈內部的每一項行銷活動,從產品設計開. sit. y. Nat. 始,到包裝、品牌管理、分配通路、定價策略、顧客服務以及狹隘的行銷傳播等. io. al. er. 活動,就能為公司以及其所服務的消費者創造附加價值。傳統的價值鏈是從企業. n. 內部的價值活動來思考企業價值,而行銷價值鏈則是從市場面的消費者和顧客觀 點來思考。. Ch. engchi. 市場區隔 產品設計. 分配通路. i n U. v. 廣告 直效行銷 事件行銷. 利 公共關係 網路行銷. 潤. 目標市場 利 包裝. 品牌. 定價. 顧客服務 潤. 定位 圖 2-11. 行銷價值鏈. 資料來源:洪順慶,(2003) 34.

(35) 由於每個企業對行銷活動中的各項目的重視程度不一,針對每一項活動所投 入的資源比例不同,因此所描繪出來的行銷價值鏈也會有所差異。舉例來說,一 間以品牌為主要行銷策略的企業,在繪製其行銷價值鏈時,品牌的區塊會顯得比 較大,而其他行銷活動則按照各自的比例劃分。 洪順慶認為行銷價值鏈之概念也可以運用於無形服務的行銷活動之上,因此 提出了服務業價值鏈。對於實體商品,消費者可以透過許多方式去判斷喜好,再 決定是否購買,但由於服務具有無形性,消費者無法直接比較服務的好壞,因此 必須要透過服務的實體環境、提供服務的過程、服務人員本身的態度,以及售後. 政 治 大. 服務的處理來決定服務品質的高低。又由於服務具有無形性,因此廠商必須透過. 立. 種種有形證據來向消費者溝通,服務行銷就是結合各種有形證據,透過整合策略. ‧ 國. 學. 將服務品質傳遞給消費者。有形產品的行銷價值鏈,與無形服務的服務價值鏈, 基本上都強調整合行銷規劃的重要性,從產品形成,到送達消費者手中,每個環. ‧. 節都必須傳遞一致的訊息。. er. io. sit. y. Nat. al. iv 服務 C 公共關係 直效行銷 n 產品設計 h e廣告 促銷 ngchi U n. 市場區隔. 利 人員銷售 潤. 目標市場. 定位. 服務 場景設計. 圖 2-12. 利 定價. 有形證據. 售後服務 潤. 服務行銷價值鏈. 資料來源:洪順慶,(2003). 35.

(36) (三) 顧客導向價值鏈模型 近年來有許多學者認為價值鏈與價值體系應該由傳統模式改為「顧客驅動」 的方式,學者認為價值是在價值鏈內部創造的,傳統價值鏈中將顧客視為最後一 個步驟,但是在顧客導向的價值鏈中,則必須由最終消費者為起點。 Slywotzky and Morrison(1997)強調策略性顧客導向思維的重要性,並以顧客 中心(Customer-Centric)的觀點來探討價值鏈。作者認為現有競爭環境下,企業不 能依賴傳統的市場研究來評估所有事項,而必須運用顧客導向思維來釐清顧客心. 政 治 大 良機,而企業經理人若想由顧客思維著手,則必須先扭轉傳統價值鏈。作者認為 立 中的二、三個最優先事項,並配合足夠的洞察力來因應這些優先事項以創造獲利. 傳統的價值鏈流程主要是以企業的主要專業能力與資產為出發點,接著將重點轉. ‧ 國. 學. 移至其他的輸入品以及原物料,而後進行生產,並透過行銷通路將產品送到顧客. ‧. 手中。此價值鏈先從資產開始,思考如何運用資產來創造出符合顧客需求的產品. sit. y. Nat. 或服務項目,但若以顧客中心的觀點來探討價值鏈,則價值鏈的方向會反轉,顧. io. al. n. 產以及主要專業能力。. er. 客成為價值鏈的第一個環節,其他要素則反向依序排列,由顧客始,最後才是資. Ch. engchi. (a) 傳統價值鏈:由資產、主要專業能力開始 資產/主要 專業能力. 產能、原料. 提供產品/ 服務. i n U. v. 行銷管理. 客戶. 產能、原料. 資產/主要 專業能力. (b) 現代價值鏈:由客戶開始著手. 客戶優先事項. 行銷管理. 提供產品/ 服務. 圖 2-13. 價值鏈. 資料來源: Slywotzky and Morrison, (1997) 36.

(37) Slywotzky and Morrison 認為價值鏈中的所有要素都受到顧客所驅動,從顧 客中心的價值鏈中,經理人應該思考以下問題: 1.. 顧客的需求,以及優先考慮的項目是什麼;. 2.. 什麼樣的管道可以滿足這些需求及優先項目;. 3.. 產品以及服務最好能夠透過哪些管道來販售;. 4.. 製作這些產品與服務所需要產能與原料;. 5.. 產能與原料所需的主要資產與主要專業能力。. 政 治 大 謂客戶優先項目,簡單的說,就是客戶覺得很重要且願意支付額外費用的項目, 立 另外,任何產品或服務的價值都是能符合客戶優先項目所產生的結果,而所. 若客戶不能從這裡得到,就會更換供應商。客戶優先項目由採購標準到制度經濟. ‧ 國. 學. 等有很多不同的基本要項(如下圖所示),每個要項都會對客戶考慮優先供應商. ‧. 時產生影響。作者認為,若能供符合顧客優先需求的服務與產品,價值才會產生,. sit. y. Nat. 而了解顧客優先需求並監控其需求上的變化,企業才能辨別出能夠創造價值的機. io. er. 會。顧客導向營運計畫的主要問題不在顧客今天的優先項目是什麼,而是顧客明 天有什麼優先項目,企業必須要能夠掌握顧客需求的轉移。. n. al. Ch. engchi. i n U. v. 37.

(38) Slywotzky and Morrison 所提出的價值鏈為傳統價值鏈提供了一個顧客驅動 (Customer-Driven )的觀點,要找出顧客並留住他們,企業必須要擴大視野。在舊 經濟時代下,企業將焦點擺在直接顧客(Immediate Customer)身上,但是在一個價 值變遷的環境中,企業已經不再侷限於直接顧客,其眼光必須要包含價值鏈的第 兩個、第三個,甚至是第四個顧客。以一個設備供應商來說,他必須要同時了解 製造商、製造商的經銷商以及最終消費者的需求,這也就是說企業會將價值鏈上 的其他成員融入組織價值鏈當中。. 確實了解顧客 採購標準. 立. 客戶的不滿. ‧ 國. 客戶優 先事項. 決策過程. 制度經濟. 產能、 原料. 資產主要 專業能力. sit. y. 提供 產品/. er. al. n. 功能需求. io. 買方行為. Nat. 採購機會. 行銷 管理. ‧. 權利. 學. 喜好. 政 治 大. Ch. engchi. 圖 2-14. i n U. v. 現代價值鏈. 資料來源: Slywotzky and Morrison, (1997) Walters and Lancaster (1999)參考價值標準(Value Criteria)以及 Slywotzky and Morrison 的觀念,發展出顧客中心的價值鏈(A Customer-Centric Value Chain)如下圖所示。這是一個產業觀點的價值鏈,其中資訊管理提供了協調的活 動。 38.

(39) 價值標準 資訊 - 保證 - 成果. 顧客價 值歸因. - 美學 - 便利. 通路. 投入, 原物料. 價值 提供. 資產與核 心能耐. 通路. - 經濟. 附加價值. - 可靠. 附加成本. 資料來源:Walters and Lancaster (1999). 學. ‧ 國. 圖 2-15. 治 政 大 Value Chain) 顧客中心的價值鏈(A Customer-Centric 立 ‧. Svensson (2003)認為,過去許多研究價值鏈的學者都將重點放在供應鏈管 理,但其實應將焦點擺在最終消費者,因為他們才是啟動供應鏈的開端。作者結. y. Nat. io. sit. 合了供應鏈以及顧客導向之觀點,提出兩種價值鏈的修正模型,分別是顧客導向. n. al. er. 價值鏈擴散模型(Consumer Driven Value Chain Diffusion Model),以及雙向價值鏈. Ch. i n U. 擴散模型(Bi-directional Value Chain Diffusion Model)。. engchi. v. Svensson (2003)認為價值鏈在於滿足最終消費者所需求的價值,「價值並不 是被創造的,而是一個用以滿足價值鏈與價值體系中所有最終消費者之價值的課 題,只有當價值被建立於最終消費者市場中時,價值鏈的目標才得以達成。這裡 所指的價值為「最終消費者的價值」,Svensson 認為價值並不是由企業來定義或 創造的,而價值是已經存在於最終消費者市場中,毋庸置疑、清楚明確的,因此 價值是無法被創造的,經理人必須要做的是調整組織的價值鏈或供應鏈,以便滿 足最終消費者之價值。價值鏈模型並不能視為是用來判別價值的工具,因為組織 只能夠透過最終消費者市場來判斷,企業所提供的價值是否真的有價值。. 39.

(40) 相較於 Porter 的價值鏈的依序過程,Svensson (2003)認為「價值」並非連續 增加的過程,因為除非最終消費者有需求,否則價值是無法被建立或被定義的。 價值創造的過程應該是以最終消費者為起點,而不像傳統價值鏈中將最終消費者 視為終點。 最終消費者應該是供應鏈中所有成員所關心的,而最終消費者也是唯一會對 企業產生價值的單位,延伸來說,整個供應鏈的成員,都依靠這些為了支援最終 消費者而存在的價值。價值可被分為不同的部份,並由不同的參與者努力達成, 之後整合成為最終消費者市場的價值。價值的劃分則是透過商業間的協商、廠商. 政 治 大. 的競爭優勢、企業的獨特性,以及市場或消費者來做區別。. 立. 根據以上觀點,Svensson (2003)發展出消費者驅動價值鏈擴散模型,作者認. ‧ 國. 學. 為 Porter 價值鏈中的九大要素並不需要做修改,而圖中的價值鏈圖形有寬有窄, 只是為了要顯示出價值鏈的方向是以最終消費者為起點,也就是由右而左。企業. ‧. 所有為了要滿足消費者的活動,均由左而右,但價值擴散過程則是由右而左。最. y. Nat. sit. 終消費者市場決定出價值的大小,而價值可以被分配到企業內不同的活動,或是. n. al. er. io. 分配到供應商,甚至是供應商的上游等等, 因此箭頭是往左的。企業無法決定. i n U. v. 價值,他們必須要適應整個競爭環境,以及最終消費者的需求、希望、要求、需 要等等。. Ch. engchi. Porter 的價值鏈講求循序漸進的增加價值,主要用於推式策略,將價值推向 消費者,並沒有考慮到最終消費者市場的需求,而 Svensson (2003)所提出的價值 鏈則是以最終消費者為起始點,並相繼擴散至其他參與者,主要用於拉式策略。. 40.

(41) 消費者驅動價值鏈擴散模型 (The consumer driven value chain diffusion model). 圖 2-16. 消費者驅動價值鏈擴散模型. (The consumer driven value chain diffusion model) 資料來源:Svensson (2003). 政 治 大 價值鏈中可察覺價值(observed value),是以目前已經存在於最終消費者市場的價 立. Svensson (2003)也認為價值可以被分為兩種彼此相連的觀念,第一種指的是. 值為基礎。第二種是期望價值(expected value),它是企業對最終消費者市場之價. ‧ 國. 學. 值的詮釋或推測。供應鏈中的參與者必須要互相合作,以提供價值給最終消費. ‧. 者,至少,企業也會與其他供應鏈合作。若沒有合作的話,市場上將不存在任何. sit. y. Nat. 可察覺價值,而企業在先前推測的期望價值將毫無用武之地。因此,此價值鏈修. io. n. al. er. 正模型具有雙向的箭頭。. Ch. engchi. i n U. v. 雙向價值鏈擴散模型 (The bi-direction value chain diffusion model). 圖 2-17. 雙向價值鏈擴散模型 (The bi-direction value chain diffusion model) 資料來源:Svensson (2003). 41.

(42) Svensson (2003)認為可察覺價值(observed value / pull value)與期望價值 (expected value / push value)之間互有長短,企業應該在兩者之間尋求平衡,才能 妥善運用其資源。當期望價值高於可察覺價值時,表示企業若將資源投注於其他 活動中,會產生更好的效果;當可察覺價值高於期望價值時,表示企業並未掌握 住最終消費者市場的價值,可能是銷售量無法達成(miss sales),或是市佔率下滑 等等。 Walters and Rainbird (2004) 針對零售產業與速食產業來做研究,作者認為傳 統的行銷觀點只要著重於透過供應鏈管理來降低成本,許多企業如麥當勞、. 政 治 大 夠的,因為透過供應鏈管理,企業可以降低成本、增加效率,並透過降低售價來 立 Sainsbury 以及 Marks and Spencer 等企業都是這樣的作法,但只著於供應鏈是不. ‧ 國. 學. 回饋消費者,但它也會對企業帶來來潛在的問題,例如供應鏈帶來的效率對效能 有害,因為企業追求短期成本的降低,而忽視長期目標。. ‧. Nat. er. io. sit. 來組成整體價值鏈,則更能創造價值並發現市場新機會。. y. 現今的行銷人員必須重視需求鏈管理,企業若結合供應鏈管理與需求鏈管理. Hagel and Singer(1999)認為價值鏈太過簡單,不適用於現實的商業環境中,. al. n. v i n 並發展出”bundling and bundling”中持續的流程與鏈結,將靜態價值鏈轉變成為動 Ch engchi U 態的模型。. Christopher(1998)認為企業應該由供應鏈管理轉為需求鏈管理,由供應商驅 動轉變成為市場驅動。而鏈(chain)也應該換為網絡(network),因為價值體系中同 時存在著供應商與供應商的供應商,以及顧客與顧客的顧客。 Langabeer and Rose(2001)將需求鏈定義為:一套複雜的企業流程與活動的網 絡,用以協助企業了解、管理,最後創造顧客價值。供應鏈主要聚焦於企業內部 生產與運籌的效率,而需求鏈則專注於企業效能,在企業現有與潛在生產範圍 內,分析並了解市場需求。需求鏈也可以促進供應鏈內的合作。以下分別比較供 42.

(43) 應鏈與需求鏈: 表格 2-1. 需求鏈與供應鏈比較表. 供應鏈. 需求鏈. 聚焦於效率(降低成本). 聚焦於效能(產品符合市場需求). 流程的重點在於「執行」. 流程的重點在於「規劃」. 成本為主要驅動力. 營收為主要驅動力. 短期導向(立即且可控制的未來之內). 長期導向(在下一個規劃週期之內). 以作業性的製造活動、後勤員工為代表 以行銷、銷售、策略性供應鏈管理等領 域為代表 聚焦於立即性的資源,以及產能的壓力. 聚焦於長期而非短期的產能. 從過去就專注於製造的規劃與控制. 從過去就專注於行銷以及供應鏈結盟. 需求鏈. 定義. 定義. 管理流程. 宏觀市場. 微觀市場. 價值輪廓. 產品與. 產品與. 服務. 範疇. 特徵. 管理. 價值主張. y. sit. a l供應鏈設計與管理 v i n 訂購彙整 Ch e n g 與存貨管理 chi U 訂購 評估價值. n 與登記. 關係管理. er. io. 管理流程. 訂單取得. 顧客. ‧. Nat. 供應鏈. 學. ‧ 國. 治 政 大 價值鏈分析與管理 立. 流程. 傳遞方案 - 接單後生產. 製造. 價值傳遞. 顧客服務 管理. - BFI 設計. 圖 2-18. 需求鏈與供應鏈同為價值鏈中的要素. 資料來源:Langabeer and Rose (2001). 43.

(44) 1. 需求鏈組合要素 (1) 辨識“宏觀市場”特點: - 分析商業環境--辨識產品與市場需求間是否有落差 - 辨識市場區隔和區隔要素 - 確認市場區隔大小 - 確認價格點、產品-服務特徵,以及區隔內的供應商 (2) 辨識“微觀市場”特點,針對每個區隔: - 辨識影響消費者購買的因素. 政 治 大. - 確認市場區格以及市場區隔大小. 立. - 辨識消費鏈的特徵. ‧ 國. 學. (3) 建立“價值輪廓”(value profiles) ,針對每個區隔:. ‧. - 辨識客戶價值模型. y. Nat. - 客戶期望和客戶取得產品的成本. - 辨識需要的資產、產能與流程. n. al. Ch. engchi. er. io. sit. - 量化“理想”客戶價值模型(利益、成本和必要的價值驅動). i n U. v. (4) 建立預備可供選擇的價值命題,回顧客戶價值模型,辨識客戶期望: - 建立競爭位置:產品服務的比較(範圍、品質、服務、價格等等) - 相關的費用 - 合作夥伴以及互補組織所扮演的角色(需求鏈和/或價值鏈內部或外部) (5) 發展產品-服務的方案: - 確定對消費者而言獨特的價值驅動 - 預測潛在的營收 - 建立成本結構,資產“所有權” - 辨識風險/回收輪廓 44.

(45) - 規劃長期的現金流 - 為產品服務方案建立持續性的競爭優勢 (6) 評價價值傳遞的方案,辨識最理想的價值鏈結構: - 合作夥伴與互補廠商所扮演的角色 - 比較股東與利益關係人的回饋,就如同對最終消費者一般 - 考慮資產、產能和程序槓桿作用之替代方案的意含 - 考慮以上各項因素在組織對價值傳遞流程上,效率與效果的意含 (7) 產品和範疇管理,對產品範圍的審視,用以決定目前與未來產品和範疇概況:. 政 治 大. - 營收、成本、貢獻與現金流. 立. - 市佔率以及市佔率價值. ‧ 國. 學. - 競爭者分析(市場、區隔、顧客) - 缺口分析. ‧. - 投資要求、風險、現金流預測. y. Nat. al. n. - 技術支援、建立、營運與維護 - 銷售前的聯繫 - 資訊和建議 - 服務設計 - 處理系統 - 訂購系統 - 付款方案. - 財務. v i n - 售後服務 Ch engchi U. - 服務中介、角色、任務與 位置. er. io. sit. (8) “服務”價值:客戶關係管理、服務支援水準和基礎設施:. - 維護 - 建立 - 訓練 - 作業. - 保證作業 - 產品與服務的責任承諾 - 產品召回計劃 - 客戶忠誠計劃. 45.

(46) 2. 供應鏈組成要素 (1) 訂單取得與登記: - 訂單確認. - 製造指導. - 信用檢查. - 定價與打折. - 可使用的存貨 (2) 訂購程序: - 訂購管理 (發票、行程資訊) - 決定與報告訂購狀態 - 銷售文件. 政 治 大. 立. - 管理訂購地點的溝通. ‧ 國. 學. (3) 評估價值遞送方案:. ‧. - 辨識出最佳的價值鏈結構. y. Nat. - 比較股東與利益關係人的回饋,就如同對最終消費者一般. er. io. sit. - 考慮資產、產能和程序槓桿作用之替代方案的意含. - 考慮以上各項因素在組織對價值傳遞流程上,效率與效果的意含. n. al. (4) 訂購集合:. Ch. engchi. - 與製造業的聯絡 - 訂單收集. i n U. v. - 包裝 - 成組化/貨物單位化. (5) 存貨管理: - 基於需求預測和協同合作的補充政策 - 消費者區隔和產品種類所造成的週期性存貨與安全存貨的回應政策 - 關鍵消費者的回應政策 - 產品責任/回收程序. 46.

數據

圖 2-1   知識密集服務業定位圖
圖 2-9   價值傳遞程序(Value Delivery Process)  資料來源: Lanning and Michaels, (1988)
圖 2-10  行銷價值鏈
圖 2-15  顧客中心的價值鏈(A Customer-Centric Value Chain)  資料來源:Walters and Lancaster (1999)
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參考文獻

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