以系統動力學探討卓越的企業使命對組織績效的影響－以日本松下電器公司為例
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(2) 致謝詞 一本論文的誕生，不只靠一個人的力量可以完成，背後需要許多師長、同學 和朋友的協助，點點滴滴的累積才得以付梓成冊。一年的努力付出，還有眾多友 好的鼎力幫忙，這本論文才得以大功告成。 首先，感謝楊碩英老師對我的指導與支持。在我受挫折的時候，老師對我研 究方向的價值肯定與支持讓我重新燃起希望、充滿了動力，勇往直前。楊老師不 管課堂上的啟發或是生活上的言行舉止，真是個真正的領導者，讓我深深的被影 響。 感謝我在台灣的「家」：STOLL。這三年來，每次走進來就會給我溫暖與親 切的感覺。感謝李世珍學長、小戴學長、小棠學長、小龍學長、安和學長、陳均 輔、李聖欽、楊銘煇、英珠姊、毓瑩學姐、小佳玲…你們對我的關懷與熱誠幫助， 讓我更體會到「在家靠父母、出外靠朋友」這一句話的涵義。 同時，也要感謝口試委員中山大學－資訊管理學系－專任副教授屠益民老 師，高苑科技大學－企業管理系－助理教授杜強國老師的批評與指正，使我的論 文內容更臻於完美。 撰寫論文過程中，感謝鈞傑同學協助蒐集文獻資料與建模討論，幫我省卻了 不少寶貴的時間，更感謝世珍學長對因果圖的指正，還有小戴學長的協助修正英 文摘要，讓論文寫作過程更加順利。 教務處處長周逸衡教授、企業管理學系系主任葉匡時教授對外籍生的關心與 支持，讓我能夠無後顧之憂，更專心於完成論文，在此特別致謝。 在進行模式建模的一年時間，更感謝在遠方的媽媽無限的包容與支持，讓我 更有信心；好友昱廷、聖欽、遠藤達也、何展傑等人的不斷加油打氣，讓我向前 邁進；更要感謝我的室友孟勳、家容、士芳的鼓勵，讓我充滿競爭力。另外，也 感謝 Nam 一直以來對我的用心，並陪我度過無數的時光，你們的好我不會忘記。 回顧三年來在台灣國立中山大學－企業管理學系的求學過程，酸甜苦辣都是 值得回味的美好記憶。本身念語文的我，對於企業管理的概念、特別是系統思考、 系統動力學方面相當的陌生。因此，選擇企業建模作為自己畢業論文的研究方向 可說是給了自己增加更多的挑戰和考驗，這也是人生難得的體驗。 最後，要感謝好友 Vicky 鼓勵我來台報名申請就讀研究所，三年來在精神上 不斷的給予鼓舞、激勵，讓我更有毅力向前邁進，終於有些許的代價，也算是完 成人生過程中的一件重大挑戰。 在這兒，我願意將這份喜悅，和所有協助、鼓勵過我的親朋好友們共享。沒 有你們的支持，就沒有這本論文的誕生。 楊老師曾說過：一本論文最珍貴的價值在於研究的過程中，你能夠學到了什 麼…. 完成這本論文是我另一個新的人生階段的開始…. 陳黃慶璃 謹上 中華民國 96 年 8 月 22 日 1.
(3) 論文摘要 卓越企業的成功秘訣一直是企業經營者與管理學界探討的重要議題。多年以 來，學術界學者們已提到組織中的「無形資源」 （Intangible Resources）會對組織 有重大的影響力，並提出了企業成功特質中應包含文化、領導等軟性變數。其中， 學術界與創業者的出版書籍，都強調使命是影響公司營運的關鍵因素之一。 在過去使命影響組織績效的研究，大多數以訪談並使用統計分析作為研究方 法，但若使用系統動力學為研究方法來建立企業模式，則能夠更具體呈現使命影 響組織績效的過程，是研究此議題的另一種方式。系統動力學模式的優點在於， 企業在經營過程中所面臨的問題都屬於動態性複雜、非線性，而系統動力學模式 模擬過程中可幫助建模者理解系統結構和行為之間的關係，而靜態的系統循環圖 可以轉換為動態的「未來實驗室」 （邱昭良譯，2004） 。但是，由於軟性變數缺乏 具體可衡量指標以及衡量方法而將軟性變數放入企業模式來考量目前仍然為建 模者的挑戰。 本研究企圖以系統動力學研究卓越企業中領導人的使命忠誠度對企業的影 響，並以日本松下電氣股份有限公司為個案公司，進行探究曾被企業管理界稱為 ［管理之神］的領導人－松下幸之助的使命忠誠度如何影響組織中的軟性變數而 對組織績效產生間接的影響。 本研究透過廣泛閱讀卓越企業相關書籍、大量蒐集松下電器公司相關資料， 然後據以建立松下電器公司系統動力學模式，將相關的軟性變數放入模式中一併 考量，並進行模擬分析，找出卓越使命與績效的交互關係。藉由探討領導者對使 命的忠誠度如何間接影響績效，證明軟性變數對於企業營運與系統動力學模式扮 演不可忽略的角色。. 關鍵字：系統動力學、卓越企業、松下電器、軟性變數、使命忠誠度. 2.
(4) Abstract The Excellent Enterprise's successful secret is always an important subject discussed by the enterprise operators and the managerial educational field.The scholars used to mention that the “Intangible Resources " have great influence to the organization, and suggest that the characteristic of successful enterprise should contain soft variable such as culture, leadership and so on. Among them, some of the text books and publication of entrepreneur emphasized that the mission is one of the key factors for organizational management.In the past research of how mission influences organization effectiveness, researcher used interview and statistical analysis as major research methods, however, if we use System Dynamics as another approach of research method to establish the enterprise model could present the process of how mission Influence organization effectiveness more specifically. The merit of System Dynamics Model is that all of organizational issue of the management process is dynamical complexity, non-linearity, however, System Dynamics Model simulation process may help the modeler understand the relationship between system structure and behavior, and the static system feedback diagrams will become dynamical “future laboratory". However, because of the soft variable lacking for specific index and method for measurement, it is still a challenge to put the soft variables in the Enterprise Model. This paper adopt System Dynamic as the research method to study how loyalty for mission of a leader in excellence enterprise influence organizational performance – taking Japanese Matsushita Electricity industrial Ltd. Company as the case company to analyze how the mission loyalty affect the soft variables of organization and produce the indirect influence to the organization. By collecting researches of Excellence Enterprise and information of Matsushita Electric Ltd. Company, we constructed the Matsushita Electric Ltd. Company’s System Dynamics Model, and put the soft variables in to model and run the simulation, find out the relationship between Excellence Mission and organizational performance. By discussing how the leader’s Mission loyalty affects the organizational performance indirectly, we can prove that soft variables in organizational business and the System Dynamics modeling cannot be neglected. Key Word: System Dynamics, excellence enterprise, Matsushita Electric Industrial Company, soft variables, Mission loyalty. 3.
(5) 目錄 目錄................................................................................................................................ 4 圖目錄............................................................................................................................ 6 表目錄............................................................................................................................ 9 第一章：緒論.............................................................................................................. 10 第一節：研究背景與動機.................................................................................. 10 第二節：研究目的與範圍.................................................................................. 11 第三節：研究方法.............................................................................................. 13 第四節：研究步驟與流程.................................................................................. 14 第二章：文獻探討...................................................................................................... 17 第一節：軟性變數概述...................................................................................... 17 一、軟性變數的重要性：.......................................................................... 17 二、軟性變數的特質：.............................................................................. 20 三、軟性變數建模常犯的錯誤：.............................................................. 20 第二節：企業使命.............................................................................................. 21 一、企業使命的意義.................................................................................. 21 二、企業使命功能...................................................................................... 22 三、卓越企業使命的特質.......................................................................... 25 第三節：組織績效.............................................................................................. 26 一、績效評估理論...................................................................................... 26 二、組織績效之衡量.................................................................................. 27 三、平衡計分卡.......................................................................................... 28 第四節：使命影響組織績效的相關研究.......................................................... 30 一、使命對企業績效衝擊模式探討.......................................................... 30 二、使命各層面 (Quality)與財務績效 ..................................................... 34 第三章：研究方法...................................................................................................... 37 第一節：系統思考＆系統動力學概況.............................................................. 37 第二節：系統動力學模式.................................................................................. 40 第三節： 軟性變數建模的注意事項.............................................................. 44 第四節： 將軟性變數放入模式中的基本步驟.............................................. 45 第四章：個案公司...................................................................................................... 47 第一節：個案公司描述...................................................................................... 47 第二節： 個案公司的系統動力學模式.......................................................... 64 第三節：參數估計與模式有效性評估............................................................ 131 第五章：模擬與分析................................................................................................ 136 第一節：基本模擬與分析................................................................................ 137 4.
(6) 第二節：領導者使命忠誠度的模擬與分析.................................................... 142 第三節：情境測試之綜合比較........................................................................ 145 第六章：結論與建議................................................................................................ 154 第一節：結論與貢獻........................................................................................ 154 第二節：研究限制與後續研究建議................................................................ 157 參考文獻.................................................................................................................... 159 中文部分............................................................................................................ 159 英文部分............................................................................................................ 161. 5.
(7) 圖目錄 圖 1 研究流程圖 ................................................................................................................................... 16 圖 2 組織績效的四大要素 ................................................................................................................... 27 圖 3 使命對企業績效衝擊之研究架構 ............................................................................................... 31 圖 4 使命本質影響財務績效之模式架構 ........................................................................................... 34 圖 5 松下經營狀況 (1918-1928) ......................................................................................................... 48 圖 6 松下經營狀況 (1927-1934) ......................................................................................................... 51 圖 7 松下經營狀況 (1918-1950) ......................................................................................................... 53 圖 8 松下經營狀況 (1935-1946) ......................................................................................................... 54 圖 9 松下經營狀況 (1927-1934) ......................................................................................................... 56 圖 10 松下事業部的本質 ..................................................................................................................... 57 圖 11 模式結構圖 ................................................................................................................................. 64 圖 12 設備模組環路圖 ......................................................................................................................... 67 圖 13 設備先進乘數 ............................................................................................................................. 69 圖 14 設備模組結構圖 ......................................................................................................................... 70 圖 15 生產管理模組環路圖 ................................................................................................................. 72 圖 16 生產管理模組結構圖 ................................................................................................................. 76 圖 17 人力資源模組環路圖 ................................................................................................................. 78 圖 18 新員工比率影響生產力乘數 ..................................................................................................... 81 圖 19 每單位採用率所增加技巧 ......................................................................................................... 85 圖 20 每單位採用率所減少技巧 ......................................................................................................... 86 圖 21 資深員工滿意度影響活力乘數 ................................................................................................. 87 圖 22 破例提拔率影響活力程度 ......................................................................................................... 88 圖 23 主管階層的活力與冒險精神影響創新程度 ............................................................................. 89 圖 24 單位員工使命感影響生產力乘數 ............................................................................................. 90 圖 25 員工對領導者以身作則認知程度影響員工使命感乘數 ......................................................... 91 圖 26 定價策略影響員工對領導者以身作則認知的乘數 ................................................................. 92 圖 27 疲憊影響離職乘數 ..................................................................................................................... 93 圖 28 疲憊影響生產力乘數 ................................................................................................................. 94 圖 29 休假影響疲憊乘數 ..................................................................................................................... 94 圖 30 消減乘數 ..................................................................................................................................... 95 圖 31 每小時超時造成的疲憊 ............................................................................................................. 96 圖 32 單位禮拜的休假天數 ................................................................................................................. 96 圖 33 變換率影響資深員工滿意度程度 ............................................................................................. 97 圖 34 資深員工滿意度影響離職人數乘數 ......................................................................................... 98. 6.
(8) 圖 35 破例影響減少員工滿意度程度 ................................................................................................. 99 圖 36 使命忠誠度影響定價策略乘數 ................................................................................................. 99 圖 37 設備餘欲比 ............................................................................................................................... 100 圖 38 員工工作使命感影響謙虛程 ................................................................................................... 101 圖 39 使命忠誠度影響謙虛程度 ....................................................................................................... 102 圖 40 人力資源模組結構圖 ............................................................................................................... 103 圖 41 財務模組環路圖 ....................................................................................................................... 105 圖 42 日本利率走勢圖 ....................................................................................................................... 106 圖 43 日本物價指數趨勢圖 ............................................................................................................... 107 圖 44 負債比影響還債乘數 ............................................................................................................... 109 圖 45 單位產品所需的零件數量 ....................................................................................................... 110 圖 46 現金流量比影響銀行對公司信任程度 ................................................................................... 111 圖 47 薪資成長率 ............................................................................................................................... 112 圖 48 財務限制 ................................................................................................................................... 114 圖 49 財務管理模組結構圖 ............................................................................................................... 116 圖 50 市場科技創新模組環路圖 ....................................................................................................... 118 圖 51 廣告效果影響採用人數乘數 ................................................................................................... 120 圖 52 行銷人員引起採用人數乘數 ................................................................................................... 121 圖 53 口碑引起採用人數乘數 ........................................................................................................... 121 圖 54 員工使命感影響員工銷售力乘數 ........................................................................................... 123 圖 55 加成定價率影響價格吸引力乘數 ........................................................................................... 123 圖 56 研發成本影響科技創新改良乘數 ........................................................................................... 124 圖 57 供應能力影響顧客滿意度程度 ............................................................................................... 125 圖 58 顧客滿意度影響品牌乘數 ....................................................................................................... 126 圖 59 顧客滿意度影響銀行信任乘數 ............................................................................................... 126 圖 60 顧客滿意度影響品牌乘數 ....................................................................................................... 127 圖 61 產品品質影響顧客滿意度乘數 ............................................................................................... 127 圖 62 科技創新改良影響品質程度 ................................................................................................... 128 圖 63 疲憊影響減少品質乘數 ........................................................................................................... 129 圖 64 市場科技創新模組結構圖 ....................................................................................................... 130 圖 65 松下電器公司營業額成長情形 ............................................................................................... 134 圖 66 模擬的松下電器公司營業額成長情形 ................................................................................... 135 圖 67 模式操作版面 ........................................................................................................................... 136 圖 68 基本模擬結果 1 ........................................................................................................................ 137 圖 69 基本模擬結果 2 ........................................................................................................................ 139 圖 70 基本模擬結果 3 ........................................................................................................................ 140 圖 71 基本模擬結果 4 ........................................................................................................................ 141 圖 72 領導者使命忠誠度低的模擬結果 1 ........................................................................................ 142. 7.
(9) 圖 73 領導者使命忠誠度低的模擬結果 2 ........................................................................................ 143 圖 74 領導者使命忠誠度低的模擬結果 3 ........................................................................................ 144 圖 75 銷貨收入綜合比較圖 ............................................................................................................... 146 圖 76 業主權益綜合比較圖 ............................................................................................................... 147 圖 77 純益綜合比較圖 ....................................................................................................................... 148 圖 78 顧客人數綜合比較 ................................................................................................................... 149 圖 79 顧客滿意度綜合比較圖 ........................................................................................................... 150 圖 80 產品科技創新改良綜合比較圖 ............................................................................................... 151 圖 81 行銷技巧綜合比較圖 ............................................................................................................... 152. 8.
(10) 表目錄 表 1 變數衡量方式 ............................................................................................................................... 11 表 2 VENKATRAMAN & RAMANUJAM 之組織績效衡量構面 ................................................................ 28 表 3 平衡計分卡構面與說明 ............................................................................................................... 28 表 4 使命對企業績效衝擊模式之構面變數 ....................................................................................... 32 表 5 使命本質影響財務機校之構面變數 ........................................................................................... 35 表 6 系統思考語言圖示 ....................................................................................................................... 39 表 7 系統動力學基本單元 ................................................................................................................... 40 表 8 各學者建模程序 ........................................................................................................................... 44 表 9 國際牌收音機的產量：1931-1938 年（林麗冠譯, 1998） ....................................................... 50 表 10 松下電器與日本其他電機製造商的員工平均年收入（以千日圓計） .................................. 55. 9.
(11) 第一章：緒論 本章節先敘述本研究的背景與動機、研究目的與範圍、研究方法，最後說明 本論文的研究的流程。. 第一節：研究背景與動機. 探討卓越企業的成功秘訣向來一直是企業經營者與管理學界探討的重要話 題。Warren (2002)在《Competitive Strategy Dynamics》一書中有提到組織中的「無 形資源」（Intangible Resources）會對組織有重大的影響力，而 Collins & Porras (1995) 在《基業長青》與 Collins (2002)在《從 A 到 A＋》二書中或是 Peters＆ Waterman (1982)在《追求卓越》一書中也提出了企業成功特質中應包含文化、領 導等軟性變數。其中，使命是影響公司營運的關鍵因素之一。多年以來學術界與 創業者的出版書籍，都強調使命的重要性與明確的價值性 (Bailey, 1996; Ireland & Hitt, 1992)。. Bain 公司於 1996 年研究結果顯示，全世界發展出最佳 25 種管理方法與技 巧，其中以使命是過去十年中，管理者一致認同是最受青睞管理工具 (Bain et al., 1996)。使命宗旨受歡迎的原因是在企業初始時，使命宗旨用來回答組織一些公 正、簡單、重要的基本問題，例如企業為何存在？企業的目標為何？企業試著要 完成什麼？當這些問題被正確地回答出來，使命掌握了組織的獨特性與永續的目 的 (Bart, 1996, 1999; Ireland and Hitt, 1992; Klemm et al., 1991; Want, 1986)。. 在研究企業經營策略的過程中，系統動力學研究者多年來常使用模擬營運的. 10.
(12) 環境的做法來做研究，但是將軟性變數放入公司模式來考量則為少數。其原因不 是軟性變數對公司績效的重要性不高，而是因為缺乏具體可衡量的指標以及衡量 的方法，例如下表 1 所示：. 表 1 變數衡量方式 變數名稱 員工 員工士氣. 衡量單位 人數（易衡量） 士氣單位（不易衡量）. 因此軟性變數特質的相關研究有所不足，但從各種的企業管理文獻以及企業 管理書籍、教科書等，我們都可以發現軟性變數是公司營運的關鍵因素，因此研 究時就應該將軟性變數納入模式中一拼考量。. 軟性變數的研究本身就具有突破性，且軟性變數本身具有相當特別的特質， 加上對企業營運具有無法否認的影響力，卻難以很明確的談出其如何形成或是其 在某個時期的存在帶來多大的影響力。因此，本研究透過將軟性變數放入公司模 式中模擬，希望能夠提供一個更具體的呈現，以助於企業經營管理方面的研究者 之後進行其他相關研究。. 第二節：研究目的與範圍. 企業的存在具有重要的社會價值。最初，企業的成立，在社會價值系統中純 粹是經濟性功能，扮演生產的角色，在管理教科書中已有詳盡的介紹。企業所生 產的產品將在市場中交換，這種交換關係存在於企業與企業外部的其他個人或機 構之間，同時［交換］也是企業獲取利潤的來源。在經濟逐漸發展，經濟活動多. 11.
(13) 樣化且各積極活動［功能］分化以後，對企業產生了兩種影響：. 1. 經濟活動占人類社會活動的比例日漸提高，由各種社會人所組成，原屬經濟 功能的企業體內同時產生了其他的社會性需求，例如感情、慾望等需求普遍 存於企業各階層內。 2. 功能性分工加上企業規模的擴大，是公司組織的型態不斷改變，以因應整體 社會的需求層次和滿足來源的變化。 在過去的研究中，處在萬變並具有挑戰性的環境而仍然能夠產生傑出績效的 「組織結構」是研究者所專注研究，尋找的，但卻忽略了形成組織結構的因素。 我們相信領導人的價值觀會影響其追求的目標－企業使命，直接影響到組織的結 構並且間接的決定組織的績效。本研究因此會專注於企業使命對企業所造成的影 響，並以具有卓越領導力的松下電器股份公司做為個案公司，探究領導人－松下 幸之助的卓越使命，對組織結構的影響，以及企業使命會如何間接的影響績效的 過程，並證明軟性變數在企業經營過程中扮演重要的角色。. 研究範圍是以松下幸之助擔任松下電器股份公司董事長期間（1918 年至 1973 年） ，來探討領導人卓越使命對組織內的軟性變數與績效的影響，因此研究 的範圍將限定在與卓越使命相關的軟性變數上，其他不受使命影響的變數將不予 考量。. 12.
(14) 第三節：研究方法. 我們當面臨複雜問題時，我們的直覺反應就是將感興趣的系統劃分成幾塊， 最終以對這些塊的知識為基礎來理解整個系統─這是很自然的採用的簡化方 式。這種化整為零進行研究的思路確實能夠對這些「塊」有所瞭解，但通常很難 針對整個系統得出深刻見地（系統思考）。. 系統動力學是 Jay W. Forrester 於 1956 年研究應用情報回饋概念於企業系統 的管理工作上，而發展出來的學科，它是一種方法論，一種工作，一種概念，更 是一種看世界的方法1 (Forrester, 1991)。系統動力學是一項計算機建模技術，能 夠對真實系統進行仿真，得出其時間特性。因此，借助於系統動力學，靜態的系 統循環圖可以轉換為動態的「未來實驗室」（邱昭良譯，2004）。. 系統動力學表明了許多重要的發現，例如所有的變量在事實上都可以分成兩 類：存量和流量。 1.. 存量是隨時間累積的變量，它的值能夠在任意一個時間點上被測量。. 2.. 流量增加或減少存量的值，其本身的值只能在一段時間內統計得出。. 系統動力學模擬過程具有重複性，它必須通過若干序列的概念化、格式化與 測試（模擬） ，再概念化，以及精鍊階段。利用一個重複進行模型公式化的方法， 有助於我們進一步理解系統結構和行為之間的關係，而且這些認知是建立模型理 由的實質。透過研究模型中獨立回歸環和各種環的結合所產生的行為，建模者可 獲得關於結構和行為方面的認識。不需對某個特定變量出現的振蕩起因做任何猜. 1. 系統動力學的相關知識可參考 Forrester, 1958; 1961; 1968; 1969; 1971; Lyneis, 1980; Roberts, 1981; Sterman, 2000 等論著；或參考王其藩, 1994; 陶在樸, 1999; 謝長宏, 1987; 蘇懋康, 1988 等中文相關書籍。 13.
(15) 測，隔離和結合可疑因素影響的仿真試驗能夠精確的指出相關的結構（楊通誼、 楊世勝、葉映虹譯，1987）。. 由於以系統動力學為研究方法具有上述特徵，且企業在經營過程中所面臨的 問題都屬於動態性複雜、非線性，所以認為系統動力學是最適合深入探討此方面 的研究方法。因此，選擇以此研究方法來進行研究，試著透過建立松下電器股份 公司模式來探討領導人的經營理念在企業面臨困境時的影響作用。. 第四節：研究步驟與流程. 本研究流程如錯誤! 找不到參照來源。 所示，其主要的步驟如下： 一、動機引發： 1.. 由於系統動力學隨著環境互依與複雜程度的增加，預測未來系統動力學 將有更大的需求而軟性變數對企業營運扮演相當重要的角色，特別是在 環境萬變的挑戰條件中。. 2.. 加上在過去的研究中，軟性變數因為其不易衡量的特質而很少被系統動 力學研究者放入公司模式中考量引起其在協助企業因應環境的效果還 模糊不清。. 因上述原因促使筆者發展將軟性變數納入模式中一拼考量之動機。. 二、研究目的之建立：建立公司營運的基本結構（通則模式）並在不同的外在環 境中模擬說明軟性變數對公司績效之影響。. 三、個案公司資料收集：探討包括松下電器有限公司書本、松下幸之助自傳以及 松下電器有限公司的網頁尋找公司營運狀況與公司創辦人－松下幸之助的. 14.
(16) 經營理念的相關資料。. 四、企業因應外在環境影響的相關研究收集：探討外在環境對企業之影響的研究 資料，從中瞭解企業在環境不利時如何建立因應對策，以便於找出松下幸之 助在面對困難環境時與其他企業的相異。. 五、軟性變數與系統動力學研究文獻：探討包括系統動力學建模方法，系統思 考，軟性變數衡量指標以及衡量方法的相關文獻與論文，尋找適合的建模方 式與軟性變數的表達、衡量方式。. 六、根據所收集到的個案公司資料進行建立具有軟性變數參與的通則模式。. 七、在不同的外在環境影響進行模擬分析：以松下幸之助所採用的政策在不同的 外在環境加以模擬，同時以觀察，紀錄所看到，最後再加以分析。由最後分 析的結構作為改進修正模式的依據。. 八、結論與建議：提出本研究的成果以及貢獻，並說明後續的研究方向，以做為 未來改進與研究的參考。. 15.
(17) 動機引發 研究目的之建立 「卓越企業使命」與 「衡量組織績效」之 相關研究收集. 個案公司 資料收集. 個案公司系統動力學模式. 模擬與情境測試. 結論與建議. 圖 1 研究流程圖. 16. 軟性變數＆系統 動力學研究文獻.
(18) 第二章：文獻探討 第一節：軟性變數概述 一、軟性變數的重要性： Forrester (1961)認為忽略軟性變數等於意指它沒有任何影響力，而這樣的作 法一定是錯的。依其說法即知世界上，尤其以人為主體的社會系統必定包含軟性 與硬性變數，因此我們在研究與社會(人)相關的系統，必須同時討論軟性與硬性 這兩方面，否則我們所獲得的研究成果將具有偏頗不具一般性，在應用上更可能 會產生誤導作用而產生不佳的績效。Warren (2002)亦認為缺乏無形資源，可能無 法嚴謹的說明企業績效產生的過程。軟性(無形)的議題，例如：員工士氣、產品 的功能強度及投資者的支援度等，如何影響組織的績效是重要且值得去探討 (Warren, 2002)。. Sterman (2002)針對此進行深入的補充如下:. 當研究者確認軟性變數在模型中具有重要性，就必須將它納入模型之中 進行考量…. 當我們因為數量化資料的缺乏，而忽略由許多變數組成的某一結構，而 結構又被認為是重要的，這樣的作法實際上是不科學的、也是不實際的，與 其忽略之，不如以研究者所能擁有的資訊進行判斷去粗略估計其數值。因為 沒有量化資料而忽略某個概念，等於是在窄化模型的應用範圍，讓模擬結果 產生偏誤，會導致政策出現不一致(Policy Resistance)的情況…. 17.
(19) 我們必須對不確定之假設進行模擬結果之敏感性分析- 不管我們是以 判斷式或統計式的方式進行變數之數值估計…. 當量化資訊充足時，要使用適當的統計方法來估計參數值，使模型可以 模擬出與歷史相符的行為模式。而在我們從人們心智模式中整理出來的資料 與變數關係，常是以經驗論斷因果(Causal Empiricism)，產生混亂的程式設 定(Muddled Formulations)及導致錯誤的結論(Erroneous Conclusions)，此時得 使用嚴格定義的架構(Constructs)，藉以衡量這些變數的數值(與關係)…. 最重要的是，我們不能總是表示資料可取得性非我們可以主導，或其在 我們的專案或研究範圍之外，我們必須探詢為何我們模式建議是重要的概 念，卻沒有被具體地衡量，這或許常是因為沒有人認為它是重要…或(根本 是)我們的認識過於狹窄。. 人類的創造力是非常大的，只要我們認為是重要的概念，人總是有辦法 找方法去衡量它。今日，很多軟性變數例如：顧客對品質的認知、員工的忠 誠度、投資人的樂觀程度(Optimism)、及政治價值都被例行性地以內容分析、 調查、(Conjoint analysis)等工具加以衡量(Quantified)…. 當然，所有的衡量方式都不完美，衡量軟性變數的尺度(Metrics)一直被 重新修改，就如同衡量硬性變數一般。量化(Quantification)總是能在探討問 題的結構及動態時，產生重要的洞見，而且一個建模專案的重要貢獻是去幫 客戶發現軟性變數的重要性，及開始去衡量與說明過去忽略的軟性變數及相 關概念…. 18.
(20) Sterman 的觀點亦認同軟性變數的重要性，強調我們必須將其納入系統動力 學模型中討論，並盡量使用量化或質化工具去衡量它，同時評估與軟性變數相關 之建模假設所可能對模型產生的影響…. Checkland (1981)以不科學(Anti-Technology)的觀點來解釋，他認為為了避免 削弱我們的人性(Humanity)及使我們的性格屈服於技術(即反人性)，我們以科學 的思考方式處理人類事務時，須瞭解因為人性的複雜性，未來的發現將會不斷取 代過去的結論(Checkland, 1970; Mingers, 1980)。我們發現假如軟性變數例如不可 見之資源、愉快的社交環境…等不能與實際的結果直接關聯，我們須能試著去探 詢並衡量這些軟性變數的量化數值，以使其更能與其他的“硬性”變數作關聯， 更能有效解釋模型產生的模擬結果 (Saraceno, 1994)。. Nuthman (1994)及 Coyle (2000)認為系統動力學可作為策略思考的工具，因 此對“軟性變數”的影響力就必須思考進去，如：顧客滿意度對新訂單增加的影 響力。. Warren (2002)認為軟性因素對績效的高低有重要的影響力，主要影響方式如 下： 1. 重要的績效指標主要受有形的資源(變數)所影響。 2. 建置及維持這些有形資源在一定水準以上，是惟一改變未來績效的方式。 3. 無形資源的主要為影響「公司取得及維繫這些有形變數的能力」。. 從以上文獻之回饋，我們對軟性變數的重要性有以下的結論： 1. 任何系統皆包含某種程度的軟性議題。 2. 軟性(人類)事務必須與科技(硬性)議題一起討論。. 19.
(21) 二、軟性變數的特質：. 無形變數與軟性變數具有高度的相似性，Warren (2002)在討論無形變數的特 色時，即很能說明軟性變數的性質，其說法如下： 1. 無形變數水準的改變極耗時間，例如要改變汽車使用者對汽車品質的認知。 2. 無形變數可以被快速的破壞，例如 IKEA 床卡死嬰兒對 IKEA 商譽的影響。 3. 特殊個案中具有保健因數的效果，例如航空安全對航空公司是必要的，一旦 缺乏亦即對公司商譽造成極大的負面影響。 4. 無形資源的傷害對有形資源有重大的影響，例如網路科技股的泡沫化，即是 投資者對此種股票信心喪失所致。. Warren (2002)認為無形變數的形式有： 1. 間接的資源、反應人們對某項議題的感覺及預期。 2. 有形變數的特徵或屬性，例如員工會產生工作經驗。. 三、軟性變數建模常犯的錯誤：. 建模者常以猜測的方式處理軟性變數，並以偽代數形式 (Pseudo-Algebraic Expressions)人工地設定軟性變數，使模型或模擬結果產生建模者期望的結果 (McLucas, 2003)。. Svensson (2002)也說：. 判斷型參數估計(Judgmental Parameters Estimates)本身的不確定性可能更 高(Sterman, 2000)，其所組成之模型的模擬結果可能不確定性也很高。. 20.
(22) 有時我們會以相對程度來衡量軟性變數的數值，例如以 0 代表完全沒有影響 力，以 1 代表擁有非常大的影響力，但是 Coyle (2000)認為當我們以 0.5 的程度 來表達變數數值的相對程度時，往往包含了太多了意義在其中，Nutthman (1994) 稱此種現象為“似是而非的無意義 (Plausible Nonsense)”。. 第二節：企業使命. 一、企業使命的意義 企業的存在都有其獨特的目的與理由，此獨特性往往會反映在企業使命與遠 景之中。Thompson & Strickland (1998) 認為使命主要指企業是什麼樣的公司、目 前在做什麼；遠景是指公司未來發展方向的路標、想要的商業定位與計畫發展的 能力。遠景和使命是策略管理中最公開的部分，主要是向大眾與各利益相關方傳 遞其經營和社會責任的有效方式。遠景通常比較簡短，相對而言，使命則較詳細。 遠景的內容更多地是針對組織未來的發展方向和組織未來要發展的能力，使命則 相對地更接近現在。從時間框架上看，遠景是組織未來20 - 30年要實現的目標和 實現目標後將會是什麼樣子的生動描述，使命是組織目前和未來幾年要實現的目 標（李雁玲、唐五湘，2005）。. Drucker (1974)建議企業應該要發展使命，認為企業必須有其本身的使命宗 旨並將其內容明確界定，內容必須釐清：「本企業是什麼企業？」、「本企業應該 是個什麼企業？」以及「本企業未來應該是什麼樣的企業？」等三個經典問題。 企業使命的內涵就是企業在社會進步和社會、經濟發展中所應擔當的角色和責 任，包括兩個方面的內容，即企業哲學和企業宗旨，分別說明如下（楊錫懷，2004） ：. 21.
(23) 1. 企業哲學是指一個企業為其經營活動方式所確立的價值觀、態度、信念和行 為準則，是企業在社會活動及經營過程中起何種作用或如何起這種作用的一 個抽象反應。 2. 企業宗旨是指企業現在和將來應從事什麼樣的事業活動，以及應成為什麼性 質的企業或組織類型。. 由以上各學者對使命的描述可得知，企業使命是說明企業所能提供社會的服 務或效用，以確定企業本身的生存理由與發展方向，也就是組織未來發展方向、 活動領域之基本陳述。. 二、企業使命功能. 隨著市場競爭的發展、員工素質的提高和成熟，傳統的管理方法是壓制式的 「要我認真做好某工作」，這種方式並不能讓員工誠心付出努力來達成優越的企 業績效，因此要不斷地改進與更新，將員工管理方式轉化為自覺的「我應該認真 做好某工作」。在這種背景下，企業使命有著重要的現實意義，以下是描述使命 可在企業中發揮的功能 (錢廷仙，2001)：. 1.. 導向功能 企業是一個組織，由兩個以上的人為為實現共同的目標而形成的有機整. 體，而企業目標是企業努力的方向，也是企業存在的理由。企業目標本身是一個 系統，包括眾多的子目標，其中既有企業現實、具體、短期的目標，又有抽象、 籠統、長遠的目標，目標之間會產生互相影響、互相制約。組織的發展是一個持 續由低層次目標向高層次目標飛躍的過程。管理的意義也就在於引導下屬不斷追 求企業目標的實現。如果一個企業沒有高層次目標的追求，那麼這個企業低層次 22.
(24) 的目標一旦實現後，就很容易驕傲自滿，產生惰性，從而失去努力的方向。因此， 企業使命就像海上一盞永不熄滅的導航燈，引導企業這艘船不斷地朝目的地進 發。. 2.. 激勵功能 人類有目的的行為是來自於對某種需要的追求，未滿足的需要是產生激勵的. 起點，讓人們進行某種行為。心理學家認為，行為是由動機所引起的，而動機是 一種精神狀態，會引發人們的行動並具有激發、推動與加強的作用。換句話說， 激勵有三個特性：(1) 激勵是有目的性；(2)激勵是通過人們的需要或動機來強 化、引導和改變人們的行為; (3) 激勵是持續反復的過程。透過宣傳教育，讓企 業使命根植於員工的心中，使員工樹立一種積極向上的價值觀，既能促使員工產 生高層次的自我實現的需要，又能提高企業活動的結果對員工個人的價值，還能 對員工的行為強化提供判斷的標準。當員工的行為符合企業使命所宣導的價值觀 時就起一種正強化的作用，否則就起一種負強化的作用。. 3.. 協調功能 管理的目的是使身處其間的成員能夠在企業內協調地開展工作，從而有效地. 完成企業的目標，取得「1 + 1 > 2」的綜效(Synergy)。如果管理主體沒有強有力 的協調能力，就會使管理過程產生很多不確定性，從而影響企業目標的實現。透 過企業使命的宣導與實施，既能培養出團隊合作精神，又能強化個體成員與企業 整體目標的協調與回饋，使分散性的個體行為與企業整體行動協調一致，從而保 證管理目標的實現。. 4.. 凝聚功能 透過培育組織成員的認同感與歸屬感，企業使命能建立組織成員與企業之間. 的相互依存關係，使個人的行為、思想、感情、信念、習慣與企業的目標可以統 23.
(25) 一起來，建立堅定的組織文化，將組織凝聚成一種無形的合力與整體趨向，激發 組織成員努力去實現企業的共同目標。企業使命這種自我凝聚、自我向心、自我 激勵的作用，是企業生存發展的基礎與不斷前進的動力。例如美國通用電氣公司 能做到百年不衰，就必須建立以使命為核心的企業文化，並把這種文化作為其不 斷發展的堅強後盾。使命這種凝聚功能不是完全犧牲個人一切的絕對服從，而是 在充分尊重個人價值、承認個人利益，有利於發揮個人才幹的基礎上凝聚起來的 群體意識。. 5.. 約束功能 使命可以建立新的價值觀，一旦組織成員認同獲接受企業使命所描述的價值. 觀念與行為規範，成員會在不知不覺之中做出符合企業要求的行為選擇。反之， 若組織成員的行為違反了企業規範就會感到不安或自責，就會自動修正自己的行 為。由於員工可能分散在各地或各個部門之中，員工的行為可能會與企業整體目 標發生衝突，為了保證企業目標的實現，就需要規範約束員工的分散行為。對於 員工的行為約束可以透過規章制度這種「看得見的手」硬性規定，也可以透過企 業使命的建立與傳遞，將企業的共同價值觀傳達給每個人，使企業形成一套自我 控制的方式，以「看不見的手」軟性約束與規範成員的行為。. 6.. 輻射功能 企業使命除了可以在企業內部發生作用，它還會反作用於企業所處的外部環. 境。當企業向社會提出具有深遠的歷史使命，例如「以產業報國，以振興民族工 業為己任」的企業使命，除了員工會振奮鼓舞、努力工作之外，廣大消費者也在 這種社會責任的使命感召下，支持企業所推出的產品與服務，此種輻射功能不但 樹立了形象，也能為整個產業環境建立了榜樣。. 24.
(26) 三、卓越企業使命的特質 錢廷仙 (2001)認為要讓員工認同並實踐企業使命，則企業使命要有以下的 特質： 1. 把個人願望與企業使命結合起來。個人願望是指個人對自己為來發展的一種 期望，但企業使命雖不等同於個人願望，但應該從個人願望中匯集。企業使 命如果脫離或忽略成員個人願望，則成員能做的也只是表面上的服從，不是 發自於內心的盡職盡力。 2. 明確企業方向，塑造使命整體形象。在塑造企業使命時，應全方位地展示企. 業未來的前景，使每個成員心中都有一個完整的企業使命感，從而使每個成 員在具體的專業工作崗位上為企業整體盡責，而不是僅局限於其所屬部門或 小團體的利益。其次，結合個人願望塑造企業使命時，應保留成員個人願望 中的亮點，使企業使命成為成員的共同創造物，而不是把完成使命僅僅看作 是領導的事。 3. 把核心價值觀融入企業使命。一個企業如果沒有清晰的價值取向，談不出什 麼核心價值，那麼它的使命完成就只是一句空話。所以，構建企業使命要從 發展企業的核心價值觀著手。 4. 培養共同語言。共同語言是指企業成員一致使用的語言，或是指企業成員特 定使用的語言。共同語言的形成有兩種方式: 一種是在企業運行過程中，注 意將企業某些團體有很好的內涵，與企業的價值觀相符的共同語言，歸納引 申為整個企業的共同語言; 另一種是將企業制定的語言強制性地灌輸給全體 員工，最終形成以此為基礎的共同語言。 5. 開展團隊學習。真正創建學習型組織的企業，才是最有活力的企業。從管理 學家彼德·聖吉的《第五項修煉》中我們可以領悟到團隊學習要取得成功必須 強調四點: (1) 當團隊學習遇到複雜問題時，要善於彙集眾人的思想並將之昇 華，形成團隊智力; (2) 良好的團隊學習展開既需要創新性，又需要協調一致. 25.
(27) 的行動，發揮成員的學習積極性，從學習中形成團隊的共同語言; (3) 不能忽 視團隊的成員在其他團隊中所扮演的角色與影響; (4) 團隊學習需要練習，只 有不斷地練習,才能取得良好的學習成果。 6. 號召成員實現自我超越。自我超越是指不斷突破自己的成就、目標、願望， 因此必須要不斷地學習、不斷地接受新鮮事物。團隊學習的目的之一就是逐 步培養團隊共同學習的習慣, 從而幫助個人甚至團隊形成和完善一種自我超 越的內在機制。. 除此之外，使命陳述的制定要避免兩種傾向:一種是範圍過於狹隘，另一種是 過於空泛。狹隘的使命陳述會使組織失去許多可能的發展機會，空泛的使命陳述 不會使組織有明確的使命感。使命陳述的制定需要盡可能多的有關人員的參與， 由此，在實施和評價活動中才可以得到更好地支持（李雁玲、唐五湘，2005）。. 第三節：組織績效. 一、績效評估理論 Cameron (1986)認為影響組織績效的要素有四，從政策的實施來看，當策略 制訂後，內部的執行能力是否能達到原先規劃的目標，到執行後顧客的滿意度， 為垂直的評估面向；而組織運作時所需的資源是否能獲得，到資源獲得後內部的 管理與運作是否順暢，為水平的考量面向，此四大構面形成組織績效的評估要 素，其構面如下圖 2 所示；. 26.
(28) 圖 2 組織績效的四大要素. 此外，Finnimore(1993)認為績效指標是幫助瞭解影響程度的有用管理資訊。 通常企業經營績效指標可分為二大類別：「財務指標及非財務指標」與「投入指 標及產出指標」，績效指標是用來評估組織績效的一種工具或指標，包含將績效 的資訊量化，或者用質化的方式敘述（陳國嘉等人，2005）。以往許多管理者以 傳統的財務性指標來衡量組織的績效，例如營業淨利率(ROS)與資產報酬率(ROA) 等，並以此做為決策的參考依據，而忽視了真正能夠為企業創造更高價值的無形 資產，例如品牌形象、創新能力與員工價值等。. 二、組織績效之衡量 績效是指企業在既定目標上的表現。而績效之衡量指標可分為財務性指標與 非財務性指標。在過去有關於組織的研究中，績效指標大多偏向於財務性績效方 面，例如獲利率、市場佔有率與資產報酬率等。Guest (1997)提倡三種衡量績效 的方式：1.產出的量與質；2.以時間為基礎的衡量；3.財務方面的指標衡量，這 三種指標彼此是相關的。非財務面的衡量方式可從行為方面來看，例如員工實際 的工作行為觀察、是否提供顧客必要的協助、以及員工是否依照標準作業程序工 作等，以員工的工作績效來反映出組織整體上的績效。 Venkatraman & Ramanujam (1986)對於企業的績效衡量提出了一套的衡量構 27.
(29) 面，這些構面的績效指標與說明分別如下表所示： 表 2 Venkatraman & Ramanujam 之組織績效衡量構面 衡量構面 財務績效. 衡. 量. 指. 標. 是一般研究比較常用的指標，包括投資報酬率與銷售額成 長率等。. 營運績效. 有關產品與市場方面的指標，包含了市場佔有率、產品品 質、新產品導入與附加價值率等。. 組織效能. 指的是非財務性，且與人有關的指標，例如員工士氣等。. 三、平衡計分卡 Maisel(1992) 曾針對全球大企業之 CEO 作問卷調查，結果顯示企業經營主 要有五項關鍵成功因素：顧客回應、獲利能力、品質、創新與組織彈性，故認為 傳統的績效衡量方式太過偏重財務性指標，將無法使企業作出正確的評估，因此 若運用平衡計分卡則可以改善此缺失，使管理階層從整體面作衡量而非偏重財務 部份。 平衡計分卡是由 Robert Kaplan 及 David Norton 二位管理大師根據個案研究 結果，於 1992 年在哈佛商業評論所發表的策略管理工具，提供經理人四個管理 及評估企業績效或價值的四個構面，其構面說明如下表 3 所示 (Kaplan & Norton, 1992, 1996 and 2002)： 表 3 平衡計分卡構面與說明 衡量構面 財務面. 說. 明. 即與獲利性(profitability)有關之評估指標，如投資報酬率 (ROI)、資產報酬率(ROA)、股東權益報酬率(ROE)、每股盈餘 (EPS)等。. 顧客面. 即與顧客及市場有關之評估指標，如顧客滿足、顧客再購率、. 28.
(30) 市場佔有率等。 內部流程面. 即與重大影響組織目標達成有關之評估指標，如流程改善與創 新、售後服務流程改善與創新等。. 學習與成長面. 與組織透過人力、系統與組織程式來創造長期成長和改善有關 之評估指標，如員工潛能之增強、資訊系統能力之增強、權責 與激勵之增強、目標達成能力之增強等。. 平衡計分卡觀念主要是以平衡為訴求，尋找企業短期與長期目標間、財務與 非財務之亮度間、落後與領先之衡量指標間、以及企業內部與外部績效構面間之 平衡狀態。. 此用平衡計分卡的原因是 Kaplan & Norton (1996)認為在資訊時代的今天， 企業如果只用財務方面衡量整體企業績效的作法會產生以下的問題： 1. 公司過份追求並維持短期的財務結果，可能會造成過度投資於短期的行 動，而對創造公司長期的價值之投資活動不足。 2. 短期財務績效的壓力會造成企業減少某些方面的投資，例如新產品的開 發、企業流程的改進、人力資源的培養、資訊科技，甚至顧客和市場的開 發。 3. 公司管理當局可能以提高價格和降低服務品質，來達成提高短期的財務績 效。 4. 財務度量是落後指標，只可以解釋一些過去的行動，但並非全部；它也無 法引導公司目前應該採取哪些行動來創造未來的財務價值。. 29.
(31) 第四節：使命影響組織績效的相關研究 一、使命對企業績效衝擊模式探討 Bart 等人(2001)針對使命與組織績效進行研究，根據這些學者所述，使命與 組織績效的關聯模式之前已經有相關研究證實，但過去很少有研究把焦點放在使 命與財務績效上面，而且並沒有研究實際發現兩者直接的關聯。因此 Bart 等人 在 2001 年進行使命對企業績效直接影響的研究，並將過去使命與組織績效的相 關文獻資料整理後如下所示：. 1.. Pearce & David (1987)首先成功證實使命的構成要素 (Mission Component)會 影響組織績效。但後來 Bart (1997)針對 44 家企業進行調查，發現使命的構 成要素與財務績效的關係並不是很明顯有直接的關係，且發現兩者之間的 關聯有「行為變數」，間接影響到財務績效。. 2.. Bart & Baetz (1998)針對加拿大 130 間企業進行研究，發現使命與財務績效 之間有兩個中介變數，分別是「員工對使命內容的滿意度」與「員工對使 命進行過程的滿意度」，這兩個中介變數是明顯與財務績效有顯著關聯。. 3.. Bart (1999)接著針對加拿大 103 間醫院進行研究，發現「使命內容」與「使 命滿意度的程度」的關聯以及「使命內容」與「財務績效滿意度的程度」， 皆具有相關性。. 4.. 在過去的研究中，發現使命的動機理由 (Mission Rationale)均與使命的中介 變數有關，但並未實際去探索與驗證。. 於是 Bart 等人(2001)進一步提出的研究架構，並與北美（美國與加拿大）83 30.
(32) 家大型企業進行訪談，驗證所提出的模式是否成立，以下是 Bart 等人(2001)提出 模式架構如圖 3 所示，其衡量構面內的概念內容如表 4 所示。. 圖 3 使命對企業績效衝擊之研究架構. 31.
(33) 表 4 使命對企業績效衝擊模式之構面變數 議 題. 構 面. 變數與衡量方式. Mission Rationale (使命動機理 由). Rationale (動機理由). 根據 Bart 過去的研究，在發展使命的背後理由主要 是激勵員工與分配資源。（採五等尺度量表） z 激勵員工的衡量方式是詢問企業使命用來發展 激勵組織人員的程度。 z 分配資源的衡量方式是詢問企業使命用來發展 分配資源原則的程度。. Mission Statement Content (使命內容). Ends (目標). 企業想要達成的結果（採三等尺度量表） z 一般企業的目標。 z 非財務的目標。 z 欲達成的企業定位。. Means (方法). 企業達成目標的方法（採三等尺度量表） z 特殊的競爭能力。 z 競爭策略。 z 關心員工與員工的福利。. Alignment (調適). 當調整與管理企業時，使命在以下六個項目會中， 會被當作參考依據的程度（採五等尺度量表） z 作業規劃系統。 z 預算系統。 z 績效評估標準。 z 激勵系統。 z 提拔系統。 z 員工訓練與發展系統。. Satisfaction (滿意度). 滿意度分為兩個項目（採十等尺度量表） z 對使命內容明晰與明白的滿意度。 z 對使命內容適當性的滿意度。. Commitment (信奉). 使用一個項目衡量（採十等尺度量表） z 組織內全體人員承諾去完成使命的程度。. Behavior (行為). 使用一個項目衡量（採十等尺度量表） z 使命內容影響組織內全體人員的程度。. Performance (績效). 企業績效可以根據許多種方式衡量，而財務績效是 分析師與管理者所專注的部分 (Venkatraman, 1989)。因此使用營業淨利率(ROS)與資產報酬率 (ROA)來代表企業的績效。（採十等尺度量表） z 針對目前企業的財務績效是否感到滿意. Intermediate Outcomes (中介變數). Firm Performance (組織績效). 32.
(34) 將所得到的資料進行部分最小平方回歸分析(PLS)，在這些構面之間的十個 關係之中，除了使命目標與使命的滿意度、使命目標與組織的調適這兩個關聯並 不顯著，其他八個關聯具有顯著關聯。在觀察時發現使命與企業績效之間存在一 些變數，例如對使命的承諾和企業用使命調整內部結構、政策與流程的程度，這 些都會影響到員工行為然後影響到財務績效。. 其研究結果發現使命與組織績效具有顯著的關聯。要讓使命能達成必須要有 一些條件，即使命必須具備適當的動機與理由、達成目標的方法、組織的調適與 充分的行為改變。當員工感受到使命的熱度時，員工會在適當的位置帶著熱誠與 決心去執行工作，以提升企業績效。. 33.
(35) 二、使命各層面 (Quality)與財務績效 使命對企業的成功與否，已經被廣泛地認為是重要的。根據 David (1989)的 研究結果，發現公司是否有使命，其財務績效上的差異並不顯著；而 Bart & Baetz (1998)的研究卻發現財務績效的衡量結果與正式的使命內容有關聯。使命與財務 績效的關係長期以來一直爭論是否有關聯，主要原因是缺乏足夠的證據，但使命 內容的某些要素已經被認為具有重要性。 於是 Bartkus 等人(2006)根據使命相關的文獻，將使命內容的本質以三個觀 點進行研究，此三個觀點分別是「使命內容關係人」 、 「使命構成要素」與「使命 目標」，研究使命內容的本質是否對財務績效有關聯，其模式架構如圖 4 所示： Mission Statement Quality. Stakeholders. Financial Performance. Components. Objectives. 圖 4 使命本質影響財務績效之模式架構 此研究所調查的公司是 2001 年財星雜誌 (Fortune)前五百大企業，其對象包 括 19 間美國公司、22 間歐洲公司與 15 間日本公司，分別對調查這些公司的網 站上所描述的使命內容。由於管理者、顧問與學者常將「使命」 、 「願景」 、 「理念 價值」與「目標」這些名詞交互使用 (David, 1989; Levin, 2000)，因此將使命內 容的描述更廣泛地定義，若企業網站上的描述涉及目的、目標、產品市場、價值 34.
(36) 與理念的觀念，這些都在包含在使命內容的研究範圍內。而模式構面的變數的驗 證是經過內容分析，以避免主觀上的偏誤，各個構面的變數內容如下表 5 所示： 表 5 使命本質影響財務機校之構面變數 模式構面. 變數內容. 使命內容關係人. 將使命內容所涉及的關係人分為以下五個變數： 「顧客」 、 「員工」 、 「投資者」 、 「供應商」與「社會」 。. (Stakeholders). 此構面的變數是依據其他學者的研究所建立 (Bart, 1997; Pearce & David, 1987; Botterill, 1990)： z 財務目標：有關於營利、創造價值或財務績效 的描述內容。 z 產業：例如銀行、汽車、石化或其他各個產業。 z 作業或市場地理範圍：例如遍佈全球、亞洲或 使命構成要素 (Components). z z z z z. 使命目標 (Objectives). 財務績效 (Financial Performance). 歐洲。 公司的理念與價值：例如公正、誠信、福利、 正直與責任感。 追求卓越（動機） ：例如領先地位。 追求社會利益（動機） ：有關於國民與社會上 的改進的描述內容。 能力：例如創新、低成品、高品質之類的描述 內容。 未來方向：描述企業未來的情況或目標。. 此構面分為四個使命目標 (Bartkus 等人, 2000)： z 方向感：使命內容有關於未來發展的描述。 z 控制作用：若使命內容有涉及產業、顧客、地 理範圍與特殊能力其中兩個以上的要素，則使 命有對企業有控制作用。 z 非日常作業決策：使命內容有關企業的價值或 理念，用來協助非日常作業的決策。 z 動機：包含追求企業卓越、社會利益與激勵的 目的。 財務績效是根據兩個變數來衡量： z 營業淨利率(ROS) z 資產報酬率(ROA). Bartkus 等人 (2006)研究結果發現這三個整體構面對財務績效並沒有顯著的 關聯，但其中有四個變數與財務績效有顯著的關聯，分別是員工、社會、公司的 35.
(37) 理念與價值、以及非日常作業決策。也就是當企業的基本規章若涉及有關這些使 命內容，包括企業對員工、社會的責任以及著重與強調使命的價值，則會與財務 績效有顯著的關聯。. 36.
(38) 第三章：研究方法 本章節將系統思考 (Systems Thinking)及系統動力學 (System Dynamics)一 起探討，先對系統思考與系統動力學做一個概述，以及其運用的方法如下：. 第一節：系統思考＆系統動力學概況 一、系統思考： 由系統動力學 (System Dynamics)衍生的系統思考主要意指彼得．聖吉（Peter Senge）的系統思考 (Senge, 1990)。就廣義的層面而言，系統思考包含了一系列 模糊的方法、工具和原理，方向都是在探討各種作用力之間的相互關係，並且把 這種互動視為共通的流程。這個領域涵蓋了控制學 (Cybernetics)和混沌理論 (Chaos)；完形心理學療法(Gestalt Therapy)、貝特森 (Gregory Bateson)、艾可夫 (Russell Ackoff)、崔斯特 (Eric Trist)、馮柏托倫費 (Ludwig von Bertallanfy)，與 聖塔菲研究院 (Santa Fe Institute)的研究工作；以及十來種規矩作為活動流程的 流程圖描繪圖技巧。這些五花八門的觀點都有一個共同的指導方針：所有系統都 遵循著一些共同的法則，學者正致力於發現並且說明這些法則的本質。. 二、系統思考的運用： 系統思考（Systems Thinking）是基於系統動力學者多年的研究所發展出來 一套工具（Senge, 1990/1994） 。系統思考是一種從整體性思維的角度思考事件的 系統修練（Discipline） ，是一種能幫助我們看清事件之間相互關聯的架構，而不 是僅從單一事件來瞭解；並且能夠持續反應出事情變化的型態，而非單一時間點 的現象。. 37.
(39) Senge（1994/1995）提到系統思考的使用者，在學習的過程中，必須培養一 種能力，就是能說「系統思考的語言」。Senge 繼續提到，儘管有許多人把系統 思考看作解決問題的有力工具，我們卻相信，把系統思考當作一種語言可能更有 用處，因為系統思考的語言能改變我們思考及討論複雜問題的方式。古德曼 （Michael Goodman）說： 「當系統思考變成你的第二天性，當你發現自己以這種 方式思考，當你不需要把因果關係環路或基模翻譯成語文來理解時，你就知道自 己已經可以流利的「說出」系統的語言。」如 A 引起 B，B 也引起 A…。說不同 語言的人也可以運用基模圖形，有效的討論複雜的問題，雖然大家可能沒有辦法 了解彼此的用語，但是卻能夠明白其他人對共同形態的看法。 Senge 提出系統思考的基本語言有三個，分別為「不斷增強的正回饋環效 應」 、 「反覆調節的負回饋環路效應」 、以及「時間滯延的影響」 ，如表 6 所示。正 回饋環帶來的是滾雪球般的效應，為成長的引擎，其影響可以是正面也可以是負 面；反覆調節的系統是尋求穩定的系統會一直自我修正，以維持某些目標；時間 滯延則表示行動與結果之間的時間差距。Forrester 認為這樣的思考方式可能會帶 來以下的影響(Forrester, 1975, 1993)： 1. 系統思考可有效地將系統的重要性與系統的概念傳達給一般社會大眾。系統 思考可以使大眾注意系統題，但是明智的人是應使用系統思考做為改正行為 的指導。 2. 在了解系統的過程中，系統思考可為系統動力學帶來更深的了解。如以回饋 環路的方式協助思考等。 3. 僅含有系統思考的能力而放棄系統動力學的模擬是不夠的。因果回饋圖的表 示並無法提供像系統動力學的積量、率量的系統行為的思考方式。. 38.
(40) 表 6 系統思考語言圖示. 資料來源：李世珍，2001 系統思考最大的好處，是能幫助研究者在複雜的情況下，於各種可行的方案 中，尋找出較持續有效的對策。廣義而言，系統思考包含了一系列抽象的方法、 工具和原理，目的在探討各種作用力之間的相互關係，並且把這種互動視為共通 的流程（Senge et al., 1995）。目前對動態性複雜問題的探究模式中，系統思考是 最佳的方式（王思峰，1994）系統思考是一種把問題放到所處的系統中進行思考 與分析，利用因果回饋環路與時間滯延為結構的動態性整體思考的方法，又稱為 「動環思考」，重視時間與空間的關係，可以協助人們處理動態性的問題。一般 人對問題的思考，往往習慣以「切割成片段」的觀點來思考動態性複雜問題，再 加以整合；這種處理方式將使得組織內重要的系統課題無法獲得有效的處理，雖 然表面上是針對問題在進行改善，長期而言卻往往是在製造問題而不自知（楊碩 英，1992）。 因此，使用系統思考的方式，將時間軸拉長來看，擴大時空範圍，考量整體 的互動關係，將可以協助研究者從整體的觀點，釐清事實的真相，並找出高槓桿 解（楊碩英，1994）。. 39.
(41) 第二節：系統動力學模式. 一、基本單元 系統動力學將回饋環路看成連續地流體般的過程，同時把這些流分成兩大類 的網路（Network） ： 「實體流網（Physical Network）」及「資訊流網（Information Network）」 。不管在實體流或資訊流中均含有兩類主要變量，即積量（Level）與 率量（Rate）。 系統動力學基本單元其內容如下表 7 所示： 表 7 系統動力學基本單元 積量或儲水槽（Level 或 Stock）. Level 代表積量（或水位） ，我們可以 用簡單的水缸及閥門來比擬，水缸中 目前的水位就是 Level，是一個累積過 程的結果。. Lev el. 率量或流量（Rate 或 Flow）. Rate 代表率量（或流率） ，負責控制水 流速量的閥門，是單位時間內改變量 的大小。. Rate in. 線引（wire）. 由上述積量與率量構成的流圖並未形 成一個回饋環路，因此並不足以說明 系統動力學之理論基礎，這是因為尚 未引進線引的觀念。線引是將各個實 體流或資訊流彼此相互連繫的元件， 當 Level、Rate、Wire 結合便能形成一 回饋環路。即構成一簡單回饋環路結 構流圖。. goal condition. action. adjusting time. 流圖（flow diagram）. 積量與率量的關係，透過數學關係式 來解釋就是微分與積分的關係，而系 統動力學的結構則以上述的關係描述 形成流圖（Flow diagram），即為一個 基本流圖的表示方法。. Level. Rate in. Rate out. 40.
(42) 輔助變數主要是用來簡化積量或外生 變數的影響和率量間的關係，如存貨 差額。常數只是代表某些固定值，而 且不受系統的影響。此外對於積量的 初始值的設定，乃代表儲水槽一開始 的水量的多少。 具備以上的描述，我們對系統動力學 之基本單元有一定的瞭解之後，接著 以一個生產作業系統中常見的簡單存 貨系統的控制，來闡釋系統動力學模 式之建構、操作運算及觀察結果，如 圖所示。. 輔助變數（Auxiliary variable）及常數 （constant）. inv entory goal inv entory. order. adjusting time. 決策函數. 決策函數可稱為率量方程或率量函 數，決策函數的訂定決定了率量的大 小。不是所有的率量均是決策函數， 他也可以是非人為控制的自然現象， 例如：一個城市的人口出生率、死亡 率等等。. 二、系統動力學與企業建模 使用系統動力學為企業建模，最重要的價值在於使人們瞭解企業的策略如何 影響未來的命運 (Forrester, 1964,1968,1979 )。其中最著名的兩個模式為迪吉多 (Digital Euqipment)公司與人民航空(People Express)。 迪吉多(Digital Euqipment)公司的模式是一九六０年代由 Forrester 為該公司 所建立。該模式共有兩百五十個變數，且絕大多數並非實體變數，有百分之九十 的變數屬組織內的軟性變數(soft variables)，此模式為迪吉多公司未來的成長做出 準確的預測。 而人民航空(People Express)公司的管理飛行模擬器則是由 Sterman 為其建 立。該公司成立於一九八０年，由 Donald Burr 一手建立。他相信人性本善，只 要加以適當的訓練就能有創造力與生產力。因此人民航空公司裡，人們受到信任 而做好工作。此外，該公司也以正面的組織氣候與強調員工個人成長聞名。. 41.
(43) Sterman 在模式中將變數區分為競爭者、顧客、財務、機隊與服務等五類，並有 飛機購買、行銷費用、新人雇用、費率、服務範圍等五種決策變數，並在模式中 預測出該公司未來所遭遇之困境。. 三、建模方法： 在過去的文獻中，曾經談過系統動力學的建模方法，一個是Wolstenholme （1990）提到的兩種分類：回饋環路法（The Feedback Loop Approach）及模組 法（The Modular Approach）。說明如下： 1. 回饋環路法：先尋找系統中的各個因果回饋環路，等系統中所有因果回饋環 路都已辨識後，再逐一填入每個環路中的變數，以構成系統的構成因果圖， 最後再將因果圖轉為模型。依據陳加屏（1992）的整理，所謂的回饋環路的 建模方法，是由問題隨時間變化的行為形態著手，做為建模之依據。而此行 為型態稱為參考軌跡形態（Reference Mode）。由參考軌跡形態推測潛藏在 問題背後的結構，是由那些型態的因果回饋環路所組成。每個因果回饋環路 被辨識出來之後，接著填入變數，並分辨變數是積量或率量或補助變數。盡 可能多方找出回饋環路，以連結構成完整的、可解釋問題的因果圖（causal diagram）。最後再將因果圖轉譯成系統動力學模式。 2. 模組法：由代表問題的關鍵變數著手，逐一找出與關鍵變數相關之系統資源， 以建立資源流的結構，最後再加上資訊流，即構成系統動力學模型。陳加屏 （1992）整理發現，運用模組法建模方法中，模組法與回饋環路法最大的差 異，在於前者不是從參考軌跡形態為起點推測問題背後的因果結構，雖然它 也強調參考軌跡形態，但參考軌跡形態的作用在此，只是凝聚建模焦點以及 檢驗效度之用。它是由建模認為代表問題的一、二個關鍵變數開始，經由思 考真實系統的運作情形，找出與關鍵變數開始，經由思考真實系統的運作情 形，找出與關鍵變數相關的人、錢、訂單或產品…等系統中的資源，再分辨 42.
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