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報國高科投入最
報酬需求層次個案實互會
。朱博湧50
作者簡介
朱博湧教授 籍貫台北市 國立交通大學管理科學學士 艾克朗大學(U.of
A1αon)碩士普渡大學 (Purdue U.) 博士
美國決策科學協會博士論文槳賓州州立大學 (Penn.
State
U.) 資訊管理學
系助理教授 曾任國立交通大學管理科學系系主任 現任國立交通大學管理科學系教授
對經營者的意義
高科技人員最重視的報酬依序為生涯規劃途 徑，工作內涵、經濟報酬、專業性及職業形象。 許多海外學人及國人創業成功後，一定要回想自 己當初為何創業。同理，若無法與部屬共同妥善 規劃其前程發展途徑(如內部創業)這種強烈的 需求在無法得到滿足，f猜出的部屬日後自行創 業、同業競爭是必然的結果C 而績效評估的落寞 常可避免這種兩輪的局面O 西方的名管理學者彼得杜拉克(Pet巳 r F. Druck 巳r)曾說 I 人是組織最重要的資源。」即 使以促進近代人類文明史最大的工業革命而言， 其對人類文明的最大影響，乃是發明機器以替代人力。
惟任何萬能的機器，不論其功能有多強大， 其能力都是人所賦予，因此它只能照著人的設計 去運作，進而完成任務，只有人才能主動地將以 往的經驗，應用到改善及解決目前或將來的問 題，因此組織管理良蝕的關鍵，基本上仍在其人 力資標 O人力資源發展的時代意義
人力資源發展 (Human R巳 sourcεDevelop me訓， HRD) 這個名詞自 1970 年代以來，即開始被 廣泛地使用 O 從英文字義而言， Human 人' R巴 sou山e 資源，是將人方資源當作一種財富的 價值觀。具體而言， HRD 的定義是「一種系統化 發展人與工作有關能力的策略方法，並且強調組科技與信
與發展訓練的激勵過程。一個企業組織或政府學 術機構，要達成高的效率和效能，建立良好的績 效評估制度與有效執行，乃是必要條件。 但一般說來，管理階層對於考核作業一向深 感為難 G 我們不難想像，若考核有欠明確或考核 標準不當，則無論是考核的人或被考核的人，都 將如何的不悅與失望。進而若考核制度明確但未 能貫徹執行，無法達到員工的期望，這對組織的 士氣更將是一大打擊 O 有效的績效評估，是組織落實人力資源發展 的關鍵。正確的績效評估理念，除了考核年度目 標達成與否的消極目的外，透過主管與部屬溝通 方式，期能找出員工的工作與生涯途徑不同層次 的需求，進而得以發展員工所需之技能與知識， 才是近代所謂有效的績效評估。 依據 1982年Encyclopedia
of management
'績 效評估(p巳rformance appraisal)是 I 評估員工的 績效或資格的過程，用來作為其工作的要求或行 政上的目的，包括甄用、升遷或提供財務上的報 酬。」在 Traini 月雜誌(1 991 年 5 月)"Do
performance appraisals change
performanc巴"文中曾提出，績效評估系統有兩個主要的功能，第 一，它可使經理人在垣期內增進員工的績效，而 且長期而言，亦可對員工的發展有所貢獻。第 二，它可提供補償或產業相關部門一個有效率的 簿記系統。所以，績效評估可視為一種激勵員工 做更多更好士作的方法，亦可視為理解訓練與發 展需求的工具。 因此，有效的績效評估過程，實際上應包括 操作面與設計面兩個向度。操作面由主管與部屬 共同設定年度工作目標開始，彼此以同意的目標 為未來評估標準，而期間主管的不定期追院與回 饋，期使部屬得以清楚了解組織對個人工作表現 的要求與認知。 除了這些操作上的細節外，在設計面上對不 同員工物質與非物質的需求層次，及中長程的生 涯規畫，應儘量能與工作內容設計(如工作盟富 化或職位輪調)相互結合，才能真正符合人力資 源發展的要義。 若年度部屬實際工作績效表現不佳，直:找出 造成偏離的原因 O 解決績效不佳的途徑與問題， 來自操作面與設計面的不同而有所差異 O 織和個人目標的達成 o
J
更進一步地說，組織得以成長，乃基於組織 成員個人能力的發展 O 如何使人適得其所，盡其 才，盡其用，這就是人力資源發展的要義 O傳統的人力管理與近代的人力資源發展，在
觀念上與運作上有很大的差異。人力管理僅求「事 J 與「人」的配合，完全
以達成目前組織了j乍任務為惟一的管理目標。這 種管理，其理念上是消極性的，其運作充其量亦 僅限於達成單位的既有目標為滿足。 惟現代企業由於處於瞬息萬變的時代，面對 技術革新的挑戰，企業如不能使其員工在工作上 提高警覺!生，積極研究改進以提升能力，勢必無 法在多變的長期競爭中，取得優勢。如何謀求組 織不斷自發性的發展，已成為現代管理的→大要 務。 而人力資源發展就具有積極性意義，因為它 是以廣泛的組織競爭優勢為目標，利用人員自我 發展的願望及人才培育計畫，以工作設計及訓練 方式，謀求人的成長及質的提升，然後再以高素質的人力，發展工作，促成事的擴大，達成「以
士作培育人才，以人才發展士作」之目標，使工 作與人力資源兩者循環發展，相輔相成，進而組 織事業，必可因而注入蓬勃的生機，得以綿延發 展。 1987年諾貝爾經濟學獎得主梭羅教授 (RobertM. Solow)
，在美國麻省理工學院生產力委員發表 之近著(美國製造一重獲生產優勢)(Made in
America:R巳gaining
The Productive
Edge) 中即嚴正指出:造成美國這幾十年來國際競爭優勢的喪 失，人力資源的忽視是最主要的原因乏一;而二 次大戰戰敗國日本、德國的u唱起，又以人力資源 有系統的發展為關鍵因素。 人力資源發展賦有工作行為相闊的規畫控制 能力，具有回饋的作用 O 其始於公司人員的雇
用，並於雇用期間持續推進。學凡人才甄選、績
效評估、薪資管理、訓練與發展、生涯規畫，無 一不包括在此範圍中，而本研究乃以員工績效評 估與生涯發展需求兩項，為主要研究內容。績效評估落實人力發展
「績效評估」可視為透過成員考核、回饋，51
司g dfbη&ieeFJ'
周前-52
操作面的問題不外乎設定工作目標不明確、 主管未能及時提供回饋、上下溝通不良等主因。 而設計面的問題則更為複雜，簡單的如員工肩而 不能，則針對部屬所需的技能不足，提供相關訓 練，將是很有效的解決方法，若主因是員工能而 不為，如投入的努力不足，則改變工作內容或組 織的激勵制度，可能是關鍵因素。 本研究基於上述考量，針對新竹科學工業園 區某高科技公司的中級管理階層，就有效的績效 評估，在操作面與設計面兩個向度上進行問卷調 查。 相關文獻探討 績效評估操作面在 Latham 與Locke( 1984) 的研 究中，得出以下的結論-1.明確的目標比簡單或模糊的目標導致較好的績 效 O 2. 最成功和激勵的目標，有 2個主要的特徵﹒ 國目標必須儘可能的明確。 閉目標須有挑戰性，但亦須是可達成的。 3 只有在設定較高目標時，目標導向績效的回 饋，才可激勵出較好的績效。 4. 在績效上給員工正向的回饋，增強員土的成就 感及認可感 O 5. 只給回饋並不能增進績效 Q 6. 能夠同時設計及參與目標的設定，貝 IJ 將更確實 地增進績效。 7. 各組問目標設定的競爭，將可使員工們更努力 於其目標的達成。 8. 若管理者能設定明確的生產目標，並對員工提 供支持及關注，則生產力將明顯上升 C 在設計面的理論﹒早在 1973 年一份美國政府 報告書 (Workin
America)中，即道出了許多人的 心聲 O 原來許多工作人員，均不滿意他們的工 作，教育程度的提高，改變了個人的期望與需求 層面 O 大家對物質報酬看得較輕，對工作內在層 面更為重視 O 在近代人力資源管理研究中，南加大學者Von Glinow
(1 985)發現高科技與專業人員所重視 的激勵，主要是來自工作本身、生涯發展及工作 自主權與專業性，反而財務或經濟報酬，不論長 期或短期，均非重要激勵來源。 邁爾斯(M.Scott
My巳rs)所倡導「工作皇宮化」 job 巴nrichment)的理念，在於將有關之j鼓勵因素融 合於工作內，以{吏輩學人能自工作中得到較高需 求的滿足 O 員工生涯規畫更基於長期的人力資源 發展的管理理念，員工生涯規畫途徑是將相闋的 工作，或工作教育經驗予以連接，其日的在讓員 工可對其有意義的工作預為準備。 通常在設計生涯發展途徑時，要先確認未來 的工作及其職責‘再依據工作人員目前的能力， 與組織及未來工作的需要，列出該項工作必要的 教育與經驗，鼓勵工作人員擴大自己的能力，逐 漸進步，以連成工作及教育計畫。 透過員工生涯發展途徑的設計，可以讓員工 了解未來發展階段，並鼓勵其進修意願，引導其 進f官方向。我國的實證研究
從績效評估實證'來探討我國高科技管理階 層的報酬層次分布，應是很有意義的研究Q 從管 理的觀點，本研究的目的有二。第一個目的擬從 績效評估的操作面前觀點切入，實證探討對年度 工作目標的設定與否、回饋有無，對工作表現的 要求認知等因子，與員工對績效評估過程所採的 態度之關聯性。第二個目的擬從設計面的觀點著 手，探討中階管理人員對不同工作報酬項目的重 視程度，在組織中尋求工作單富化的意顱，及所 希望的工作內容與設計特質，以f共組織內部未來 進行人力資源發展與員工生涯途徑規畫之參考。 本研究分兩階段進行，均以問卷方式進行。 其中第一階段樣本47個，第二階段樣本26個。使 用個案研究方式進行，收集之間卷資料，利用簡 單統計之方法(相關係數、卡片檢定與變異數分 析) ，歸納出下列結果 C 一、根據績效評估操作面因子與員土績效評 估制度所持的態度關聯性研究架構，得到F 列結果-1.
I 是否與員工共同訂定年度績效目標 J' 與下列各項有顯著開係: 值是否認同「公司現行績效評估制度客觀公平」
科技與管
因是否認同|公司的績效評估過程協助您的 生涯規畫，並找出您所需的訓練 J 因是否認同[公司重視績效評估的結果 j 管理上的意義為:若管理人員與員工能共同 訂定年度績效目標，管理人員較易認同公司的精 致評估制度客觀。
