國立臺中教育大學教育學系碩士論文
指導教授：江志正 博士
台中市國民小學校長領導行為
與校園危機預防關係之研究
研究生：趙振傑 撰
中華民國九十七年七月
臺中市
臺中市
臺中市
臺中市國民小學校長領導行為與校園危機預防關係之研究
國民小學校長領導行為與校園危機預防關係之研究
國民小學校長領導行為與校園危機預防關係之研究
國民小學校長領導行為與校園危機預防關係之研究
摘
摘
摘
摘 要
要
要
要
本研究旨在探討國民小學校長領導行為與校園危機預防的關係，其主要目的在瞭 解國民小學校長領導行為與校園危機預防的現況，其次比較不同背景變項的國民小學 教育人員對校長領導行為與校園危機預防知覺的差異情形，復次探求校長領導行為與 校園危機預防之間的關係，最後說明校長領導行為對校園危機預防的預測情形。 本研究以台中市公立國民小學為研究範圍，抽取 60 所國民小學及 462 位國民小學 教育人員為研究對象進行問卷調查，有效樣本為 367 位教育人員，可用率為 79.44％。 使用的研究工具為研究者自編之「國民小學校園校長領導行為與校園危機預防調查問 卷」，資料數據以算數平均數、標準差、t 考驗、單因子變異數分析、積差相關、逐步 多元迴歸等進行統計分析。 本研究主要結論如下： 一、台中市國民小學校長領導以「倡導」行為為主。 二、台中市國民小學校園危機預防的表現情形良好。 三、台中市國民小學教育人員對於校長領導行為之感受，會因職務、年資與學校 歷史的不同而有所差異。 四、台中市國民小學教育人員對於校園危機預防部分層面之感受，會因職務、年 資、學校規模與學校歷史的不同而有所差異。 五、校長領導之「關懷」與「倡導」行為與校園危機預防有正向的關係。 六、校長領導之關懷行為對校園危機預防具有預測力。 根據結論，對教育行政機關、國民小學校長、國民小學教育人員以及未來研究提 出如下建議： 一、對教育行政機關之建議（一）多舉辦校長研習，透過經驗交流、學習，以發展多元的領導方式 （二）訂定辦理校園危機預防作業的評鑑制度 （三）加強輔導新興學校在校園危機預防之相關措施 二、對國民小學校長之建議 （一）展現關懷層面之領導行為，營造溝通良好的校園環境 （二）重視任務導向，以強化安全教育與增進教師專業知能 （三）職務分配採輪調方式，以強化教師對危機預防的意識 （四）明確劃分權責，加速組織溝通速度 三、對國民小學教育人員之建議 （一）建立良好的溝通管道，以有效掌握危機徵兆 （二）積極參與校園危機預防之準備工作，適時給予建議 （三）強化危機意識，減少危機事件之發生 四、對未來研究之建議 在研究對象、研究方法、研究內容、研究變項等方面提出未來研究之建議，以供 參考。 關鍵字 關鍵字 關鍵字 關鍵字：：：：校長領導行為校長領導行為校長領導行為、校長領導行為、、校園危機預防、校園危機預防校園危機預防校園危機預防
A Study of Principals’ Leadership Behavior and School Crisis
Prevention of Elementary Schools in Taichung City
Abstract
The main purpose of this study was to explore the relationship between principals’ leadership behavior and school crisis prevention of the elementary schools in Taichung City. First, the purpose of this study was to investigate the current situation of the elementary schools about principals’ leadership behavior and school crisis prevention. Secondly, the study compared the options from different background variations about the principals’ leadership behavior and school crisis prevention of elementary school educational staffs. Thirdly, the study was to search the realationship between principals’ leadership behavior and school crisis prevention, and the last, this study discussed the predications between principals’ leadership behavior and school crisis prevention.
To achieve the main purpose, a total of 60 elementary schools, 462 subjects were sampled from Taichung City, and 367 of them are considered as effective. The usable percentage was 79.44%. According to literature review, the ”Questionnaire of Elementary School Principals’ Leadership behavior and School Crisis Prevention” was developed for research. The data from the questionnaire were statistically by the arithmetic mean, standard deviation, t-test, one-way ANOVA, product-moment correlation analysis, stepwise multiple regression analysis.
The major findings of this study were as follows：
1. The principals’ leadership was perceived initiating structure of principals’ leadership behavior by educational staffs in Taichung City.
2. The school crisis prevention was perceived above average degree by educational staffs in Taichung City.
3. Because of different teacher’s position, age and the history of school, the teachers in the elementary school have different awareness of principals’ leadership behavior.
4. Because of different teacher’s position, age, the size of school and the history of school, the teachers in the elementary school have different awareness of school crisis prevention.
5. There was significant positive correlation between consideration and initiating structure of principals’ leadership behavior and school crisis prevention.
6. The predications between consideration of principals’ leadership behavior and school crisis prevention were well.
According to the conclusions, recommendations for educational agencies, principals of elementary schools, school staffs and future researchers are as follows.
1. For educational agencies
（1）Organize seminars of principals in order to develop multiple leadership. （2）Establish the evaluation system of school crisis prevention.
（3）Guide and assist new schools about measures of school crisis prevention. 2. For principals of elementary schools
（1）Show consideration of principals’ leadership behavior to construct good communicating environment.
（2）Show initiating structure of principals’ leadership behavior to strengthen education of safety and improve teachers’ professional knowledge.
（3）Perform duty of teachers shift to increase the consciousness of crisis prevention of them.
（4）Clearly distinguish rights and responsibilities to accelerate the speed of organization communication.
3. For elementary school staffs
（1）Establish good communicating channel with school to get the sign of crisis efficiently.
（2）Participatie the work of school crisis prevention positively and provide suggestions for school timely.
（3）Strengthen the consciousness of crisis in order to reduce the crisis incidents.
目次
目次
目次
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第一章 第一章 第一章 第一章 緒論緒論緒論 ...緒論 ... 1...11 1 第一節 研究動機與目的 ...1 第二節 待答問題 ...5 第三節 名詞釋義 ...5 第四節 研究方法與步驟 ...6 第五節 研究範圍與限制 ...7 第二章 第二章 第二章 第二章 文獻探討文獻探討文獻探討 ...文獻探討 ... 999 9 第一節 校長領導之基本概念 ...9 第二節 校園危機預防之基本概念 ...35 第三節 校長領導行為與校園危機預防相關之研究 ...71 第三章 第三章 第三章 第三章 研究設計與實施研究設計與實施研究設計與實施 ...研究設計與實施 ... 81...8181 81 第一節 研究架構 ...81 第二節 研究假設 ...83 第三節 研究對象 ...86 第四節 研究工具 ...89 第五節 實施程序 ...102 第六節 資料處理與分析 ...103 第四章 第四章 第四章 第四章 研究結果與討論研究結果與討論研究結果與討論 ...研究結果與討論 ... 107...107107107 第一節 校長領導行為與校園危機預防之現況分析 ...107 第二節 不同背景變項在校長領導行為之差異考驗 ...110 第三節 不同背景變項在校園危機預防之差異考驗 ...117 第四節 校長領導行為與校園危機預防之相關分析 ...131第五節 校長領導行為對校園危機預防之預測分析 ...133 第五章 第五章 第五章 第五章 結論與建議結論與建議結論與建議 ...結論與建議 ... 141141141141 第一節 研究發現 ...141 第二節 結論 ...146 第三節 建議 ...149 參 參 參 參考文獻考文獻考文獻考文獻 ... 155155155155 一、中文部分 ...155 二、西文部分 ...162 附錄 附錄 附錄 附錄 ... 165165165165 附錄一 專家問卷 ...165 附錄二 預試問卷 ...173 附錄三 正式問卷 ...177 附錄四 正式問卷施測學校 ...180
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表 2-1-1 領導與管理之區分...12 表 2-1-2 領導研究與理論發展分期歸納...14 表 2-1-3 權威式、民主式與放任式領導行為之比較 ...16 表 2-1-4 轉型領導的意義...27 表 2-1-5 交易領導的意義...28 表 2-1-6 轉型領導與互易領導的差異分析...30 表 2-1-7 校長領導行為與教師相關之研究...31 表 2-1-8 背景變項與校長領導風格之相關研究...33 表 2-2-1 校園危機性質分類...46 表 2-2-2 校園危機管理之相關論文...62 表 2-2-3 校園危機管理之預防階段與背景變項之關係...67 表 2-2-4 「校園安全」之研究論文...68 表 2-2-5 「校園安全」之期刊研究...69 表 2-3-1 國外研究校長領導行為與校園危機管理相關之論文...73 表 2-3-2 國外研究校長領導行為與校園危機預防相關之期刊...74 表 3-3-1 研究母群體概況...86 表 3-3-2 臺中市公立國民小學預試問卷取樣校數、學校規模、問卷人數..87 表 3-3-3 臺中市公立國民小學正式問卷施測學校數...88 表 3-3-4 臺中市公立國民小學正式問卷研究樣本人數...88 表 3-3-5 教職人員有效樣本基本資料統計...89 表 3-4-1 建立研究效度之專家學者與教育人員名單...92 表 3-4-2 國民小學校長領導行為專家意見調查統計表...93 表 3-4-3 國民小學校園危機預防專家意見調查統計...94表 3-4-4 校長領導行為量表決斷值、試題與總分之相關係數及Α係數分析表 ...96 表 3-4-5 校園危機預防量表決斷值、試題與總分之相關係數及Α係數分析表 ...97 表 3-4-6 校長領導行為之因素分析摘要...98 表 3-4-7 校園危機預防之因素分析摘要...99 表 3-4-8 國小校長領導行為與校園危機預防關係之信度分析 ...101 表 3-4-9 預試問卷與正式問卷題目對應情形 ...102 表 4-1-1 校長領導行為之現況分析與相依樣本T檢定 ...108 表 4-1-2 校園危機預防量表之現況分析與各層面之變異數分析摘要表...108 表 4-2-1 不同性別教師在校長領導行為之差異分析...110 表 4-2-2 不同學歷教師在校長領導行為之差異分析...111 表 4-2-3 不同職務教師在校長領導行為之差異分析...112 表 4-2-4 不同年資教師在校長領導行為之差異分析...113 表 4-2-5 不同學校規模教師在校長領導行為之差異分析...114 表 4-2-6 不同學校歷史教師在校長領導行為之差異分析...115 表 4-2-7 不同個人背景變項與學校環境變項在校長領導行為差異性之綜合摘 要 ...116 表 4-3-1 不同性別教師在校園危機預防之差異分析...118 表 4-3-2 不同學歷教師在校園危機預防之差異分析...119 表 4-3-3 不同職務教師在校園危機預防之差異分析...121 表 4-3-4 不同年資教師在校園危機預防之差異分析...123 表 4-3-5 不同學校規模教師在校園危機預防之差異分析...125 表 4-3-6 不同學校歷史教師在校園危機預防之差異分析...127 表 4-3-7 不同個人背景變項與學校環境變項在校園危機預防差異性之綜合整 理 ...129
表 4-4-1 國民小學校長領導行為與校園危機預防之相關...131 表 4-5-1 校長領導行為對「組織運作」之逐步多元迴歸分析摘要...133 表 4-5-2 校長領導行為對「安全教育」之逐步多元迴歸分析摘要...134 表 4-5-3 校長領導行為對「溝通網絡」之逐步多元迴歸分析摘要...135 表 4-5-4 校長領導行為對「研習訓練」之逐步多元迴歸分析摘要...136 表 4-5-5 校長領導行為對「危機意識」之逐步多元迴歸分析摘要...137 表 4-5-6 校長領導行為各變項對校園危機預防整體之逐步多元迴歸分析摘要 ...137 表 4-5-7 校長領導行為預測校園危機預防之逐步多元迴歸綜合整理...138
圖次
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圖 2-1-1 LBDQ研究的四個象限 ...19 圖 2-1-2 俄亥俄四分圖與管理方格概形圖之關係 ...21 圖 2-1-3 FIEDLER權變理論基本模式 ...23 圖 2-1-4 途徑目標基本理論...25 圖 2-1-5 REDDIN四種領導型態 ...26 圖 2-2-1 危機管理的動態模式...40 圖 2-2-2 危機管理的五個階段...41 圖 2-2-3 校園安全指標圖...43 圖 3-1-1 研究架構...82第一章
第一章
第一章
第一章
緒論
緒論
緒論
緒論
本章共分為五節，第一節為研究動機與目的，第二節為待答問題，第三節為名詞 釋義，第四節為研究方法與步驟，第五節為研究範圍與限制。第一節
第一節
第一節
第一節
研究動機與目的
研究動機與目的
研究動機與目的
研究動機與目的
壹、研究動機
在現今二十一世紀強調自由化、市場化、多元化之風潮席捲下，在社會、政治與 經濟等方面，面臨極大的變化與挑戰。如從四一 0 教改運動後，廣設高中大學、開放 多元入學方案、九年一貫課程等議題，亦顯示教育鬆綁、家長參與及追求卓越發展， 提升教育品質等改革方向。其中，在傳播媒體的蓬勃發展下，教育改革與困境常被拿 來「放大觀察」，亦成為社會大眾所關注的焦點。 教育乃百年大計，然而目前台灣之教育政策，有人戲稱「教育政策像月亮，初一 十五不一樣」，顯示對於教育政策變化快速之感嘆。因此，在現今各國莫不強調提升教 育品質，追求卓越發展為準則的環境下，除了教育體制的修正與改善外，尚須透過各 級學校之領導者，帶領其組織邁向理想之發展。 在任何組織中最具有影響力的人物是領導者，領導者居於組織中舉足輕重的地 位，負責引領組織達成目標（陳文瑜，1996）。所以，學校領導者-校長，除了綜理學 校大小事務、發展學校活動、提升辦學績效外，更應型塑有利於教學的組織文化，以 有效經營、領導學校的發展。有人說「有什麼樣的校長，就有什麼樣的學校」，顯示出 校長的領導行為、辦學理念與作為，將決定一所學校的發展方向。此外，有人認為領 導者的能力與其個人特質有關，故發展出領導特質論；另外，有人認為校長的領導行 為乃後天環境影響，故發展出領導行為論；又有人認為，領導乃先天特質與後天環境之交互作用，並依其情境發展出適當之權變領導理論。因此，學校領導者，應善用其 本身個人領導特質，引領學校成員追求願景、提升教與學之效能，以達成「優質學校」 的理想目標。由於研究者目前服務於臺中市國民小學，並擔任組長職務，有感於校長 之領導作為，確實會對學校之發展目標、教學理念、組織文化及學校效能影響深遠， 因此，本研究欲探究臺中市目前國民小學校長領導行為現況，此為本研究動機一。 社會大眾對於學校組織，多認為校園乃是一個較為單純的領域，原因在於校園一 向被視為內部組織穩定性較高，外侵因素侵入較少的地方。但是近年以來，由於社會 變遷急遽加速，校園生態丕變，各地校園事件頻傳，如學生自殺、不慎墜樓、校園暴 力、學生集體中毒、或學生性騷擾事件（馬榮助，2007）。例如台北市發生一起國中生 抽走同學座椅，結果造成受害者尾薦骨受傷，家長連帶判賠 10 萬多元（自由時報， 2007）；台中縣一所國中四名男學生對一位個性內向的男學生玩阿魯巴遊戲，讓該名學 生衍生自尊心受損、尷尬與性方面受創等感受，警方把這四位學生依猥褻罪嫌法辦（自 由時報，2007）；台南市某國小發生學童使用樂樂棒球練習揮棒時，不慎擊中戴眼鏡同 學的右眼，眼鏡碎片傷及眼球，有失明之虞（自由時報，2007）；台北縣永和國小王姓 學童協助懸掛校慶布幔遭鐵絲刺傷右眼，最高法院認為該校美術老師怠於職責，未在 場監督，判決學校應賠償 306 萬元（聯合報，2007）；另外，消基會抽查全台 181 所國 小的遊樂器材安全結果，發現現在有高達九成七的器材都有安全缺失，只有六間國小 完全合格（自由時報，2008）；嘉義縣碧潭國小校長由於校內經費不足而無力修復遊戲 器材，基於學童安全將校園遊戲器材固定，但家長會指出是校長為了在該校安然退休， 才將會動的遊戲器材封住鎖死（聯合報，2008）；由上述相關報導可知，校園意外事件 發生層出不窮，學校若稍有不慎，對於學童、教師與相關人員，都可能產生不可抹滅 的傷痛，但學校也不能過於恐懼而因噎廢食，因此，學校組織應做好事前的預防工作， 定期檢修校園教學與遊戲設施，做好安全教育宣導，培養學生正確的安全預防觀念， 進而建立安全危機意識，以減少校園中意外事件的發生。
危機管理（crisis management）的理念乃是第二次世界大戰美蘇對峙的產物。其意 指組織為避免或減輕危機情境所帶來的嚴重威脅，而進行長期規劃及不斷學習、適應 的動態過程，對危機情境做出管理及因應措施（孫本初，1997）。所以，若學校危機處 理不當，將會引發出無法預測的後果，甚至成為媒體注目之焦點，進而影響學校名譽、 造成相關法律責任追訴、教師教學、學生學習之困擾。而危機決策的最高境界就是預 防危機的發生（邱昌泰，2003）。所謂「危機就是轉機」，身為學校行政人員及教師， 若能預測及管理各種危機，便能減少損失並維護學生安全，有助於維持學校組織的運 作與發展（鄭宏財，2000）。因此，應當加強學校人員之校園危機管理知能、意識及相 關課程之訓練，並落實安全教育，以避免「蝴蝶效應」之影響，進而能轉危而安。其 實處理危機，及早做準備，視危機為轉機，是消除風險和危疑困惑，達到主宰個人命 運的一種藝術（韓應寧譯，1987）。然而，目前國民小學在校園意外事件之預防實施現 況為何？學校各處室或危機處理小組是否有發揮其事前運作的效用或形同虛設，藉此 研究探討目前台中市各國民小學教師對於校園危機預防知覺現況為何，此為研究動機 二。 其次，目前有關校長領導行為與校園危機預防之研究尚無有人進行，而與本研究 題目相近者僅郭玟婷（2007）校長領導風格與校園危機管理之關係研究，其主要探討 八種校長領導風格在校園危機管理上的差異情形，其研究發現校長領導風格與校園危 機管理有密切關係，然而研究者認為該篇之限制，在於並非所有學校人員皆能參與危 機管理小組與決策，或部分學校教育人員並無經歷過處理校園危機事件，因而無法瞭 解校園危機管理之前、中、後三階段實際運作情形，將產生臆測的可能，故本研究著 重於探討危機管理中最重要的預防階段，並從教師對學校平時所做之校園安全預防工 作的感受，進一步探討校長領導行為與校園危機預防之間可能產生的關係，避免上述 研究可能產生的限制，藉此深入瞭解校長領導之關懷或倡導行為與校園危機預防表現 的相關情形，此為本研究動機三。
當前社會型態快速的轉變，以及時代思潮不斷的衝擊之下，無論是教育制度、師 生倫理、教師的權利義務和教學士氣，以及學生的心態、認知和價值觀，都遭受了空 前的挑戰，學校處於如此不安定的情境中，校園安全更不容忽視（許龍君，1998）。學 校組織在遭遇內外在環境的空前巨變，以及面對著潛伏而未爆發的危機問題，學校領 導者-校長該如何面對如此的挑戰？吳宗立（2004）認為學校危機事件會對學校產生： 聲譽形象受損、家長對學校信心動搖、師生人心惶惶不安、組織成員士氣重挫、學校 資源嚴重流失等影響，因此，校長應如何透過領導行為，營造安全的學習環境並帶領 組織成員去預防校園危機之發生，以減少校園意外事件所造成的傷害？而什麼樣的領 導行為對於避免危機的發生能做出有效的預防或預測？並藉由此研究探討校長領導行 為對校園危機預防上的預測情形，此為本研究動機四。
貳、研究目的
一、探討台中市國民小學校長領導行為現況。 二、探討台中市國民小學校園危機預防現況。 三、探討不同背景變項之台中市教育人員在校長領導行為之知覺差異。 四、探討不同背景變項之台中市教育人員在校園危機預防之知覺差異。 五、探討台中市國小校長領導行為在校園危機預防之間的關係。 六、探討台中市國小校長領導行為對校園危機預防的預測力。第二節
第二節
第二節
第二節
待答問題
待答問題
待答問題
待答問題
壹、台中市國民小學校長領導行為現況為何？
貳、台中市國民小學校園危機預防現況為何？
參、不同背景變項之台中市教育人員在校長領導行為之知覺差異為何？
肆、不同背景變項之台中市教育人員在校園危機預防之知覺差異為何？
伍、台中市國民小學校長領導行為與校園危機預防間的關係為何？
陸、台中市國民小學校長領導行為對校園危機預防的預測情形為何？
第三節
第三節
第三節
第三節
名詞釋義
名詞釋義
名詞釋義
名詞釋義
為使本研究所使用的名詞意義明確，以助於分析與討論，茲針對重要變項或名詞 界定如下所述：壹、國民小學
國民小學係指依國民教育法第二條規定設立之學校。本研究的國民小學以台中市 公立國民小學為研究對象。貳、校長領導行為
校長領導乃是指校長發揮其影響力並與學校教職員間產生交互作用，透過重視任 務目標或人際關係的領導方式，去激勵組織成員、共同合作，以使學校組織達成目標 的歷程。本研究分為「倡導」與「關懷」行為兩個層面。「倡導」行為是重視任務取向 的領導型式，指校長能與教師建立權責關係，要求教師達成組織目標，重視工作程序等；「關懷」行為是重視人際關係取向的領導型式，指校長能與教師建立友誼、溫暖氣 氛與相互信任之關係，並滿足教師的需求，讓教師參與校務的決定。以填答者在研究 者自編之「校長領導行為量表」之問卷得分情形為代表，各層面得分愈高，代表知覺 到的校長領導行為程度愈高。
參、校園危機預防
「校園危機預防」係指針對學校師生生活與一切教學活動相關之項目，透過平時 對於軟硬體設備之安全檢修，安全教育之宣導，培養師生具有危機意識，以察覺危機 因子予以改善，並建立良好的溝通管道，營造和諧的學校氣氛，以降低校園意外事件 發生的可能。 以填答者在研究者自編之「國民小學校園危機預防量表」之問卷上之得分情形為 代表，得分愈高代表其危機預防工作愈好，反之愈差。其內容分述如下： 一、「組織運作」：學校組織在預防措施與軟硬體設備進行安全檢修之表現情況。 二、「安全教育」：學校對於師生或教師教學進行相關安全教育或宣導之表現情形。 三、「溝通網絡」：學校對於校內成員、社區與家長等溝通管道暢通的表現情況。 四、「研習訓練」：學校在危機預防平時教育訓練與實施相關情境演練的表現情況。 五、「危機意識」：學校成員在察覺校園中的危機潛在因子時，所表現的警覺情況。第四節
第四節
第四節
第四節
研究方法與
研究方法與
研究方法與
研究方法與步驟
步驟
步驟
步驟
壹、研究方法
本研究以問卷調查法進行探究，透過文獻的蒐集與整理，建立研究架構，以獲得 相關資料並進行分析與討論，茲說明如下： 調查台中市公立國民小學教育人員對於國民小學校長領導行為與校園危機預防關係之意見，使用「國民小學校長領導行為問卷」與「國民小學校園危機預防問卷」作 為調查工具，再根據調查資料的分析結果，提供相關建議。
貳、研究步驟
一、擬定研究計畫 蒐集與閱讀國內外相關文獻，並與教授進行討論，決定研究方法與架構。 二、進行文獻探討 以作為理論基礎與本研究架構與編製問卷初步之參考。 三、編製研究問卷 將蒐集之問卷彙整分析後，歷經初稿、徵求專家意見，編製出「預試問卷」。 四、進行預試問卷分析 透過項目分析、因素分析與信效度考驗，修正編製出「正式問卷」。 五、實施正式問卷調查 以分層隨機抽樣的方式，對台中市公立國民小學行政人員、教師進行問卷調查。 六、正式問卷回收後加以整理，利用套裝統計軟體 SPSS12.0 for windows 中文版 進行統計分析。 七、撰寫研究論文，根據資料分析結果，提出結論與建議，完成論文之撰寫。第五節
第五節
第五節
第五節
研究範圍與限制
研究範圍與限制
研究範圍與限制
研究範圍與限制
壹、研究範圍
一、研究對象 本研究僅以台中市公立國民小學編制內之教育人員為研究對象，包含級任教師、 科任教師、教師兼任組長、教師兼任主任（不包含校長），不包含代課教師與實習教師。 二、研究地區本研究以台中市地區之公立小學為取樣對象，不包括私立小學。 三、研究內容 本研究將對於國小校長領導行為與校園危機預防之理論及相關研究進行探討，主 要分為三個研究變項為「背景變項」、「校長領導行為」、「校園危機預防」。背景變項為 學校教育人員與學校環境有關的變項，包含了性別、最高學歷、職務、年資，學校環 境變項為學校規模、學校歷史；校長領導行為變項，分為關懷行為與倡導行為；校園 危機預防變項，包含五個層面：「組織運作」、「安全教育」、「溝通網絡」、「研習訓練」、 「危機意識」；藉由上述之變項，以瞭解目前的現況，再以不同的背景變項，探討其與 校長領導行為及校園危機預防是否有差異，進一步探究國民小學校長領導行為與校園 危機預防兩者間的關係為何。
貳、研究限制
本研究限制分為研究樣本、研究變項與研究方法如下： 一、研究樣本 因本研究樣本抽樣僅以台中市公立小學教師為對象，但由於各地教育區域性不 同，故應注意研究結果之限制性，不宜做過度的推論。 二、研究變項 因影響國民小學校長領導行為與校園危機預防之研究變項，各學者定義並不一 致，可能未涉及其他層面，而研究背景變項僅以性別、最高學歷、職務、年資、學校 規模與學校歷史為自變項，可能未涉及其他變項，故可能有其限制處。 三、研究方法 本研究主要採問卷調查法，無法避免主客觀條件上的限制，所得的資料僅能發現 一般事實，無法進一步瞭解個別情形的特殊情況，故可能有其限制處。第二章
第二章
第二章
第二章
文獻探討
文獻探討
文獻探討
文獻探討
本研究旨在探討台中市國民小學校長領導行為與校園危機預防的基本概念、發展 與其相互關係。本章共分為三節，第一節探討校長領導行為的之基本概念；第二節探 討校園危機預防之基本概念；第三節探討校長領導行為與校園危機預防關係之研究。第一節
第一節
第一節
第一節
校長
校長
校長
校長領導
領導
領導
領導之基本
之基本
之基本
之基本概念
概念
概念
概念
本節乃探討校長領導行為之相關概念，其主要分為三個部分，第一個部分為校長 領導之基本意涵；第二個部分為領導領論的發展；第三個部分為校長領導行為之相關 研究，茲分述如下。壹、校長領導之基本意涵
一、校長領導的意義 「領導」（leadership）有時譯為「領導力」或「領導能力」，從中文字面來看，「領」 是一群之長、統率之人；「導」是導引，故「領導」係指引導或名是工作方向之明燈（蔡 培村、武文瑛，2004）。現今學校面臨了校園、社會環境丕變之重大挑戰，校長該如何 帶領學校發揮效能、維持學校正常運作，將考驗其領導行為，以下茲從領導與校長角 色歸結出校長領導之意涵如下： （一）領導是運用影響力以達成組織共同目標的歷程 吳清基、陳美玉、楊振昇、嚴國樑（2000）認為：領導乃是指在組織中，領導者 運用本身的影響力，在兼顧組織發展目標與成員個人需求的原則下，有效激發成員潛 能，以達成組織共同目標的歷程；吳清山（1995）將領導界定為：「領導乃是團體中的 份子（領導者）在一定的情境下，試圖影響其他人的行為，以達成特定目標的歷程。」；黃昆輝（1989）認為領導有六種主要觀點：1.領導就是影響力的發揮；2.領導即是一種 倡導行為；3.領導係促進合作的功能；4.領導是一種信賴的權威；5.領導是協助達成組 織目標的行動；6.領導是達成組織目標的歷程；Northouse（2000）認為領導是一個個 體去影響一個團體成員去達成目標的歷程，所以，領導是過程、包含了影響力、發生 在組織團體中及達成目標。 （二）領導是領導者與被領導者間產生的交互作用 蔡培村、武文瑛（2004）認為領導有四面向，分別為：1.領導的人際互動面-領導 是心裡與社會系統的相互影響關係；2.領導的手段行使面-領導是權力者權威行使的表 現；3.領導的過程達成面-領導是組織使命達成之歷程；4.領導的策略應用面-領導是激 勵、驅策與引導；Yukl 將領導界定為：「影響部屬的歷程，團體或組織目標的選擇， 實現目標的任務活動組織，部屬完成目標的動機，合作關係與團隊工作的維持，增進 與團體或組織以外人員的合作與支持。」（引自張慶勳，2000） （三）校長的角色多樣且複雜，肩負職責範圍廣泛 校長在學校發展上扮演決定性的重要角色，現今隨著社會多元化的發展，學校面 臨學校效能與品質提昇的挑戰，其所扮演多樣且複雜的工作角色，王鴻年（1976）認 為校長應做的工作具有以下幾點，包含：1.組織和計畫：如分配教職員工作、訂定規 章等；2.執行和管理：領導教職員奉行教育法令、推行各項活動；3.研究輔導：推行 各項研究工作、輔導教師改進教學及訓輔方法；4.對外聯絡：舉辦親職座談、辦理各 項社區活動、代表學校對外接洽各項事務等；陳義明（1992）認為校長的角色是策劃 者、溝通者、督導者、協調者、激勵者、用人者、公關者、問題解決者、研究發展者、 綜合運用者；張清濱（1988）認為一位成功的校長必須扮演「十項全能」的角色，包 括：校務計劃者、行政決定者、教學領導者、教育革新者、訓導工作者、行政管理員、 問題解決者、意見溝通者、排難解紛者、教育評量者。由此可知，校長的工作與角色 多樣且繁雜，因此校長除了要努力達成組織目標外，也需瞭解成員的需求與感受並予
以提供，以有效發揮其領導的影響力，達到提昇學校效能的目標。 綜合上述，由於社會結構與校園環境的快速變遷，校長的任務與角色日趨複雜， 如何引領組織朝向高效能且卓越之發展，實為其當務之急，故校長領導乃是指校長發 揮其影響力並與學校教職員間產生交互作用，透過重視任務目標或人際關係的領導方 式，去激勵組織成員、共同合作，以使學校組織達成目標的歷程。 二、領導與管理的差異 領導與管理在權力上的運用有所不同，而管理是「把事做對」，領導是「做對的事」， 所以在層次上有所差異。吳清基、陳美玉、楊振昇、嚴國樑（2000）認為，領導與管 理有其差異，分別就權力運用類型及與成員的關係來看，其權力運用類型分為獎賞權、 強制權、法職權、參照權與專家權，這五種權力類型的運用是領導者或管理者促使組 織發展的主要動力。就管理者而言，管理在字義上較偏向上級對下屬的監督與考核， 因此權力的運用上大多著重於法職權、強制權與獎賞權的使用，而較少使用參照權與 專家權，故存在著工作上「長官與部屬」的關係；領導者較注重榮辱與共的團隊意識， 組織的榮枯與興衰，往往較重視參照權與專家權的使用，並藉此引導組織成員朝向組 織目標前進，使組織成員心悅誠服、自動自發而凝聚向心，因此領導者與組織成員間 便具有「引導者與追隨者」的關係。 除了兩者在權力使用上的差異外，蔡培村、武文瑛（2004）在其《領導學：理論、 實務與研究》中歸納出「管理」強調人力資源管理，是一種手段、方法與制度，代表 「人們在社會中所採取的一種具有特定性質和意義的活動，其目的為藉由群體合作， 以達成某些共同的任務或目標。」；在概念方面，領導的位階置於管理之上，詳細而言， 領導比管理多了方法與策略的應用，表 2-1-1 說明領導與管理之區分：
表2-1-1 領導與管理之區分 領導 管理 建立和改變組織的文化 建立和維護組織的結構 找尋新途徑 依循既定途徑 做對的事 把事做對 以激起信賴感來促成發展 以控制方式來促成維護 關注於創造未來的願景 關注於達成目前的目標 訂定任務，提供人員方向感 設計和實行計畫，執行工作，使人員工作 有效率 資料來源：領導學：理論、實務與研究（頁 22），蔡培村、武文瑛，2004，台北市：麗文。 由以上可知，領導的位階高於管理層次，管理是在執行工作與策略，強調上對下 的「長官與部屬」關係，透過監督、考核與控制的方式，促使成員有效的完成組織目 標，因此為「把事做對」；領導較具積極性，提供成員未來的組織願景，並與其建立信 賴感，使成員能心悅誠服、自動自發的產生向心力，為「做對的事」。 三、校長領導的權力基礎 校長在學校中扮演著重要的角色，負責引領全校師生發展，促使組織成員發揮團 結合作的精神，故校長應具備某些權力基礎，以影響組織成員，達成組織的目標，以 下茲分述校長的權力基礎： （一）French 和 Raven 將領導的權力基礎分為五種（引自江嘉杰，1998） 1.法職權力（Legitimate Power）：係藉法規或職位而取得的權力。 2.強制的權力（Coercive Power）：領導者為了維護組織的目標，而對工作不力者 給予懲罰的權力。 3.專家權（Expert Power）：乃由於個人擁有工作上所需特殊的知識、才能與技巧， 而取得的權力。 4.獎賞權力（Reward Power）：此乃領導者運用獎勵措施以影響部屬的權力。 5.參照權力（Reference Power）：由於個人高尚人格，或魅力的領袖氣質，而影響
他人，使追隨者產生認同，所取得的權力。 Daft 指出法職權、獎賞權和強制權屬於職位權力，專家權和參照權為個人權力。 若領導者在組織中適當的使用職位權力時，成員會產生順從（compliance）的反應， 但若濫用職位權力，則成員產生抗拒的反應；至於領導者若運用「個人權力」來影響 成員，則成員易產生承諾感，這樣的反應對領導者有意推動變革時最為有利（引自林 信榕，2007）。 （二）Simon 認為領導作用是人員交互之下所產生的影響力，其領導的基礎有四： 1.信任的權威（Authority of Confidence）；2.認同的權威（Authority of Identification）； 3.制裁的權威（Authority of Sanctions）；4.合法的權威（Authority of Legitimacy）（引自 柯進雄，1997）。 （三）德國社會學家 Weber 將權力區分為三大類（引自江嘉杰，1998） 1.精神感召的權威（Charismatic Authority）：來自領導者本身的魅力和特有的風範。 2.傳統的權威（Traditional Authority）：源自代代傳承的世襲地位。 3.法理的權威（Legal Authority）：源自於法律規章。 由上述可知，領導者的權力基礎是多面向的，大致可分為兩大類，一類為組織系 統所賦予法理上的權力，如法職權、強制權、獎賞權與傳統及法理的權威；另外一類 為個人本身所產生的特質魅力，如專家權、參照權與精神感召的權威。因此，學校領 導者在進行領導之際，不僅本身職位即具有法理上的權力基礎，更應發展自身的專業 能力，培養個人獨特魅力，在適宜的情境下，交互使用法職權與個人特質魅力，以展 現有效而讓人心悅誠服的領導作為，進而影響組織人員達成學校目標。
貳、領導理論的發展
一般說來，領導理論大致上可分為三個時期-特質論、行為論、權變論，特質論強 調領導者的個人特質、風格為領導重點；行為論主要在探究領導者的外顯行為與達成組織目標間的關係；權變論重視情境因素對領導方式之間產生的交互作用，說明沒有 一套放諸四海皆準的領導模式，時至今日，新型領導理論更如雨後春筍般的蓬勃發展， 以下分述有關領導研究理論的發展與分期如表 2-1-2： 表2-1-2 領導研究與理論發展分期歸納 主張學者 分期數 領導理論發展分類 荷 伊與 密 斯 凱 （ Hoy & Miskel, 1987） 2 特 質 - 情 境 兩 難 論 （ The Trait-Situation Dilemma）、權變（contingency）途徑 班西蒙等（Bensimon et al. , 1989） 6 特質論、行為論、權變論、權力與影響理論、 文化與符號理論、認知理論 貝司（Bass, 1990） 5 特質與權變理論、交互作用與社會學習理 論、交互作用過程的理論與模式、知覺與認 知理論、整合的型式如轉化領導 貝瑞門（Braymen, 1992） 4 1940 年晚期之前：特質論取向、1940 年代晚 期至 1960 年代晚期：領導型式取向、1960 年 代晚期至 1980 年代早期：權變領導取向、1980 年代至今：新型領導取向的發展 于克（Yukl, 1994） 5 特質取向、行為取向、權力與影響取向、權 變取向、新領導趨勢如特質魅力領導，參與 式領導，轉化領導等 張慶勳（1997） 4 特質論、行為論、權變論、新領導取向 秦夢群（1997） 4 特質研究、行為研究、權變論、新型領導理 念興起 資料來源：領導學-理論、實務與研究（頁 88），蔡培村、武文瑛，2004，台北市：麗文。 從上述得知，領導理論發展分期大致分為二至六期，其中歸納各學者分期之特徵， 大致上可分為四個時期探討，其為：特質論、行為論、權變論與現代之新領導取向， 故本研究將採四期論說明，先敘述特質論、行為論、權變論三個時期之領導理論發展， 最後再說明目前新型領導理論之代表理論：轉型領導與互易領導，以對領導理論之發 展有完整的瞭解。以下將對此四個領導理論分期，呈現各發展重點如下。
一、特質論（trait theory） 特質論為最早盛行的領導理論。主張偉大或成功的領導者都具有某些特質，此在 古代「君權神授說」的時代最為風行。所以，特質論在二次大戰前雖為普通人民所信 奉，但行為科學家卻希望以科學研究的方法，來找出成功領導人的心理特質 （psychological traits），結果是眾說紛紜，莫衷一是（秦夢群，2000）。此期的研究大 抵認定一位成功的領導者必有過人的特質，故特質論研究的重點，旨在發掘足以鑑別 成功領導者專有的身心特性，是為「領導者一般特質分析」（蔡培村、武文瑛，2004）。 然而，此時期的研究無法歸納出領導者一般的特質，因此在早期研究並不成功。 其後，由於特質分析未能獲致共同認可的標準，因此 Stogdil 自 1904 年至 1947 年 間，綜合許多領導特質之研究，提出「領導共同特質之分析」，完成首次有關領導特質 的 124 筆研究文獻，歸納出五項與領導才能有關的個人因素如下：（一）能力：智慧、 機警、言詞靈巧、判斷；（二）成就：學識、知識、運動成就；（三）責任：可信賴、 進取、堅忍、勇往、自信、超越他人的慾望；（四）參與：活動力、社交能力、合作、 適應能力、幽默；（五）地位：社會經濟地位、知名度。而後又發展出有關人格特質、 動機與興趣等面向之「領導特質相關屬性的研究」（蔡培村、武文瑛，2004）。 綜合上述，特質論太過強調特質決定論，然而有些特質是天生而來，有些則是後 天學習，若以特質論完全來決定領導能力則太過牽強，忽略了領導行為與情境的因素， 黃昆輝（1989）認為此研究未能發現一組可信、一致的領導特質，而什麼才是理想的 領導特質，恐難說明，因此，特質論的領導理論逐漸轉向更具科學的外顯領導行為論， 但是特質論的觀點，也提供現今各種行業在口試中的特質測驗為一種人才培養的參考 依據。 二、行為論（behavior theory） 領導行為的探討，是研究領導者實際行為的外顯表現。因此，此時期主要探討一 種領導方式即是領導者特別注重的特殊行為，用以激發其組織或團體成員努力達成預
定的組織目標（黃昆輝，1989）。
行為研究期盛行於第二次世界大戰到 1960 年代左右，領導行為論最早是由俄亥俄 州立大學（Ohio State University）的學者 Lewin 及其研究助理所提供。Lewin 認為領導 方式可分為權威式（autocratic）、民主式（democratic）、與放任式（lasissez-faire）三 種，為領導研究開啟一條新的路徑（蔡培村、武文瑛，2004）。 行為論可分為單層面與雙層面兩種類型，單層面係指將領導行為分為幾類明確而 不連續的領導型態；雙層面理論改善了單層面中不連續領導型式的灰色地帶，強調兩 端點間的連續領導型式，或兩向度劃分出四種象限之領導型式，此類型大多以「關懷」 與「倡導」行為為主體，切分出四種領導型式。以下茲以單層面、雙層面各代表理論 分述如下： （一）單層面理論 1.Lewin 的權威式、民主式與放任式 最著名的就是由 Lewin、Lippett 和 White 等三人將受過領導專業行為與研究背景 的成年領導者，區分為權威式領導、民主式領導、放任式領導三種。此差異主要來自 於權力的分配與決策方式不一樣所致（引自蔡培村、武文瑛，2004），如下表 2-1-3 所示： 表2-1-3權威式、民主式與放任式領導行為之比較 類別 權威式 民主式 放任式 政策之制定 所有政策均由領導 者一人來決定 所有政策由團體討 論決定，領導者在旁 鼓勵與協助 完全放任團體或個 人自由決定，領導者 絕少參加 對部屬指導與工作 展望 每一步驟之活動皆 由領導者下令之，所 以對被領導者而言 是不確定 未來活動的展望在 討論時獲悉，團體目 標之全盤步驟大略 知悉。當成員須技術 支援時，領導者提供 方法供其選擇 領導者提供各種工 作所須材料，當成員 來問時，方給予回 答，不主動指導
表 2-1-3（續） 對部屬任務分配 領導者通常指令工 作任務予每一位成 員及分派工作夥伴 成員可以自由選擇 工作夥伴，並且由團 體決定任務分擔 任務與夥伴之決 定，領導者完全不參 與 工作之評估態度 領導者以其個人善 惡讚賞或批評員工 之工作，除示範說明 外，完全不參與團體 作業 領導者是客觀的，且 依據事實來讚賞，批 評成員之工作，並試 圖在精神上成為團 體一員，但不過份干 涉 除非成員之請求，否 則領導者不會對成 員的活動自動自發 地提出意見，而且也 不讚賞或管制活動 的方針 資料來源：領導學-理論、實務與研究（頁 110），蔡培村、武文瑛，2003，台北市：麗文。 由上述可知，不同的領導行為，會對成員產生不同的行為，在民主式下，成員的 行為較自由；放任式下，領導者完全將掌控權交由成員決定；權威式下，成員會受到 較多指派的任務，因此，絕大部分的人皆認為民主式是好的領導，權威式是壞的領導， 然而，黃昆輝（1989）說明此研究僅提供在某種領導方式下，成員會有何種行為，並 無涉及任何的價值判斷。 2. Getzels 的偵探家-科學家的領導方式 Getzels 提出一下兩分法的領導方式，如下（引自蔡培村、武文瑛，2003）： （1）科學家式（scientist style）的領導：意指「先知先覺」的領導方式。依據情 況事先作周密思考與分析，預作防範，提早將問題解決。 （2）偵探家式（detective style）的領導：意指「後知後覺」的領導方式。雖以科 學方式辦案，但在仔細推敲解決問題後，傷害已經造成。 由此可知，領導者應具有主動、積極且能洞燭機先的領導遠見，始能預作防範， 提出有效的解決策略。 3.Likert 之系統領導方式 Likert 認為領導表現取決於三種不同變數：包含「偶發變數」、「中介變數」與「終 結變數」，並根據時間延遲的觀點，將系統分成四個連續性的領導方式（蔡培村、武文
瑛，2003）：（1）剝削權威式（2）仁慈權威式（3）商討民主式（4）參與民主式。 （二）雙層面理論
雙層面理論將以俄亥俄州立大學領導風格與管理方格理論為代表，茲分述如下： 1. 俄亥俄州立大學領導風格研究
行為論研究主要研究領導者的「外顯」行為，其中密西根大學（University of
Michigan）和俄亥俄州立大學（Ohio State university）採用此研究觀點（吳百祿，2004）。
其中以 Halpin 的 LBDQ 研究最為有名。
LBDQ 是「領導行為描述量表」（Leader Behavior Description Questionnaire），最初 由 Halpin 製定，後經 Hemphill 與 Coons 所做的因素分析後，發現可統整為兩個因素： 倡導（initiating structure）與關懷（consideration），茲分述如下（秦夢群，2000）： （1）倡導：此種領導行為係指領導者能劃清與屬下之間的職責關係，確立明確的 組織目標和型態，與建立工作程序、溝通管道的行為。 （2）關懷：係指領導者對於員工的感覺能有所意識，並建立友誼、相互信任、與 溫暖氣氛的領導行為而言。 其可依領導者在倡導與關懷上的不同程度，構成四個象限：高倡導高關懷，高倡 導低關懷，低倡導低關懷，與低倡導高關懷（黃昆輝，1989）。如圖 2-1-1 所示：
圖 2-1-1 LBDQ 研究的四個象限 資料來源：教育行政-理論部分（頁 426），秦夢群，2005，台北市：五南。 （1）高倡導高關懷 領導者對工作相當重視，亦頗關懷部屬需要的滿足，亦即在相互尊重及信任的氣 氛下，兼重組織任務及成員需要之行為。 （2）高倡導低關懷 領導者強調組織任務的達成，目標的獲得，而較不關心部屬的需要；亦即重視組 織目標甚於部屬需要之行為。 （3）低倡導低關懷 即領導者對於組織任務與部屬需要，均未予重視之行為而言。 （4）低倡導高關懷 領導者相當重視部屬需要的滿足，但較不重視組織的任務，亦即重視部屬需要甚 於組織任務的行為。 雖然許多研究顯示「高關懷高倡導」是較好的領導行為，且通常會帶來正向的影 響，但是吳金香（2000）說明領導方式是要測量領導者本身的知覺，抑或是部屬所知 覺到感受，造成研究者許多困惑，此為俄亥俄州立大學學派的限制處。 關懷 高倡導 高倡導 低關懷 高關懷 低倡導 低倡導 低關懷 高關懷 高 低 高 低 倡 導
2.管理方格理論
Blake 和 Mouton 兩人提出「管理方格」（Managerial Grid）理論，其以「關切業績」
（Concern for production）為橫軸，以「關切人員」（concern for people）為縱軸畫成大 正方形，可分成以下五種不同的領導方式（引自蔡培村、武文瑛，2003）： （1）「九、一」任務導向型的領導方式 領導者嚴密監督部署與控制所有的活動，以績效為主、良好的關係為輔。 （2）「一、九」關係導向型的領導方式 領導者重視培養和諧的團體關係，盡量避免衝突發生，對任務的關心反倒是次要。 （3）「一、一」無力型的領導方式 此型的領導者在與他人的交互作用中所施展的影響力為最小，很少去關切績效或 人員的感受，對組織的貢獻甚微。 （4）「九、九」統合型的領導方式 領導者主要透過部屬對團隊的參與及介入，來達成有效的生產及高昂的士氣。 （5）「五、五」平衡型的領導方式 領導者兼顧組織與個人的需求，以中度的關切績效及稍加關切士氣等方式，來求 取各方的平衡，缺點是過於保守。 若將管理方格與俄亥俄四象限的領導型式相比，可發現關切績效同於 LBDQ 中的 倡導層面，關切人員同於 LBDQ 的關懷層面，並藉由圖 2-1-2 比較可知管理方格之「九、 九」統合型，與 LBDQ 之「高倡導、高關懷」為最佳領導方式的看法是一致。不同之 處，在於管理方格偏向衡量領導者態度傾向的模式，俄亥俄的四象限理論重視觀察領 導者的行為感受（蔡培村、武文瑛，2003）。 然而，吳金香（2000）說明沒有更明確有力的證據支持（9、9）是所有情境中最 有效的領導方式，因此，在解決領導困境方面，管理方格只為領導類型提供一個較佳 的概念架構，無法突破俄亥俄州立大學的限制。
圖 2-1-2 俄亥俄四分圖與管理方格概形圖之關係 資料來源：領導學-理論、實務與研究（頁 121），蔡培村、武文瑛，2003，台北市：麗文。 綜合上述，由各專家學者實證研究發現，當組織成員的需求被滿足時，最能達成 組織目的與發揮效能，而「倡導」與「關懷」模式與管理方格模式亦提供一較佳的領 導概念。因此，一位成功的領導者，除了會給予組織成員工作、程序及溝通上的指導 外，必須要能適時的調整自己與滿足成員的需求條件，以達成組織目標，提升組織效 能。雖然此理論有許多限制處，如忽略情境因素、難以確定兩層面是否互不相干等， 而 Owens 認為領導行為不能縮減為數學公式般的處方型式，此在複雜的不同組織運作 中往往會以偏蓋全（引自秦夢群，2000），但是此領導行為層面之建立，亦提供為日後 權變理論之基礎。 三、權變論（contingency theory） 當領導行為論無法找出一套放諸四海皆準的模式時，專家學者轉而將情境因素納 入領導模式中，試圖找出情境可能影響領導行為的因素有哪些，故逐漸轉向權變理論。
早在 1958 年 Tannenbaum 與 Schmidt 的老闆中心（boss-centered）與部屬中心 （subordinate-centered）的論點中，認為領導者在選擇時必須考慮：領導者本身、部屬、 高 （1、9）關懷導向型 （9、9）統合型 高倡導 高倡導 低關懷 高關懷 （5、5）平衡型 低倡導 低倡導 低關懷 高關懷 （1、1）無力型 （9、1）任務導向型 高 低 對業績關心倡導面 對 員 工 關 懷 面 關 切 人 員 低 1 2 3 4 5 6 7 8 9 9 8 7 6 5 4 3 2 1
情境與外在環境等因素，已具有權變理論的雛形（引自秦夢群，2000）。情境領導理論 的基本觀點是：領導的效能高低需視領導者行為與情境的配合程度而定，配合程度愈 高，則領導效能愈高；反之，則愈低（吳清山，1995）。
關於情境理論的研究相當多，以下茲就具代表性之理論，如 Fiedler 的權變理論 （contingency theory）、House 的途徑-目標論（path-goal theory）及 Reddin 的三層面理 論（three-dimension theory）分述如下：
（一）Fiedler 的權變理論（contingency theory）
Fiedler 的理論乃特質論與情境論的結合，認為人類的行為是個人人格（需求、動 機等）與所處情境的交互產品，其實證結果發現情境因素常是決定領導行為成功與否 的重要變數。其理論內容分為領導者的動機取向（motivational structure）及情境對完 成目標的有利程度（situational favorableness），茲分述如下（引自秦夢群，2000）： 1.領導者的動機取向 （1）關係取向 以改進與僚屬的關係為第一要務，當處於不明朗或陌生的環境中，會先試圖得到 僚屬的支持，再論及任務的達成。 （2）工作取向 工作取向的領導者會強調制度與法紀，以目標為第一優先，較有訴諸權威的趨向。 Fiedler 編制了「最不喜歡的同事量表」（Least Preferred Co-worker Scate，簡稱 LPC） 來測量兩種取向。若在量表得分高的領導者被認為是關係取向，較低則為工作取向。 蔡培村、武文瑛（2003）在《領導學-理論、實務與研究》中指出，當 LPC 得分為中 度者，適用「社會獨立」的領導，此型領導較少依賴他人、較不受他人意見左右，有 較寬廣的獨立空間。 2.情境有利性 Firdler 認為有三個情境因素足以影響領導者的行為，包括以下三者
（1）與成員間的關係（leader-member relations） 如果一個領導者被團體成員信任與愛戴，領導者就較易對其指揮與影響。Fiedler 認為這是最重要的，最足以影響情境有利性的因素。 （2）工作結構（task structure） 如果工作的目標確定，有一定執行的流程，則工作結構度就高，領導者只要具備 專門知識，按程序去完成工作即可。
（3）職權大小（power of leader’s position）
如果領導者對下屬的聘雇、加薪、獎懲、去職有絕對之影響力，則其職權就大。 根據三種情境因素排列組合，可將領導情境分為八類，如圖 2-1-3 情境類型 一 二 三 四 五 六 七 八 領導者部屬關係 好 壞 工作結構 高 低 高 低 情境因 素 職權 強 弱 強 弱 強 弱 強 弱 情境有利度 非常有利 中度有利 非常不利 相關（中位數） -.52 -.58 -.33 .47 .42 - .05 -.43 N 8 3 12 10 6 0 12 12 圖 2-1-3 Fiedler 權變理論基本模式 資料來源：教育行政-理論部分（頁 438），秦夢群，2000，台北市：五南。 領 導 型 式 與 效 能 之 相 關 係 數 低 LPC 高 LPC
總此以觀，雖然 Fiedler 提出的權變論遭到許多學者的批評，如 LPC 量表信度太 差、情境變數測量困難等，但其理論改變以往培養領導者的方式，轉而訓練他們去改 進情況，進而發揮其專業素養，達到領導之功效。
（二）House 的路徑-目標論（path-goal theory）
途徑目標理論是 House 於 1970 年所發展出來，其特別著重領導者如何去影響部屬 之工作目標、個人目標與達成目標途徑之知覺，在理論上乃是導源於動機的期待理論 （expectancy model）（引自秦夢群，2000）。亦即愈能激發部屬的工作動機，愈能讓部 屬接納，且愈能讓部屬感到滿意的領導者，其領導就愈具效能（黃昆輝，1989）。其理 論分為兩大部分，一為確定目標，一為改進通往目標的路徑，以使部屬順利達成任務， 如下圖 2-1-4 所示： 1.確定目標的四個步驟
定義目標（goal definition）、確定目標（set specific goals）、製造挑戰性（make them challenging）與回饋（feedback）。 2.改進路徑目標 領導者應依照部屬的特徵（subordinate characteristics）與環境的變數（environmental factors）來取決自己的行動。 （1）部屬的特徵：包含內外控、能力、服從程度。 （2）環境變數：包含工作的困難度、團體的權力結構、其他相關單位的支持。 領導人行為分為獨裁型（directive）、支援型（supportive）、生產導向型 （achievement-oriented）與參與型（participative）四種，當其與情境因素產生交互作 用，即產生不同的部屬態度與行為。
圖 2-1-4 途徑目標基本理論
資料來源：教育行政-理論部分（頁 445），秦夢群，2005，台北市：五南。
由上述可知，路徑目標模式重視領導歷程的探討，並關注於領導者與部屬之間的 關係，亦顯示領導中部屬與環境間交互作用的重要性。
（三）Reddin 的三層面理論（three-dimension theory）
Reddin 認為除了「工作行為」（task behavior）與「關係行為」（relationships behavior）
的觀念外，再增加「效能」（effectiveness）的層面。此理論融合了情境論的精神與交 互作用的觀點，強調將情境與領導方式作最佳的契合，以提高領導的效能（黃昆輝， 1987）。 Reddin 區分基本的領導形式為四種，如下圖 2-1-5 所示： 1.關注的（related）領導（低工作高關係） 效能高者被稱為發展者（developer）；效能低者被稱為傳教士（missionary）。 2.整合的（integrated）領導（高工作高關係） 如果產生之效能高則被稱為執行者（executive）；產生的效能低者則被稱為妥協者 （compromiser）。 3.盡責的（dedicated）領導（高工作低關係） 確定目標 1.獨裁型 2,支援型 3.生產導向型 4.參與型 1.部屬的特徵 （1）內外控 （2）能力 （3）服從程度 2.環境的變數 （1）工作困難度 （2）團體的權力 結構 （3）其他相關單 位的支持 1.工作滿足感 2.對領導者的接 受 3.動機增強 4.生產增加 領導人行為+ 權變因素 部屬態度與行為 影響
效能高者被稱為開明專制者（benevolent autocrat）；效能低者被稱為獨裁者 （autocrat）。 4. 疏離的（separated）領導（低工作低關係） 效能高者被稱為官僚（bureaucrat）；效能低者被稱為拋棄者（deserter）。 圖 2-1-5 Reddin 四種領導型態 資料來源：教育行政-理論部分（頁 449），秦夢群，2005，台北市：五南。 Reddin 所提出的這四種領導型態並決定好壞，而是取決於情境不同，而有所差異。 Reddin 認為決定情境的因素有五：1.組織氣候，2.工作的專業水準，3.與上級之關係， 4.與同僚之關係，5.與下屬之關係。 由上述可知，領導理論演變至 1960 年代以後，已逐漸從特質論、行為論的基礎上， 轉變成重視領導者、部屬與情境間的交互作用，因此，有效的領導除了受到領導者與 被領導者間的行為與特質影響外，環境的因素亦佔了很大的的影響層面。 四、新型領導理論 在 1975 年之後，新型的領導領論興起，其強調革新、提升部屬之工作動機至高層 次，此種領導即為「轉型領導」（transformational leadership），與傳統的「交易領導」 （transactional leadership）有明顯的差異。此時期的領導理念名稱很多，如魅力領導 工作導向 關注的領導 整合的領導 疏離的領導 盡責的領導 低 高 低 高 關 係 導 向
（charismatic leadership）、催化領導（facilitative leadership）、願景領導（visionary
leadership）、道德領導（moral leadership）等，以下將以「轉型領導」與「交易領導」
為代表，說明此時期之領導領論。 （一）轉型領導與交易領導的意涵 1.轉型領導（transformational leadership）意涵 自 Burns 提出轉型領導的概念後，國內外學者對轉型領導做了以下定義，如表 2-1-4 所示： 表2-1-4 轉型領導的意義 學者 定義 Burns（1978） 轉型領導是指領導者與部屬互相提昇道德及動機至較高層次的歷程。 Bass（1985） 轉型領導是指領導者以教練、老師的角色改變部屬，以引發部屬強烈 的動機並和領導者視為一體的歷程。 Bennis & Nanus
（1985） 轉型領導者運用權力和情境有利因素激發成員能立即創新的意願，使 組織能適應環境的變遷。 蔡進雄（2000） 領導者藉著個人魅力及建立願景，運用各種激勵策略，提升部屬態 度，以激發部屬對工作更加努力的一種領導。 謝文全（2003） 轉型領導是提昇成員工作動機至較高層次的一種領導方式。透過轉型 領導，將成員的工作動機由交易式轉化為自我實現及道德層次，因而 能為自我實現及對組織的責任感主動努力工作，表現出超越期望的工 作水準，進而提昇組織的績效。 陳富銘（2004） 轉型領導是透過積極性的組織策略，讓領導者以個人的魅力和願景， 取得成員信任與認同，並運用各種激勵成員士氣之方法，在充分授權 的條件下，激發成員成就動機，提升成員道德層次與自我成就層次， 在達成自我需求滿足與實現的同時，間接的完成領導者所型塑的教育 願景與組織目標。 資料來源：修改自國民小學校長轉型領導互易領導與兼任行政職務教師工作滿意度之相關 研究（頁 12），李貞儀，2005，國立嘉義大學教育研究所碩士論文，未出版。 由上述可知，轉型領導是指領導者藉由個人的人格特質魅力建立組織願景，並充 分運用各種激勵策略，來提昇成員之工作動機至較高層次，以有效的達成組織願景與
目標。 2.交易領導（transactional leadership）意涵 交易領導強調獎懲制度，重視領導者與被領導者間的互惠原則，因此是組織中常 用的領導方式之一，以下將以表 2-1-5 說明交易領導之意涵： 表2-1-5 交易領導的意義 學者 定義 Burns（1978） 互易領導是指領導者與成員之間互相交換有價值的事物、互相履行 彼此約定的過程。 Bass（1985） 互易領導是指領者與成員之間連續不斷的立意磋商與交換的歷程。 Sergiovanni （1990） 互易領導強調領導者與成員互惠的關係，是一種以物易物的領導， 偏重於物質層次的領導。 蔡進雄（2000） 互易領導為領導者基於澄清角色、工作要求及交換的基礎上，對部 屬運用獎懲、協議、互惠等方式，以使部屬努力工作的一種領導。 謝文全（2003） 交易領導是本著社會交換理論（social exchange）的原理，透過交易 互惠的方式來帶動成員的一種領導方式。領導者與組織所要的是成 員的服務與奉獻，成員所要的是領導者與組織給予適當的回報，兩 相抵平，互惠不相欠。 秦夢群（2000） 交易領導強調資源交換的行為與過程，以獎懲為手段，來完成與部 屬之間的交易。 資料來源：修改自國民小學校長轉型領導互易領導與兼任行政職務教師工作滿意度之相關研 究（頁 19），李貞儀，2005，國立嘉義大學教育研究所碩士論文，未出版。 由此觀之，交易領導亦即領導者與成員之間透過獎懲與協商的方式，以彼此交易 互惠為原則，偏重物質方面的領導行為，以達成組織目的的歷程。 （二）轉型領導與交易領導的特徵（秦夢群，2000） 1.轉型領導的主要層面 包含魅力、激發動機、知識啟發與個別關懷，如下所述： （1）魅力（idealized influence） 領導者具有遠見與活力，成為部屬崇拜的學習對象，並甘心完成其業務。
（2）激發動機（inspirational motivation） 領導者運用其魅力，促使員工在樂觀與希望中，產生強烈的動機與向心力。 （3）知識啟發（intellectual stimulation） 領導者鼓勵部屬增進知識，培養更大的創造力。 （4）個別關懷（individualized consideration） 領導者對每一位部屬，依其需求給予個別關懷，使其更加努力工作。 2.交易領導的主要層面 交易領導包含後效酬賞、例外管理兩個特徵，分述如下： （1）後效酬賞 係指部屬在完成既定目標後，領導者所給予的正增強歷程，又可分為承諾的後效 酬賞（promises）與實質的後效酬賞（rewards）。前者為領導者對部屬的保證；後者為 部屬完成行為，論功行賞。 （2）例外管理 對部屬的不當行為給予負增強的歷程，手段不外處罰或剝奪獎勵；又可分為主動 （active）與被動（passive）兩種。前者為部屬在行為過程中，隨時伺機懲戒；後者為 部屬行為完成後，對未達目標予以處罰。 （三）轉型領導與交易領導的比較 由許多研究發現轉型領導與互易領導的各層面，雖存在著不同的論點，然而在其 特質與內涵亦有互相補充、契合之處。Bensimon 認為轉型領導或交易領導雖有不同概 念，但在實務上證明兩者並非獨立的因素，亦非互斥因素，視其為互補關係（引自秦 夢群，2000）。秦夢群（2000）認為交易領導守成有餘卻開創不足，轉型領導格局開放 但需用力甚勤；Bass 認為互易領導是轉型領導的基礎，轉型領導是互易領導的擴充型 態（引自李貞儀，2005），以下茲以表 2-1-6 說明二者領導之差異如下：
表2-1-6 轉型領導與互易領導的差異分析 比較項目 互易領導 轉型領導 領導行為層面 1.主動的例外管理 2.被動的例外管理 3.條件式的酬賞 1.建立願景 2.魅力影響 3.激勵鼓舞 4.啟發才智 5.個別關懷 領導者與部屬的關係 建立在角色澄清、工作要求 及互惠的基礎之上 將部屬的道德與動機，提升 較高的層次 領導作為 偏向「管理」，較為消極、 守成 偏向「領導」，較為積極、 開創 工作動機 強調外在動機 強調內在動機 權力基礎 法職權、強制權、獎賞權 參照權、專家權 資料來源：轉型領導與學校效能（頁 44），蔡進雄，2000，台北市：師大書苑。 由上述可知，轉型領導重視與部屬建立良好的道德與動機感，強調與成員之間精 神層面的提昇，並藉由建立願景、個人魅力、激勵影響成員的方式，以積極的達成組 織目標；交易領導透過獎懲、互惠的原則，偏向物質化的領導方式，透過例外管理與 酬賞制度，使成員與領導者彼此達到滿足自己的利益，進而完成組織的目標；由此可 知，轉型領導的層次高於互易領導，故在組織發展初期可以藉由獎懲、互惠的方式來 激勵成員的外在動機，再逐漸提昇至轉型領導的模式，以由外而內的提昇成員成就動 機，所以，轉型領導與互易領導有其互補性。 綜合上述文獻探討可知，各領導理論之重點會因研究者觀點之不同而有所差異。 研究者認為校長領導行為的目的，主要是以達成學校教育目標與滿足個人需求為主， 蔡進雄（2001）認為以「LBDQ」為研究工具的研究報告，均以被領導者的觀察知覺 為基準，優點是其較為客觀，因此本研究將採用俄亥俄州立大學之「關懷行為」與「倡 導行為」之雙層面理論為研究發展之依據。
