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我國軍官領導特質量表之發展

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Academic year: 2021

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管理學院碩士在職專班經營管理組

我國軍官領導特質量表之發展

The Development of Leadership Trait Scale for Officer

研 究 生:邱漢誠

指導教授:丁 承 教授

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我國軍官領導特質量表之發展

研究生:邱漢誠 指導教授:丁 承博士 國立交通大學管理學院碩士在職專班經營管理組 摘 要 本研究為明瞭一位軍官是否具備部隊領導者的特質,企圖建立一份 客觀性量表加以測量。由於過去並無相關研究,因此根據 Judge & Bono(2000)等人的研究結果為基礎,結合五大人格量表與內外控、多元 領導、交易領導等問卷,建立軍官領導特質的初始量表。研究過程中抽 取軍事院校四年級學生,及國防大學軍官學員共 250 位有效樣本,經過 因素分析、驗證性因素分析及信效度檢定,完成我國軍官領導特質量表 的建立。本量表足以提供給國軍教育單位及人事單位運用,不僅可以強 化教育內容,在軍官招募、甄選、派職方面也有參考依據。

關鍵詞:

五大人格特質、內外控人格特質、轉型領導、交易領導、魅 力領導、領導特質量表

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The Development of Leadership Trait Scale for Officer

Student:Hancheng Chiu Advisors:Dr. Cherng G. Ding

The Master Program of Business and Management College of Management

National Chiao Tung University

ABSTRACT

This study attempted to build an objective scale to measure the leadership trait of military officers. Based on Judge & Bono’s research conclusion, this study combined Big-Five factor, locus of control, multiple leadership, and transaction leadership questionnaire to establish an initial scale. During the research, survey data were collected from 250 senior cadets and officer trainees at the National Defense University. Factor analysis, confirmatory factor analysis, reliability and validity test was used to establish to the leadership trait scale with collected data. The scale can provide references to military educational units and human resources, and not only could strengthen educational content but also to be conducive to recruitment, selection, and incumbency of officers.

Keywords: Big-Five factor, locus of control, transformational leadership, transactional leadership, charismatic leadership, leadership trait scale.

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誌 謝

轉眼間,在交大的學習即將告一段落,著實有些落寞與不捨。從學 分班開始,加上碩士班課程,總共三年的時間,早已習慣搭捷運趕上課 的日子。雖然工作加上讀書的負擔頗重,卻也感到無比充實。尤其所上 老師們將畢生的武功秘笈傾囊相授,讓我獲益匪淺,同學們在課堂上的 團隊合作完成報告,也叫我永生難忘。 到交大進修原本只是工作上的必需,一開始並沒有打算修讀學位, 只想在學分班找幾門相關課程,自我充實一番。沒想到學分班並沒有滿 足我的求知慾,加上當時 94 級碩一啟榮學姐的不斷鼓勵,於是燃起了 我再當學生的念頭,也有幸得以加入到經管所這個大家庭來。在交大這 幾年時間,要感謝所上老師們教導我管理專業上的知識,也開啟我更寬 廣的視域與新思維。在此向唐師瓔璋、丁師承、胡師均立、毛師治國、 楊師千、曾師芳代,致上最崇高的敬意,感謝您們的傳道、授業、解惑。 當然,最要感謝我的指導教授丁承老師,一年來針對我的論文不厭其煩 的引導我,尤其在量化統計上知識的強化,使我得以順利完成論文寫 作。其次,也要感謝口試委員,黃師宏仁、張師國忠、王董事長漢朝在 口試期間提出的修正意見,讓本論文能更臻完善。 最後,更感謝內人麗雲辛苦持家,在背後默默的支持我,讓我無後 顧之憂的完成學業,這一段辛苦的成果有她的影子,願將這份喜悅與她 共同分享。 邱漢誠 于北投

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目 錄

中文摘要………Ι 英文摘要………Ⅱ 誌謝………Ⅲ 目錄………Ⅳ 表目錄………Ⅵ 圖目錄………Ⅶ 第一章 緒 論………1 1.1 問題背景………1 1.2 研究動機與目的………4 第二章 文獻探討………5 2.1 領導特質論………5 2.2 領導行為論………6 2.3 領導情境論………7 2.4 領導者—成員交換理論………11 2.5 華人領導論………12 2 . 6 新興領導理論—新特質論……… 1 4 2.7 領導與人格………18 2.7.1 領導與五大人格因素………18 2.7.2 五大人格特質的測量………25 2.7.3 領導與內外控人格………27 2.8 軍事組織………29 2.9 理論比較………31 第三章 研究方法………34 3.1 量表編製流程………35 3.2 信度………36 3.3 效度………36 3.4 抽樣方法與對象………37

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3.5 資料分析方法………38 3.5.1 探索性因素分析………38 3.5.2 驗證性因素分析………38 第四章 正式量表的建立………40 4.1 樣本結構分析………40 4.2 量表編製………44 4.2.1 初始量表第一部分:五大人格特質………44 4.2.2 初始量表第二部分:內外控人格特質………46 4.2.3 初始量表第三部分:領導行為特質………46 4.2.4 基本資料部分………49 4.3 量表縮減………50 4.4 量表驗證………60 4.4.1 量表模式之配適………65 4.5 信度評估………68 4.6 效度評估………73 4.6.1 收斂效度………73 4.6.2 區別效度………75 第五章 結論與建議………82 5.1 結論………82 5.2 研究限制………84 5.3 研究建議………86 5.3.1 對軍事組織管理之建議………86 5.3.2 後續研究建議………87 參考文獻………88 附錄………99 附錄(一)初始量表問卷………99 附錄(二)正式量表………103 簡歷………106

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表 目 錄

表 2-1、有效與卓越領導特質相關文獻………6 表 2-2、人格與轉型-交易領導因素連結………17 表 2-3、NEO PI-R 人格特質內涵………25 表 4-1、性別人數統計表 ………40 表 4-2、軍種人數統計表 ………40 表 4-3、畢業(就讀)學校人數統計 ………41 表 4-4、實習幹部人數統計 ………42 表 4-5、軍官階級人數統計 ………43 表 4-6、初始量表第一部分:五大人格因素………45 表 4-7、初始量表第二部分:內外控人格特質………46 表 4-8、初始量表第三部分:領導行為特質………47 表 4-9、量表第一部分因素組型 ………51 表 4-10、五大人格因素之探索性因素分析結果………52 表 4-11、量表第二部分因素組型………53 表 4-12、內外控人格特質之探索性因素分析結果………54 表 4-13、量表第三部分因素組型………55 表 4-14、量表第四部分因素組型………57 表 4-15、轉型領導行為特質之探索性因素分析結果………58 表 4-16、交易領導行為特質之探索性因素分析結果………59 表 4-17、整體模式評估結果………66 表 4-18、量表信度分析表………72 表 4-19、收斂效度分析表………73 表 4-20、卡方差異檢定分析表………76 表 4-21、信賴區間檢定分析表………77 表 4-22、卡方差異檢定分析修正結果表………78 表 4-23、信賴區間檢定分析修正結果表………78 表 4-24、最終測量構面與變項………79

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圖 目 錄

圖 3-1、量表發展流程………35 圖 4-1:軍官領導特質-五大人格因素測量模式………61 圖 4-2:軍官領導特質-內外控人格測量模式………62 圖 4-3:軍官領導特質-轉型領導測量模式………63 圖 4-4:軍官領導特質-交易領導測量模式………64 圖 4-5:軍官領導特質量表-五大人格因素最終測量模式………67 圖 4-6:軍官領導特質量表-內外控人格特質最終測量模式………68 圖 4-7:軍官領導特質量表-轉型領導最終測量模式………69 圖 4-8:軍官領導特質量表-交易領導測量模式………70

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第一章 緒 論

1.1 問題背景

孫子兵法始計篇裡談到,「將者,智、信、仁、勇、嚴也」。身為 一位將帥要有智慧謀略,要能信賞必罰,要懂得愛護部屬,必須要勇敢 果決,要遵守嚴明紀律。其中又說到:「兵者,詭道也。故能而示之不能, 用而示之不用,近而示之遠,遠而示之近,利而誘之,亂而取之,實而 備之,強而避之,怒而橈之,卑而驕之,役而勞之,親而離之。攻其無 備,出其不意。」指揮官是部隊的神經中樞,其所作所為都影響軍事任 務的成敗。在平時,不僅要能凝聚部隊的向心,作為官兵表率。在戰場 上,更須表現出沉著穩定,隨機應變的能力,就算戰況緊急,他也能指 揮若定。尤其,當面對生死存亡關鍵,更要有犧牲生命的準備。 我國軍官獲得的來源主要是透過軍校畢業生,其次是招募大專以上 的志願役軍官。軍校畢業生,從軍校入伍教育開始,就對成為指揮官的 必備條件進行一連串訓練考核,希望透過的不斷的磨練,能夠養成軍人 所應該具備的基本條件。對於非正統軍校畢業的志願役軍官而言,在任 官之前,也必須施以短期的軍官養成訓練,使其在進入部隊之前能具備 初級軍官所應有的本職學能。無論是軍校畢業生,或是非正統軍校畢業 之志願役軍官,無不希望透過軍官養成教育,而成為一位優質的領導幹 部。當然,此一希望是「預想」軍官養成教育,是可以訓練出一位優質 幹部的手段。 我國軍官學校主要計有三軍體系的陸、海、空軍官校,國防大學體 系的理工學院、管理學院、政戰學院,及軍醫體系的國防醫學院。其中

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陸、海、空官校與政戰學院以通才為主,專業為輔;理工學院、管理學 院、國防醫學院之技勤院校則以專業為主,通才為輔。雖然各院校有通 專之別,但是畢業生未來在各軍種單位或兵科專長領域,都將成為最基 層的領導幹部。我國陸海空軍軍官士官任職條例施行細則第八十一條亦 規定,初任之軍官,應依其官科分配至基層部隊、艦艇、廠、庫服務, 以奠定其官科之軍事基礎。 各軍校從一年級新生開始,從體態的要求、體能的訓練、生活的適 應、觀念的建立等等,就是在塑造一個軍人所應該具備的條件。升上了 二年級,除了強化新生階段的教育,開始擔任輔導學弟們的工作,每一 個二年即必須輔導一至二位學弟,這個階段的目的則在於經驗的傳承。 屬於高年班的三、四年級被賦予帶隊幹部的責任,及各種實習職務的分 派,其最重要目的是訓練學生站在部隊前如何領導與指揮。每一位學生 在以連(中隊)為單位的團體生活中,從低年級到高年級,從班兵到實習幹 部,都是在觀察與被訓練如何成為領導幹部的過程。非正統軍校畢業的 志願役軍官,則省略了軍校教育長期的人格養成,這些軍官的教育重點 在於施予短期的專長訓練,使其成為可以立即投入部隊的「即戰力」,以 填補部隊的短缺人力。 依據經歷管理權責單位的人事派職作業,對於這些剛畢業或結訓分 發的尉級軍官,均管制歷練以「指揮職」為主。在而後的經管(經歷管理) 發展上,循排長、連長(輔導長)、營長(輔導長)、師旅長(處長、主任)之 各階主隊職歷練,並適時輪調幕僚職、專業職、或教育職。依據任職條 例施行細則第十二條,重要軍職任期為二至三年,一般軍職為一至三年, 專業職則為二至四年。因此,當指揮職任期屆滿之後,通常會依其專長 調任幕僚職,以培養其指參作業能力。幕僚職任職一段時間之後,待高

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階指揮職出缺,經管權責單位長官再依據候選者學經歷之完整性,選派 績優者出任。 身為一位軍官,從學生時期到畢業任官,再從基層到高階,對於個 人而言都必須不斷的精粹軍種兵科的專業知識,並且鍛鍊自己強健的體 魄。但是,以其優異的本職學能領導士官兵部屬,以達成國軍使命,則 是其最重要的工作。一位軍官如何能夠提振部隊官兵士氣,使部隊的訓 練能夠更精煉而充實,這是身為部隊領導幹部最為重要的責任之一,也 是使部隊在戰場上能否克敵的要素。因此,本研究將以軍官領導特質作 為研究焦點,希望為國軍做出一些貢獻。

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1.2 研究動機與目的

或許有人認為特質是天生的,也有人認為可以是後天學習得來,這 種爭論各有立論觀點。認為領導特質是天生的,強調特質無法學習,認 為領導特質是經由後天學習的,則反對這種天生的命定主義。但無論如 何,領導者特質在學術研究中的重要性,已經在爭論中被彰顯出來。就 本研究的立場,我們要所了解的是領導者「當下」是否具備領導特質, 其實他可以是天生的,也可以是後天學習得來的。 軍官從養成教育開始,其訓練要比任何組織來得更加嚴格。但是, 軍官在經過一連串的訓練,尤其是軍校生畢業任官,是不是已經具備了 一位部隊領導者所應具備的特質,並沒有一個客觀量表加以測量。因此, 如何獲得一位優質的領導幹部,無論從招募軍校生或志願役軍官開始、 軍校畢業生養成教育的評鑑、抑或是重要軍職的派任,如果可以多一項 客觀工具的衡量,對於國軍領導幹部的培育與甄選,應該有莫大的助益。 筆者根據Judge 與 Bono 從 2000 年起一連串研究的觀點,認為領導 特質是由五大人格因素所組成,而五大人格特質又可以預測領導行為, 企圖建立軍官領導特質量表,藉以達成以下之研究目的: 1.希望對軍官領導特質提供一個完善的測量工具。 2.希望透過這一量表的發展,提供給招募單位、軍事人力部門與決策主 官的參考運用。

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第二章 文獻探討

2.1 領導特質論

領導的「特質論」是探討領導的一個古老的議題,可以追溯到十九 世紀的Thomas Carlyle(1841-1907)提出的「偉大人物」(great man)。Thomas Carlyle 認為,偉大的領導者必須有獨特超凡的特質,他可以號召一批追 隨者,進而創造歷史(Dorfman, 1996),這些人的特質是天生擁有而不變 的。Galton 也提出同樣的論點,他認為天生擁有獨特特質,足以改變歷 史潮流的人,才可被稱之為領導者(see Zaccaro, 2007)。一九四 0 年年代 以前,特質論的觀點一直是研究領導的重要途徑,尤其在應用心理學領 域(e.g., Bowden,1926; Kohs & Irle, 1920)。

特質理論所強調的,領導者之所以成為領導者,而與他的部屬有所 不同,就在於他天生有一種獨特的特質(Dorfman,1996),這種特質會吸引 某些追隨者。一般而言,領導者的特質可能包含了自信、魄力、智慧、 冷靜等等。Zaccaro(1991)等幾位學者認為,領導特質是由個人特徵所連 結與整合的模式,它反映了個別差異,當面對各種不同團體與組織的情 境時,這個模式可以使領導效能具有一致性。早在50 年代,Stogdill(1948) 曾對 1948 之前 30 年的領導特質文獻進行研究,就認為領導者與屬員之 間在某些特質上--例如智慧(intelligence),其差異是很明顯的。在研究中 Stogdill 歸 納 出 領 導 者 五 大 類 的 特 質 , 包 括 能 力 (capacity) 、 成 就 (achievement)、責任(responsibility)、參與(participation)、地位(status)。 儘管特質論在早期的領導理論佔有一席之地,但卻也招致不少批 評。主要是研究者研究的結果有太多的不一致性,大多數都各自提出不

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同的領導者特質。Judge(2002)等人將相關學者提出的有效能的與卓越的 領導者特質的質性研究整理如下表:

表2-1、有效與卓越領導特質相關文獻

Daft(1999) Stogdill(1948) R. Hogan et al.(1994) House & Aditya(1997) Mann(1959) 機警 創造力 正直 誠實 獨立性、社交性 創新、堅持 自信、機警 合作、適應性 外向性 親和性 勤勉正直性 情緒穩定性 成就動機 社交影響動 機 調節性 自信 調節性 外向性 支配性 剛毅 競爭性 Northouse (1997) Bass(1990) Yukl(1998) Kirkpatrick & Locke(1991)

Yukl & Van Fleet(1992) 自信 果決 正直 社交性 調節性、適應力 進取心、機警 支配性 情緒平衡,控制 獨立,不受拘束 創見,創造力 正直、自信 活力程度與壓 力承受、自信 內控、成熟情 緒 正直人格 社會化權力動 機 成就導向 低度依附需求 驅 力 ( 成 就 、 企 圖 心、活力、 堅忍、創新) 誠實/正直 自 信( 情 緒 穩定) 成熟情緒 正直 自信 高 度 活 力 與 壓力承受

資料來源:Judge et. al.,(2002).

上表中自信出現的次數最多,其次是正直。雖然每一位學者所提出 的特質,或多或少彼此有重疊,但都顯示出對一位有效能的與卓越的領 導者,其所具備的特質各有不同,缺乏一致性。 領導特質理論從十九世紀就對於領導的研究有很深的影響,一直到 二十世紀中葉,許多研究者才開始反省特質論,認為特質論無法解釋領 導的效能。在接下來的三、四十年的時間,許多的領導理論如雨後春筍 般的提出。這些理論主要包括了:一九四 0 年代俄亥俄州立大學與密西 根州立大學關注的領導行為論、一九六 0 年代 Fieldler 根據其長期的研究

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出路徑—目標理論(path-goal theory)與 Hersey & Blanchard 所發展出來的 情境領導理論(situational leadership theory)等等。

2.2 領導行為論

關於領導者的行為理論,從一九四O年代開始,包括:俄亥俄州立 大學的研究,將領導行為區分為「創新結構」(initiating structure)與「關 懷」(consideration)兩個向度,;密西根大學社會調查研究中心的研究, 也將領導行為區分為「員工導向」(employee-oriented)、「生產導向」 (production-oriented)兩個向度。其他的研究也陸續的發表,提出許多領導 行為的分類。其中對於軍事領導行為也發展了領導評價程序(leadership assessment program; LAP),其分類包括:(Van Fleet & Yukl,1986)

˙決策(decision making):判斷(judgment)、問題分析(problem analysis)、 決定(decision)

˙管理(administrative):規劃與組織(planning and organising)、授權 (delegation)、行政控制(administrative control)

˙人際溝通 (communication interpersonal):影響 (influence)、敏感度 (sensitivity) ˙個人的/動機的(personal/motivational):創新性(initiative)

2.3 領導情境論

情境論的產生,主要是認為領導的效能並不只侷限於領導者的品質 與行為,而應該考慮包含領導者所處環境的情境因素,隨著情境的改變, 領導者必須有所意識,進而改變領導手段與方式。情境因素在領導的過

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程中,已經成為影響領導者的變項,它可能:1.限制領導者的行為。2. 成為干擾變數(intervening variable)。3.在特定環境中,調節一些重要的領 導行為(Van Fleet & Yukl, 1986)

情境論從一九六 Ο 年發展,大致上有以下幾種重要理論: ˙權變理論(contingency theory): Fieldler 根據其長期的研究,提出了判斷三項領導效能的情境變數 (Fieldler,1967): (1)領導者與成員關係(leader-member relations):指領導者與成員 彼此間信任、領導者對成員信心、成員對領導者尊敬與忠誠。 (2)任務結構(task structure):工作任務是否有組織、有程序結構。 (3)職務權力(position power):領導者在組織中的正式權力,及 在 組織中受成員支持之程度。 以上三項變數的交互關係,影響領導者決定採取的領導方式。如 果部屬的既有經驗,又有不錯的領導者與成員關係、成員具備一般 有利的條件,那麼「關係導向」(relations-orientation)的領導方式較 「任務導向」(task-orientation)來得好;如果缺乏經驗、較差的領導 者與成員關係、成員具備的條件非常差,或者很有經驗、有好的領 導者與成員關係、成員具備極佳的條件,那麼「任務導向」的領導 方式,要比「關係導向」來得好(Miller et al, 2004)。由於軍隊經常 可能遭遇情勢緊急(situational urgency),尤其遇到戰鬥狀況,此時指 導式或任務導向的方式,應該是比較好的領導行為(Houghton & Yoho, 2005)。因此領導者是否認清自己所處的情境,並且採取適當 的領導方式,將決定一個領導者成效的優劣。

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˙路徑—目標理論(path-goal theory):

一九七一年由加拿大學者 House 提出,這個理論意義指的是:如 果群體成員知覺高生產力是到達個人目標的最佳路徑,那麼他(她) 將傾向成為一位高生產者(House, 1971)。其中有兩個重要的情境變 數(Van Fleet & Yukl, 1986):(1)群體成員的個人特質(包括技術、需 求、動機);(2)工作環境。環境的問題在大部分有關領導者甄選與 效能的文獻上經常被忽略,但是事實上卻扮演相當重要的角色,如 果 有 較 高 的 環 境 支 持 , 就 算 是 缺 乏 領 導 特 質 , 也 是 會 成 功 的 (Vardiman et al, 2006)。為了要驗證路徑—目標理論的有效性,House & Mitchell 在一九七四年又再提出四種領導者的行為: (1)支持式領導(supportive leadership):以友善的態度關切部屬的 需求,是一種關懷(consideration)的表現。 (2)指導式領導(directive leadership):讓部屬知道成員們對他的期 望,要求部屬依程序完成工作,並給予適切的指導。 (3)參與式領導(participative leadership):作決策時經常詢問、參考 部屬的意見,並接受其建議。 (4)成就導向領導(achievement-oriented leadership):設定具挑戰性 的目標,使部屬能達到高標準。 這四種領導行為在前述的兩種情境變數干擾之下,將會對員工的 績效與滿足感產生影響,因此領導者是否清楚自己員工的特質,與 工作結構與權力系統,進而調整領導行為,將會決定領導效能之優 劣。

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˙情境領導理論(situational leadership theory):

情境領導理論是由Hersey & Blanchard 所發展出來的,他們所提 的 情 境 干 擾 變 項 是 部 屬 成 熟 度(maturity of subordinates), 包 括 (Hersey & Blanchard,1977):

(1)工作成熟度(job maturity):指部屬個人的專業技能與知識, 當 一個人的的工作成熟度愈高,愈不需要別人的協助。

(2)心理成熟度(psychological maturity):指部屬個人工作的信心、 意願、動機,當一個人的心理成熟度愈高,愈能自動自發。

在領導行為方面,會因為部屬的成熟度,而有適當因應的領導行 為 , 區 分 為 : 任 務 行 為(task behavior) 、 關 係 行 為 (relationship behavior)。在這兩種行為的高低程度上,又搭配四種領導風格 (Robins,1983): (1)告知(telling):是高任務低關係型,強調指導性的行為。 (2)推銷(selling):是高任務高關係型,強調指導性與支持性行為。 (3)參與(participating):是低任務高關係型,強調共同決策。 (4)授權(delegation):是低任務低關係型,少指導少支持。 當屬員的敏捷度1(readiness)逐漸從低水準增加到達最高水準,較適 當的領導風格應該從告知漸進到授權的移動,相應的領導行為必須 從 任 務 導 向 的 行 為 , 轉 換 到 關 係 導 向 的 行 為(Houghton & Yoho,2005)。 1 敏捷度的意義,指的是屬員意願的程度(level of willingness)或信心,以及工作任務特殊能力(cited in

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上述三種理論的情境變數是領導行為的影響變量,一位指揮職軍 官,對情境變數應該有一定的認知,才能稱得上是一位稱職的領導者。 但是,這些理論所提出的情境變數,其內容有類似與重疊,有必要進一 步歸類整理。根據前面情境變數的陳述,筆者將之區分為三類: (1)部屬特性:指的是領導者是否深入了解部屬個人的特質、部屬個 人的工作與心理成熟度,當然這牽涉到領導者對部屬夠不夠信任 的問題。 (2)人際關係:領導者是否經常與部屬話家常、是否了解部屬、部屬 是否經常向領導者反應問題。 (3)工作狀態:領導者是否清楚其法定職責、是否清楚工作的程序與 結構、狀況是否緊急。

2.4 領導者—成員交換理論(LMX Theory)

所 謂 「 領 導 者— 成 員 交 換 理 論 」 (l

eader-member exchange

theory

),根據 Robbins & Judge(2007)的定義,指的是「領導者在組織中

將成員區分成內群體(in-group)和外群體(out-group)兩種人,在內群體的成 員受到領導者的偏袒,而有較高的工作績效,較低的離職率,以及較大 的工作滿足感;相反的,外群體的成員較少的關照,與領導者的互動則 建立在正式權威(p.368)」,這是權變理論的另一種形式。此一理論與其 他理論的最大不同在於,領導者—成員理論注重領導者與成員的關係, 其他理論的基本假設是領導者對成員一視同仁。 雖然 LMX 理論的也累積了相當多的研究成果,但是對於內群體與 外群體的區分過程,以及領導者與內群體關係的形成,並沒有探討

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(Duchon, Green & Taber, 1986;Martin etl., 2005),對於領導者在內群體中 是否為具有效能的領導者,亦沒有相關討論。事實上,將組織區分為內、 外群體的領導者,其領導效能並不會比沒有區分的領導者高明,亦即領 導 者 與 所 有 組 織 成 員 發 展 出 深 厚 的 情 誼 , 其 領 導 效 能 是 比 較 高 的 (Scandura & Green, 1984)。

2.5 華人領導理論

對於領導的本土性研究,包括有:Silin(1976)提出的家長式領導,他 強烈批判了台灣企業的威權領導;Redding(1990)對華人企業進行長時間 與多國性的研究,他提出了仁慈領導的概念,但因為基本上是一個人治 色 彩 相 當 濃 厚 的 社 會 , 這 個 仁 慈 會 因 為 對 象 不 同 而 有 差 別 ; Westwood(1997)根據前二者的研究,提出比較新的觀點,如社會和諧、 對談理想(dialogue ideal),但其研究並不完整;最後,台灣學者則以鄭伯 壎的研究最豐富,從1980 年代末期即進行長時間的觀察並探討台灣的企 業與軍隊組織及其管理,在 1995 年提出了施恩與立威兩種領導類型(樊 景立、鄭伯壎,民89)。 根據 Silin、Redding、Westwood 等人的研究,樊景立與鄭伯壎提出 了家長式領導所包含的三個重要的內容,也就是威權(authoritarianism)、 仁慈(benevolence)、及德行(moral)領導(Farth & Cheng,2000)。其中威權類 似鄭伯壎的立威領導類型,指的是領導者權威不容挑戰,且領導者有絕 對的權利控制部屬,而部屬完全服從其領導。仁慈則類似於施恩領導類 型,指的是領導者重視部屬的福祉,領導者對待部屬如同自己子弟般, 給予不斷的關懷與協助。而德行則表現出一個領導者個人的操守,值得 部屬對他的尊敬。

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(1)威權領導: 強調領導者個人對部屬完全的支配、貶抑部屬的能力、部屬必須 聽從領導者的教誨與指導,領導者顯然一副高高在上的樣子(許金田 等,民 93)。這類型的領導者,處理任何事情都不問他人的意見,並 且對部屬要求嚴格,給部屬極大壓力,當部屬無法完成任務,大多以 責罵的方式加以教訓(鄭伯壎等,民 89)。在實證研究部分,軍事領導 幹部若採取威權領導,對組織公民行為產生顯著的負面效果(鄭伯壎 等,民 89)。而如果領導者採取威權領導,對於不屬的身心健康方面 也會有極大緊張與壓力,而產生負面效果(陳皓怡、高尚仁,民 93)。 但是因為台灣社會的民主化,已經使得大多數組織的管理者或是領導 者,不再採取威權式的領導,因此上述的研究也多顯示出這種趨勢。 (2)仁慈領導 所謂仁慈領導是領導者對部屬的「施恩」,通常領導者會將部屬當 做自己人,不只在工作上,甚至對於私人之間的問題都會給予關懷, 施恩可能包含金錢,也可能是福利,而其領導行為包含了個別照顧與 維護部屬的面子(樊景立、鄭伯壎,民 89)。所以,領導者對於忠誠的 員工會特別照顧,甚至於自己的部屬犯了錯,也不太會公開指責,即 使犯了嚴重的錯誤,也總以保護其利益為考量(許金田等,民 93)。例 如:某單位軍官犯了重大錯誤,在事情未被公開之前,即令其辦理退 伍,並支領退伍金。因此,仁慈領導的特質為關懷、體貼、利他、思 慮周密。 (3)德行領導 此處所指的「德行」,等於是美德或高尚的品德,但許多的研究所 提出來的看法並不相同。有些指的是「大公無私」,也有認為是孝道、

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寬容,或者徳治(virtuocracy)(樊景立、鄭伯壎,民 89)。其實,這都是 中國傳統儒家的道德觀,是儒家要求君王所必須具備的基本人格要 求。根據鄭伯壎、莊仲仁(民 70)對我國軍隊進行的研究,發覺士官兵 普遍對軍官有徇私牟利的評估,因此雖然領導者應該具備的美德有許 多種,但是不徇私、以身作則,將是身為軍事領導者所應該注重的(樊 景立、鄭伯壎,民 89)。實證研究亦指出仁慈或德行領導,對於與部 屬之間的關係品質,或者是組織公民行為有正向影響(凌孝綦等,民 89;許金田等,民 93),在信任與滿意的關聯性亦呈現正向效果(許金 田等,民93)。因此,德行領導所具備的特質為公私分明。

2.6 新興領導理論—新特質論

新興的領導理論非常強調領導效能,House(1977)提出有魅力的領導 者(charismatic leadership)的概念。強調情境在領導中所扮演的重要角色, 並也指出這種領導類型的領導者具備的超凡特質,是形成領導效能的決 定因素(House, 1977)。有魅力的領導者具有高度的自信心堅持自己的信 念,有強烈的權力慾望企圖影響成員 Yukl(2002)。他有一種卓越超凡的 特質,讓成員願意追隨,這種特質使得他有能力形塑振奮人心的願景, 而且願意身體力行(Conger et al, 2000)。Cremer & Knippenberg(2004)曾經 對領導者的自我犧牲(self-sacrifice) 與自信(self-confidence)影響領導效能 作深入研究。他們發現領導者自我犧牲,對領導效能是有貢獻的,而且 領導者的自我犧牲和自信的交互作用,其連結也產生很強的效果。甚至 於,領導者的魅力是透過自信與自我犧牲才被引導出來的。這種魅力並 不需要是天生的特質,而是可以在組織系統之中被發展與學習得來的 (Gardner & Avolio, 1998),它是轉型領導者特質的重要組成。

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轉型領導與交易領導是由 Bass 提出,統稱轉換-交易領導模型 (Transformational-Transactional Leadership Model, TTLM),其內容涵蓋了 所有領導風格的優點。這個模型是Bass(1985)根據 House(1971)的路徑目 標理論(path-goal theory)與魅力領導理論所建立的。Bass & Avolio (1993) 提出四個轉型領導(transformational leadership)的行為特質,包括: (1)鼓舞的動機 (inspirational motivation): 領導者有高度的熱誠與自信,會根據價值理念,透過情感、道 德、願景的連結,運用象徵性行動或具說服力的言詞來鼓舞部屬。 (2)理想化的影響(idealized influence): 這是領導者產生魅力的重要來源,他有很高的倫理道德標準, 也有極佳的才能與信賴感,部屬因而會對領導者產生景仰與忠誠。 (3)個別的關懷(individualized consideration): 領導者非常了解並在意部屬個別的目標、需求與想法,他可以 作為部屬們心靈的導師,也可以指導、教育部屬的工作的技巧與方 法。 (4)才智的激勵(intellectual stimulation): 不斷對舊有規範提出挑戰,並且鼓勵部屬拋開過去的思維模 式,培養部屬獨立思考與創造力。 交易領導(transactional leadership)(Bass,1985)則指的是領導者與部屬 之間交換的動能,領導者建構一個特定的目標,控制事情的進展,並且 在目標達成之後會有明確的報酬(Benjamin & Flynn, 2006)。交易領導型的 領導者,以薪水、獎金、升遷等實質的誘因,來交換部屬的努力工作及 付出。這一種經濟性控制的領導行為,這種領導人具有一種務實的特質, Bass(1985)提出三個行為特質:

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(1)論功行賞 (contingent reward): 領導者領導部屬靠的是資源的交換,領導者可以提供無論是有 形或無形資源,來換取部屬的努力工作與績效,部屬也會期待在努 力的付出之後會有回報。 (2)例外-積極/消極管理(management by exception-active/passive): 領導者根據組織的需求,對於績效做嚴格的管控,尤其所有正 確的行動步驟都會加以設定。例外-積極管理是對績效加以監督, 只要有必要,隨時都會採取政確行動,以避免有任何不必要的誤差 產生。然而,當標準化設定之後,領導者只有當問題具有嚴重性時, 領導者才會干預,則是例外-消極管理,。 (3)放任主義(laissez-faire): 領導者不干涉部屬的行為過程。

在實證研究方面,Bass & Avolio(1990)為了要研究領導效能,提出的 多元領導問卷(Multifactor Leadership Questionnaire, MLQ),目前已被廣泛 研究在相關轉型領導的議題,亦經常被運用於軍事單位,成果相當豐碩。 Waldman, Bass & Yammarino (1990)針對美國海軍軍官的研究中,特別將 論功行賞與魅力領導編制問卷加入到多元領導問卷之中,充實多元領導 問卷的內容。Bass & Avolio(1997)更進一步發展包含交易領導的多元領導 問卷。

一個好的領導者,或稱有效能的領導者,都會表現出轉型領導與交 易領導的各種行為特質。Bass(1985)認為這是因為人格在各種領導風格扮 演重要的角色,由於同時間五大人格因素模型(Five-Factor Model)也正在 心理學界發展的起步階段,並未受到Bass 的注意。然在五大人格因素後

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來逐漸成熟,也被廣泛應用,但 Bass 也並未因此而採用。Bass(1995)針 對這些行為列出不同的特質,如下表: 表2-2、人格與轉型-交易領導因素連結 轉型領導因素 魅力 魅力-鼓舞 鼓舞的動機 才智的激勵 個別的關懷 支配性 社交性 (較少)理性 情感 內控性 自我接納 自信 親力親為 調節 實際 變革需求 助人 母性 (較少)侵略性 (較少)批評 支配性 社交性 感性 內控性 支配性 內控性 理性 情感 自我接納 支配性 社交性 外向性 無明顯特徵的轉型領導 (較少)理性 (較少)著重情緒因應 著重行為因應 (較少)迷信思考 天真樂觀主義 智慧 順從 耐勞 身強體健 交易領導因素 論功行賞 例外管理 放任主義 支配性 社交性 (較少)理性 (較少)精確的 感性 身強體健 內控 自我支配 (較少)自我支配 情緒穩定 人際關係 創造性思考 精確 資料記憶 (較少)道德勸說 外控性 (較少)自我支配 無明顯特徵的交易領導

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較多理性 (較少)著重情緒因應 著重行為因應 天真樂觀主義 (較少)負面思考 智慧 自律

資料來源:Bass, B. M.(1998). Leadership: Industry, Military and Educational

Impact, Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum, p.125.

以上轉型-交易領導各有不同的特質,這些特質都是展現一位領導 者所應具備的,但是表列中的特質,並未經過人格研究嚴格的驗證。儘 管如此,我們仍可以看出,這些特質與五大人格因素的特質相互涵蓋。

House & Aditya(1997)認為,「特質研究有一個問題,那就是對領導 特質的探討,缺乏人格理論實證的支撐。(p.410)」Lord(1986)等人就曾經 根據Mann(1959)提出的領導特質進行聚合分析(meta-analysis)研究。雖然 其研究對特質理論有一定貢獻,但是因為 Lord 等人的研究受限於 Mann 的觀點,對於其他的文獻就無法完全整合。Judge(2002)等人追隨其後, 為了改進過去的研究缺乏領導特質的分類架構,於是採用以五因素模型 (Five-Factor Model)作為架構來探討人格特質與領導的關係,其研究結果 也比Lord 的成果更加精練與豐富。

2.7 領導與人格

2.7.1 領導與五大人格因素 1980 年代開始,領導研究的相關文獻發展出魅力領導、轉型領導、 交易領導,強調情境在領導中所扮演的重要角色,並也指出這種領導類 型的領導者具備的超凡特質,是形成領導效能的決定因素(House, 1977; Bass, 1985)。為什麼一個領導者能夠讓部屬願意犧牲個人的利益,願意跟

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到特質,吸引了部屬的追隨。這似乎又回到對特質論的探討,只是此時 的特質論更強調的是有效的領導,在實證研究的努力上,經過了行為論、 權變論、與情境論,而有了更多的累積。 西方學者對於「領導」有許多不同的見解,Yukl(2002,p.3)舉出下 列具有代表性的定義: (1)領導是「個人指導群體活動以達共同目標的行為。」 (2)領導是「不斷增加順從於組織常規性工作的影響力。」 (3)領導是「當人們在制度的、政治的、心理的,和其他的資源動員起 來,被運用來升高、吸引或滿足追隨者的動機。」 (4)領導是「組織團體為達成既定的目標、成就,領導者影響組織活動 的過程。」 (5)領導是「透過集體努力而達到既定目的(有意義的方向),並且願意 盡力達到目的的過程。」 (6)領導是「有能力追隨外部文化,並且開始更加適應變革的過程。」 (7)領導是「使人們理解如何一起共事,好讓人們了解並承擔的過程。」 (8)領導是「在組織內透過擘畫願景、體現價值、創造環境,以完成工 作。」 (9)領導是「個人影響他人、激發他人的能力,使其他人對組織的效能 與成功能貢獻心力。」 以上這些定義,都有著影響他人的內在意涵,卻也都存在著爭議。 Yukl(2002)則認為要給「領導」下一個適切的定義,不僅是不切實際也是 不合人意的事。不過,他還是給了一個廣義的定義:影響他人了解並同 意,什麼是需要完成的,而又如何能夠有效的完成,並且促盡個人與集

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體的努力,來完成共同的目標(Yukl,2002, p.7)。無論如何,要能夠具備這 些定義下的領導者,從歷史的角度看來,似乎都具備了特殊的領導特質 (Bass,1990)。

西方國家的軍隊人事招選已經將人格列為重要的考量變項,特定的 人格特質在軍隊中將被列為符合標準或不符合標準(Bartram,1995; Sandal, Endresen, Vaernes, & Ursin, 1999; Thomas, Dickson, & Baliese, 2001)。早期 領導特質的研究,並未將人格加以分類來協助理論的發展,而導致研究 出各種不同的人格特質,造成整合的困難。如今,許多人格心理學家都 採取人格理論的五大人格因素模型,研究領導特質。Judge 等人(2002)就 以此模型,作為領導與人格在聚合分析方面的組織框架進行研究。這個 模型是透過不同時間、環境、跨文化的研究,以五大因素的人格特質進 行大規模的測量,透過因素分析研究,對於預測領導效能,建立具有相 當一致性的理論模型,並且發現人格特質的五大因素對於領導效能具有 顯著性影響(Digman & Shmelyov,1996; McCrae & Costa,1997; McCrae & Costa,1999; Hendriks et al., 2003)。

五大人格因素,包含了外向性(extraversion)、經驗開放性(openness to experience)、親和性(agreeableness)、勤勉正直性(conscientiousness)、情緒 敏感性(neuroticism/ emotional stability) (Costa & McCrae, 1992)等五項因 素所組成的基本人格結構。以下筆者連結人格與領導,就五大因素的每 一個構面詳細討論:

(1)外向性:

外向指的是善社交的、獨斷的、有活動力的、有膽量的、精力 充沛的、愛冒險的、健談的、樂觀的,當一個人有較高的外向性,

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表示他們與別人互動時,他們的行為表現出支配性(McCrae & Costa,1987; Costa & McCrae,1992)。若連結到轉型領導的行為風 格,外向性的領導者具有清晰且有條理的表達能力(Friedman, Prince, Riggio, & DiMatteo, 1980; House, 1977),這種能力表現出 影響、說服、動員他人的能力,是一個有魅力的領導者所應有的 特質(Bass, 1985; House, 1977)。這種類型的領導者,通常會表現 出積極、有企圖心、具影響力,它可以在部屬間展現出自信與熱 誠(Bono & Judge, 2004)。轉型領導者外向性的另一重要特質則是 支配性與社交性,所謂的支配性表現在社會交往方面,轉型領導 者會採取主動的介入,在社群中喜歡引導話題、帶動氣氛,而非 令人不舒服的強制要求,因此這種支配性的另一面就是社交性 (Judge & Piccolo, 2004)。在實證研究方面,轉型領導與外向性具 有顯著相關(Judge & Bono, 2000; Bono & Judge, 2004; Lim & Ployhart, 2004),Judge(2002)等人的研究亦顯示,外向性不僅與領 導呈最一致相關,而且是在控制其他四項因素之後,外向性亦有 顯著效果,換句話說,它是領導者最重要的特質。 (2)經驗開放性: 主要指的是興趣的多寡。一個人有較高的經驗開放性是被有想像 力、不墨守成規、自主性、創造力、另類思考、創發性、洞察力、 反省力的特質所形塑(McCrae & Costa,1987; John & Strivistava, 1999)。經驗開放性與另類思考具相關性(McCrae, 1987),而與創造 力更呈現高度相關(McCrae & Costa, 1997),。具有經驗開放性的領 導者,由於有較高的創造力、想像力,因此可以擘畫組織未來的願 景(Judge & Bono, 2000)。除此之外,經驗開放性不墨守成規,對於 現狀有強烈改變的需求,轉型領導者有關才智激勵的行為,就是在

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突破現狀的轉變,他們會不斷尋找新機會並且使用不同於成規的方 法來達到目標(Conger, Kanungo, Menon, & Mathur, 1997)。然而, 根據最近的實證研究顯示,Hoogh(2005)等人發現經驗開放性與魅 力的領導者的經驗開放性,只有在較具動態性的工作環境中才有正 相關,在相對穩定的工作環境中則較少。在 Ployhart, Lim, & Chan(2001)的研究中也顯示,在軍隊訓練過程中,可以預見魅力領 導者,但是這是在相當具有挑戰性的條件之下,在大多數穩定的情 況中並非如此。經驗開放性有些特質並沒有效標的關聯性,例如創 造力,經驗開放性的特質之所以和領導有相關,只有反應在企業 裡,而且都和外向性一起而與領導產生強烈相關(Judge, Bono, Ilies, & Gerhardt, 2002),而且當其他因素被控制後,經驗開放性的效果 就不顯著了(Judge & Bono, 2000)。

(3)親和性:

有親和力的人是利他的、熱誠的、慷慨的、信賴的、合作的、溫 和 的 、 親 切 的(McCrae & Costa,1987; Costa & McCrae, 1992; Graziano & Eisenberg, 1997),這類型的人比較關心他人的利益,利 他主義正是親和性的人所具備的首要條件(Digman, 1989; McCrae & John, 1992)。部屬把工作做好,他們也會毫不吝惜的表達感激之 意(Bass, 1985),因此會隨時注意部屬的感覺與需求,轉型領導中 個別的關懷正是如此的表現,這個個別關懷的核心,是轉型領導者 與魅力領導者願意且能夠注意部屬的個別需求(Bass, 1985; Conger & Kanungo, 1994)。當然,會對部屬適切的關懷,則對於人與環境 應有較高的敏感度。Zaccaro 等人(1991)就發現人際敏感度與領導 是有相關的。Conger 等人(2000)也認為魅力領導者對環境與成員的 需求有很高的敏感度,會細心觀照環境的機會、限制、與成員的需

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求。親和性與管理者偏好參與式領導風格有正相關(Stevens & Ash,2001),Judge & Bono(2000)也發現,在企業環境中親和性與魅 力領導和轉型領導有正相關。但在Lim & Ployhart(2004)針對新加 坡的軍隊進行的研究顯示,親和性與領導出現負相關,許多具親和 力的軍事領導者,被其部屬認為較不具轉型領導。Hoogh 等人(2005) 的研究 在動態性的工作環境,親和性的特質是不明顯的,因為在 這種環境中,需要高度的服從與對規定的堅持。因此也可以解釋, 為何Lim & Ployhart 的研究,親和性的特質在軍隊的領導者較不顯 著,主要是軍隊講究的是服從與紀律。以上的研究之所以出現相反 的結果,Judge 等人(2002)認為是被有些效標(criteria)與環境的不同 所導致,Lim & Ployhart(2004)則認為是因為樣本的差異,相較於企 業,軍隊是在危險、有生命威脅的環境中工作,所以親和性的特質 就不被期待。

(4)勤勉正直性:

這包含了可靠性、責任感、盡職的、深思的、成就感、守法性 (McCrae & Costa,1987),Barrick & Mount(1991)認為勤勉正直的主 要內涵則是成就感與自律,它對整體工作績效具有相關性。勤勉正 直 的 人 擁 有 不 屈 不 撓 與 勇 往 直 前 的 精 神(Goldberg, 1990) , Bass(1985)認為這是魅力領導者的特質,具有勤勉正直性的領導者 會設定標準,鼓舞部屬努力達成。當部屬認真的完成工作之後,領 導者也都會採取論功行賞來獎勵部屬(Bass, 1998)。勤勉正直性在 以不同工作與效標型態下,預測工作績效時都有非常好的效度 (Barrick & Mount,1991)。Hoogh 等人(2005)的研究亦發現,勤勉正 直和魅力領導與交易領導有正相關,勤勉正直性對於軍職人員在工 作績效的表現上亦顯現有很高的預測性(Salgado,1998)。雖然 Judge

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& Bono(2000)的研究,勤勉正直與轉型領導不具相關性,因為有成 就動機的領導者,比較喜歡干涉部屬的事務。但是在2002 年的研 究,採取文獻研究的後設分析,卻發現勤勉正直是僅次於外向性, 與領導之間具有高度相關(Judge et.al., 2002)。 (5)情緒敏感性/情緒穩定性: 所反應的是畏懼的、悲傷的、易怒的、焦慮的、防衛的、不安全 感 的 、 情 緒 化 的 傾 向 (McCrae & Costa,1987; Costa & McCrae,1992),也就是缺乏自信與自尊(McCrae & Costa,1991)。有 高度自信與自尊的領導者,有較高的績效標準,也會使部屬信服而 達到這個標準(Bass, 1990)。自信心是轉型領導與魅力領導的必備 條件,如此才能符合這類領導者敢挑戰、愛冒險的特質(Kirkpatrick & Locke, 1991; House & Howell, 1992)。因此,如果沒有自信的人, 自然不會成為一位領導者,因為它容易逃避責任。其次,自信、愛 冒險又是外向性的特質,所以情緒敏感性與外向性具有負向關係 (Lim & Ployhart, 2004)。情緒敏感性由於是負面因素,因此也有學 者將它轉變為正面因素,稱為情緒穩定性,包含了安全的、穩定的、 寬 心 的 、 自 足 的 、 不 焦 慮 的 、 信 賴 的 、 包 容 的(Mount & Barrick,1998)。情緒穩定性對於軍職人員的工作績效也有很高的預 測性(Salgado,1998)。然而,也有研究有出人意料的發現,情緒敏 感性與轉型領導或魅力領導出現弱相關或不顯著(Judge & Bono, 2000; Judge et. al., 2002)。Judge & Bono(2000)就認為,應該將自尊 與控制點(locus of control)人格加入情緒敏感性的特質裡,Howel & Avolio(1993)的研究就曾發現,內控(internal locus of control)與情緒 敏感性有著強烈的相關性。

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2.7.2 五大人格特質的測量 透過前述的探討,筆者乃根據 Judge 和 Bono 兩人認為領導特質由 五大人格因素組成的看法,從其涵蓋的內涵來探討領導所應具備的特 質。因此,從五大人格因素與領導之間的相關文獻,發現其間的強弱關 係與脈絡,主要目的即在找出哪些特質是領導者必備的,而有哪些特質 是在某些領導環境才會產生。 由於五大人格因素經過多年的研究與發展,已經有各種不同的測量 版本,其中以Costa & McCrae 從 1985 年起開發的人格量表,到 1992 年 推出的NEO PI-R 修正版本,一直是最被學界與實務界運用的量表。該量 表不僅在信效度通過嚴格的考驗,而且經過東西方不同國家的跨文化研 究,累積相當不錯的成果。因此,筆者亦以該量表所建構的特質作為領 導特質量表的基本組成,詳細的特質意涵如下表: 表2-3、NEO PI-R 人格特質內涵 特質名稱 內 涵 熱情 親切接近他人 樂群 偏好與人為伍 獨斷 社會支配與勇於表達 活動力 活躍的程度 追求刺激 環境刺激的需求 外向性 正向情緒 有體驗正向情緒的傾向 想像力 內在世界想像的感受度 審美觀 藝術與美好事物的鑑賞 感受 內在感覺與情感的開放性 經驗開放性

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推測 知識好奇心 價值 不斷檢視自我價值標準 信任 相信他人的真誠與好意 坦誠 直接的表意 利他 積極關懷他人的福祉 順從 人際衝突的反應 謙卑 降低自我成就與謙虛的傾向 親和性 同理心 對他人有移情的態度 勝任感 相信自己能把事情做好的信心 條理 個人組織能力 責任感 強調實踐道德義務的重要性 追求成就 個人成就和目標方向的需求 自律 儘管無趣或易分心也堅持將任務完成 勤 勉正直性 謹慎 行動或說話前仔細思考的傾向 焦慮 隨時感到不安的程度 憤怒敵視 受挫折或痛苦而憤怒的傾向 沮喪 罪惡感、悲傷、失落、落寞的傾向 怯生 害羞或社會焦慮 衝動 不計後果執意行動而無法控制的傾向 情緒敏感性 易受傷 容易感受壓力 資料來源:http://www.unifr.ch/ztd/HTS/inftest/WEB-Informationssystem/en /4en001/d590668ef5a 本土心理學在近年來也非常努力,以五大人格因素對華人社會進行 研究,例如楊國樞從 1988 年起進行華人人格因素研究,到 1999 年發現 華人地區的五大人格因素分別為「善良寬厚」、「沉穩幹練—迷糊懦弱」、

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(http://www.heart.net.tw/phpbb2/viewtopic.php?t=3402)。但是,在與領導有關的實證研 究上,則欠缺文獻的支持,這仍有待長時間學術研究的累積。 2.7.3 領導與內外控人格 控制點(locus of control)的人格特質指的是一個人在面對任一情境 時最一般化期待(generalized expectancy),也就是任一個體面對同一問題 時,所採取的一致性的態度與行為(Rotter,1966)。區分為內控與外控兩 種人格特質: (1)內控人格: 內控人格所表現出的特質,是對命運永不低頭的自我掌控能力 (Rotter,1966),相信自己有能力影響環境,任何事情的發生自己也 有能力控制(Roberts et al.,1997; Martin et al.,2005),這種性格的人比 較有自信,對自己的工作能主動投入,相信努力一定會成功,但是 失敗一定是自己不夠努力(Hammer & Vardi,1981; Spector,1982; Kren,1992)。因此,他們較自主、有警覺性、焦慮感低、自尊性高、 有責任感(Phares,1976; Martin et al.,2005),也可說有較佳的抗壓性。

(2)外控人格:

外控人格所表現出的特質,認為自己無法控制外在環境,任何事 情的發生都是外部力量的主宰,往往將之歸咎於命運,或者是起因 於他人(Roberts et al.,1997; Martin et al.,2005)。這種性格的人並不認 為事情的成功是可以靠努力而得到(Kren,1992),總是以為別人之所 以能成功,是因為他有好背景,或者命好、運氣好。這種人依賴心 強、沒有自信、消極、沮喪、抗壓性低(Rotter,1966; Joe,1971; Benassi et al.,1988)。

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就控制點而言,領導者所展現的都是一種自制力的特質。這兩 種所謂「控制點」(locus of control)人格特質的研究,在針對領導行 為與績效的相關性方面,已經有了很好的成效。許多研究顯示,相 較於外控導向的管理者,內控導向的管理者在他們足以影響的環境 裡,展現較大的自信心,他們有更好的能力,採取開放與勇於面對 風險,來處理壓力情境,並且有許多更為創新的策略,使企業能產 生更高的績效(Anderson,1977; Kipnes,1976; Miller, Kets de Vries & Toulous,1982; Miller & Toulous,1986)。由於軍隊是一個講究服從, 高度壓力情境的組織體,身為部隊的領導幹部,是否能克服這些外 在環境因素,就顯得非常的重要。

以上所討論的五大人格因素或是內外控人格,是較具一般性的基本 人格特質。針對領導特質的意義,Zaccaro(2007)認為領導特質除了是反 應出個人差異人格特質,重要的是在各種組織中能夠展現出領導的效能 (leadership effectiveness)。領導效能(leadership effectiveness)又稱為有效 領導(effective leadership),是組織運作非常重要的一個部分,可以定義 為有效地實現規定目標的一個因素(西點軍校,民 81)。有效領導會影響 員 工 工 作 上 努 力 , 及 一 起 朝 向 集 體 目 標 前 進 的 意 願(Cremer & Knippenberg,2004)。因此,它注重的不是領導的一個結果,而是在達成 目標前的一個歷程,這個歷程是領導者激發出屬員(follower)對組織的集 體認同(collective identification),而願意一起共同合作。

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2.8 軍事組織

軍隊是一個階層式的組織,呈現金字塔型,愈接近頂端階級職務愈 高,權力也愈大。軍隊組織講求內部控管、分層負責,且權責明確、分 工細膩及作業標準化和固定化型態,具有官僚型文化特性(歐陽國南,民 95,頁:91)。在平時講求嚴格的訓練,在戰時務必毫不保留的奉獻犧牲, 團結、紀律、服從則是軍隊給人的一般認知。在層級如此嚴密的組織中, 為了要使任務順利完成,必須做好指揮管制與命令貫徹,而其中最重要 的是作為每一層級樞紐的領導者,也就是部隊指揮官或部隊長。 由於軍隊是一個具有組織性、集體性的團體,因此部隊指揮官的一 舉一動對軍隊組織都有很大的影響。部隊長是部隊的神經中樞,其所作 所為都影響軍事任務的成敗。在平時,不僅要能凝聚部隊的向心,作為 官兵表率。在戰場上,更須表現出沉著穩定,隨機應變的能力,就算戰 況緊急,他也能指揮若定。尤其,當面對生死存亡關鍵,更要有犧牲生 命的準備。軍隊在培養一位部隊指揮官,從基礎教育開始,就對養成指 揮官的必備條件進行一連串訓練考核。從社會學習理論的觀點來看,個 人的學習經驗,確實可以影響人格與行為的發展。但是,這並不代表每 一個人在學習過後,就一定會塑造出特定的人格與行為。 軍隊成立最大的目的在於維護國家安全,且當戰爭來臨之時能夠克 敵制勝,所謂「軍以戰為主、戰以求勝為目的」,就是這個道理。但是, 軍隊作戰是使戰士面臨生死存亡的關鍵情境,戰士能否不畏戰場的槍林 彈雨,能夠殲敵滅敵,而又能全身而退,這和部隊平時的訓練是否確實, 有著很大的關係。然而「兵隨將轉」,要怎樣訓練一支堅強的鋼鐵勁旅, 是各級部隊指揮官的一門重要的課題,

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「指揮」(command)是指領導者因其階級和職務而來的法定「權威」 (authoruty),藉以影響部屬(孫敏華、許如亨,民 91)。亦謂在武裝部隊中, 一種所賦與的權力,以便對軍隊指導、協調和控制。指揮具有廣泛的責 任,包括計畫、組織、訓練、指導和控制軍事單位去達成其使命(HQ USA, 1974)。實際上隱含著「統御」的意涵,所謂的「統御」,是統率駕御, 帶有控制的意思。說文解字的解釋:統者控也,御者駕也,就是這個意 思。這是一種法定的權力,可以展現命令與規則的意志貫徹,譬如懲罰 (punishment)、強制權(coercive power)、酬賞權(reward power)的使用。 Hollander & Offerman(1990)的研究中就發現懲罰與強制權的使用,會在 組織中產生相當大的變化,換句話說,懲罰與強制權在組織中的運用是 會有效果的。Atwater (1998)等人的研究,適當情境使用懲罰和領導者效 能(leader effectiveness)有正相關,尤其在訓練較低階能力者時,會被認為 是蠻有效的領導技術。

前美國空中作戰指揮官 John Michael Lob 將軍認為,擔任指揮職的 人,應該具備以下的特質:(Lester, 1997) ․指揮官必須以身作則,做部屬的榜樣,以職權及影響來指導。 ․指揮官必須心胸開闊,待人親切,但不建立小幫派。 ․指揮官必須在單位內提升正面的遠景和文化,不應躲避必須面對 的困難。 ․指揮官必須要分辨清楚錯誤與犯罪,並以不同的方式處理。 ․指揮官必須在整個單位裡公正無私、前後一致地維持紀律,將友 誼、階級或其他特別的差異放在一邊。 ․指揮官必須避免徇私、任用親人、偏袒親信,不論是何種形式。

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․指揮官必須了解什麼才是對整個單位的信任與忠誠,不應該誤解 信任與忠誠。 ․指揮官必須了解何時要嚴格執行紀律,何時要寬大仁慈,而不要 混淆這兩者。 軍隊不同於一般企業組織,它不以營利為目的,作為軍人也不以金 錢報酬為激勵工具。部隊的領導者必須要以身作則來影響部屬,更因為 軍人合法擁有武力,必須要以更高的道德標準來要求自己。因此,部隊 的領導者,如何帶領部隊士官兵,如何使部隊士氣更高昂,如何使部隊 訓練更精良,領導者是否具備優異的領導特質是就變得非常重要了。

2.9 理論比較

領導理論發展至今已有百年歷史,本論文探討了包含特質論、行為 論、情境論等一般領導理論,以及較為特殊的領導者—成員交換理論、 華人領導理論、與新特質論。這些理論各有它產生的歷史背景,但也呈 現出典範遞移(paradigm shift)的理論昇華。筆者就這些理論的主要特點, 歸納比較如下: (1)特質論: 成功的領導者一定有一種與眾不同的獨特人格,但這些特質的內 容甚為龐雜,數量太多,並且缺乏一致性。 (2)行為論: 相較於特質論分析領導者的心理特質,行為論則是以領導者的行 為為探討重點,強調領導者管理工作的執行。該理論雖具有內容上 的一致性,但未能顧及情境因素,以致於無法在不同組織間推動。

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(3)情境論: 該理論認為不同情境應有不同的領導行為,以情境因素作為行為 與績效間的中介或干擾變項,研究成果相當豐富。由於領導行為需 視任務情境而定,然而什麼是任務情境因素,會因為認知不同而對 研究結果有所影響。 (4)領導者—成員交換理論: 領導者將成員區分為內群體與外群體,強調「關係」的重要,但 此區分並未能顯現出較高的領導效能。 (5)華人領導理論: 以華人社會為特定對象的本土性研究,提出了與西方社會不同的 理論概念,是值得進一步探討的課題。但研究成果尚待累積,尤其 與西方領導理論的探討比較,期能理解文化因素對領導的影響力。 (6)新特質論: 它排除古典特質論的命定主義論點,並以情境論為基礎建立起來 的新特質論,它包含三種領導行為特質:轉型領導、交易領導、與 魅力領導。該理論研究成果累積快速,成果豐碩,是近期領導研究 的主流。 本論文以軍官領導特質為焦點,在面對如此眾多理論的同時,確實 產生抉擇的困難。筆者最終決定以新特質論為理論依據,輔以人格特質 進一步強化其內隱特性,其理由如下: (1)本論文主題是軍官領導特質,既然是領導特質,就應該置重點於內 隱心理特質,又為了避免落入古典命定主義的危險,因此採用新特 質論。 (2)談特質當然不能脫離人格,從 2000 年以來,Judge 與 Bono 等人就陸陸

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續續在具權威的應用心理期刊,以五大人格特質與領導的關係發表其研 究成果,也都發現五大因素與領導具高度相關,有足夠的證據支持領導 特質是由五大因素模型所組成(Judge & Bono, 2000; Judge, Bono, Ilies, & Gerhardt, 2002; Judge & Piccolo, 2004; Bono & Judge, 2004)。甚至也針對 轉型領導(transformational leadership)、魅力領導(charismatic leadership) 與五大因素做連結,來探討工作績效或進行領導風格的預測(Judge & Bono, 2000; Judge & Piccolo, 2004; Bono & Judge, 2004; Lim & Ployhart, 2004; Hoogh, Hartog, & Koopman, 2005),也有相當不錯的成果。 (3)由於領導的相關理論太多,基於各種理論發展的各式量表也不少,若將

全數納入量表初始編製,將會使量表過於發散。因此,本研究將以近期 研究成果豐碩之領導新特質論與五大人格因素為基礎,來發展軍官領導 特質量表,不僅較符合量表以特質為焦點的內涵,對於新典範的採用與 嘗試,也是一種學術成果的累積。

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第三章 研究方法

3.1 量表編製流程

第二章文獻探討部分已經勾勒出本量表編製的方向,以Judge & Bono 等人的看法為依據,採用五大人格特質作為領導特質塑造因素的概念, 並輔以內外控人格作為強化。五大人格特質的構念包括:外向性、經驗 開放性、親和性、勤勉正直性、情緒敏感性;內外控人格特質構念包括: 內控人格、外控人格。除此之外,作為與人格因素相連結,亦可作為效 標的轉型-交易領導模型的領導行為,其構念包括有:鼓舞的動機、理 想化的影響、個別關懷、才智激勵、論功行賞、例外管理、魅力等七大 構念。因此,包含五大人格因素特質、內外控人格特質與領導行為特質, 總共十四個構念是本量表發展問項內容的依據,並總合為軍官領導特質 量表。關於本量表發展的流程如下圖所示:

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圖3-1:量表發展流程 題項發展 前測量表設計 第一次前測 第二次前測 前測題項修正 資料收集 探索性因素分析 信效度評估 驗證性因素分析 模式評估與確認

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3.2 信度(Reliability)

信度是針對構面建立必須進行的一項評估,評估的方法一般包括再 測信度(test-retest reliability)、等值(equivalent)或複本(alternate)信度、內部 一致性(internal consistency)評估,其中比較常被採用的則是內部一致性評 估的 Cronbach’s α 係數途徑(Price & Mueller, 1986)。本研究即是以 Cronbach’s α 係 數 作 為 建 立 正 式 量 表 測 量 信 度 的 評 估 方 法 , 根 據 Hinkin(1998)的建議,係數值以大於 0.7 較佳。通常一份量表信度越高, 表示測量結果越可信,但也無法期望兩次測量結果完全一致,信度除受 量表本身品質影響外,也還受受測者本身的影響,所以沒有一份量表示 完全可靠的,也就是信度只是一種程度上大小的差別(陳順宇,民 94,頁 8-5~8-6)。

3.3 效度(Validity)

所謂效度(也稱為正確度)是表示一份量表能真正測量到它所要測量 的能力或功能的程度,也就是要能達到測量木的的量表才算是有效的(陳 順宇,民94,頁 8-9)。效度評估區分為:內容效度(content validity)、建 構效度(construct validity)、效標關聯效度(criterion-related validity))。由於 本研究在軍事組織的限制因素之下,無法進行效標關聯效度評估,因此 僅進行內容效度與建構效度兩項評估。

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3.4 抽樣方法與對象

軍隊不同於一般民間組織,甚至也迥異於公部門,具有較為特殊的 組織特性,通常較為保守與敏感。因此,在軍隊要採取大樣本的隨機抽 樣並不容易。較為簡便的方式則是採判斷抽樣,樣本大小至少 200 人以 上,以利驗證性因素分析( cofirmatory factor analysis; CFA)的分析。

本研究抽取包括三軍官校與國防大學學員生為對象,學生部份以實 習幹部為主,學員則以國防大學進修班次受訓軍官為主。總計發出問卷 270 份,回收 260 份,有效樣本 250 份,無效樣本 10 份均為答題具規律 性或一致性。

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3.5 資料分析方法

本研究採用SAS 統計軟體為分析工具,以前一節經過項目分析,篩 選題項後之軍官領導特質初始量表為研究工具。本量表共計82 個題項(包 含基本資料),十四個構面,採李克特六點量表設計,非常不同意為 1 分、 不同意2 分、稍不同意 3 分、稍同意 4 分、同意 5 分、非常同意 6 分, 負向題需轉換分數再行分析。

3.5.1 探索性因素分析(Exploratory Factor Analysis; EFA)

初始量表題項的選取僅根據分項對總項相關分析,對於量表題項的 設計,是否能符合其共同因素,又是否會受其他題項的影響,並無法得 知。因此,必須藉由因素分析以測量變項的共變關係(covariance),來檢 驗題項在各構面(construct)是否具備高度相關,並排除低度相關之題項, 以達到精簡的目的,這正是所謂的「探索性因素分析」。其本質上的目的, 就是以最少的因素來代表最多的測量變項變異量,因此研究者必須再因 素數目與可解釋變異量(explained variance)兩者間求取平衡(邱皓政,民 95,頁 9-6)。

3.5.2 驗證性因素分析(Confirmatory Factor Analysis; CFA)

驗證性因素分析是結構方程模式(Structural Equation Modeling; SEM) 的一種,驗證性因素分析的目的有二,一是根據多個變數間之邏輯關係, 建立高配適度(goodness-of-fit)之統計模式;另是據以評估信效度。

在探索性因素析之後,對於量表適不適當,必須透過驗證性因素分 析來執行。CFA 是針對蒐集來樣本答題結果,得出變異—共變異矩陣 (variance-covariancr matrix),並檢視它是否符合給定的結構模式,藉以鑑

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定因素模式之配適度。其次,CFA 亦可評估因素結構的品質,使得量表 能夠提升其對領導特質的測量,具備建構效度(Hinkin, 1998)。

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第四章 量表發展

4.1 樣本結構的分析

本研究有效樣本共計 250 份,其樣本結構根據問卷第四部份:基本 資料,包括性別、軍種、畢業(就讀)學校、學生實習層級、軍官階級,分 別列表說明。 就性別人數統計,男性215 人,佔總樣本 86%;女性 35 人,佔總樣 本14%,如下表(表 4-1)所示。 表4-1、性別人數統計表 性別 人數 百分比 累積百分比 男 215 86 86 女 35 14 100 合計 250 100 就軍種人數統計,陸軍 125 人,佔總樣本 50%;海軍 23 人,佔總樣 本9.2%;海軍陸戰隊 1 人,佔總樣本 0.4%;空軍 24 人,佔總樣本 9.6%; 聯勤13 人,佔總樣本 5.2%;後備 18 人,佔總樣本 7.2%;憲兵 8 人,佔 總樣本3.2%;其他 38 人(管院學生尚未抽籤),佔總樣本 15.2%,如下表 (表 4-2)所示。 表4-2、軍種人數統計表 軍種 人數 百分比 累積百分比 陸軍 125 50 50

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海軍陸戰隊 1 0.4 59.6 空軍 24 9.6 69.2 聯勤 13 5.2 74.4 後備 18 7.2 81.6 憲兵 8 3.2 84.8 其他 38 15.2 100 合計 250 100 就畢業(就讀)人數統計,陸軍官校 55 人,佔總樣本 22%;海軍官校 14 人,佔總樣本 5.6%;空軍官校 11 人,佔總樣本 4.4%;理工學院 11 人,佔總樣本4.4%;管理學院 56 人,佔總樣本 22.4%;政戰學院 98 人, 佔總樣本39.2%;國防醫學院 0 人,佔總樣本 0%;其他 5 人(專業軍官班), 佔總樣本2%,如下表(表 4-3)所示。 表4-3、畢業(就讀)學校人數統計 學校 人數 百分比 累積百分比 陸軍官校 55 22 22 海軍官校 14 5.6 27.6 空軍官校 11 4.4 32 理工學院 11 4.4 36.4 管理學院 56 22.4 58.8 政戰學院 98 39.2 98 國防醫學院 0 0 98 其他 5 2 100 合計 250 100

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就實習幹部人數統計(不含軍官),該部分樣本為 134 人。實習旅部(總 隊部)30 人,佔學生樣本 22.4%;實習營部(大隊部)12 人,佔學生樣本 8.9%;實習連部(中隊部)29 人,佔總樣本 21.6%;實習排部(分隊)以下 49 人,佔學生樣本36.6%;其他 14 人,佔學生樣本 10.5%,如下表(表 4-4) 所示。 表4-4、實習幹部人數統計 實習層級 人數 百分比 累積百分比 實習旅部 (總隊部) 30 22.4 22.4 實習營部 (大隊部) 12 8.9 31.3 實習連部 (中隊部) 29 21.6 52.9 實習排部 (分隊)以下 49 36.6 89.5 其他 14 10.5 100 合計 134 100 就軍官階級人數統計(不含學生),該部分樣本為 116 人。上校階 1 人,佔軍官樣本0.9%;中校階 16 人,佔軍官樣本 13.8%;少校階 31 人, 佔軍官樣本26.7%;上尉階 55 人,佔軍官樣本 47.4%;中尉階 13 人,佔 軍官樣本11.2%;少尉階 0 人,佔軍官樣本 0%,如下表(表 4-5)所示。

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表4-5、軍官階級人數統計 官階 人數 百分比 累積百分比 上校 1 0.9 0.9 中校 16 13.8 14.7 少校 31 26.7 41.4 上尉 55 47.4 88.8 中尉 13 11.2 100 少尉 0 0 100 合計 116 100

數據

表 2-1、有效與卓越領導特質相關文獻
表 4-5、軍官階級人數統計  官階  人數  百分比  累積百分比  上校 1  0.9 0.9  中校 16  13.8 14.7  少校 31  26.7 41.4  上尉 55  47.4 88.8  中尉 13  11.2 100  少尉 0  0  100  合計 116  100
表 4-6、初始量表第一部分:五大人格因素  構面  題號  問項內容  1  1.我主動與部屬(學弟、妹)交談。  13  2.我會在會議中主動表達意見。 外向性  18  3.我喜歡參與各類活動。  10  4.我相信自己的能力。  19  5.我喜歡觀賞藝術作品。  2  6.我容易察覺週遭環境的任何改變。  5
表 4-9、量表第一部分因素組型                      因素 1            因素 2              因素 3              因素 4          v1                -25                      22                      75 *                    1  v2            2                    -20
+7

參考文獻

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