行政院國家科學委員會補助專題研究計畫成果報告
跨文化團隊之研究
計畫類別：個別型計畫 □整合型計畫
計畫編號：NSC-90-2416-H-110-032-執行期間：90 年 8 月 1 日至 91 年 7 月 31 日
計畫主持人：黃英忠
共同主持人：
本成果報告包括以下應繳交之附件：
□赴國外出差或研習心得報告一份
赴大陸地區出差或研習心得報告一份
□出席國際學術會議心得報告及發表之論文各一份
□國際合作研究計畫國外研究報告書一份
執行單位：國立中山大學人力資源管理研究所
中 華 民 國 91 年 10 月 30 日
行政院國家科學委員會專題研究計畫成果報告
跨文化團隊之研究：大陸台商之本土化 A study on cross-culture team:
The localization of Taiwanese enterprise running in Mainland China 計畫編號：NSC90-2416-H-110-032- 執行期限：90 年 8 月 1 日至 91 年 7 月 31 日 計畫主持人：黃英忠 執行機構：國立中山大學人力資源管理研究所 中文摘要 本文主要從跨文化的觀點來討論大陸 台商的本土化議題。透過深入訪談，歸納 整理出台商對本土化的看法、推動本土化 的困難、本土化的策略、以及本土化的具 體作為。 關鍵字：台商、大陸、跨文化、人員本土 化、管理本土化 Abstract：
The purpose of this research is to examine the localization issue of Taiwanese companies in Mainland China from the cross-culture perspective. Through interview, this study concludes some ideas about 1.what they think about ‘localization’, 2.what are the main difficulties in dealing with localization, 3. the strategies of localization, and 4. some practices which have been done in carrying out localization. Then we pose some suggestions for Taiwanese companies.
Keyword：Taiwanese companies, Mainland China, cross-culture, localization,
壹、緣由與目的 在邁入二十一世紀的今天，競爭除了 日趨激烈之外，更趨向國際化與全球化。 以臺灣為例，不論是爭取加入 WTO、推 動臺灣成為亞太營運中心、亦或是企業到 大陸投資、到海外跨國投資、跨國際企業 間的策略聯盟、購併、合資…等，不論是 臺灣企業走出臺灣，亦或是外資企業走進 臺灣，均使得越來越多的機會讓來自不同 文化背景的成員共同工作。因此，跨文化 的 團 隊 勢 必 將 越 來 越 多 ， Rigby and Buchanan（1994）就指出國際性略策聯盟 每年增加達 30%以上。如此的趨勢，使得 跨文化團隊研究的重要性與日俱增。 中國大陸為國際企業投資的新重心 （趙必孝，1997，1998），並且自從中國大 陸與美國、歐盟簽訂加入 WTO 的協議 後，更引起美國上市公司、歐洲大大集團 的加快投資的腳步（國貿局經濟快訊， 2000）。對台灣企業而言，更因為同文同種 的關係，使得中國大陸也成為台商海外投 資偏好度最高的地區（行政院主計處， 1995）。因此，對台灣企業而言，中國大陸 無疑是現階段最重要的跨文化團隊研究對
象。 而隨著台商在大陸持續穩健的發展， 其對大陸子公司的人力運用也將有所改 變。黃同圳（1995）即明確指出，台資企 業欲在大陸永續經營，幹部本土化是勢在 必行。因為經由本土化的過程，不僅可達 到節省外派人員的支出成本，還可平衡大 陸員工無法晉升的心理，亦有研究指出台 商應漸增加對大陸本土經理人員的任用 （王鳳生，1993；李薇，1994；陳勁初， 2001）。我們可以預見，未來在大陸子公司 中，大陸本土幹部的人數必然會大幅度的 增加。 台商企業在實施幹部本土化的同時， 台灣與大陸雖是同文同種，但台海兩岸分 隔已逾 50 年，在迥然不同的文化、政治、 經濟、以及社會制度的背景下，大量任用 大陸籍幹部及涉及到跨文化工作團隊的互 動課題。因此，本文主要從跨文化的觀點 來討論大陸台商的本土化議題。 本文分別從台籍幹部與大陸本土幹部 的角度來探討跨文化團隊的互動議題，從 本土化的角度來切入，期能提供大陸台商 在制訂決策、以及人力資源管理上之參考。 貳、研究方法 本研究之研究方法主要採質化之深入 訪談，並輔以企業背景資料、公司刊物等 次級資料之蒐集、整理與分析。 研究者親赴上海、昆山地區進行企業 訪談。共訪問 10 家台商企業，受訪對象包 含 10 位台籍高階主管，與 17 位任職於台 資企業內的陸籍中高階幹部，總計 27 人。 參、結果與討論 茲將訪談結果，分類摘要報告如下： 一、本土化的看法 對於本土化，幾乎所有受訪的台籍主 管都持相同的看法，就是本土化是非常重 要，也是勢在必行的。 「本土化這個課題一定是台商，包括外商 一定要走的一條路」 「你講本土化的話…在這裡的台商都希 望本土化」 二、本土化的困難 然而，本土化的推動卻有相當大的困 難與挑戰。包括推動者本身的限制、陸籍 人員在工作價值觀上的特性、大環境的人 才競爭等等。 「台灣來的幹部有一個缺點，就是說他技 術都不錯，但管理能力不足，因為他在 台灣可能只要管一個小組，到這邊他可 能要管整個部門….特別在幹部的培養 方面，因為他自己多不知道樣怎麼管， 哪有能力去做幹部培養的工作」 「你要推動本土化並不那麼容易…因 為…這考慮倒整個大環境他們的文化教 育思想觀…他們在這中國整個封閉式的 環境之下，他的的觀念和想法和台灣有 很大的不同的地方」「「雖然同文同種， 但整個從小生長的環境不一樣，受的教 育不一樣，價值觀不一樣」 特別是對於中小型企業而言，人員的 本土化更有其難度。沒有大企業的雄厚資 金與完整制度，不但難以吸引優秀人才， 更難以留住優秀員工，甚至淪為「人才培 訓所」。 「大企業他有足夠的財力，他的做法不一 樣…，來這裡的台商大部分都是中小企
業…」 「因為他們對公司的需求跟他們對金錢 的價值觀….差 50 塊他就會跳(槽)了...」 「這邊的台商很苦惱，就是說，你必須一 直一直的培訓，…基本上在大陸這裡大 概是兩年三年(換一批)…」 三、本土化的策略 在本土化的策略上，台商企業間亦有 幾種不同的看法。有些企業會採用「挖角」 的方式來快速進行人員本土化，另有些企 業則傾向漸進式的本土化。 「還是我從那個地方挖角過來，或許這對 我比較快，因為這樣子他有辦法進入狀 況，….」 「本土化急不來，我們的策略是慢慢自己 培養人才….沒有特定的 schedule」 「公司有想要推動本土化，但也要有找到 適當人才，…規劃是有規劃啦，但也要 大環境能配合」 至於考慮採行的策略，主要受到公司 文化以及業務上的急迫性為主要考量。 「各公司的企業文化不同，狀況不同，他 本土化的速度也會不一樣」 「也要看公司目前業務的需要性，急迫 性」 四、本土化的具體作為 (一)人員本土化 人員的本土化方面，在人員的選擇 上，考慮其穩定性與價值觀。並選擇可塑 性較高者。 「最主要他們的價值觀不同容易扭轉，… 所以盡量找剛畢業的人」 「我們對忠誠度的要求，比技術能力還 高，因為技術可以培養」 「所以說我們這裡目前的高階主管都是 已經結婚有小孩的，所以說我們就比較 容易把他 keep 住」 (二)管理本土化 在管理的本土化方面，主要還是以法 規、制度面居多。 「我們比較本土化的東西大概是…一般 來說大概都會比較偏向制度面」 「我們大概講的第一個就是我們研 究…的整個法規」 一般來說，由於大陸長期處於吃大鍋 飯的計畫經濟，台商的管理風格仍相當受 到陸級幹部的認同。 「台資企業的管理還是有他的一 套…..，比較嚴..比較有效率…」（陸籍幹 部） 但也可能因此，對於管理風格的本土 化較為忽略甚至認為沒有必要。主要仍是 傾向改變陸籍幹部來配合台資企業。 一位大陸員工如此說：「我個人是覺得 喔，一般台資企業來講是這塊調整的並 不多，花的心思，花的力量不多，他沒 有特別看重這一塊」（陸籍幹部） 「透過教育訓練，平日的互動，慢慢灌輸 他，培養他的觀念…」 少數的管理本土化包括一些考慮到當 地的特性與習慣所做的調整。 「過年過節發點東西」 「外地來的員工多，放假的方式要調整來 配合方便返鄉…，否則她們一回到家， 幾乎就馬上要趕回來上工了」
肆、研究限制 本研究的幾個主要的研究限制，包括： 1.樣本代表性問題：大陸地區幅員遼闊， 本研究訪問對象僅限以上海、昆山地 區，加上訪談方式無法如問卷般大量收 集資料，因此，所歸納整理出的各項結 果，仍有待進一步量化研究的驗證。 2.本土化的概念宜擴大。過去有關本土化 的研究並不多，且幾乎均著眼於人員的 本土化，但本土化的概念實不僅是人員 的當地化，還包含更廣的意函。如 Sugiura(1990)則認為本土化應包含產 品、利潤、生產、管理等四個構面。本 文著眼於人員的本土化以及管理的本土 化，未能涵蓋本土化的完整構念，建議 後續研究能更加全面性的探討本土化， 以使對本土化的了解能更加完整周嚴。 伍、參考文獻 1. 王鳳生（1993），「大陸勞動法令，台商 經營策略與薪資管理關係之探討」，大 陸勞動法令與台商勞資關係問題研討 會論文集，行政院勞工委員會暨中山大 學主辦。 2. 行政院主計處（1995），調查統計資訊 季報，第 26 期，p.13。 3. 李薇（1994），「幹部本土化勢在必行-永續經營不二法門」，中國通商業雜 誌，pp.15-23。 4. 國貿局經貿快訊（2000），國貿局遠東 貿易服務中心駐香港辦事處。2000 年 4 月。 5. 陳勁初（2001），大陸台商幹部本土化 與組織相關之研究：以蘇州廈門地區文 例。中山大學人力資源管理研究所碩士 論文。 6. 黃同圳（1995），大陸台商人力資源管 理，台北：風和出版有限公司。 7. 趙必孝（1997），「台商在大陸子公司策 略性任用管理之研究」，管理學報，第 14 卷第 1 期，pp.65-91。 8. 趙必孝（1998），「海外子公司人力資源 控制之決定因素-以大陸台商之實證研 究」，中山管理評論，第 6 卷第 3 期， pp.763-796。
9. Sugiura, H. (1990). How Honda localizes it’s global strategy. Sloan Management Review, Fall 1990, p53-61.
