儲備分行經理管理職能發展之實務研究

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(1)國立臺灣師範大學科技應用與人力資源發展學系碩士論文. 儲備分行經理管理職能發展之實務研究. 研究生：蔡志純指導教授：余. 鑑. 于俊傑. 中華民國一 ○ 一年八月.

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(3) 謝. 誌. 本論文得以完成，首先要感謝兩位指導老師余鑑博士及于俊傑博士，從一開始就支持我往這個國內還沒有太多人探討的方向做研究，在研究與撰寫論文的過程中提供關鍵性的指導與回饋。其次要感謝亞東技術學院饒達欽校長，擔任我的口試委員，提出許多建議幫助我的論文更臻完善。最後是亦師亦友的蔡尚鈞學長，一路帶著我進入論文寫作的世界，在任何我需要幫助的環節上給予明確的指導與建議。回顧這段研究與學習的歷程，在我單位主管的鼓勵之下參與在職進修，並且同意我運用公司在實務上推展的管理職能發展專案為論文研究的主題，也經常給我正向的關懷與鼓勵。另外還要感謝參加我研究的受訪者，不論是儲備人員或是輔導師，感謝他們願意接受訪談，協助我完成研究與論文，他們除了豐富了我的研究之外，也讓我從訪談的過程中得到寶貴的學習與建議。感謝我們Family的同學，大家患難與共、相知相惜、互相學習，讓我的在職求學生活充滿樂趣。尤其是日碩班的同學事佳，總是熱心且細心的提醒我該注意的事情，也是我非常想要感謝的對象。最後，感謝家人的支持與體諒，讓我能無後顧之憂，才得以順利完成這本論文。謹以此文獻給所有愛我以及我愛的人，謝謝你們的支持與鼓勵，我真的畢業了！. 志純僅誌於國立台灣師範大學科技應用與人力資源發展學系在職專班 2012 年 8 月 16 日. i.

(4) 儲備分行經理管理職能發展之實務研究研究生：蔡志純指導教授：余. 鑑. 于俊傑. 中文摘要現今金融市場競爭激烈，分行經理人才是否充足是銀行未來經營績效成敗的一大關鍵指標。銀行經營朝向綜合化發展，須跨業整合銀行、證券、保險、租賃及其他衍生性金融商品等金融業務方具競爭力，然面對銀行業務越來越複雜多元，必須選擇抗壓性高且具備全方位能力者擔任分行經理。個案 A 銀行遂導入管理職能評鑑中心制度，以有效鑑別儲備分行經理之管理能力，除聚焦在其管理職能提升的個人發展計劃上，並持續運用「歷練研修」及「職能複評」來追蹤其發展狀況是否已達分行經理應具備的水準。故本研究係以個案方式瞭解儲備分行經理管理職能發展之實務狀況，以深入討論在人才培育過程中真正幫助其能力成長的影響因素，並歸納研究與討論結果，提出具體結論與建議，供個案企業後續推展之參考。. ii.

(5) 關鍵詞：管理職能發展、歷練研修、個人發展計劃、職能複評、管理職能輔導師. iii.

(6) The Practice Research About the Development of Management Competency of Reserve Branch Managers Author: Tsai, Chih-Chun Adviser: Yu, Chien Yu, Chun-Chieh. ABSTRACT As intense competition in the financial markets, the adequacy of the branch manager of talent is one of the key indicators for banks business performance in the future. Towards the Comprehensive development, banks need to integrate financial business such as banking, securities, insurance, leasing , and other derivatives cross industry. Facing the banking increasingly complex and diverse, must choose whom being high resistance to stress and having all-round ability as branch managers. In order to effectively identify the management competency of the reserve branch managers, Case Bank A have been imported the assessment center system of the management competency. They have been focused on. iv.

(7) enhancing the management competency of the individual development plan, and continued using the "Experience training" and "Management competency re-evaluation". To keep tracking of their development have been achieved the standard of the branch manager should meet. This study is based on a case-by-case basis understanding which the practical situation for management competency of the reserve branch managers. To discuss in depth about the influencing factors truly help developing their ability in the talent cultivation process. In order to summarize the results of research and propose specific conclusions and recommendations, available for Case Bank A to follow-up extended references.. Keywords：Management Competency, The Assessment Center System of the Management Competency, Experience Training and the Individual Development Plan , Management Competency Re-evaluation, Management Competency Mentor.. v.

(8) 目. 錄. 中文摘要 .........................................................................................................ii ABSTRACT ................................................................................................... iv 目. 錄 ........................................................................................................ vi . 表. 次 ........................................................................................................ ix . 圖. 次 ........................................................................................................ xi . 第一章. 緒論 ................................................................................................. 1 . 第一節. 研究背景與動機..................................................................... 1 . 第二節. 研究目的與待答問題............................................................. 8 . 第三節. 研究範圍與限制................................................................... 10 . 第四節. 重要名詞釋義....................................................................... 12 . 第二章. 文獻探討 ....................................................................................... 15 . 第一節. 接班人計劃與執行步驟....................................................... 15 . 第二節. 管理職能與評鑑中心法應用............................................... 19 . 第三節. 管理職能發展活動方式....................................................... 23 . 第四節. 師徒制................................................................................... 34 . 第三章. 研究設計與實施........................................................................... 39 . 第一節. 概念性架構........................................................................... 39 . 第二節. 研究方法............................................................................... 42 . 第三節. 研究步驟............................................................................... 46 . 第四節. 研究工具............................................................................... 50 . 第五節. 研究對象............................................................................... 56 . 第六節. 資料處理與分析................................................................... 58 . 第四章. 資料分析 ....................................................................................... 61 vi.

(9) 第一節. 受訪者背景資料 ................................................................... 61 . 第二節. 儲備經理管理職能發展運用之培訓方式........................... 65 . 第三節. 儲備經理管理職能發展過程獲得之協助與困難............... 76 . 第四節. 儲備經理個人態度之變化對管理職能發展之影響........... 94 . 第五節. 儲備經理對職能與研修之認知對管理職能發展之影響. 100 . 第六節. 對儲備經理管理職能發展之具體建議............................. 109 . 第五章. 結論、建議與省思 ..................................................................... 117 . 第一節. 結論 ..................................................................................... 117 . 第二節. 建議 ..................................................................................... 124 . 第三節. 研究貢獻 ............................................................................. 129 . 第四節. 研究者之省思 ..................................................................... 132 . 參考文獻 .....................................................................................................135 一、中文部分 ..................................................................................... 135 二、外文部分 ..................................................................................... 140 附錄一：訪談邀請函 .................................................................................146 附錄二：訪談大綱 .....................................................................................147 附錄三：已完成管理職能歷練研修與複評之儲備經理 .........................149 附錄四：持續執行管理職能歷練研修與複評之儲備經理.....................151 附錄五：職能輔導師輔導儲備經理之人數統計表（依完成情況區分） .....................................................................................................................153 . vii.

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(11) 表. 次. 表 2-1 各種教學方法之教學特色彙總表.................................................... 29 表 3-1 訪談大綱與題目................................................................................ 52 表 4-1 受訪者基本資料一覽表.................................................................... 62 表 4-2 儲備人才管理職能發展運用之培訓方式........................................ 65 表 4-3 受訪者對儲備經理運用之培訓方式綜合資訊一覽表.................... 74 表 4-4 儲備經理管理職能發展過程獲得之協助與困難............................ 76 表 4-5 儲備經理發展獲得之協助與困難綜合資訊一覽表........................ 93 表 4-6 儲備經理個人態度之變化對管理職能發展之影響........................ 94 表 4-7 個人態度變化對管理職能發展之影響綜合資訊一覽表................ 99 表 4-8 儲備經理對職能與研修之認知對管理職能發展之影響.............. 100 表 4-9 對職能與研修之認知對職能發展影響綜合資訊一覽表.............. 108 表 4-10 對儲備經理管理職能發展之具體建議........................................ 109 表 4-11 對儲備經理管理職能發展之具體建議綜合資訊一覽表............ 115. ix.

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(13) 圖. 次. 圖 2-1 工作中與非工作中訓練方式............................................................ 30 圖 3-1 概念性架構圖.................................................................................... 40 圖 3-2 研究步驟圖 ........................................................................................ 49 . xi.

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(15) 第一章. 緒論. 本章共分為四節，內容依序為：本研究所探討儲備分行經理管理職能發展之實務研究背景與動機；將研究的方向具體化所形成的研究目的與待答問題；研究範圍與限制的相關說明；以及本研究之重要名詞釋義等，茲分別敘述如下。第一節. 研究背景與動機. 本節將由個案 A 銀行儲備分行經理參加管理職能發展與評鑑活動（以下簡稱職能評鑑）後，透過管理職能發展歷練研修計劃（以下簡稱歷練研修）及管理職能發展複評活動（以下簡稱職能複評）之執行過程中，主要受到何種因素影響而達到預定的期望水準，來說明研究背景；並且從儲備人員管理職能發展歷練研修期間，所表現出的接受或抗拒態度，及發展歷程中個人對組織或制度的回饋，來說明研究動機。一、研究背景銀行業在國家經濟發展過程中，扮演著貨幣市場供需調節的重要角色，在我國的政治經濟背景下，更有穩定金融市場的重要任務；因此在過去銀行業的發展傾向於穩定中成長的經營型態。自 1980 年以來，政府逐步推動公營事業移轉民營，開放產業競爭，金融效率的追求逐漸大過於金融穩定，我國亦跟隨自由化的潮流，於 1990 年開放十六家民營商業銀行之設立，除了公營行庫陸續開始民營化之外，同時許多外商銀行，如：渣打銀行、匯豐銀行和花旗銀行等，亦紛紛進駐台灣的銀行市場，要一起搶食這一塊大餅，競爭的激烈程度可想而知，因此銀行合併、經營管理、主管人員能力及操守、人才培訓等議題隨之獲得廣泛討論與重視（林惠雯，2000）。. 1.

(16) 歷經全球金融海嘯，各國政府、組織及個人都深刻感受到金融產業的重要性及影響力；然而國內金融產業面對國際金融自由化及兩岸經濟合作架構協議（ Economic Cooperation Framework Agreement, ECFA）的衝擊，營運的競爭壓力日益升高；如何能在穩健的經營中還能保持獲利的成長，是銀行業共同面臨的困難挑戰。由於我國銀行採「分支銀行制度」，故每家銀行經營的良窳，取決於各分支機構經營績效的表現（湛竹明，2004），而為了因應外在環境的變化，各家銀行如：中國信託、台新、富邦及上海等本土銀行紛紛引進外商銀行或一般企業常用的目標管理（Management By Objectives）或平衡計分卡（Balanced Scorecard）等管理制度，試圖透過銀行內各分支單位間相互競爭比較績效的方式，增加激勵作用，以帶動企業整體的競爭力，因此分支單位的經營者，也就是分行經理人便成為領導分行團隊達成營運目標最重要的中堅份子，是故，分行經理人才是否充足是銀行未來經營績效成敗的一大關鍵指標。在過去，銀行業是「金飯碗」，銀行一開門就有生意做，業務多、利息收入高，經營重點以存、放款利差為最主要獲利來源，分行經理樂得輕鬆。而現在金融市場競爭激烈，根據中央銀行金融統計月報資料，截至 2012 年 5 月底止，台灣地區共有 39 家本國銀行、25 家信合社、28 家外國銀行在台分行、277 家農會信用部、25 家漁會信用部及 1 家中華郵政公司…等，各家金融機構雖有不同特色及主要客戶來源，但同質性仍高，大部份業務是重疊的，僅靠存放款利差為獲利來源是不夠的，因此銀行業須朝向綜合化發展，如歐洲國家的「百貨式銀行」、美國自 1999 年起得以跨業經營，及國内 2001 年通過之「金融控股公司法」，跨業整合銀行、證券、保險、租賃及其他衍生性金融商品等相金融業務，讓銀行業競爭走向一次購足的多元化業務發展. 2.

(17) 是必然的趨勢（王啟安，2009）。然而當景氣不佳，逾期帳款便容易產生，分行經理既要承擔授信案變成呆帳的風險，又要擔心過度謹慎控管太緊沒生意做，加上銀行業務越來越複雜多元，能夠適才適任、抗壓性又高的分行經理人選實在不多。由此可發現，在過去銀行業起飛成長階段，精通一項產品大概就能勝任分行經理職位，因此分行經理的背景，可來自各行各業的業務人員或財務人員；而現在銀行分行經理顯然必須具備全方位能力；大多數銀行業主管人員均運用「職前教育或訓練」、「在職訓練」、及「自我教育」等管道以獲取管理能力之來源，其中「在職訓練」是最重要而且最有效的銀行業能力來源（林惠雯，2000）。根據美商宏智國際企管顧問公司（ Development Dimensions Internatuonal,Inc.）在 2007/2008 年的全球領導力標竿調查中，有 75% 受訪的高階主管表示，領導人才的養成，是公司最重要的策略重點之一（美商宏智國際企管顧問公司，2008）。在 2010 年五月號的遠見雜誌，針對「最佳總經理 100 強」的前 50 名領導人進行問卷調查中，其對未來最擔心的事是什麼？有 66.7%擔心「人才培育」的問題；因此未來十年，接班問題、如何永續發展，會是台灣企業經營階層的挑戰。然而天生的領導人才真的很少，企業應該運用什麼方法與程序，才能在關鍵的管理階層儲備源源不絕的領導梯隊？由於高效能經理人能為組織留住人才、創造績效，因此高效能經理人不只須展現規劃、組織、領導與控制等管理能力，並需具備良好的溝通技巧及協助員工發展其能力，與員工採取合作無間而不是獨裁式的領導風格，是故，組織必須找出具備前述管理長才的員工，協助具潛力的新經理人才及現任經理人透過員工導師制度、工作經驗、及. 3.

(18) 正式課程或自我學習，共同開發能為組織達成目標的才能（簡貞玉譯， 2008）。個案 A 銀行在導入管理職能發展與評鑑中心制度之前，當有分行經理職務出缺須拔擢人才時，都會優先考量過去的工作績效、忠誠度及工作配合度，拔擢在業務及專業上的表現非常傑出的員工，然而優秀員工轉換為管理職後，似乎未能成為組織所期望能帶領團隊的優秀領導人，在未考慮優秀員工是否具備管理能力的情況下，經常使原本萬丈光芒、雄心壯志的「超級業務員」，在晉升之後變成短視近利、無技可施的「管理階層」。顯示過去的晉升模式：「績效優+忠誠度高+配合度佳」並無法保證銀行未來發展的競爭力。針對此一課題，個案 A 銀行遂導入管理職能評鑑中心制度，以運用有效的方法鑑別主管管理能力，發掘內部具高度發展潛力的優秀員工，藉由組織中現有優秀領導人才擔任管理職能輔導師（ Management Competency Mentor，以下簡稱輔導師），協助培養其成為未來分行經理儲備人才。而本研究之研究背景，亦是在個案 A 銀行執行管理職能發展的計畫中孕育而生。二、研究動機過往國內與人才培育相關的研究，如：陳玉紋（2009）、周日曜（2008）及金國華（2008）等多以探討接班人制度或接班人計劃在企業實施之過程中，高階領導人之支持程度與建立優秀人才管理系統之目的、步驟、進行方式等差異性，而胡龍騰（2006）提出 Leibman、 Bruer 和 Maki 三位作者在 1996 年間建構之「延續計畫」模式原為領導階層或資深高階主管遭逢不測而做準備，已進一步提升為「接班管理」的概念，將在組織取向、組織焦點、預期結果、評量技術、組織溝通，及選拔人才庫等六大面向上產生明顯的轉變，包含強調動態環. 4.

(19) 境中的領導能力、團隊互動的技術與能力、發展有潛力高績效人才、擴大評量觀點、開放與對話的運作方式及同步考慮內外部人才等。陳玉紋（2009）曾針對企業實施接班人計劃之現況及成功因素進行歸納與整理，指出企業執行接班人計劃成功因素包括：高階領導者的支持、建立辨別優秀的管理人才系統、擴大人才資料庫及候選人的來源、重視知識的傳承與強化組織核心能力。同時提出有關接班人計劃的持續宣導與定期回饋、與人資系統整合實施流程、豐富訓練發展的形式、降低主管人員的負擔等，則為待改進的事項；周日曜（2008）則根據其歸納國內外人才管理制度探討其內容與在台灣實施情況，發現人才管理制度越完善對個人生涯發展越有幫助。相較於接班人計劃之研究，針對以個案方式深入討論在人才培育過程中真正幫助儲備人員能力成長的影響因素，例如：應提供何種具體建議或安排關鍵角色協助儲備人才克服挑戰或解決問題，以發展其能力之相關議題則較少見到論述。由於個案 A 銀行認為分行經理是銀行未來發展中，落實公司策略重點的重要角色，是故在領導人才培育計劃中，首先定義出分行經理必須具備的能力。接著，找出持續有優異績效表現的員工，給予特別的培訓機會，並藉由參加職能評鑑一連串模擬分行經理工作情境的演練過程，觀察與了解具發展潛力的人才現在管理能力的狀況，以及其與分行經理應具備的能力之差距為何？然後人力資源處便能聚焦在其管理職能提升的個人發展計劃上，持續運用「歷練研修」及「職能複評」來追蹤其管理職能發展狀況是否已達分行經理應具備的水準。依據個案 A 銀行實際執行「歷練研修」及「職能複評」的過程，平均每一位儲備經理須經過 2 年的時間方能完成六項職能的發展，而每位儲備經理依管理職能項目量身訂定之研修計劃內容，會隨著所在. 5.

(20) 單位、職位及與直屬主管的領導管理風格而有所不同；此外，儲備經理的職涯發展意願或個人特質，例如：抗壓性、企圖心、成就動機、學習能力等，也在發展過程中呈現出不同的樣貌，進而影響儲備人才個人的心態變化，同時也與協助其發展的輔導師之間的人際互動相處情況有關。因此本研究首先想要探討的是，個案 A 銀行透過「管理職能發展評鑑中心」觀察與了解到儲備經理能力差距之後，如何選擇個人自我發展、非工作中訓練及在職訓練等多元化的訓練方法為儲備經理訂定專屬之個人發展歷練研修計劃？而歷練研修計劃中如何運用與搭配此三種訓練方法較能展現成效?此為本研究動機之一。其次，雖然個案 A 銀行已針對儲備經理量身訂定個人研修發展計劃，但仍會隨著所在單位、職位及與直屬主管的領導管理風格而有所不同，特別是直屬主管對其部屬參與管理職能發展所抱持的態度與支持程度，雖未必為導致儲備經理完成歷練研修、通過複評審查的絕對因素，但其對儲備人才所造成的不同影響，應有探討之必要性。特別是在持續運用「歷練研修」及「職能複評」追蹤儲備經理之管理職能發展的過程時，儲備經理之直屬主管如何透過安排實習觀摩機會，或指派工作與專案指導協助儲備經理執行歷練研修計劃？再者，個案 A 銀行雖未正式導入師徒制，但透過職能評鑑觀察儲備經理並提供發展建議的評審員，亦為歷練研修過程中之管理職能輔導師，雖未正式實施師徒制，但其透過非直屬關係進行互動，對儲備經理的協助確實有師徒關係之影響，因此其如何從旁輔導與指導儲備經理持續進行歷練研修計劃為本研究動機之二。最後，筆者觀察到個案 A 銀行自 2006 年導入管理職能發展與評鑑制度以來，儲備經理的職涯發展意願或個人特質，例如：抗壓性、企圖心、成就動機、學習能力等，也在歷練研修期間呈現出不同的樣. 6.

(21) 貌，進而影響儲備經理個人的心態變化及與協助其發展的輔導師之間的人際相處互動關係，針對儲備經理對參與評鑑中心及管理職能發展歷練研修計劃的回饋包含：沮喪、抗拒、投入、挫折、領悟等情緒反應，最後發展至認同的心境變化，想要瞭解儲備經理對參與個人發展歷練研修計劃的態度如何影響管理職能的發展？此為本研究的動機之三。. 7.

(22) 第二節. 研究目的與待答問題. 儲備分行經理在未上任之前，幾乎是沒有機會歷練分行經理職務角色的，唯有透過有計劃的安排與觀察，才能提早體驗與學習分行經理工作型態與經驗。然而在公司資源有限的情況下，必須將培訓資源更有效的投入與運用，因此藉由評鑑活動的多元模擬演練能初步觀察出儲備人員的能力需求，將資源有效集中在儲備經理的管理職能發展計劃中。據此，本研究之主旨乃在瞭解儲備分行經理管理職能發展之實務狀況。一、研究目的基於上一節的研究背景與動機，以及上述分析，本研究之目的可整理為： (一)探討儲備經理管理職能發展計劃中所運用的培訓方案與方式。 (二)探討儲備經理在管理職能發展過程中，曾經獲得那些人的協助或阻礙，以致於有利或不利於其完成管理職能發展歷練研修計劃。 (三)探討儲備經理在管理職能發展過程中，個人態度與認知之變化與影響。 (四)歸納研究與討論結果，提出具體結論與建議，供個案企業後續推展之參考。二、待答問題依據以上的研究目的，本研究之待答問題分述如下： (一)第一個研究目的之待答問題 1.個人自我發展的培訓方法在管理職能發展計劃中之影響為何？ 2.非工作中訓練的培訓方法在管理職能發展計劃中之影響為何？. 8.

(23) 3.在職訓練的培訓方法在管理職能發展計劃中之影響為何？ 4.上述三者在管理職能發展計劃中之運用與搭配為何? (二)第二個研究目的之待答問題 1.在儲備經理管理職能發展過程中直屬主管如何提供協助? 2.在儲備經理管理職能發展過程中輔導師如何提供協助? 3.儲備經理、直屬主管及輔導師期望在管理職能發展過程中獲得什麼協助? (三)第三個研究目的之待答問題 1..儲備經理於何時出現：沮喪、抗拒與挫折…等心態與反應?該反應對其學習與成長之影響為何? 2.儲備經理於何時出現：投入、領悟與認同...等的心態與反應?該反應對其學習與成長之影響為何? 3.針對上述反應，儲備經理期望在管理職能發展過程中獲得什麼協助?. 9.

(24) 第三節. 研究範圍與限制. 為求研究的嚴謹與客觀，本研究基於上一節的研究目的，界定出下列研究範圍，並說明在此範圍下所產生之研究限制。一、研究範圍 (一)研究個案以 A 銀行為主要個案進行深入訪談，並以參加 A 銀行管理職能發展與評鑑中心專案之儲備人員、直屬主管及評審員（輔導師）共約 100 餘位人員為研究對象，分三組人員進行訪談。 (二)研究內容本研究係為探討不同角色人員對儲備分行經理管理職能發展的參與及投入，對於儲備人員的管理職能發展之影響。二、研究限制 (一)研究個案的限制 1.個案應用的限制個案 A 銀行導入管理職能發展與評鑑制度係以發展培育為主要目的，故有一部份儲備經理雖然尚未達到要求的職能水準，但已上任成為分行經理，另有一部份已達職能水準之儲備人員，因屬內勤單位重要主管，則尚未有機會正式上任為分行經理；因此，如要應用到其他組織，需要特別說明與適度調整。 2.訪談對象的限制本研究可選擇訪談之對象，大部份係屬分行業務單位，但有一部份為後勤單位之一線主管；礙於人力、物力及時間的限制，無法進行全面性訪談。 3.資料時點的限制. 10.

(25) 個案 A 銀行自 2006 年導入管理職能發展與評鑑中心制度以來，所有參與人員皆可列為訪談對象，可能產生因參與時間先後差異，致受訪者的心態及對發展過程的記憶，會因時間較久或環境變遷而或有所轉變；或者因所處環境及主管管理風格不同而有所差異，故訪談結果不排除有可能受到上述因素影響。 (二)研究內容的限制 1.由於管理職能發展之議題，國內相關文獻研究尚少，為本研究之限制。 2.本研究主題可能涉及個人之深層想法或隱私，以及個人與主管之互動關係，導致受訪者可能隱瞞部分資訊或持保留態度，恐造成研究之誤差。故為保護當事人，本研究皆以代號取代具名。 3.本研究以探討個案 A 銀行管理職能發展與評鑑制度相關之對象，因此，其他企業之相關制度，或個案 A 銀行未透過此制度培育之分行經理人員，並不在本次研究探討範圍。 4.本研究僅以探討影響管理職能發展因素為主，對於個人業務績效、職涯發展規劃、個人健康狀況、家庭支持程度等部分的差異，則因受限人力、物力及時間，無法分析與排除。. 11.

(26) 第四節. 重要名詞釋義. 本節重要名詞包含管理職能、管理職能發展與評鑑中心、歷練研修及個人發展計劃、職能複評及管理職能輔導師等，茲分別說明如下：一、管理職能（Management Competency）「才能」（ Competence ）是個人所具備的能力，「職能」（Competency）則為職務工作上所需的能力。本研究所指之管理職能係指管理者為達成組織的工作績效目標，及有效扮演管理者角色時，所需具備的知識、技巧、動機與行為。個案 A 銀行針對分行經理應具備的管理職能係由顧問公司參酌 A 銀行企業文化，並透過訪談高階主管及績效優良之分行經理後定義出六個構面，包含：計劃組織（Plan & Organize）、領導統御（Leadership）、部屬培育（Staff Coaching）、分析研判（Analysis & Judgement）、商業決斷（Business Decision）、顧客導向（Customer Oriented）。二、管理職能發展與評鑑中心評鑑中心是一種標準化的評估方法，實施前先依標的職位分析應具備之工作能力或態度，並設計能讓受測者顯現該能力之模擬演練。在既定的控制情況下，讓目標職位儲備人員實際參與模擬演練與接受面談，評鑑過程須由一整組經過嚴格訓練且具目標職位工作經驗的評審員，在旁觀察或進行面談，並記錄受測者的行為表現，並由各評審員有系統的整合所得之資料，針對各項能力表現撰寫評估報告及建議，以做為晉升、訓練與配置之參考依據。因此評鑑中心是以受測者在模擬演練之具體行為表現，來推測其未來擔任目標職位的可能成就之評估方法。故其基本假設為在模擬演練中做得好，在實際情況也可以做得好（林燦螢，2005）。. 12.

(27) 三、歷練研修與個人發展計劃經過管理職能評鑑中心的觀察，評審員須在管理職能發展說明會中向儲備人員說明演練中的實際表現及建議須加強的管理職能，並向儲備人員及其直屬主管說明歷練研修計劃的作業流程，及依據個人自我發展、在職訓練及非工作中訓練等內容建構儲備人員之個人發展計劃，透過動態性的學習過程提升管理職能。儲備人員須了解管理職能定義，及思考如何與個人工作目標結合，提出研修方案與直屬主管及輔導師討論，除安排研讀相關書籍及參加訓練課程之外，須更重視工作上的歷練，由直屬主管負責提供歷練機會、授權任務指派，安排代理主管職務，或爭取參與跨部門專案歷練機會，並於工作現場提供指導（coach），以增進學習效果；輔導師則以客觀角度協助其於研修過程中釐清問題，並鼓勵其排除障礙與困難。歷練研修的最終目標是期望儲備人員能將管理職能融入日常工作中，故須經由在職訓練、自我發展及與非工作中訓練的完整搭配，透過「想」與「做」的過程學習，將知識、技能與態度內化運用，以提升個人的管理職能。四、職能複評依管理職能定義，分行經理的職能水準表現為 3 分，當儲備經理在評鑑報告中出現評分低於 3 分之職能項目者，皆需進行歷練研修，原則上每半年審查一次，建議每次複評審查以 2 項職能為佳。進行複評會議前，儲備經理須先繳交歷練研修書面報告給三位評審員審閱，以了解儲備經理實際執行歷練研修之過程；複評審查口試會議時儲備經理先進行 20 分鐘簡報，評審員則依據其書面報告及簡報內容，針對其職能行為事證與事例進行交叉詢問，以評估儲備經理所研修之管理職能進步的狀況，並須透過討論決定職能評分並撰寫複評報告。儲備經理須持續進行歷練研修及複評，直到六項職能皆達到 3 分為止。 13.

(28) 五、管理職能輔導師（Management Competency Mentor）個案 A 銀行中曾任分行經理職務之優秀主管，必須在管理職能評鑑活動中擔任評審員角色，透過職能評鑑觀察儲備人才以提供發展建議，另亦須擔任其管理職能輔導師，協助培養儲備經理完成管理職能發展歷練研修計劃。個案 A 銀行雖未正式導入師徒制，但其透過非直屬關係進行互動，對其提供說明與示範，解答儲備經理有關管理職能發展之相關疑問，其協助實為師徒關係之影響。每位儲備經理皆安排一位輔導師協助其發展管理職能，持續進行歷練研修及複評活動直到儲備經理完成六項職能發展。. 14.

(29) 第二章. 文獻探討. 本章文獻的回顧及探討共分為四節，第一節探討接班人計劃與執行步驟；第二節探討管理職能與評鑑中心法相關理論；第三節探討管理職能發展活動與方式；第四節為與師徒制相關之文獻整理，茲分別敘述如下。第一節. 接班人計劃與執行步驟. 本節就接班人計劃定義及其執行步驟，分別說明如下：一、接班人計劃接班人計劃（succession planning），是一種有系統且有效的管理接班人的計劃，也稱為管理繼承人計劃，是指企業選定並持續追蹤關鍵職位的高潛能人才，並對這些高潛能人才投入資源發展其能力的過程。對企業而言高潛能人才是指經評測預估具有勝任更高管理職位的人，通過內部提升的方式有系統地獲取組織人力資源，對公司的永續發展非常重要（金國華，2008）。 Beeson（1998）提出接班人計畫是組織管理領導人才制度之一，為持續的系統化界定、評估與發展組織領導能力的過程。同時也是策略性、系統性的投入資源，使具領導潛力的人才透過設計的學習經驗，以發展才能（Matthew, 2004）。Garman 與 Glawe（2004）對接班人的定義則為：一包含界定與培養具潛力之接班人選的結構性過程。而 Noe （2005）則認為接班人計劃乃是確認與追蹤高潛力員工的過程。 Vetter（1984）主張協助潛在接班人選具備擔任目標職位之知識與技能是接班人計劃的目的之一；Guinn（2000）亦認為接班人計劃重點為培養接班者獲得所需之技能及行為。Rothwell（2005）指出接班人計劃除了能為組織管理階層開發未來管理者外，也能提供發展機會吸引優秀人才留在組織中，增加企業競爭優勢；同時也能強迫企業高 15.

(30) 層定期審視公司管理人才是否足夠，並提供一套主管人員必須完成的發展經驗，以達成對的人在對的時間放在對的位置上之目標。接班人計劃是儲備正確人才的骨幹，因此當公司發生裁員時亦須特別留意勿將具備發展潛力的儲備人才裁掉（朱惠琴譯，2008）。二、接班人計劃執行步驟 McDonald（2008）提出接班人計劃的方法為定義、評估及發展。依美商惠悅企管顧問公司（2005）提出之接班人計劃之作法可分為四個執行步驟： (一)步驟一：釐清企業願景，確定核心能力。企業的經營策略決定了它所需具備的核心能力企業，例如，某銀行以顧客滿意度為導向，則從客戶的角度思考問題便為其必備的核心能力，要能充分瞭解客戶的需求，並不斷根據其需求變化來提供整體解決方案。 (二)步驟二：找對接班職位，細分個人能力要求。找出對企業的未來發展與策略實現扮演舉足輕重的角色的關鍵性的部門核心能力，這些職位也就是企業要確定的「關鍵性要件」，亦即需要制定接班人計畫的職位。當確定了關鍵職位後，企業就可以根據核心能力架構進一步定出每個職位的個人能力要求，及對在職人員行為指標的要求，以使他們清楚該如何應對本職的工作。 (三)步驟三：甄選接班候選人，建立人才儲備庫。企業根據關鍵職位清單及在職人員能力要求，進行內部選才工作。通常先透過企業內部現任中高階主管推薦其直屬的高潛力員工，配合績效評估結果，確定可進入人才庫的高潛力員. 16.

(31) 工名單。接下來必須對候選人進行充分的評估，以瞭解他的能力、行為和績效，清楚掌握其發展潛力。 (四)步驟四：建立候選人檔案，制定有效完整的培訓計畫。企業必須為接班候選人才庫之候選人建立個人檔案，以有效追蹤與掌控其能力發展歷程，協助安排指派導師，透過一對一的指導，與其交流思想、協助拓展其能力、提供個人發展建議等，以輔助他們成長。在安排導師時，應避免指派候選人的上級，以開拓雙方的思維，促進無障礙的溝通和交流。另外，透過人才評量中心（Assessment Centers）的方式對關鍵的接班候選人進行評估、回饋和培訓。吳昭德（2006）亦提出執行接班人計劃時，應注意以下重點： (一)和公司的長期策略結合。 (二)確認未來所需的工作。 (三)從組織中確認深具潛力的同仁。 (四)發展「個人發展計畫」。 (五)得到高層管理群的支持。 (六)得到最高執行長的認同。 (七)與其他人力資源系統結合。針對企業實施企業接班人計劃時應注意下列事項： (一)確定組織需求人才的能力符合企業的戰略要求。 (二)對潛力人進行評估時要注意運用評估工具，候選人能否升遷，要依某段時間內的績效成績、工作中表現及能力改善程度。. 17.

(32) (三)企業根據未來職位的素質模型為接班人提供能力評估的詳細反饋及量身定做的發展規劃，針對其培訓需求，為其分配具有挑戰性的關鍵任務，使其具備組織未來發展需要的需要的能力。 (四)注意職位空缺並及關心候選人的發展狀況，當組織有人才需要的時候，能為職位找到合適的人選。 (五)接班人計劃並非以選擇組織領導人的為終點，將延伸至新的任職，或者真正接任工作，行使職權那一刻。由以上文獻可知，有效的企業接班人計劃，最終目的在於持續發展員工的能力，而不只是提升職位頭銜。因此本研究定義接班人計劃為公司針對管理階層人才所作的培訓發展過程，隨時準備目標職位所需之管理人才，提供企業永續經營必備之關鍵能力。. 18.

(33) 第二節. 管理職能與評鑑中心法應用. 本節針對管理職能及評鑑中心法在人力資源發展的應用，分別說明如下：一、管理職能的定義在學術上管理者通常被定義為：經理人員（Manager）、監督者（Supervisor）及領導者（Leader）等；Drucker（1954）認為管理者的基本角色為目標、組織、鼓勵與溝通、評估與發展他人，故發展員工是管理者的責任。管理職能係指管理者為達成組織的工作績效目標，及有效扮演管理者角色時，所需具備的知識、技巧、態度與行為。許士軍（1981）認為管理職能是管理者進行管理功能的能力。張裕隆（2001）解釋：「一位領導幹部可以成功地扮演該工作角色所需具備的知識、技術與能力等」。管理職能是經驗、責任、知識與技能之混合，從一方面來說，可用來評估管理者是否適任，另一方面則是指管理者執行任務的能力（Miborrow,1988）。Constable（1988）強調「能」是管理人員為有效扮演管理者角色，所運用的知識與技能的能力，而「技能」為管理人員為達成績效目標所展現的行為順序或系統化的能力。林惠霞（1996）的研究中提到管理職能是管理者在專業領域內，為達成一定水準之工作績效，而執行職務之能力。鄧國宏（2000）則提出管理職能必須具有能被確認出來的行為、必須帶來卓越績效、是會改變的且可以經過學習漸漸發展的。二、管理職能的評量 Rothwell 和 Kanzanaz（1933）提出實務上評量管理職能常被採用的方法包含：評鑑中心（Assessment Center）、職能模型（Competency. 19.

(34) model）、焦點團體法（Focus Group）、個人發展計劃（Individual Development Plans）、訪談（Interview）、管理診斷問卷（Management diagnostic questionnaires）…等。關於管理職能的研究，依學者研究觀點不同，主要可分為：人格特質（Trait Approach）研究、功能研究（Functional Approach）和情境研究（Situational Approach）三個派別（吳秉恩，1984），說明如下： (一)人格特質研究：Stogdill（1948）主張成功的管理者必定有著非凡的人個特質，故主要是研究那些人格特質會對管理者的工作成效產生具體影響。例如 Ghiselli（1963）發現成功的管理者具有較好的監督能力、成就動機、智力、自我成就動機、自信心及果斷力。 (二)情境研究：Webber（1979）指出，成功的主管，其性格上並無太大的差異，而主要在於其所面臨之情境，強調管理者應注意客觀的環境因素，Barnard（1956）認為成功的主管並非完全依其個人特質或能力，環境因素亦很重要；吳秉恩（1984）指出並非否定主管人員的特質或其功能的重要性，但更強調的是『時勢造英雄』的論點與客觀情境相配合之重要。 (三)功能研究：Katz（1955）認為管理能力不一定完全天生，是會在工作績效中顯現的，而非只是潛在的潛力，且隨著工作職位不同，而具有「技術」、「人際」、「觀念」、「領導」、「行政」等不同面向及比重的管理能力。因此是以管理者完成任務所應具備的管理能力為研究重點，強調管理能力可以經由後天的訓練，主管是基於工作上所需而產生管理. 20.

(35) 能力之需求。吳秉恩（1985）提出主管須不斷學習與提升本身的管理職能，以履行主管人員之基本職責與功能。企業在遴選接班候選人，通常會運用績效考核、九宮格、多元回饋評估及評鑑中心等工具，來進行人才評價，以下簡述之。 (一)績效考核（Performance appraisal）：考慮的標準包含年資、能力、工作表現及潛能等因素（黃英忠，1989）。 (二)運用九宮格評估員工「未來潛力」（Potential）與「績效表現」（Performance）：以九宮格右上方為高潛力人員，或選擇其他有潛力、極具潛力的員工（許慈倩，2007）。 (三)多元回饋評估：透過多重管道及不同角度，包含：直屬主管、部屬、同儕、各種內外部顧客及自我的 360 度評量來客觀的了解能力現況，以提供改善建議彌補其能力之落差（張裕隆，2001）。 (四)評鑑中心（Assessment Center）：是一種常見但昂貴的未來導向評核方法（Howard & Bray, 1988），運用多種模擬演練，由多位評核者做出評核，評核的決定必須根據評核者整體所提供之資料，對參加者整體的觀察與評核過程須分開處理，透過模擬演練的方式在較客觀公平的情況下測出發展潛能（Sackett, 1987）。因此，個案 A 銀行運用評鑑中心針對儲備人才培訓的特定需要而組合特定的人與事，進行「多元」模擬演練及「多元」觀察，以檢驗出參加者的管理職能，是一種動態的測試，不是一個固定的單位；評鑑中心係以儲備人員現在的行為為基礎、進行未來工作內容的模擬，透過多元角度的觀察，以根據客觀事實證據做為職能評分之判斷‧其組成包含：參加受測者（Participant）、評審員（Assessor）、扮演者. 21.

(36) （Role player）、策劃者（Administrator）、評測職能項目（Competency Dimensions）及模擬練習（Simulation exercise）（林燦螢，1996）。. 22.

(37) 第三節. 管理職能發展活動方式. 訓練發展是為協助員工現在與未來的需求，須透過思想和行動去發展適當的習慣、技能、知識和態度，而獲得效果的過程（Goldstein, 1993）；因此訓練與發展主要在改進員工個人的知識、技術、能力或態度（李嵩賢，2001），是在組織內有計畫地協助員工學習有關工作應具備與工作績效相關的知識技能或能力（Noe, Hollenbeck, Gerhart & Wright, 2000）。訓練是求得技術的改變；發展是求得態度的改變（許宏明，1995），皆為增加企業生產力之員工能力發展。洪榮昭（2002）認為訓練最主要目的是要改變員工的態度、知識、技能與行為，如何才能達到這個目的，與訓練方式的選擇有關，除必須從整體的訓練體系去考量之外，也應重視受訓者的實際工作需求。在其著作中亦提出：根據日本能率協會（1998）將培育人才分成：在職訓練、工作崗位外訓練及自我啟發三大類，在職訓練即為職場內的訓練可再細分為：上司或資深人員指導、工作分派、工作輪調等方式，而職場外的訓練包含：參加發表會、短期研修、學術研判、大學進修及講習會等；自我啟發的培育方式則為參加讀書會、閱讀文獻資料、參觀、訪問或考察等學習。 Chiesa 與 Barbeschi（1994）認為企業可以透過職內訓練（on the job training,OJT）、職外訓練（Off Job Training, Off JT）等方式持續學習，使企業更具競爭力的核心知能；而藉由教育訓練以培養組織成員的能力，也是強化組織的重要競爭優勢之一（李嵩賢，2001；李漢雄， 2001a；Dessler, 2000; Noe et al., 2000; Schuler & Jackson, 1997）。本節針對員工能力發展方式及其對管理職能發展的應用，分別說明如下：. 23.

(38) 一、在職訓練 OJT 是指為了強化工作上所需的專業技能，讓一個人以實際執行工作的方式來學習其工作（吳秉恩，2002；Dessler, 2000; Kleiman, 2000），而在職訓練乃是組織依本身需求訂定訓練的計畫，由主管或內部講師在工作場所辦理的訓練。在職訓練通常由有經驗的員工或受訓者的主管來訓練，而較基層的受訓者，則藉由觀察主管的實際操作而獲得技術。高階主管的訓練也會運用 OJT 法，如：特別助理的職位常用來訓練與培養未來的高階主管的接班人（Dessler, 2000; Kleiman, 2000）。根據張瑞容（1998）對工作中訓練的定義為：「透過工作對職務上必須的知識、技能、態度，進行有計劃性、目的性、組織性、持續性地訓練，意即在分配部屬工作時給予指導」。它是直接由現場主管、資深員工或相關人員於工作現場以講述或解說的方式作技術及知識方面的傳授的一種訓練方式，並不須正式或特定的場所進行。在訓練過程中受訓者可以觀察教導者的示範動作，再藉由受訓者實地操作或不斷演練達到訓練之目的，是一種「從作中學」或「做給他看」的實際操作之現場訓練方式。此種訓練方式可以彌補非工作中訓練的不足，並培養受訓者具備執行職務所須之各項專業或職能。常見的在職訓練方法有工作輪調（job rotation）、代理制度、學徒訓練、教導、工作指導訓練（黃英忠，1990；Mondy, Noe, Premeaux & Mondy, 2001）；洪榮昭（2002）亦提出工作中訓練可分為：上司指導、部門內工作輪調、部門外工作輪調、相關企業派遣輪調、示範教學、部門內技術發表等方式。企業實施 OJT 的優點除了成本低廉外，同時可以促進學習的效果；受訓者從做中學，不需另外準備工作場所外的其他設施，藉由實. 24.

(39) 際工作中提供的回饋，針對工作方式與績效做修正（黃英忠，1990；李漢雄，2001a；Dessler, 2000）。因此工作輪調即是指在規劃特定期間內，安排員工從某一工作轉換到另一工作，期望藉由觀察與實際運用，學到更多的成果。洪榮昭（2002）認為實施工作中訓練有三個優點：(1)成本低；(2) 具真實性；(3)對無法離開工作崗位的人員較有激勵性。而實施 O.J.T. 最重要的就是要有計劃性、目的性、組織性以及持續性的實施才能有成效。企業內各部門主管應配合訓練單位的規劃對員工加以指導，因為主管是最瞭解員工在工作上需具備的專業能力，也是培育員工執行教育訓練最直接的負責人，由主管訓練及考核可節省訓練成本與時間，並可直接運用現場設備進行學習，提高學習效果。另外 O.J.T 訓練較容易實施，並可促進上司與部屬間的了解與協調（黃英忠，2000）； OJT 是以部屬個人為個別培育的對象，依部屬個人能力現狀與個性進行的培育應最有效果（李漢雄，2001b）。有效的 OJT 訓練，示範、練習與回饋是非常重要的條件。因為 OJT 藉由觀察他人來學習，故成功的 OJT 是以強調社會學習理論也就是結構化的原則為基礎，確認其有效性（簡貞玉譯，2008）。結構化 OJT 的原則包含教學準備與實際教學兩部份（Rothwell & Kazanas, 1996）： (一)教學準備 1.將工作分成幾個重要步驟。 2.準備所需之教材或設備。 3.決定要投注多少時間教學並預期受訓者何時須具備該技能。 (二)實際教學 1.告知受訓者某一任務目標，並請他觀察自己的示範。. 25.

(40) 2.先不說明只展示如何完成任務。 3.解釋所列出重點或行為。 4.再次展示如何完成任務。 5.請受訓人執行此任務之一部份或更多部份，視情況稱讚其正確行為。 6.請受訓人演練完整任務，並稱讚其正確行為。 7.如有錯誤須請其練到完全正確為止。 8.稱讚受訓人成功的學習到任務。實施 OJT 有以下限制：(1)工作中可能因地理限制、噪音、或其他使人分心的事物而降低學習的效果；(2)若訓練使用的設備較昂貴，可能須負擔高成本且影響生產時程；(3)如有消費者在場，可能造成不便而降低服務品質；(4)笨重的設備或化學藥劑可能會威脅到人身安全（DeSimone &Harris, 1998）。另外訓練者本身須先經過訓練，並取得必要的教材（Dessler, 2000）。為有效達成 OJT 訓練目標，Robertson 和 Gatignon（1998）認為必須做到以下具體之步驟：(1)業務目標的設定與追蹤考核，先給予員工具挑戰性的工作目標，並於工作中悉心指導；(2)工作的分配，藉由員工的學經歷做適當且循序漸進的分配；(3)日常指導與機會訓練；(4) 職務充實、擴大權限；(5)職務的擴大與交替，如此可以增進員工自我啟發的意願；(6)課題研究與提出報告，激發員工創意的思考和改善意願。因此企業內的訓練單位在推動 OJT 時應扮演的角色與功能有：(1) 協助主管提升本身的教學方法、技巧、態度及認知；(2)定期收集相關資訊與資源供 OJT 教學；(3)制定、宣導與推動 OJT 相關制度。. 26.

(41) 高階主管或經理人通常透過增加工作經驗進行能力發展，其運用的方式包括工作擴大化增加新的責任或參加專案團隊，或以工作輪調在組織內部不同功能領域工作派任，也可能是轉任指派員工到不同部門擔任不同職務工作，或者以升遷讓員工晉升到挑戰性更大、責任與權限更多的職位，甚至向下移動轉任較低職位以經歷不同功能領域的工作經驗來發展其管理技能（簡貞玉譯，2008）。二、非工作中訓練一般人企業所謂的訓練課程，係指離開工作單位或職務，由專門人員負責與工作職務以外之訓練，也就是「職外訓練」；職外訓練屬於知識培養、能力開發，訓練的內容與現場作業並無直接關係；亦即企業委託公司外之各種管理、訓練機構，針對特定或特殊之訓練內容舉辦課程之方式來開發員工之能力（黃英忠，2000）。通常這種將員工調離工作崗位而到指定場所接受的訓練，也就是「非工作中訓練」。「非工作中的訓練」是指：「並非在工作現場實施的教育訓練」；以訓練場所來區分，可分為企業內部訓練與企業外部訓練： (一)企業內部訓練通常以公司內部的訓練教室或會議室作為訓練場所。 (二)企業外部訓練無法由企業自行提供的課程，安排至外部訓練機構參加。 Mondy 等人（2001）提出公司外訓練的理由是(1)外在展望。 (2)新觀點。(3)能離開工作環境執行的可行性。(4)可以遇見有能力的專家。(5)增廣視野。 Off JT 的訓練方式很多，包含：由專精於某一議題的專家以口頭敘述將資訊以演講式（lecture）傳達給一群聽眾，是一種單向溝通，無法及時回饋或提供實際機會練習；而視聽教學法（videotraining）能. 27.

(42) 使用各種媒體說明或示範訓練內容，對訓練可提供很大的幫助（Kleiman, 2000）。跨功能訓練（cross-function training）可則以提昇能力並拓展技術領域，培養快速回應變遷環境的能力（李嵩賢，2001），同時可結合概念性學習與操作性學習，跨功能共同解決問題，對組織知識基礎是寶貴的貢獻（Lapr’e & Wassenhove, 2002）；專案訓練與研討會，則能提供特別主題的專案、研討或會議的訓練。另敏感度訓練或稱 T-Groups（T 代表 Training），是實驗室訓練（laboratory training）的一種，其具有可以促進學員深刻理解自己或他人的行為之優點，進而學習解決人際關係或團體關係所產生的問題（李嵩賢，2001）。根據 1996 年產業報告（Industry Report）針對美國企業使用訓練方法之統計，已有 37%的組織使用電腦化的訓練方法（Computer-Based Training, CBT）或多媒體訓練員工。CBT 具有互動性、重複練習和自我調配的正面功能（Kleiman, 2000），但 CBT 訓練易造成講師與學員互動關係喪失，過度依賴可能妨礙人際關係技巧的發展。依據行政院勞工委員會職訓局（1998）的分類，一般企業常用的 Off JT 訓練方法及教學特色，如下表所示：. 28.

(43) 表 2-1 各種教學方法之教學特色彙總表. 教學方法講授法. 教學特色講師以演講方式單向傳達訓練內容。. 討論教學法. 由學員針對各種問題進行討論，最後獲得一致性的結論。. 個案研討法. 由學員針對一個案例提出解決方法並加以討論。. 角色扮演法. 由學員扮演特定角色，藉扮演該角色實際體會他人感受. 遊戲競賽法. 透過設計過的遊戲，讓學員從遊戲之中體會教學內容。. 視聽教學法. 利用電影、錄影帶、錄音機等電子設備傳遞教學內容。. 電腦輔助教學. 將課程內容納入電腦程式中，再透過電腦以相互交談方式達到學習效果。. 籃中訓練法. 此法用來訓練一般主管人員決策、組織及計劃的能力。. 敏感度訓練法. 這是行為科學與人際關係的應用訓練，又稱T 組訓練（ T-Group Method）。. 資料來源：行政院勞工委員會職訓局（1998）. Noe（2001）指出企業實施教育訓練的各種訓練方法是由整體的教育訓練體系所發展出來的，包含階層別、職能別以及新人訓練等各種訓練體系，無論是何種訓練體系或訓練方式，都應考量受訓者的學習成效，如圖 2-1 所示訓練方式尚可區分成工作中與非工作中兩種訓練方式：. 29.

(44) 階層別. 職能別. 新人訓練. 訓練方式. 工作中訓練. 非工作中訓練. O.J.T.. Off J.T.. 1.經驗傳授. 1.講授法 2.辯論法 3.網路教學法 4.個案研究法 5.遊戲模擬法 6.角色扮演法 7.分組討論法 8.課堂報告法 9.實地參觀見習 10.實際操作演練. 2.研究發展 3.工作輪調 4.業務代理 5.上司指導 6.實際操作 7.示範教學. 圖 2-1 工作中與非工作中訓練方式資料來源：Noe（2001）. Off JT 的優點包含：(1)同時對多數員工實施訓練；(2)能在專業講師指導下，專心受訓並學習到高度專業化之知識及技能；(3)參加課程者易具有互相競爭心理，將提高訓練效果；(4)可建立參加訓練者之團隊共識。. 30.

(45) Off JT 的缺點則有：(1)因參加訓練而影響工作進度；(2)訓練經費負擔較重；(3)中小企業較難實施；(4)容易產生學習代溝，不意產生訓練移轉，訓練成果無法及時應用（黃英忠，2000）。目前在各企業廣為運用的訓練方法中，每一種方法均有其最適用的領域範圍，但礙於受訓者的條件與程度均不相同，所要採行的教學方法也會有差異。三、個人自我發展「個人發展」是一種以員工自我學習為中心的訓練方式，也稱為「自我啟發」、「自我訓練」、「自我發展」、「自我學習」等。個人發展是以員工個人對工作上的實際需求及責任為出發點，並配合組織整體人力資源發展上的需要為目的；因此，個人發展訓練的地點除了在企業內部，也可以在外部訓練機構或海外等地區。根據學者的研究顯示，當一個人的學習行為係出自自我意願時，對學習的興趣、興奮感與信心會較高，績效也較好（ Lapr’e & Wassenhove, 2002）。個人發展係以自我管理為起點，一項由人力諮商進行的國際調查發現，有 27%受訪者採用自我管理團隊，同時發現自我發展管理的團隊，可以產生額外的表現（Monica, 1993）。李漢雄（2001a）認為自我發展的主體在於個別員工，同時以自動自發為基礎，故較不容易落實；且因其係出自於個人不同的動機與欲望，難以集中管理；有時可能與目前工作職務無直接相關，並無法立即看到成效。黃英忠（2000）則指出自我發展是依自我了解與評估，具有成長、向上的意欲，不斷的進行自我訓練，並不是被動或受人支配，而是在自己的責任下，為達成自我目標時，針對本身的不足而加強補充之訓練。因此企業如能培養員工具備自我發展之意願與風氣，. 31.

(46) 將能提高工作效率。自我發展的學習焦點在於激發員工的創造力、開發自我能力、及引發員工自我發展的動機（Noe et al., 2000）。個人發展的訓練方式包含以下幾種：(1)攻讀研究所學位或選讀大學學士、碩士學分班；(2)至國外進修考察或參加海外研習機構訓練； (3)至國外大學短期研習進修、語文進修；(4)參加外部研修講座、函授訓練課程或成長營訓練；(5)參加讀書會或自行進修文獻資料選讀；(6) 參觀或訪問等；(7)e-Learning 線上學習或網路學習。一般而言，企業訓練的對象為成人，員工個人能力的開發應建立在自我發展的基礎上，員工學習意願的高低不僅會直接影響訓練成效，也將阻礙企業建構一個學習型組織的目標。因此企業在規劃訓練計劃時，應鼓勵員工重視自我控制與自我學習，且應協助員工擬定個人發展計劃，配合成人教育之學習之自主、參與及實用等特質，營造出積極主動、持續學習的環境與氣氛。簡建忠（1995）曾指出在選擇這些訓練方法時，必須瞭解兩個原則：(1)並無「最好的」方法，只有「最合適」的方法；(2)任一種訓練課程可以藉由多項訓練方法來達成其目的，其成效遠比只使用一種方法要來的高。吳靄書（1981）認為，管理才能發展是一種有系統的訓練與成長的程序，透過此程序，可以使個人獲得且應用有效的管理知識、技能與態度；吳秉恩（1984）指出管理才能發展乃企業機構有系統的培訓主管人才的過程，增進主管人員管理理念、人際技巧及專業技術能力，以獲得個人成長並提高管理績效之目標。其發展活動除工作外之訓練外，尚包括工作內之輔導、輪調、見習等。陳麗容（1986）則提出，管理才能發展為各機關中對現有主管人員及具潛力之優秀非主管人員. 32.

(47) 的培育過程，經由管理知識的增進、實務管理經驗的加強等，以獲得自我成長，進而提升組織效能，促進組織的健全、生存與發展。. 33.

(48) 第四節. 師徒制. 師徒制（Mentoring）源自於西方，原將 Mentor 一詞界定為組織中經驗豐富、負責帶領資淺者之人員的代名詞（Martin, Reed, Collins, & Dial,2002）。師徒制在學術界或實務界，則於最近這 20 多年，開始為組織重視採用師徒制於個人發展中，也就是所謂的師徒關係（Scandura & Pellegrini, 2007）。研究發現，成功的組織會培養、發展自己的員工，並讓他們接受及持有公司共享的價值與信念。身為人力資源發展的執行者，就是要協助組織培育人才、協助組織成員發揮潛能，並讓他們能夠融入組織。其中，師徒制就是最重要的發展工具之一，主要是透過資深成員提供經驗、協助給資淺成員，使其能在職涯發展中得以成長（Willbur, 1987）。有關師徒制研究的發展沿革，根據吳美連（2007）對師徒制或師徒關係之整理包含：Kram 在 1985 年提出師徒制是組織中資深者與資淺者之間，或是同輩之間所發展出來，能夠協助新進之組織成員學習及進步的一種關係；1988 年 Noe 的研究指出在師徒關係中，師父是一個有經驗的員工，扮演一種模範的角色，以提供支持、指導與回饋給他人，並幫助新進人員在工作與互動上的發展。Fisher（1994）更進一步提出師徒制是運用特殊技能或知識的溝通系統，安排於組織中師父與被指導者之間；其價值在於經由實行的過程，組織及個人皆可獲得明顯的成長及改善。另有學者認為是一種能滿足企業內員工個人有關職能發展的技術（Aryee, Chay,& Chew,1996），同時也是一種人際間的協助關係，由同業專家對徒弟提供心理支持、專業發展的協助、角色模範、以及專業上的贊助（Barhorst, 1998）。因此，師徒制可歸納為是一種存在於一位有經驗者與經驗較缺乏者之間的關係，在此關. 34.

(49) 係中，師父會提供建議、指引、支持與回饋給被指導者（Barbian, 2002）。從各家學者的研究可發現，師徒制在組織的發展中，實有其存在的目的與功能，師父的功能猶如指引者、顧問及支持者，因此各類型的組織均期望建立符合組織的需要的制度，並不斷改善。Hunt 與 Michael（1983）則指出，師徒關係對於組織內部的員工而言，是一項重要的職涯訓練及發展工具。 Kram（1985）認為，師徒制具有職涯與社會心理兩大功能：藉由資深人員的經驗、組織地位與影響力，可提供支援關係、教導與保護，幫助資淺者提高學習與適應力；另外資深者提供諮商、接納與肯定、友誼及角色模範的功能，來強化資淺者社會化的能力及有效扮演好工作角色。在師徒關係中，師父給予徒弟高度的心理社會支持，能增強徒弟的自信心，有專業上的引導及精神上的鼓勵作用，當徒弟在面對新的挑戰任務，或遇到問題的提問及小組討論時，不致產生害怕、焦慮及恐懼（Lankau & Scandura, 2002），在工作與學習上更加得心應手，同時也使徒弟產生對他人的同理心、引導、信任與鼓勵作用，能與組織內成員互相協助，互相提供正確、及時的相關業務訊息，獲取對工作進展有助益的資訊（Zand, 1972）。因此，師徒透過教導與學習互動時，資深者能從工作面或在心理上協助資淺者，給予職能發展所需的幫助。 Scandura（1992）再將其擴展為職業功能（Vocational function）、社會支持功能（Social support function）及角色楷模功能（Role modeling function）等三項功能，除能幫助個人學習工作上的技能、獲得發展或是職位晉升的功能，也包括關心、協助設定工作目標、針對職涯發展計畫提出建議等外，也提供諮詢與協調社會化活動，建立資淺者與他. 35.

(50) 人的互信與信心、分享友誼及解決工作中遭遇到的問題等社會心理支持，而資深者是徒弟的最佳行為模範，展現可為表率之行為、態度及技巧，以協助資淺者獲得信心，影響資淺者未來的發展，故在師徒關係中，資深者必須維持良好的行為典範，以幫助資淺者的模仿與學習。 Wichman 與 Sjodin（1997）在「成功，有師為伴」一書中提到：師徒關係對於徒弟的利益是無窮盡的，其歸納最重要的九大利益為： (1)開啟知識的大門、(2)提供設立目標的教導與建議、(3)省時、(4)省錢、(5)降低挫折感、(6)提高成功率與生產力、(7)增強職業滿足感、 (8)加強整體生活的幸福感、(9)增加工作投入度與忠誠感等；而經由師徒關係師父可獲的利益則有：延續成就、保持頭腦清明、為他人設立典範、加強對他人的價值、激發個人創造力及領略施比受更有福的人生哲學等六項（李碧芬譯，1998）。 Wilson 與 Elman（1990）指出師徒關係可以整合組織知識與規範以加速徒弟的社會化，透過師徒之間的互動強化組織內部的溝通，以促進管理並培養接班人，以及增加生產力和降低員工流動率等。 Klasen 與 Clutterbuck（2002）也提出師徒關係對組織的效益有：增進組織的有效性、提升工作績效、激勵員工士氣、增加員工留任率、招募人才，以及促進組織知識分享與學習等。此外，良好的師徒關係必須建立在良好的溝通氣氛，師父須適時關懷徒弟，並主動聆聽徒弟的問題，給予方向性的資訊訊息協助，讓徒弟能運用自己的力量自行解決問題，而非直接提供其解答，有利於促進徒弟的批判思考能力（Kram, 1985）。依據上述學者對於師徒制的研究結果及定義，本研究認為在組織中透過師徒制的有效運作，資深者與資淺者以教導與學習為目的互. 36.

(51) 動，能使資淺者有系統地獲得資深者在知識或情緒上的支持及協助，是一種溝通與傳遞知識的互動系統。而組織中的師徒功能對組織所可能產生之影響，則應具備有以下三項功能：(1)協助個人在職涯發展上的學習；(2)協助個人適應與融入組織，達到傳承與社會化；(3)塑造組織中標竿學習的榜樣與角色楷模。. 37.

(52) 38.

(53) 第三章. 研究設計與實施. 本章共分為六節，第一節為本研究之概念性架構；第二節為研究方法；第三節說明研究步驟；第四節為運用之研究工具；第五節提出研究對象之討論；第六節為資料處理方式。第一節. 概念性架構. 本研究為深入探究與了解個案 A 銀行之儲備分行經理，於接受管理職能評鑑後，必須依制度展開管理職能發展歷練研修計劃，及執行管理職能複評機制之過程中，會受到何種因素影響而達到公司期望之管理職能 3 分標準？由於質性研究不只是對發生的具體事件及行為感到興趣，也對於研究對象之參與者如何了解此事件，與其行為受到何種因素影響而感到興趣。同時，為了解參與者所活動的特定情境，及該情境對其行動產生的影響，質性研究比量化研究更能了解其中演變之過程，並發展出因果脈絡之解釋（高薰芳、林盈助、王向葵譯，2001）。因此本研究係以透過質性研究的個案訪談法，試圖從儲備人員本身的經驗與內在觀點，了解管理職能發展對於他們的意義為何，其中，將一併討論個體在過程中的態度是抗拒或接受？或者在發展歷程中，直屬主管及提供發展建議的評審員對其完成管理職能發展計劃的協助為何？又管理職能發展計劃的培訓組合以何種架構最有效？根據 Miles 和 Huberman（1994）提出的說法，可由研究者初步描繪其認為發生的事物與現象，來呈現研究的領域範圍做為研究現象的概念與理論的來源，並歸納研究與討論之結果為概念性架構。故本研究運用前述理論做出概念性架構如圖 3-1：. 39.

(54) 培訓方法組合 z 個人自我發展 z 非工作中訓練 z 在職訓練 z 三者之運用與搭配儲備分行經理管理職能發展. 獲得之協助與期望. 歸納具體建議. z 直屬主管之協助 z 輔導師之協助 z 儲備人員期望之協助 z 直屬主管期望之協助 z 輔導師期望之協助. z 培訓組合之建議 z 主管的協助 z 輔導師的協助 z 人力資源處的協助 z 其他建議. 個人態度與認知 z 沮喪、抗拒與挫折之影響 z 投入、領悟與認同之影響 z 解決之方式 z 過程中期望獲得之協助. 圖 3-1 概念性架構圖. 40.

(55) 根據前述之概念性架構，並連貫研究目的之對應問題進而推演出本研究之命題，以下茲分別進行說明。【命題一】：個人自我發展培訓方法對管理職能發展提升有影響。【命題二】：非工作中訓練培訓方法對管理職能發展提升有影響。【命題三】：在職訓練培訓方法對管理職能發展提升有影響。【命題四】：個人自我發展、非工作中訓練及在職訓練之運用對管理職能發展提升有影響。【命題五】：直屬主管提供的協助對儲備人員之管理職能發展提升有影響。【命題六】：輔導師提供的協助對儲備人員之管理職能發展提升有影響。【命題七】：儲備人員之沮喪、抗拒與挫折等心態與反應對其學習與成長有影響。【命題八】：儲備人員之投入、領悟與認同等心態與反應對其學習與成長有影響。. 41.

(56) 第二節. 研究方法. 本研究基於解釋性研究（Interpretivist research）之典範，以個人或群體之觀點提出對真實情況的了解，包含如何思考與感覺的描述（莊立民、王鼎銘譯，2008），故採用質化研究（qualitative research）中的個案研究法，針對一連串欲了解之問題依訪談對象分別擬定訪談大綱，之後依訪談大綱對所選擇的受訪對象進行半結構式的深入訪談（interviews），在訪談過程中如有新產生的問題，會直接向受訪者尋求解答，以深入探討影響管理職能發展的因素。一、質化研究根據學者的研究比較，大部份量化研究主要透過壓縮資料以看見事物的全貌為目的（Ragin，1994），但同時，也受限於工具無法深入了解主體的想法（潘慧玲，2003）；質化研究主要在了解被研究者參與活動之特定情境對其行動產生之影響（高薰芳、林盈助、王向葵譯， 2001），以及了解事件及行動發生如何導致結果的過程（Merriam， 1988），故對於資料有深入瞭解，以便在資料不斷增加時能更清楚看到個案的主要面向。因此，透過質化研究的詮釋，研究者可以在討論個案中發展歸納（induction）之結論，在特定背景追蹤事件的歷程與順序，以解釋如何在事件上賦予意義（朱柔若譯，2002）。根據 Marshell 和 Rossman（2006）的看法，質化研究方法的優點包括：(1)特別重視脈絡、自然情境的價值；(2)最適合用來作為探索或描述性的研究；(3) 最能深入探索參與者生活經驗中豐富的意義（李政賢譯，2006）。本研究主要探索管理職能發展過程之影響因素，因此須對發展脈絡有所了解。此外，猶因發展之結果與職涯升遷有關，研究者更想關心受訪者在過程中的態度、感受，及發展過程任何對其個人成長具有意義之事件。此一切入角度乃符合質化研究之特性：以自然情境為資 42.

(57) 料的直接來源、重視描述、關切過程、歸納資料及意義等（Bogdan & Biklen, 1982）。量化研究雖能以直接問卷方式廣面探討影響原因，但研究者並無法從問卷中得知受訪者的真實感受，及填答時的表情與心態，如主管或職能輔導師的影響，或自己態度轉變的心路歷程等，對於本研究欲探討的重點：管理職能在其職涯發展中所扮演的角色，難以問卷方式呈現，故為避免非本人填答之風險，且無法透過問卷掌握其真正想法，本研究採用質化研究方法。二、個案研究法依 Creswell（1998）提出的傳記研究、現象學研究、紮根理論研究、民族誌研究及個案研究等五類質性研究取徑中，個案研究法之特點在於探討一個有界線的系統，尤其側重於該系統如何在特定的情境脈絡下運作，此類研究常應用於組織研究、教育與心理學領域中（引自潘慧玲，2003）；另郭生玉（2002）表示，個案研究是指研究者採用各種方法蒐集有效的完整資料，對單一的個人或社會單位做縝密而深入研究的一種方法，其目的主要在解決問題、提供假設的來源及提供具體的實例，因此個案研究不僅可以深入了解整個個人，個案資料的蒐集也具有相當大的彈性；且個案研究是在自然情境下，研究各種影響個人發展或改變的因素，故研究結果具有高度的應用性。由於個案 A 銀行導入管理職能發展制度為現實發生之現象，且研究者欲深入了解在管理職能發展過程中影響儲備人員的因素，並符合整體性、獨特性、描述性、詮釋性、歸納性與啟發性等六大特色（潘慧玲，2003），故本研究選擇以個案 A 銀行進行個案研究法。三、訪談法在質化研究許多證據來源中，訪談是兩個人透過有目的的談話，由研究者引導，蒐集受訪者的語言資料，以了解研究對象如何描述他. 43.