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「系統習慣」的養成
文：杜書伍(聯強國際集團總裁兼執行長) 長久以來，公 司藉由月報制度要求同仁 養成整理、分析的習慣，某種程度已普遍性 的引導同仁「數字表達」的習慣，並已達到 一個好的成果。基於進一步強化同仁養成 「系統習慣」的目的，我們希望鼓勵同仁藉由 演練三項強化系統表達的方法，來建立「系 統表達」的習慣；期望在耳濡目染中，提升 個人「系統思考」的能力。 系統思考就是面對一項事物時，能先掌 握整體，再進入分析組成部件以及其關聯 性， 再由個別部件往下拆解、分析更小的部 件，整個掌握事物的結構與層次，才能透澈 了解整個事物的內涵。相對而言，單點思考 者就是直接由某一部位思考，以至於看 不到 整體，也考慮不到與其他部件的相互影響關 係，所以判斷易有盲點，也易掛一漏萬，此 即最大的差異。 因此，「系統習慣」就是養成「先掌握 全部、再拆解成部件」的習慣。假如我們在 日常的表達、描述、解說報表之際，能先說 明整體、再說明部件，即是系統表達的習 慣。 由於系統表達的背後，必然是一個先思 考整體、再思考部件的思考習慣，而聽者順 著表達的順序，接收時也會先接收到整體、 再接收到部件， 如此一來就會形成講者、聽 者都在演練這樣一個「先掌握整體，再掌握 部件」的情形；而此一系統表達的習慣，將 有助於延伸出個人建立系統思考、系統分析 的習 慣。 為了營造「系統習慣」的環境，我們希 望所有工作月報的準備資料中，個人都可強 化下列三種表達方式。 第一，是Top-down的結構方式。未來整 個工作月報的結構，先整體再細部，呈現有 結構、層次的表達；並且遇有統計報表時， 特別注意將「合計」的項目放在統計報表的 最上方(過去習慣性會放最下面)。 第二，就是養成繪製「結構圖」或「流 程圖」的習慣。因為 圖本身即代表一個整 體，裡面的每一個方塊即是其部件，部件與 部件間的連接線即是彼此間的關聯， 此法將【聯強 EMBA】連載
聯強國際總裁杜書伍(攝影：李慧臻 2009 年校慶)alumni-voive.nctu.edu.tw 交大友聲440 期 98
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有助於了解各部件之間的因果關係與先後順 序。尤其人們是傾向於圖像式的記憶與思 考，圖像的表達十分有助於講者的系統思 考，以及聽者有系統的理解與記憶。 第三，是建立個人的工作控管表(control sheet)。將所負責之工作，有結構的表達於一 張工作表上，用於定期追蹤控管 ；此舉將有 助於建立工作關照的完整度，並提高工作的 精緻程度。 「系統能力」是所有能力的根源 。經由 月報體系推動「系統表達」的習慣，在耳濡 目染、潛移默化中，公司內部形成一個具有 「系統習慣」的環境；自然而然的，對養成每 位同仁系統思考、系統分析、結構分析等等 的「系統能力」，將更有助益。到底是「將」
? 還是「士」!
「大將」的養成，通常需要從基層開始， 長時間的淬湅，才能培 養紮實的能力與豐富 的經驗；待其成大器之後，始能獨當一面、 擔負更重大的責任。然而，我們卻經常發 現，將一個優秀的基層主管升上中階主管 ( 將) 後，才發現其無法勝任中階主管的工 作 ， 有 些 甚 至 還 需 要 高 階 主 管 協 助 「 善 後」，原因何在？ 一個基層員工(兵)若是擁有好的能力、 努 力完成主管交付的任務、甚至時有創意， 就容易被拔擢為基層主管(士)；而基層主管 的職責，就是要能有效帶領一群部屬完成任 務。若能如此，便容易為主管青 睞，升任為 中階主管。 中階主管是公司承上啟下的核心骨幹， 擔負部門營運的主要成敗；所以，除了執行 能力、專業知識與部 門管理都要具備一定水 準之外，還必須具有「獨立積極主動思考」 的特質，才能有效思考調整部門定位，進而 不斷提升該部門的價值，增加對公司的貢獻 度。 否則，升上中階主管後若僅能忠實的把 關部門營運，任何需要突破現狀有所改變 時，還需高階主管下指導棋，才能亦步亦 趨 ； 那 麼 ， 名 義 上 雖 是 獨 當 一 面 的 「 大 將」，實質上仍是被動接受指示才能帶兵打 仗的「士官長」。 一名極優秀的「士」，何以未必能提升 為「將」？究其根源，關鍵在於「思 考習慣」 與「任事心態」 思考習慣，指的是習慣思考範疇的大 小。一名基層人員的思考範疇，大體就是所 屬部 門及自己職務範疇；升上基層主管後， 頂多擴及所屬部門及所帶領的小單位。但這 樣的思考範疇都是有所侷限的，必然無法提 高對事情的判斷力，更不可能 產生突破性的 思維。真正能提高判斷力與突破思維，須有 更廣闊的思維習慣，能夠跨越自己所屬部 門，而這便是「將」的思考範疇；甚至更高 層次的 大將，其習慣思考的範疇能及於整個 公司與產業。因此，思考範疇的大小，就是 分辨能否成「將」的重要關鍵。 至於任 事心態，關鍵在於「被動」或「主 動」。優秀的基層員工或基層主管，往往存 有強烈意識想把主管交付的任務做好，因 此，他會傾注百分之百的心力，全力 達成任 務。久而久之，他會形成「主管交付、努力 達成」的標準動作，不自覺落入「習慣性等 待主管交付」的慣性，進而形成一種「被動June. 2010 99
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的積極」。 因為是「被動的積極」，便喪失 「主動的積極」思考如何提升職務價值、自我 豐富化工作內涵的能力，也就是缺乏大將 「獨立積極主動思考」的特質。 所以一名將，是必須習慣擴大思考的範 疇，而且能夠獨立積極主動提升職務價值， 才能產生突破性的思維改善部門營運，進而 提升部門的功能定位，甚至能轉變成 為公司 的核心競爭力。因此，思考習慣與任事心態 就是成為大將的先決條件，可稱之為「將 心」；而「將心」便是我們觀察人才是否為 「將才」或是 潛力人才的重要指標。 若將層層人員「職」與「心」是否匹配， 作為一個檢視的角度，約略可得到下列矩 陣： 解。 管理，必須是結合不同的觀念而形成一 套完整的體系，絕非單單一個觀 念就能全面 應用在不同的範疇；不同的行業特性，不同 的社會文化背景，適用的管理體系也有所差 異。管理之所以可稱為 一種「藝術」，便是 在於不同時期、不同領域、不同背景，該把 哪一種管理觀念發揮到何種程度的掌握上， 管理火候的差別也在於此。就像藝 術家刻畫 一件作品的過程，在既有的素材當中，選取 不同的成分組成，以不同的份量來調和不同 的元素，因而賦予了作品生命一般，管 理的 藝術也在於此。 不同管理觀念在運用程度的拿捏上，必 須是基於當時、當地的社會文化背景，以及 企業本身的經營特性與當下的 發 展階段，經過通盤而完整的考量 之後，尋找出最適合自己的尺 度，絕非囫圇吞棗地全盤移植。 也就是說，該應用哪些管 理觀 念？該將每一種管理觀念各自發 揮幾分效用？端視經營管理者基 於當時的實際需求，透過本身的 智慧，在自然的方式下達到最 佳 的平衡點。如果一味地要將某一種思想理論 強加套用在本身的企業管理上，文化的衝 突、適應的不良等種種後遺症，很可能隨即 產生。 要避免上述盲點，真正吸收到現代管理 哲學的精髓並充分應用發揮，僅僅只是瞭解 管理思 想的學理是不夠地，還必須深究其理 論背後的緣由。 如上表，一個「心大於職」的人員，必 在實務運作上，國內企業常因未能洞悉中西 社會文化背景的差異，而在 導入西方管理思 想時，感到有些施展不開的遺憾；或是管理 者為了遷就本土社會的文化習性，卻或多或 少地扭曲了西方管理思想的本質，或因無法 將西方思想融入本土而造成實行效果不彰， 甚至讓部分管理者誤以為，西方的 管理思想 不適用於國內。這其中，著實存在著不少誤alumni-voive.nctu.edu.tw 交大友聲440 期 100
