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購物中心經營之策略行銷分析-以台中X購物中心為例

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Academic year: 2021

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(1)國立政治大學商學院經營管理碩士學程 碩士學位論文. 購物中心經營之策略行銷分析 以台中 X 購物中心為例. 指導教授:邱志聖 博士 研究生:溫昆庭 撰 中華民國 103 年 6 月.

(2) 致謝 剛出社會時,每個工作都是令人興奮的,除了有一份收入以外,還可以在工 作中學到很多實務的經驗。匆匆地發現已經工作了 15 年,感覺在實務經驗工作 上,能夠獲得的東西相對已經越來越少,反而是指導其他員工做事情的部分越來 越多。深知無法忍受這樣的情況,因此毅然決然地決定再回到學校充電,讓自己 產生新的能源,甚至新的想法。 在政大 EMBA 念書跟以前大學時代的念書方式非常不同。在這段學習期間, 主動性較高,比較瞭解需要加強哪些部份,在搞清楚之後才會停下來。一定要求 親自寫作業和報告,除了積極的把握學習機會,這樣自己的工作經驗和學校學得 的內容才能夠有效地融合在一起,組合成新的元素。當然寫報告就要先看書,才 能知道如何結合自己的經驗,也透過其他學長姐的經驗分享和分工,完成許許多 多的作業和報告。在這期間,實實在在的學到幾個特別值得細細品味的東西: 1. 如何將實務經驗轉化為學理,並將學理應用在實務經驗上; 2. 如何把其他學長姐和老師的經驗轉化為自己的經驗; 3. 看大家如何透過吃喝玩樂來增加生活品質和生活樂趣; 4. 在政大 EMBA 建立一個永遠學習、成長、資源、人脈分享的平臺。 我要感謝在學校的死黨蘇銘哲(Mike)和陳良偉(Ryan)、第五家所有成員和領 導與團隊「福樂吧」的成員。我們彼此不只是在課業上互相幫忙,在生活上也分 享很多想法和經驗。 當然還有常常掛在嘴邊說沒有幫忙,卻幫了很大忙的導師邱志聖教授。其實 上完策略行銷的課程,就決定找邱老師當指導老師了,而且連帶地把死黨也一起 找來。邱老師以一套簡單又清楚的策略行銷 4C 理論架構,就可以套用在所有交 易行為上面,這很有趣也很新奇。到後來學長姐之間談論公司業務,或在其他課 程中發表看法時,也都使用相同的專業術語了,當然這也是邱老師給我們的 C4。 同時也很感謝口試委員:逢甲大學 EMBA 執行長潘立芸博士,以及嘉義大學行銷 i.

(3) 與流通研究所的沈宗奇博士,兩位都給予了非常好的建議。 由於台灣市場規模不大,加上競爭非常激烈,因此大部分的產業不是向外部 發展,就是結合國際上的知名品牌來強化自己的競爭力。台灣在零售業的經營上 真的也是越來越不容易,所以想以自己在零售業多年的經驗,加上向產業內多位 前輩請益所得到的高深經營策略與做法,結合邱老師的策略行銷 4C 的概念,來 強化購物中心經營的核心價值,這是想讓自己再向前突破,以到達另外一個境界 的方法之一,希望能夠透過這樣的分析,讓自己更瞭解購物中心的經營、顧客和 專櫃廠商的關係,讓彼此的交易行為透過詳細分析而昇華到另外一個層次之中。 在這些過程中感謝各位學長姐、同業先進和學校師長們的分享,讓我在這段 學習與研究的過程中,獲益良多。. 溫昆庭 謹識於 國立政治大學商學院 中華民國 103 年 6 月 25 日. ii.

(4) 摘要 臺灣零售業非常的發達,所以一般民眾非常的幸福。從 1965 年開始,具規 模的零售業經營者隨著臺灣民眾國民所得不斷的提高,一直有新的零售業經營 者,夾帶著新的經營模式或是特殊商品,不斷的搶進臺灣市場。但是由於臺灣市 場規模相對較小,而且連鎖賣場越開越多,所以店鋪與店鋪之間的距離越來越接 近,因此彼此的競爭格外激烈。 零售業從 50 年代開始就有百貨公司,然後隨著 70 年代的雜貨店開始,超市 數量慢慢的增加,接著國外的量販店品牌漸漸的進駐,在原來百貨公司林立的臺 灣地區,又加入各種具有特色的購物中心,到現在每隔幾步就有便利商店出現, 都顯示出零售業在每個年代和階段中,不斷求新求變的企圖心,提高服務內容與 品質,以爭取更多顧客的青睞。 以目前的情況來看,零售業經過 50~60 年的演進後,部分經營者持續在降低 採購成本、提高營業毛利、擴大顧客數上面下了很大的功夫,在分店不斷擴張的 情況下,演變成只有前幾名經營者掌控著市場的局面,其他的經營者除非做出特 色,否則只能慢慢的退出市場。其他零售業經營者為了想要搶進市場,必須要有 創新的商品,或足夠的行銷創意,否則根本無法在零售立場上立足。因此,市場 的趨勢漸漸演變成精緻專門店和購物中心等具有特色的商店,或是非常大規模的 店鋪,讓顧客除了消費,還可以享受娛樂、餐飲、健身、遊樂,甚至住宿等功能。 本研究個案「購物中心經營之策略行銷分析」主要是針對購物中心在行銷經 營方面的應用,首先分析並瞭解外部市場情況和顧客消費行為之後,再與專櫃廠 商合作來提升營運情況。有時候專櫃廠商的促銷活動或是商品特價並不是顧客最 主要的考量重點。所以擬以 4C 策略行銷分析架構為研究基礎,針對個案「購物 中心經營之策略行銷分析」所做的分析,從顧客與專櫃廠商的上下游買賣交換過 程中,如何透過外顯單位效益成本、資訊搜尋成本、道德危機成本,以及專屬陷 入成本中找出影響交易的成本。 iii.

(5) 用 4C 的框架來分析顧客與專櫃廠商之間的成本關係,在購物中心的買賣交 換過程中以「X 購物中心」為例,希望能以賣場經營者的角度來看,如何在行銷 策略上進行提升,利用更有系統的方式進行來分析,讓商品組合和裝潢成本等資 源,能夠發揮最大的效益,為購物中心帶來更好的收益。由於各賣場的專櫃組合 越來越趨於相同,所以根據結論,就可以瞭解專屬陷入成本的應用是最重要的。. iv.

(6) 目錄 致謝 .................................................................................................................... I 摘要 .................................................................................................................. III 目錄 ...................................................................................................................V 表目錄 .............................................................................................................VII 圖目錄 ............................................................................................................VIII 第一章. 緒論 ................................................................................................. 1. 第一節. 研究背景與動機 ........................................................................... 1. 第二節. 研究目的 ..................................................................................... 2. 第三節. 研究範圍與對象 ........................................................................... 2. 第四節. 研究流程 ..................................................................................... 3. 第二章. 文獻探討 .......................................................................................... 6. 第一節. 交易理論 ..................................................................................... 6. 第二節. 4C 策略行銷分析架構.................................................................. 8. 第三節. 消費者行為 ................................................................................ 16. 第四節. 影響交易四大成本高低因素 ....................................................... 18. 第五節. 五力分析理論 ............................................................................ 20. 第三章. 台灣零售業產業發展現況與分析 .................................................... 23. 第一節. 台灣零售業演進與發展現況 ....................................................... 23. 第二節. 台灣未來購物中心的定位與發展 ................................................ 31. 第三節. 台灣中部地區百貨及購物中心業務概況 ..................................... 34. 第四章. 個案研究-「X 購物中心競爭策略」 ................................................ 36. 第一節. 五力分析 ................................................................................... 36. 第二節. 「X 購物中心」簡介及營運規劃 ................................................ 38. 第三節. 「X 購物中心」與競爭者之概述 ................................................ 56 v.

(7) 第四節. 專櫃廠商設櫃決策探討 .............................................................. 63. 第五節. 顧客購買決策探討 ..................................................................... 71. 第五章. 結論與建議 .................................................................................... 81. 第一節. 結論........................................................................................... 81. 第二節. 建議........................................................................................... 90. 參考文獻 .......................................................................................................... 92. vi.

(8) 表目錄 表 2-1︰業界常用建立資產專屬性的方法 ....................................................... 15 表 2-2︰影響交易四大成本主要因素 .............................................................. 19 表 3-1:臺灣年度商業營業額分析圖 .............................................................. 23 表 3-2:臺灣年度綜合零售業分析圖 .............................................................. 24 表 3-3︰零售產業循環週期 ............................................................................ 25 表 3-4:零售賣場規模統計 ............................................................................ 27 表 3-5:台中市百貨及購物中心營業額分析 ................................................... 34 表 4-1︰PESTEL 分析 ................................................................................... 40 表 4-2︰SWOT 分析 ...................................................................................... 42 表 4-3︰X 購物中心基本資料表...................................................................... 45 表 4-4︰X 購物中心基本資料表...................................................................... 47 表 4-5︰X 購物中心樓層商品定位及主要專櫃規劃表 ..................................... 49 表 4-6︰X 購物中心招租預算 ......................................................................... 50 表 4-7︰台中購物者比較 ................................................................................ 73 表 5-1︰台中百貨公司及購物中心競爭者 4C 分析 ......................................... 83 表 5-2︰X 購物中心專櫃廠商 4C 分析 ............................................................ 85 表 5-3︰X 購物中心顧客 4C 分析 ................................................................... 87. vii.

(9) 圖目錄 圖 1-2︰本研究流程 ......................................................................................... 4 圖 2-1︰交易成本與購物中心經營模式............................................................. 8 圖 2-2︰買者成本與顧客所需 ........................................................................... 9 圖 2-3︰AIETA 行為模式 .................................................................................11 圖 2-4:波特五力分析模型詳解說明 .............................................................. 20 圖 3-1:臺灣知名購物中心 ............................................................................ 32 圖 4-1:零售賣場的五力分析 ......................................................................... 36 圖 4-2:台中火車站零售市場區域 .................................................................. 39 圖 4-3︰2009 年 12 月 X 購物中心樓層規劃................................................... 46 圖 4-4︰管理架構圖 ....................................................................................... 52 圖 4-4︰管理架構圖 ....................................................................................... 64 圖 4-5︰核心顧客分析.................................................................................... 72. viii.

(10) 第一章. 緒論. 本章針對引發研究的背景與動機、研究目的、研究範圍與限制,以及研究流程與架 構作深入的探討及說明。. 第一節 研究背景與動機 處理一家人大小生活上的一切所需,對於每個家庭主婦或是家庭成員來說,都是一 件非常不容易的事情。從一早起來就開始,刷牙洗臉吃早餐,到下班放學的後續一切, 生活上的瑣碎事物,許許多多的家庭每天都重複著相同的行為,相同的工作、例行性的 安排和標準化的處理。而美中不足的就是沒有一個行業可以滿足每個家庭,甚至所有成 員的一切所需,在過去沒有、現在也沒有,但是未來一定“可能會”有。因為目前有愈來 愈多的零售業者已經開始在思考新的的營運模式,將包含日常生活中所有需要的各種服 務和商品內容組合,並將這些概念融合在零售業往後的發展之中。 當一個家庭在為每天所牽涉的衣、食、住、行、育、樂等等複雜又煩瑣的事物而不 斷在勞心勞力的時候,對於每個家庭要打點好這一切事情,確實是非常不容易的,如果 說有一個行業能夠協助處理這些事務,讓這個家庭省卻煩人的事情,那麼誰都願意有這 樣的幫手在旁邊,也非常願意和他打交道的。目前已經有部分零售業者廠商,基於他們 與客戶往來的互動以及經驗法則和實際的應對技巧,協助客戶解決週遭一切可能衍生的 後續問題,並向他們的顧客索取應有合理的報酬。 要如何吸引顧客上門、讓顧客消費的頻率提高,或是增加顧客購買商品或服務的數 量,是一件非常重要的工作,因為這樣可以提高顧客的週轉率和客單價,如果做的好, 不但可以將商品販售工作給做好,還可以讓賣場的勞力成本支出下降、管理費用可以充 分支應所有增加出來的服務,形成一個良性的商業循環,這是一個最佳的商業經營模式。 本文就是要透過購物中心的研究分析,來探討零售業的商業模式和經營策略。. 1.

(11) 第二節 研究目的 本文將分析臺灣零售市場狀況,然後藉由台中 X 購物中心的實際經營結果來探討 未來購物中心的生意模式和經營策略。 進一步先介紹 X 購物中心在 2009 年度由現有的管理團隊接管之後,相關的市場 定位和工作計畫對 X 購物中心的影響,然後透過與競爭者的比較、專櫃廠商的關係、 顧客的維持等等商業行為中,看到在這個零售買賣的過程中,除了商品的價格之外,還 有其他看不到的成本或是效益,都存在每個交易單位的心中。所以根據每個交易單位的 角度,去計算買者願意支付的成本,將這些項目予以量化分析,然後知道真正的交易成 本之後,是否會影響顧客、專櫃廠商,亦或是競爭者的行為。 本研究分析計畫以邱志聖教授(2010)之 4C 策略行銷分析架構為之理論基礎,從 專櫃廠商、顧客和購物中心的買賣雙方的交換行為中,如何透過外顯單位效益成本、資 訊搜尋成本、道德危機成本,以及專屬陷入成本中來計算交易時的總成本;此外,藉由 分析來引導目前的管理團隊或是所有權人在經營 X 購物中心時,要思考如何營造出真 正低成本的優質產品與購物環境,使產品為買者購入甚至持續回購,或是專櫃廠商能夠 長期支持購物中心的營運,從而調整經營的方向與進行競爭力分析,以達到滿足顧客與 專櫃廠商的目的。. 第三節 研究範圍與對象 本研究以臺灣百貨及購物中心這個類別的零售市場為研究範圍,並以台中 X 購物 中心為基準,分析購物中心與專櫃廠商和顧客之間的交易行為,從 4C 策略行銷分析架 構觀點中的成本交換模式來闡述購物中心的經營模式與方法,以及 X 購物中心在台中 零售賣場中與其他競爭者的互相競爭和互相影響的關係,並說明 X 購物中心如何跟許 多專櫃廠商和更多顧客交易的過程和扮演的角色。個案分析將除了將以分析 X 購物中 心的外顯單位效益成本與內隱交換成本外,會將針對其他在台中地區主要的競爭對手進 行差異點分析比較,並給予適當的建議。 2.

(12) 本研究不包含以下為研究對象與範圍: 1. 由於零售市場活動瞬息萬變,所以本文不論述 X 購物中心與台中地區其他百貨 公司或購物中心賣場之間的“細部動態”競爭分析 2. 不同類別專櫃廠商的“細部動態”競爭分析 3. 由於其他賣場的會員資料取得困難,所以無法分析其他賣場的顧客狀況. 第四節 研究流程 本研究是採用實務的個案分析,研究分類採用質化研究,研究方法是採用文獻、 市場資料整理與收集為主,並與百貨公司及購物中心管理單位高階主管進行實際訪談, 將結果以4C策略行銷分析架構為框架加以分析,歸納與整理,最終採取個案研究之方 式進行競爭者分析,並給予結論與建議,有關本研究的研究流程圖如下:. 3.

(13) 研究動機. 研究目的. 選定個案 X 購物中心. 文獻探討. 次級資料搜集. 個案公司 主管訪談. 資料分析. 4C 策略 行銷分析. 結論與建議 圖 1-1︰本研究流程. 4. 產業高階 主管訪談.

(14) 表 1-1︰訪談記錄表 訪談對象. 主題. 訪談時數. X 購物中心營運林副總. X 購物中心專櫃組合與營運狀況. 2 小時. X 購物中心行銷黃副理. X 購物中心行銷策略與會員資料分析. 太平洋 SOGO 百貨吳店長. 百貨公司的演進和未來發展方向. 1 小時. 太平洋 SOGO 百貨資深經理 百貨公司的演進和未來發展方向. 1 小時. 1.5 小時. 陳經理 中友百貨餐飲部熊副理. 一中商圈概況與餐廳管理. 廣三 SOGO 營運呂副理. 百貨公司的經營趨勢和綠園道. 2 小時. Citysuper 劉執行長. 頂級連鎖超市的經營. 3 小時. 愛買莊執行長. 追隨者的行銷策略(家樂福為領導者). 1 小時. 遠東百貨財務部倪副總. 總體經營策略. 臺北 101 營運招商部陶總監. 專櫃組合和招商的趨勢 資料來源:本研究自行彙總. 5. 1.5 小時. 1.5 小時 2 小時.

(15) 第二章. 文獻探討. 本研究是以邱志聖 (2010) 教授所提出的「4C 策略行銷分析架構」為主要分析及 研究基礎,另外探討的文獻分別為交易理論、消費者行為、BCG 理論、影響交易四大 成本高低因素模式、五力分析,以及 4C 策略行銷分析理論,目的是運用這些理論,分 析零售產業在台中地區的競爭環境、顧客可能的購買行為、專櫃廠商設櫃的評估等等的 行銷優劣勢,以進一步擬定適合台中 X 購物中心的行銷策略。. 第一節 交易理論 交易成本理論是依據 Williamson (1975) 所提出的分析架構,其原始理論來自於 R. H. Coase 在 1937 年所提出的論文-企業的本質“The Nature of the Firm”,被視為 是交易成本理論的奠基者。 R. H. Coase 的交易成本 (Transaction Cost) 係指當買賣雙方完成一筆交易時,雙 方在買賣前後所產生的各種與該筆交易相關的成本。在 1937 年,R. H. Coase 以國際 貿易為例列舉說明這些可能發生的成本如下: 1. 搜尋成本 (Searching Cost):包括尋找最適合交易對象的成本及尋找該筆交易 目標的成本。 2. 商議成本 (Negotiating Cost):指交易雙方為了尋求共識過程中,所進行談判 與協商的成本。 3. 定約成本 (Contracting Cost):當雙方達成共識,並進入交易過程時,因簽訂 契約所可能發生的成本。 4. 督導成本 (Monitoring Cost):指契約簽訂後,督導對方是否會依約履行契約的 成本。 5. 違約成本 (Enforcement Cost):指契約簽訂後,倘有交易一方違約時,另一方 為強迫違約方須履行契約所花費的成本。 而 Williamson 提到因為人性與環境的因素,以致於在交易進行時會有更多複雜的 6.

(16) 作業成本發生。另外,在環境因素面,則包括了環境之不確定性與複雜性;還有買賣雙 方資訊的不對稱性問題,以及交易氣氛的營造與人際關係的交際行為等也會增加交易本 身的成本;當然,因為這些成本的產生,也往往增加了交易的困難度。 在 Williamson 的交易成本理論中,假設有任何一組交易,雖然各交易類別及特徵 不盡相同,但都必須有不同的管理結構來促成交易更有效率地進行,並減少交易額外成 本的產生。由於在外部環境的不確定性、逆選擇,道德危機,以及專屬資產等問題影響 之下,形成了交易行為所產生的額外成本,其中包括了可能會發生於事前的交易成本, 例如買者在交易前蒐集產品的相關資訊;或者是可能會發生於事後的成本,例如賣方擔 心買方是否會依照合約履行承諾的可靠性等等;Williamson 特別提到所謂專屬資產 (asset specificity),係指交易成行後,買賣雙方因為在交易過程中產生互動的關係,所 各自投入的有形或無形的資產或資源,以便維繫交易的長期經營關係 (Williamson, 1975)。 所以交易成本最主要是由有限理性及不確定性與複雜性所引起的,因此交易關係或 多或少都能給予交易關係者行使投機主義行為的機會。也就是說總成本應包括外在環境 成本再加上因人而異的成本而成。 有些學者把這些交易成本分為事前成本與事後成本,事前成本為買方在購買前所 花的成本,如搜尋資訊與花時間定契約;事後成本為買方購入後擔心因品質不良或無法 提供先前所約定的而產生的監督成本(Williamson, 1985)。. 7.

(17) 第二節 4C 策略行銷分析架構 外 顯 單 位 效 益 成 本. 專 櫃 廠 商. 資 訊 搜 集 成 本. 道 德 危 機 成 本. 專 屬 陷 入 成 本. 購 物 中 心. 交易總成本(A). 外 顯 單 位 效 益 成 本. 資 訊 搜 集 成 本. 道 德 危 機 成 本. 專 屬 陷 入 成 本. 交易總成本(B). 交易總成本(C). 顧 客. 資料來源:本研究整理 圖 2-1︰交易成本與購物中心經營模式. 1. 交易總成本(A)表示為專櫃廠商在購物中心的設櫃成本 2. 交易總成本(B)表示為購物中心將專櫃廠商出售給顧客的成本 3. 交易總成本(C)表示為專櫃廠商直接出售商品給顧客的成本. 一、 外顯單位效益成本(Cost of Utility) 外顯單位效益成本是在撇開產品的品牌與公司因素影響下,買者需付出的總成本除 以買者可以從公司的產品所得到的總效益之比。買者所欲從產品得到的效益,應包括「有 形效益」與「無形效益」,而買者取得產品的總成本,則指的是買者要「擁有」與「使 用」該產品所必須付出的所有成本。因此降低買者的外顯單位效益成本的方向有二個: 1. 成本效應:從產品設計、製造、通路、推廣、及服務以減少總生產成本。. 8.

(18) 2. 需求效應:增加產品對買者的效益, 預估買者所需求的功能特性,及對買者的 實質效益 (邱志聖,2010)。 因此業者做任何活動將總生產成本降低是有形效益的增加,而利用技術差異增加產 品規格特徵以尋求產品差異化(product differential)、或者增加產品附加價值以適用更多 用途、亦或者解決消費者獲得滿足等無形效應的增加,兩者總合而形成。. 資料來源:邱志聖(2012)「策略行銷分析」講議 圖 2-2︰買者成本與顧客所需. 若以高階智慧型手機為例,產品的優勢應該是要滿足使用者的需求,但是功能越多 的手機,當然最能夠滿足使用者,但是將功能整合之後簡化,讓使用者又能夠非常容易 學習而後操作方便的廠商,才能夠的到更多使用者的親睞。例如,很多公司主觀上認為 自己的產品可以提供給消費者很好的效用,但是假使這些效用或功能並非是消費者認為 必要的或喜歡的,則增加這些功用往往不僅無法產生效益,還會徒增成本;另外在分析 效益時,也必須考慮到競爭者及環境的變化,當公司訂價時,必須考慮競爭者類似產品 9.

(19) 的價格高低與否;同時外在環境的變化,也可能使消費者對產品的效益及知覺成本產生 改變。,因為不同的產品針對不同的市場區隔中的客戶層,所創造的需求可能是大不相 同的。以食品為例,精緻、健康、昂貴的美食可能對於高階客戶的市場有相當大的吸引 力,因為符合消費者追求健康安全的效益;反之,對於中低階層的消費族群,其結果可 能是只會看卻根本不會買,因為這些消費者重視的可能只是解決飢餓的基本需求。 外顯單位效益成本是行銷交換的競爭優勢原始來源,也就是說,這是一個直接能夠 影響彼此交換的最重要因素。此成本對新公司尤其重要,如何在原本已經形成的穩定供 應鏈中,找出需求的缺口,並在缺口中持續建立自己的內隱交換成本在裡面;而既有的 內隱交換成本優勢公司,不要因為有內隱交換成本優勢而被蒙蔽,因為隨著時間的推 演,這些本來具有優勢的內隱交換成本優勢,將漸漸因為競爭者的進步,或是自己本身 其他成本的提高,而導致總成本升高競爭下降的情況,最後甚至被取代的可能。 此外,外顯單位效益成本是各個交換成本的基礎,會影響後續內隱交換成本中另外 三個成本的處理,所以必需瞭解以下的關係: 1. 處理買者資訊搜尋成本時必需要告知買者,自己的外顯單位效益成本優勢。 2. 處理買者道德危機成本時,必需確保外顯單位效益成本可以符合資訊搜尋成本 所塑造的買者期望,否則完全無法吸引買者的注意。 3. 處理買者專屬陷入成本時,如果初期沒有好的外顯單位效益成本就很難有機會 建立專屬陷入成本的優勢。. 二、資訊搜尋成本(Cost of Information Search) 所謂的買者資訊搜尋成本,指的是買者在購買產品前,從對產品發生興趣、開始花 時間蒐集產品資訊,相關獲得資訊的管道包含親友告知使用經驗、網路針對該商品評 論、公車廣告內容、報紙刊登等等,到後來買者進行評估此產品與其他相似產品的成本 效益上的差異,然後一直在進行資料蒐集、比對、試用到接受購買所需花費的時間與金 錢的成本, 通常,買者所要搜尋的資訊包括:. 10.

(20) 1. 產品本身功能 2. 瞭解與比較主要競爭者產品的差別 3. 購買產品背後的心理意義或象徵性的意義 4. 去那裡買的到與如何購買 當然這些資訊搜尋成本對買方而言通常是越低越好,廠商也積極營造很好的搜尋環 境;同時,買方所耗費搜尋的時間會因為買者本身的動機及購買產品類型的複雜度與價 格昂貴與否而產生差異,假使購買的是一般消費品且價格較低,則消費者通常不會願意 花費太多時間去搜尋產品資訊,但是這類產品的提供者必須有清楚的產品定位及品牌知 曉度,讓消費者容易記清楚產品賣點及好處;另一方面,如果是價格比較貴的產品,例 如汽車或電器類電子產品,或者是產品屬於一定要相信且無害才購買的產品,通常買者 會更願意主動去瞭解產品的相關資訊,則廠商就必須深入瞭解消費者所需要的資訊為 何,以及應該透過何種方式或管道來有效解決買方的資訊搜尋成本。 以下,簡述消費者的購買程 序分析: (一) 消費者購買程 序模式(AIETA 模式) 在決定購買一項產品或服務前,往往會經過以下幾個階段:. 資料來源:邱志聖(2010),策略行銷分析 圖 2-3︰AIETA 行為模式. 在第一個階段,消費者往往是主動或被動地收到市場上產品的相關訊 息;這其中,只有一小部分成功地吸引消費者進入第二個階段,引起他們的 消費興趣。不過興趣必須與他們的需求結合,才會讓消費者進入到第三個階 段,開始進入資訊蒐集的評估工作;在此時,廠商必須可以提供足夠的資訊 及傳遞管道,降低消費者蒐集的時間與成本,並提出可以打動消費者購買的. 11.

(21) 促銷方案,例如產品的試用。當消費者使用後,發覺產品符合原先的預期效 果時,就會順利地進入最後採用的階段;反之,如果產品效益不符合預期, 則消費者就不會繼續再購買或使用這個產品。上述 AIETA 模式幾乎適用於消 費者執行各種購買決策的程序,唯一的差異點在於該產品的重要性與否,才 會影響消費者的整體決策時間。例如平常的日用品,因為已經有使用的經驗, 在相信品牌的形象下,可以快速地做出採購決策(邱志聖,2010)。 (二) 降低買者資訊蒐尋成本 整體而言,讓公司可以創造有效知曉並降低買者資訊搜尋成本主要的方 法有:清楚的定位、凸顯的產品定位、長期一致的定位、整合行銷組合、活 用不同溝通通路、善用網際網路的資料與互動性、創新產品要有可比較的舊 有產品種類、傳統溝通方法與新時代方法的整合,以及增加買者對各品牌間 比較的資訊搜尋成本(邱志聖,2010)。 上述 AIETA 模式幾乎適用於消費者執行各種購買決策的程 序,唯一的差 異點在於該產品的重要性與否,才會影響消費者的整體決策時間。例如購買 房屋,若顧客先前因為已經有使用相同建商產品的經驗,在相信同一廠商蓋 出的房屋下應該會因先前經驗進行較快速地做出採購決策;或者是當我們在 餐廳聽到”就是要”的口號時,我們都會想到”海尼根”啤酒,進而直接取出享 用,這就是由知曉直接聯結到採用的例子。這些都是透過各種不同資訊傳遞 的管道,降低消費者蒐尋資訊成本,而快速促成交易的成功模式。 對於購物中心的生意來說,顧客是廣大的社會群眾,所以有時候需要設 計出特別的口號,來與其他零售業主差異化,例如:麥當勞的「I’m love in it」 來凸顯其商品的價值主張(Value proposition),以達到規格的差異,如此讓品 牌商感覺到需求被滿足,且有特殊的設計價值主張來影響顧客的消費意向, 以減少資訊搜集的成本。. 12.

(22) 三、道德危機成本(Cost of Moral Hazard) 道德危機成本為一種風險成本,是指買方在購買商品或服務的時候,是否能夠充分 信任賣方的產品及服務可以確實符合買方的需求,如交易之前所宣稱的功能或是效果。 雖然買賣雙方常常已經在交易前訂定十分清楚的合約,裡面會詳細敘述彼此的權利和義 務,例如交易的價格和數量、交貨的時間、付款的條件、產品的要求、法規的限制、產 品保證等等,但是通常買方仍舊會懷疑賣方是否會信守承諾;當然,如果這項成本越低, 則代表買方越信任賣方,因此從買方的角度來看,這項道德危機的成本是越低越好。 因此買者道德危機成本指的就是買者害怕產品是否真正能達到廠商在交易前所宣 稱的功能與承諾成本,尤其是當有突發狀況產生時, 如何處理原先買賣合約所沒有規 範的事項。 道德危機成本的來源有以下三個種類: 1. 買方懷疑賣方是否有達成合約的能力(Capability) 2. 買方懷疑賣方是否會信守合約的所有承諾(Promise) 3. 賣方是否具有仁慈同理心(Benevolence) (邱志聖,2010) 現今社會在面臨交易問題時,由於許多不好的經驗,所以往往因為買賣雙方無法互 相信任,而影響交易的效率,花了很多時間彼此調查雙方的口碑和信用程度。為了減少 這種情況的發生,買方在交易前通常會利用各種方式去研究賣方是否可信,或是與賣方 訂立嚴密的合約以防被騙或發生一些意料外的事件。因此,賣方如果能夠有效地讓客戶 放心,使客戶認知即使萬一有突發狀況發生,賣方仍舊能以站在維護買方權利為優先考 量下完成交易,買方的道德危機成本自然可以降低許多。但是要維持買方對一家公司的 信任關係,必須要靠長期的經營才能做到。一般而言,對尚未建立口碑的公司可採取降 低道德危機成本的方法有以下幾種方式: 1. 建立具代表性的成功案例 2. 以事前的解說,讓產品和服務的內容充分透明化來減少買者的監督成本 3. 與有形象外溢效果的廠商合作(如 Uniqlo 大品牌廠商背書). 13.

(23) 4. 尋找適度可信的檢驗單位推薦或可信的代言人代言(如 S.H.E.代言服飾品牌) 5. 提供商品保固期或給予無條件退貨 上面第五點所提到的部分,對於尚未建立口碑的公司尤其有效。買家可以不需顧慮 購入後可能的維修費用而造成無法預測損失風險,買家當然願意導入試用,例如韓系車 款在切入美國市場的時候,就是喊出 5 年保固的方式,順利在美國市場銷售汽車;而 廠商本身既然承擔此部份風險,也間接說明瞭廠商對產品的品質與信賴性已能掌握,在 一定的信用評估下對於風險可以控制,如此強烈的訴求在耐久的相信品的交易中,更顯 重要。 而公司在長期形象的維繫上,必須要做的事則是: 1. 說到做到,儘量達成 100%顧客滿意度,進而達到完全信任的合作關係 2. 以顧客最大利益為考量、不顧一切地維持公司形象、關懷顧客 3. 使客戶對整體公司產生信任而非是對特定員工產生信任-建立一套服務品質系 統,使公司對任何顧客的服務是相同的 4. 讓對方知道公司擁有完整的產品發展藍圖 以顧客最大利益為考量也就是所謂的同理仁慈心,是 C3 中最高的精神層次,也是 一般企業最不易做到的承諾。因為一般的商業習性,當突發狀況發生時,都是只顧自己 的利益,很少會站在買方立場來考量,更不用說依據契約內容處理雙方的權益。 道德為危機成本中有「搜尋屬性」,或為「經驗屬性」的測試後轉變為「相信屬性」, 不同屬性其對應的期待不同,「搜尋屬性」沒有滿不滿意的問題,若屬於「經驗屬性」 則需先進行測試後才知道,若為「相信屬性」則為短期之內使用後仍無法確認其是否言 行一致;現今一般電子產業中,大多屬於「經驗屬性」,短期使用後便能有效確認其效 能,但即便如此,減少買家的道德危機成本都是必要的,讓廠商成為一個有信賴性的廠 商,不過此需相當長期的經營,如品牌般建立一個長期可信任的形象,而公司在長期形 象的維繫上必須要做的事則是:. 14.

(24) 四、專屬陷入成本(Cost of Asset Specify) 本項成本指的是當雙方在交易中所產生的有形或無形的特有資產,為了保有其已經 投入的專屬性資產,所產生的陷入性成本。而買方可能發生的陷入性專屬資產,則是因 為該交易所涉及的交換關係不能移轉到其他關係上的有形或無形資產。往往當該交換關 係停止後,原先買方投入的專屬資產將會變得無價值,因此買方為了保有這些專屬資產 的價值,便只好繼續與賣方維持貿易上的交換關係(邱志聖,2010)。 買者的專屬陷入性成本可從兩大方向來分析:第一種情況是買方從未購買過該產 品,因此當他在購買時會考慮到,使用該產品之後,個人未來投入的專屬陷入性成本是 否會太高? 而另一種情況則是當買方已經使用某種產品一段時間,同時在使用過程中 漸漸投入了專屬資產,未來假如買者改變了興趣,轉換到其他品牌時,則可能會導致喪 失原先投入的專屬資產。假使公司一開始就讓消費者在購買前明顯地感受到使用此產品 的後續專屬陷入性成本會很高的話,一般消費者便可能傾向不購買此項產品。 交換關係的專屬資產可分成四大種類與一般業界常用建立資產專屬性的方法,由下 表來顯示: 表 2-1︰業界常用建立資產專屬性的方法 資產專屬種類. 業界常用的方法. 產 特有的使用知識. 公司特有的產品使用方法、公司特有軟體、公司特有產品系列. 品 的專屬資產. 分類方法與使用方法、公司特有互補品使用方法、特有使用. 相 特有軟硬體的專. 系統 DIY 產品、特有耗材、特有公司規格、特有資訊系統結. 關 屬資產. 合、特有配方、特有設備專利、特有溝通效率、特有軟體。. 人員或系統的無形專. 特有信用資產、特有買者知識、特有人際關係、特有溝通效率、. 屬資產. 特有生活依歸。. 品 心理層面的認同. 特有的品牌經驗、特有的品牌回憶、特有的品牌心理意義。. 牌 專屬資產 相 特有無形社會壓. 特有的品牌群體壓力、特有的意見領袖吸引力 15.

(25) 關 力的專屬資產 促銷相關專屬資產. 哩程數累積優惠、集點紅利、累計金額優惠、特惠期間的訂價 策略. 資料來源:邱志聖(2010),策略行銷分析,第三版,表 7-1. 至於特有的軟硬體專屬資產中,以 HP、Canon 及 Epson 等業者發展噴墨及碳粉 印表機為例,墨水匣及碳粉等耗材費用都比購買印表機本身的價錢還要昂貴,業者藉由 專利綁住競爭者的仿冒侵權來保障他們的高獲利,也同時藉由硬體的使用,綁住消費者 必須購買同款式的高價耗材產品。 有些產品的專屬資產一但建立,就變成非常重要而不易移除或更改,尤其是專屬資 產的建立成本很高時(如很貴的設備投資、很複雜的軟體操作、非常特有的知識產生的 資產或者是經過努力才達成的社會認同等),對已建立的廠商而言,專屬陷入成本反而 是非常低的,從而對其他想進入的業者形成一個非常高的壁壘而不易進入。當然,對買 方而言,專屬資產的陷入性成本要越低越好,但是對賣方而言,則是希望此成本越高越 安全,因為這代表買方會願意繼續投入資產在這個交換關係上,因此對賣方維繫與買方 的交易關係會越有利。. 第三節 消費者行為 Sheth、Newman 與 Gross (1991)所主張的消費者價值 (consumer value)理論, 是以價值為基礎的消費行為模式,他提出的五種形態價值分別為:功能價值、情境價值、 社會價值、情感價值及嘗新價值。基本上,Sheth、Newman 與 Gross (1991)所提出的 消費者價值理論,則是一種以價值為基礎的消費行為模式,其理論的基本前提是:市場 選擇包括多重價值的多構面現象。而他指出的五種形態 價值則是影響消費者行為選擇 的基本原因。換言之,消費價值涵蓋產品與服務價值,其包括多重價值的多重構面,此 時的五種價值係彼此獨立,且無法替代。以下即加以說明: 16.

(26) 功能價值(functional value):強調商品本身所具有的實體、效益或功能價值。當 一個產品或品牌具有某些功能上的屬性,且能滿足消費者使用該產品功能上的目的,則 此產品即具有功能價值。 社會價值(social value):當產品能使消費者與其它社會群體連結而提供效用時, 則此產品具有社會價值。在社會價值的影響下,顧客選擇產品並非理性的注重其真實特 性與功能為何,而是產品是否能提升自身的社會地位,塑造社會形象,或是滿足內在的 自我欲求。在消費者行為的領域中與社會價值相關之研究主題,包括了社會階級,以及 參考團體。 情感性價值(emotional value):指消費者的選擇可能取決於消費者渴望情感的抒 發,消費者所獲得的價值系來自於所選擇的產品引起的感覺或喜愛感受,則具有情感性 價值。 嘗新價值(epistode value):指消費者選購商品時係基於滿足好奇、追求新知與 新奇感之需求,透過產品提供新的或不同事物之能力,而得到的新奇價值。社會價值是 在一般日常生活中,消費者購買的許多產品,有時並不是為了它們的實用功能,而是為 了它們所具有的象徵性意義。 情境價值(conditioned value):是指顧客面臨特定情況時所作的選擇。指在某些 情況之下,產品能暫時提供較大的功能或社會價值。這些產品因為條件使其產生外部效 用,而改變了顧客原先的行為。條件價值基本上並非長期持有而是短暫的。 Sheth 認為上述五種影響消費者市場選擇行為的價值,在各種的選擇情境都有不 同的貢獻。顧客選擇商品時,大部分情況可能受到兩種以上價值的影響。 Geert Hofstede (1991) 研究亦指出由於文化差異,將導致跨國消費者行為趨於 異質化,Geert Hofstede 教授對世界五十多個國家的文化進行過調查、分析、比較。 在國際學術領域,Geert Hofstede 教授被視為研究文化差異及文化差異如何影響管理 策略的權威。他說:“在全球經濟一體化中,世界各公司的策略都著重發展如何能夠滿 足最大市場、最多顧客的產品及其服務。而對不同文化及價值觀的研究,是此類策略成. 17.

(27) 功的關鍵。”零售業廠商將無法複製行銷策略到各個不同國家,應採取因地制宜的行銷 策略。 由此可知,臺灣雖然同在一個區域範圍內,但是由於經濟狀況不同,消費市場不 同,將可能造成臺灣南北部,或是東西部在消費者結構面上顯著的差異。因此本研究將 僅僅針對台中 X 購物中心的顧客,在其消費者行為、生活形態、參考點選擇偏好,以 及對百貨公司或是購物中心的印象等相關差異與變化加以探討。. 第四節 影響交易四大成本高低因素 在瞭解四大交易的內容後,如何決定各成本的主要因素與評價?現今的交易成本會 因四種交易後的產生成本高低來決定總成本,但是會發現雙方在交易時會隨著市場大環 境及產業因素的不同而有成本高低的不同。在零售業中,只要新的百貨公司出現,就會 讓這個市場的外顯單位效益成本的比率提高。例如:台中遠東百貨在 2011 年底開幕的 時候,美食街就推出日本時代的風格,大大的提升了顧客的效益,而後慢慢大家漸漸的 跟隨這個風潮推出有主題性的美食街或餐廳,相對於其他的三個成本,其外顯單位效益 成本便有更高的比重來影響買者的購買行為。 在競爭環境方面,當競爭對手非常多,產品資訊越複雜,如此會讓買者的資訊搜尋 成本不斷提高;此外,新的法規也會產生新的專屬成本。當廠商認為環境對它是不利的 時候,亦即環境對於它的外顯單位效益成本與內隱交換成本有負面影響時,它可透過對 各種環境影響力來改善;分析環境對四個成本的影響時,必須是全面性的,不可單單只 分析一個層面,否則會以偏概全(邱志聖,2010). 18.

(28) 以下為影響交易四大成本主要因素: 表 2-2︰影響交易四大成本主要因素 影 響 外 顯 單 位 影響買者資訊搜尋成 影響買者道德危機成 影響買者專屬陷入成 效益成本因素. 本因素. 本因素. 本因素. 產 業 銷 售 創 新 公正市場資訊的透明 是否有明確且執行有 產品種類與建立專屬 變化程度. 化程度. 力的買者保護法令. 資產的難易. 產 業 生 產 技 術 資訊的充斥性. 相信品、經驗品與搜 競爭對手使市場上買. 變化程度. 尋品的差異. 通路創新程度. 產品本身的複雜度. 者陷入的情形. 道德危機成本是否只 顧客是否很容易看到 限於產品本身. 可能被陷入的風險. 買 者 求 新 求 變 市場上有無可有效達 被騙的部份是具可分 買者願意與賣方建立 的程度. 到目標市場的傳播工 隔性與單獨化. 互相陷入的意願. 具 金 融 環 境 的 變 目標市場的買者是否 動程度. 認為搜尋是一種樂趣 目標市場有無可訊息 的意見領袖 資料來源︰邱志聖(2010),策略行銷分析,第三版,表 9-1. 總體來說,不同產業面對所屬的產業環境不同,不同的市場與買者不同,各類成本 也隨著改變,廠商必須要設法在他可以控制的範圍內管理這些成本,設法達到一個有競 爭力的外顯單位效益成本。至於內隱交換成本,則應審視環境變化,選擇出適合自己產 品的市場,或選擇最有影響力的方法,創造一個交易總成本最佳的環境,進行商業的活 動(邱志聖,2010)。. 19.

(29) 第五節 五力分析理論 五力分析模型是 Porter 於 80 年代初提出,對企業戰略制定產生全球性的深遠影 響。用於競爭戰略的分析,可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是:供應商的議 價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭 者現在的競爭能力。五種力量的不同組合變化 最終影響行業利潤潛力變化。 五種力量模型將大量不同的因素彙集在一個簡單的模型中,以此分析一個行業的基 本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源,即供應商的議價能力,購買者 的議價能力,潛在進入者的威脅,替代品的威脅,以及最後一點,來自目前在同一行業 的公司間的競爭。一種可行戰略的提出首先應該包括確認並評價這五種力量,不同力量 的特性和重要性因行業和公司的不同而變化,如下圖所示:. 潛在進入者. 供應商. 產業內競爭者. 顧客. 替代品的 其他企業 資料來源︰MBALib 網站資料 圖 2-4:波特五力分析模型詳解說明. 一、供應商的議價能力(Bargaining Power of Suppliers) 供應商主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力,來影響行業 中現有企業的獲利能力與產品競爭力。供應商力量的強弱主要取決於所提供給買主 的是什麼投入要素,當供應商所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較 大比例、對買主產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品的質量時,供應商 20.

(30) 對於買主的潛在討價還價力量就大大增強。 二、購買者的議價能力(Bargaining Power of Buyers) 購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力,來影響行業 中現有企業的盈利能力。一般來說,滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還 價力量: . 購買者的總數較少,而且每個購買者的購買數量較大,占了賣方銷售量的很大 比例。. . 賣方行業由大量相對來說規模較小的企業所組成。. . 購買者所購買的基本上是一種標準化產品,同時向多個賣主購買產品在經濟上 也完全可行。. . 購買者有能力實現後向一體化,而賣主不可能前向一體化。. 三、新進入者的威脅(Threat of New Entrants) 新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時,將希望在已被現有企業瓜 分完畢的市場中贏得一席之地,這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的 競爭,最終導致行業中現有企業盈利水準降低,嚴重的話還有可能危及這些企業的 生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決於兩方面的因素,這就是進入新領域的障礙 大小與預期現有企業對於進入者的反應情況。 總之,新企業進入一個行業的可能性大小,取決於進入者主觀估計進入所能帶 來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。 四、替代品的威脅(Substitutes) 兩個處於同行業或不同行業中的企業,可能會由於所生產的產品是互為替代 品,從而在它們之間產生相互競爭行為,這種源自於替代品的競爭會以各種形式影 響行業中現有企業的競爭戰略。 替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低,其所能產生的競爭壓力就強; 而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度,可以具體通過考察替代品銷售增長. 21.

(31) 率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。 五、同業競爭者的競爭程度(Rivalry) 大部分行業中的企業,相互之間的利益都是緊密聯繫在一起的,作為企業整體 戰略一部分的各企業競爭戰略,其目標都在於使得自己的企業獲得相對於競爭對手 的優勢,所以在實施中就必然會產生衝突與對抗現象,這些衝突與對抗就構成了現 有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售後 服務等方面,其競爭強度與許多因素有關。 行業中的每一個企業或多或少都必須應付以上各種力量構成的威脅,而且客戶 必面對行業中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處,例如 要求得到很大的市場佔有率,否則客戶可以通過設置進入壁壘,包括差異化和轉換 成本來保護自己。. 根據上面對於五種競爭力量的討論,企業可以採取儘可能地將自身的經營與競爭力 量隔絕開來、努力從自身利益需要出發影響行業競爭規則、先占領有利的市場地位再發 起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量,以增強自己的市場地位與競爭實力。. 22.

(32) 第三章. 台灣零售業產業發展現況與分析. 本章將探討臺灣零售產業的演進和發展過程,再說明臺灣的現況,然後帶出購物中 心的經營模式,並且說明購物中心在未來可以發展的方向。. 第一節 台灣零售業演進與發展現況 零售業是指通過買賣形式將商品或是服務,直接出售給顧客作為生活消費用,或是 售給公司集團供公共消費用的商品或是服務的銷售行為。在臺灣將商業分為三部分,第 一是批發業,第二是零售業,第三是綜合性零售業。. 一、 臺灣零售業的演進 在臺灣地區經濟部的統計上,將商業分為三部分,一是批發業、包括批發公司、代 理商和生產企業設立的批售單位;第二種是零售業,包括零售一種或是數種商品的公司 和店鋪,以及消費合作社、雜貨店、攤販等;第三種是綜合零售業,專指百貨公司、購 物中心、超級市場、便利商店和量販店等。 表 3-1:臺灣年度商業營業額分析圖 成長率% 12.0 10.0. 8.0 批發業 6.0. 零售業. 4.0. 餐飲業. 2.0. 合計. 0.0. -2.0. 91年. 92年. 93年. 94年. 95年. 96年. 97年. 98年. 99年. 100年 101年 102年. -4.0 -6.0. 資料來源:經濟部統計處網站資料. 23.

(33) 表 3-2:臺灣年度綜合零售業分析圖 成長率% 綜合商品零售業 合計. 14.0. 12.0 百貨公司業 10.0 8.0. 超級市場業. 6.0 便利商店業. 4.0 2.0. 零售式量販業. 0.0 -2.0. 91年. 92年. 93年. 94年. 95年. 96年. 97年. 98年. 99年. 100年. 101年. 102年 其他綜合商品 零售業. -4.0 -6.0. 資料來源:經濟部統計處網站資料. 根據表 3-1 的分析,臺灣商業營業額在民國 98 年發生金融風暴和民國 101 年油電 雙漲的因素,而導致營業額產生負成長以外,其他年度都是正成長。但是相對於批發業 和餐飲業,零售業相對起伏較小,營業額是比較穩定的。根據表 3-2 的分析,顯示民國 98 年發生金融風暴後,所有零售業的業種恢復的速度相對較快,其中以便利商店在民 國 101 年度成長 8.8%最高,超級市場成長 5.9%次之,而量販店處於相對飽和階段, 所以成長比率只有 0.5%,排在最後。 臺灣早期的零售業是賣方市場,傳統商店大都是單一商店(獨立店)或區域型不成 熟的連鎖直營店。1970 年代中期以前,臺灣零售業態一直以雜貨店為主,而與現代相 類似的百貨商店為數不多,僅有幾家超級市場附屬於百貨公司裏面。1975 年以後,臺 灣人均年收入超過 1,000 美元,百貨公司開始加速發展,超級市場逐步轉為獨立店經 營,平價商場、便利商店、自動販賣機等也先後陸續出現在市場上。進入 1990 年代, 台灣人均年收入上升到 10,000 美元以後,量販店和具有特色的購物中心如雨後春筍般 興起。近年來,臺灣零售業飛快的發展,從 1995 年開始,短短 3 年的時間,有登記的 零售企業家數由 6,400 多家,增加到 9,200 多家,成長了 42.5%,營業額擴大到 15% 以上。 24.

(34) 表 3-3︰零售產業循環週期 階段. 時間段. 週期. 人均年收入. 業態發展 1965 年第一家百貨:第一百貨. 第一 1965 年至. 1965 年 230 美元. 進入期 階段 1978 年. 1969 年第一家超級市場:頂好超市 1969 年 320 美元. 成立 第二 1978 年至. 快速. 1978 年第一家連鎖便利商店:統一 1978 年 2,155 美元. 階段 1986 年. 成長期. 超商成立 1988 年 5,829 美元. 第三 1986 年~ 階段 至今. 成熟 飽和期. 1988 年第一家量販店:萬客隆成立. 2002 年 11,815 美元 2010 年 16,372 美元. 2002 年第一家購物中心:南欣-台茂. 2013 年 21,254 美元. 購物中心成立. 資料來源︰本研究自行彙總. 百貨公司和購物中心是屬於眾多零售業形態中的一種,在精緻化的經營方式下,各 自擁有不一樣的顧客和市場,但是隨著經濟自由化和國際化的發展下,國外的零售業者 利用各種方式和管道到臺灣發展市場。同時以其優越的經營技術搶攻臺灣市場,如何能 在積累的市場中利用各種不同的經營策略來求得發展和生存,將是每個零售業者努力的 目標。 隨著科技的進步,臺灣的消費形態與生活形態日益多變,零售方式也不斷求新求 變,創新形態的新興通路也應運而生,例如實體店面與虛擬通路的整合、複合型商店、 運用 ICT 技術的智慧型商店、電視購物、網路購物、無實體店鋪、行動商店、結合娛 樂的大型購物中心等等,使得臺灣零售市場呈現蓬勃發展的狀態,並隨著國際零售大廠 商的陸陸續續投資或是技術的支援,讓臺灣逐步與國際零售發展趨勢相連接。而近年來 臺灣綜合型零售業發展已到一個相對成熟的階段。茲將臺灣產業週期的發展情況分為下 麵三個階段。 25.

(35) 臺灣的便利商店和量販店基本上是仿照歐洲和美國的經營模式。便利商店和量販 店大都是向下游產地製造商、或是國內外大型批發商大量進貨,統一付款之後取得商品 的所有權,然後自行處理商品陳列、包裝、廣告、行銷、統一收銀,因為所有權是屬於 賣場的,除了擁有存貨的所有權之外,也需要負擔管理存貨的盤點和報廢。便利商店還 會搭配其他多元的服務內容,包括代收公用事業費用、電話費、大樓管理費、宅配取貨、 傳真、列印和照片沖洗等服務,讓便利商店成為顧客們不可或缺的服務中心。此外,最 新一代的便利商店還增加了客席區和廁所,大大地提高了顧客停留在店裏面消費和使用 餐飲的時間。而量販店在不斷擴點的過程中,將市場佔有率擴大,與上游進貨廠商的談 判力道不斷提升,將贊助金的比率,由 2002 年的 20%,提高到 2012 年的 60%。 臺灣的百貨公司主要是依靠與日本的技術合作而成立的。60 年代以前,百貨公司 的家數相對較少,幾乎 100%是自營商品,因為大部分商品的銷售毛利相對是比較高 的。到了 2000 年以前,百貨公司經營中,只剩下 40%是自營商品的部分,包括化妝品、 女性內睡衣、嬰童裝等等類別,而另外 60%是由專櫃廠商承租營運面積銷售,但是商 品的陳列、行銷、收銀、結算、報稅和行政管理等等例行性的工作,則由賣場管理團隊 統一負責。這樣的經營模式,讓麥場經營團隊能夠有效地管理專櫃廠商的人員、商品和 活動內容,也強化了與專櫃廠商的合作關係。所以連鎖的百貨公司成了當時不可動搖的 最大零售體系。但是隨著零售業競爭越趨激烈,自營商品的比例正在慢慢的減少中。 為了能夠充分利用賣場的優點,許多建商就結合方地產的物業,成立了具有特色 的購物中心,例如:臺北 101 購物中心、義大購物中心、環球購物中心、京華城購物 中心等等,這些賣場的出現都是結合房產銷售、或是辦公室出租,或是土地開發所衍生 的複合式賣場。購物中心的商業模式是將營運面積出租給專櫃廠商,由專櫃廠商自行處 理商品陳列、人員管理。而購物中心的所有權人,就是以房東的角色,收取租金。然後 依照公用事業費用分攤公共區域的水電費給所有承租戶,並將現場管理人員的成本裝換 成管理費,以類似代收代付的性質取得這些代墊的費用,剩下的裝修改建皆由專櫃廠商 等房客自己處理。. 26.

(36) 臺灣零售市場的空間有限,而零售市場競爭不斷,許多零售廠商為了保持和擴大 市場佔有率,除了積極搶佔有利地點之外,還紛紛透過連鎖系統來實現規模經濟。而這 些零售賣場,在初期都是透過外部的物流廠商來處理商品配送問題,隨著規模的擴大之 後,物流的功能就漸漸由自己的統一倉庫或是車隊來執行,除了可以降低外包的物流成 本,也可以達到上下游整合的目的,進入物流配送的市場。 臺灣大型零售市場已經超過 50 年,截止目前為止,進入零售市場的外商大部分 來自日本、美國、法國、荷蘭、香港、英國臺灣零售商業學習國外技術的做法上,第一 是選擇物件大多為國際著名零售企業,如日本的三越、高島屋、SOGO,法國的家樂福、 歐尚、吉安、英國的 TESCO (已經於 2005 年 9 月被臺灣家樂福併購),以及荷蘭的萬 客隆(已經於 2003 年 3 月停止營業)等等;第二是普偏採取合資公司的方式,由臺灣方 面掌握公司主導權,而由外國執行管理權,並接受外國公司的技術指導。 近 10 年來,臺灣的零售業正面臨著前所未有的衝擊和進化,例如便利超商和超 級市場正逐漸取代傳統的小零售商店,他們以商品、距離和時間的便利性,零售業市場 中分得大部分的佔有率,而量販店的崛起,不僅使得傳統批發業漸漸式微,也因為量販 大賣場的停車便利、諾大的購物環境、貨色齊全、價格低廉為賣點,而在零售業中有著 很好的業績。 本研究根據各賣場高階主管的描述,彙總各種零售賣場種類的資料如下: 表 3-4:零售賣場規模統計 種類. 坪數. 商品項數. 商圈人數. 臺灣市場主要代表 臺北 101、京華城、美麗華. 購物中心. 10,000 坪以上. 綜合性. 20 萬人. 百樂園、環球、微風廣場、 高雄義大等 新光三越、太平洋 SOGO、. 百貨公司. 約 10,000 坪. 50 萬種. 10 萬人 遠東百貨等. 量販店. 4,000 坪. 40 萬種. 2 萬人 27. 家樂福、大潤發、愛買、高雄.

(37) 大樂量販、Costco 等等 全聯社、頂好、松青、裕毛屋 超級市場. 500 坪. 1.5 萬種. 1.5 萬人 等等 Jasons、Citysuper、Breeze. 頂級超市. 800 坪. 1.2 萬種. 1 萬人 Super 等等 統一 7-11、全家、萊爾富、. 便利商店. 50 坪. 3,000 種. 4,000 人 OK 等等 屈臣氏、康是美、大創 39 元. 專門店. 不一定. 3,000 種. 4,000 人 專賣店等等. 資料來源︰根據各賣場高階主管的描述由本研究自行彙總. 二、 臺灣零售業的現況 根據經濟部統計的資料顯示,自 2001 年以來,除了 2003 年 SARS 事件、2008 年金融海嘯,還有 2012 年國內信用卡和現金卡的雙卡風暴影響,整體零售業的營業額 成長率為小幅下降之外,臺灣零售業一直呈現成長的趨勢。如果依照其他世界先進國家 的發展評估方式來看,臺灣綜合零售業的未來將有極大的成長空間。 而臺灣的零售市場也漸漸的朝著國際發展的趨勢前進,目前國際間零售業大發展策 略主要為: 1. 透過併購,提高市場佔有率和擴大商場規模 全世界主要的零售商集中在美國、法國、德國、日本等經濟發展較為先進 的國家,例如美國的沃爾瑪、好市多;法國的家樂福、歐尚、吉安;日本的伊 勢丹、高島屋等等,這些世界級的零售廠商透過併購及大型化快速擴張,而且 不斷的向全世界的新興國家拓展市場,例如大陸、印度、俄羅斯、巴西等地區, 漸漸的形成寡占的趨勢。在文化上、顧客屬性、飲食習慣等等差異因素下,很 多需要解決的問題就會隨之而來。因此臺灣零售業需要隨著自身的優勢來調 28.

(38) 整,以應付未來可能產生的變化。 2. 電子商務的興起,多元通路快速發展 隨著科技的進步,電腦、手機、平板電腦等商品幾乎人手好幾支。電 子商務也成為時下最具有潛力的產業。電子商務的特色就是顧客至上、服 務到家,因為在交易時,顧客只需要在電腦上選擇需要購買的商品,而廠 商就會透過物流系統將商品運送到家,完全不用出門就已經完成了交易。 零售業為了因應這個趨勢,也發展出到府看貨,網路商店和展示的服務, 希望透過網際網路的特性,讓顧客能夠在電腦前面就瞭解商品或是服務的 內容,進而達到促銷和成交的結果。隨著科技的運用,零售業也需要不斷 的創新業態的發展,這也成為不可避免的趨勢。 3. 顧客導向,零售賣場朝複合式發展 顧客就是撐起市場的重要因素,所以顧客導向的策略會影響零售業的 未來發展,為滿足顧客對購物以外所產生附加的價值期待,也就是經濟學 所提及的讓消費者剩餘極大化,提供多元的顧客體驗服務變得非常重要, 例如:鐵板燒直接在顧客面前表演食物的烹煮,拉麵直接在穿流不息的顧 客眼前表演,接受貼心的感動服務等等,這些都是超過顧客期望的附加價 值活動。 4. 自動化的服務結合環保概念 有些零售賣場鼓勵顧客自動化的服務,並且減少服務費的收取,目的 就是希望顧客能夠透過教育,而瞭解環保的重要性。例如:星巴克推行自 己帶杯子,咖啡省五元;餐廳推行環保筷等等。此外,在全球環保議題及 節能減碳的議題中,零售業者也朝向環保建築、節餘用電、提高室內溫度 等方向發展。例如:臺灣好市多建築物使用透氣的環保磚,並將店內購物 環境刷成光亮的白色,以便可以節省照明費用的支出。經濟部和協助廠商 推廣使用節能設備,像是 LED 燈管、太陽能燈板等等,以便節省成本日. 29.

(39) 益高漲的電費。 5. 強化品牌管理,重視企業形象 當這的國際級的零售業廠商日益擴大市場規模,全球化採購就降低了 商品成本,但是供應鏈的延伸非常的廣泛,也增加了經營上的風險。在商 品生產的過程中,許多產品的原料如果是來自被破壞的雨林地區,那麼就 要減少採購數量,甚至是不採購,除了盡一份愛護地球的責任,不當環境 的破壞者,這樣也可以提升品牌的形象。. 零售業與顧客的生活習習相關,零售業通常會受到一個地區的總體經濟環境 因素所影響。零售業需要跳脫傳統思維,不可以一味守舊,應該應用穿新的營運 模式,儘量提高商品和服務的附加價值。像是建立良好的顧客資料庫、透過網際 網路的及時性,將產品和服務資訊告知顧客、電子條碼和 RFID 的影應用,並增 加客制化商品的範圍,提高顧客滿意度。強化存貨的流動性、減少庫存的數量和 不良品,隨時掌握世界上流行商品的趨勢。這樣才能結合流行商品、配合網路效 率,成為零售市場上的成功者。 專業人才不足也是零售業普偏存在的問題。在連鎖的零售賣場中更為明顯, 零售業者通常缺乏專業知識,對連鎖的制度不瞭解,對專櫃廠商不瞭解、對商品 不瞭解,對服務的內容無法有效地傳遞給顧客,所以在經營管理時,顯得毫無章 法、政策不統一,導致無法發揮賣場應有的規模經濟和效率,所以很難達到預期 的營運目標。加上零售業的賣場工作時間很長、薪資水準不高,人才培育的工作 既便常常進行,但是高離職率也導致服務效果打折扣,所以難以吸引中高階的人 才進入該產業。. 30.

(40) 第二節 台灣未來購物中心的定位與發展 購物中心是開發商規劃、統一管理的商業措施,擁有廣大的停車場與大型核心店, 能滿足顧客的購物需求。也是零售業體系中一支很特別的分類,是一種經過完整規劃、 設計、開發、租賃、經營與管理之多元化商業空間,以提供顧客購物、消費與休閒娛樂 為主要目的,並結合其他具有凝聚消費人群,促進購物與消費之相關商業機能,如娛樂、 文教、餐飲、旅行、交通運輸、公共行政等多功能服務設施,集多元化商業機能於一體, 以滿足顧客一切需求的商業型態。 購物中心的通常具有有完善的道路交通系統與足量停車空間,所提供的服務及商店 業種呈多元化及多樣化,讓顧客有非常多的選擇,集中而統一的經營策略及專櫃店鋪管 理(例如:目標客層設定、商品展示方式、商場平面規劃、整體形象推廣皆由統一管理 單位負責),安全舒適且具獨立個性的「購物環境」塑造,含購物中心、生活文化主流 業種之綠地中心,以家庭參與為周邊副都心設施之藍本,主都會中心購物部份以中產階 級生活提昇,講求生活品味的提高,並以文化藝術為長遠目標,集購物、住宿、遊樂、 休閒、教育、文化、生活品味之商業中心。 百貨公司和購物中心都是零售業中營業規模較大的經營型態,但是兩者的區別並非 只是規模大小而已,而是在價值上有所區隔。中華民國購物中心發展協會理事長劉耀東 曾說,「百貨公司創造商業價值,購物中心創造地產價值」;意思就是說,百貨公司在 買賣商品的過程中,促使商業活動更熱絡、金流更頻繁,而購物中心卻是能夠使當地的 地產衍生更多的土地價值、商業價值、文化價值等,所以越是大型的購物中心更需要當 地縣市政府的配合意義在此。 舉例來說,一家百貨公司可以促進商品與服務的生產與消費,也可以促使相關的商 業活動和增加就業率。但是一家購物中心會帶動當地的人潮與錢潮,甚至帶動附近地段 的地產價值,也可融入當地原有的歷史、文化的內涵與建築特色,成為當地的地標,讓 附近居民享有多元的生活機能,也讓觀光客從參觀購物中心來瞭解這個城市的生活風 貌。這也是為何購物中心總是伴隨著地產開發專 案而出現。 31.

(41) 本研究分析發現購物中心商業模式與其他百貨公司賣場或是超市、量販店賣場經營 核心上最大的差異點在於購物中心是以“租賃”的方式,依照事前的商品組合和規劃,將 營運面積出租給各種專櫃廠商進行商品販售或服務的經營模式。狹義的購物中心的管理 團隊通常只會負責維持購物中心的品牌,維持一定的基本顧客服務和賣場設備管理,包 含停車場、樓梯、手扶梯、垂直電梯、公共區域照明、空調冷氣等等公共事務以外,其 他專櫃櫃位內部的商品陳列、促銷、商品說明和販售行為等等,一般會透過專櫃的從業 人員來執行。. 資料來源︰中華民國購物中心協會 圖 3-1:臺灣知名購物中心. 32.

(42) 顯然世界零售賣場經營的趨勢是「購物中心化」 ,也就是以出租賣場的方式來降低 經營管理成本,並賺取合理的租金收入。在這個產業中,常常聽到前輩提到將流程簡單 化,才能將事情做到最好。目前臺灣的購物中心都是結合專櫃廠商的商品力和自身的品 牌力,來創造彼此雙生雙贏的局面。再透過行銷的手段將購物中心賣場差異化,就造就 了極具特色的零售賣場。例如:每年臺北 101 購物中心都會在跨年夜施放五彩繽紛的 焰火,這些跨年晚會的現場實況轉播讓人隨時盯著電視看,施放焰火的畫面也透過媒體 傳偏全世界,所以臺北 101 購物中心變成世界知名精品必爭之地,不論租金多高都要 搶得一櫃。美麗華購物中心、義大購物中心和夢時代購物都看到這種無限價值的廣告效 益,然後隨之跟進,也都成功引起話題,增加了購物中心的品牌知名度。 太平洋 SOGO 百貨資深經理陳經理提到,零售業「從無到有、從有到好、從好到 優」,已經經過了數十年,現在應該要演進到「從優到變」的地步了。也就是說,不論 哪一種零售賣場,販售的商品或是服務要讓顧客認為這是特別的、獨一無二的、賓至如 歸的享受消費的過程。所以找出賣場的特色是每個賣場的基本功課,而且這些明確的定 位要透過有效的溝通管道,像是媒體廣告、促銷傳單、店內陳列,讓顧客充分的瞭解和 認同,就會產生莫大的經濟效益。 由於購物中心這種商業經營模式簡單明瞭,加上管理相對於自營商品的細節管理 簡單,又容易跟其他業種互相搭配,因此複製就變得比較簡單。臺灣目前相對比較成功 的案例算是臺北 101 購物中心和辦公大樓、義大購物中心與其相關產業的結合。 短期間中國大陸的零售業正處於競爭後再互相合併的階段,與相對臺灣的成熟度 相比,兩岸的經驗相差 5 年到 10 年左右,許多零售業的高階主管都認為,向大陸發展 似乎是臺灣零售廠商另外開創機會的好方法,也是未來進軍世界的必要的過程。 大潤發十數年前就已經進入大陸市場,並且利用臺灣豐富的經驗有效率地管理所 有量販店,目前算是排名前三的量販超市賣場的經營業者。而大陸各級城市的房地產業 都積極地推出建案中,這些房地產都會伴隨著寫字樓、複合式零售賣場、飯店、主題樂 園等等,這都是很好的機會。零售業需要靠消費人數來撐起賣場,所以常常需要好的地. 33.

(43) 點才能有足夠的來店人數,看著大陸進 20 年來的發展,誠如人口眾多,而且消費力驚 人,地點反而不是最重要的考量了,看著世界零售大廠、各國精品專櫃、國內外知名品 牌遍地開花的開店方式,就可以瞭解這些廠商生怕去晚了,市場就會被其他競爭者捷足 先登。. 第三節 台灣中部地區百貨及購物中心業務概況 臺灣由於人口分配的情況通常集中在北部(臺北市、新北市、桃園縣市、新竹 縣市)、中部(中部六縣市,包含台中縣市、彰化縣市、嘉義縣市、雲林縣市、苗 栗縣市、南投縣市)及南部(高雄市、台南縣市、屏東縣市)三個主要的區域,所以 導致零售業的分佈也呈現三分天下的現象。 台中市土地開發經驗非常地深厚,加上好幾所國內著名的大學林立,讓台中 儼然成為中部六縣市文化、經濟、商業及地產活動最為活絡的區域。本研究僅針 對台中市區內相對具有競爭態勢的六家百貨公司及購物中心(台中新光三越百 貨、台中大遠百、老虎城購物中心、廣三 SOGO 百貨、中友百貨和 X 購物中心等 六家)做分析比較。詳細台中市區域百貨公司及購物中心的說明,將在第四章第三 節「X 購物中心」與競爭者之概述中詳細闡述。 表 3-5:台中市百貨及購物中心營業額分析 (單位:新台幣億元). 營業額. X 購物中心. 新光三越. 大遠百. 中友. 廣三 SOGO. 合計. 2012 年. 27.3. 153.3. 85.0. 80.8. 72.0. 418.4. 2013 年. 31.5. 154.7. 95.5. 83.2. 73.5. 438.5. 成長率%. 15.2%. 0.9%. 12.4%. 3.0%. 2.1%. 4.8%. 市場 佔有率%. 7.2%. 35.2%. 21.8%. 19.0%. 16.8%. 100.0%. 資料來源:各賣場營運單位人員(未取得老虎城購物中心資料) 34.

(44) 根據上表的分析可以瞭解 X 購物中心是屬於高成長率和低市場佔有率的營運 狀態中,因此正確的行銷策略對 X 購物中心來說是非常重要的。如何能夠在瞭解 X 購物中心本身的內外在優勢劣勢條件之後,訂定正確的營運策略,讓賣場的營 運狀況能夠從 2009 年之前的營運績效不彰,進而成功轉型成為高營業額和高市 場佔有率的購物中心,那就考驗著所有權人和管理團隊對 X 購物中心共同的未來 經營策略和方向。. 35.

(45) 第四章. 個案研究-「X 購物中心競爭策略」. 本章將先以五力分析指出零售業產業鏈的基本架構和闡述購物中心經營與 4C 架 構的關係,然後再以 X 購物中心為例,探討實例與已發展的理論內容加以整合驗證。. 第一節 五力分析 為了檢視 X 購物中心的市場競爭條件與狀況,先採用 Porter, M. (1979)所提出的「五 力分析」 ,分別為顧客、專櫃廠商、潛在競爭者及現有競爭者和替代威脅者來探討 X 購 物中心的經營情況。. 潛在進入者: 微風廣場、京華城、台茂、劍湖山世界、大統百貨 現有競爭者: 新光三越、大遠百、廣三SOGO、中友百貨、老虎城. 專櫃. X購物. 廠商. 中心. 顧客. 替代者威脅: 知名夜市小吃、高級酒店、電子遊戲場業、特色餐廳 資料來源︰本研究彙整 圖 4-1:零售賣場的五力分析. 36.

數據

圖  1-1︰本研究流程 研究動機 研究目的 選定個案 X 購物中心 文獻探討 次級資料搜集 個案公司 主管訪談  產業高階 主管訪談 資料分析 4C 策略 行銷分析 結論與建議
表 1-1︰訪談記錄表  訪談對象  主題  訪談時數  X 購物中心營運林副總  X 購物中心專櫃組合與營運狀況  2 小時  X 購物中心行銷黃副理  X 購物中心行銷策略與會員資料分析  1.5 小時  太平洋 SOGO 百貨吳店長  百貨公司的演進和未來發展方向  1 小時  太平洋 SOGO 百貨資深經理 陳經理  百貨公司的演進和未來發展方向  1 小時  中友百貨餐飲部熊副理  一中商圈概況與餐廳管理  1.5 小時  廣三 SOGO 營運呂副理  百貨公司的經營趨勢和綠園道  2 小時  C
表  3-2:臺灣年度綜合零售業分析圖  -6.0 -4.0 -2.0  0.0 2.0 4.0 6.0 8.0 10.0 12.0 14.0  91年 92年 93年 94年 95年 96年 97年 98年 99年 100年 101年 102年 綜合商品零售業合計百貨公司業超級市場業便利商店業零售式量販業其他綜合商品零售業成長率% 資料來源:經濟部統計處網站資料  根據表 3-1 的分析,臺灣商業營業額在民國 98 年發生金融風暴和民國 101 年油電 雙漲的因素,而導致營業額產生負成長以外,其他年度都是
表  3-3︰零售產業循環週期  階段  時間段  週期  人均年收入  業態發展  第一 階段  1965 年至 1978 年  進入期  1965 年 230 美元 1969 年 320 美元  1965 年第一家百貨:第一百貨  1969 年第一家超級市場:頂好超市 成立  第二 階段  1978 年至 1986 年  快速  成長期  1978 年 2,155 美元  1978 年第一家連鎖便利商店:統一超商成立  第三 階段  1986 年~ 至今  成熟  飽和期  1988 年 5,829 美

參考文獻

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