行政首長領導策略與組織績效管理

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〈研究論文〉 民97年3月 頁37-69 國立政治大學公共行政學系

行政首長領導策略與組織績效管理

邱 吉 鶴

*

《摘要》

本文目的在瞭解中央機關首長領導策略及績效管理活動的現況,以及 分析二者間關係,以結構性問卷針對中央十五個機關科長以上公務員進行 樣本調查;回收有效問卷640 份(回收率 80%)。 本 文採 用 Kouzes 與 Posner(2003)提出的五項領導實務要領及 Verweire 與 Van den Berghe(2004)提出的整合性績效管理活動,針對我 國中央機關首長領導策略及績效管理活動進行實證研究。研究結果發現, 受訪者認為中央機關首長採取的領導策略主要包括共築願景、挑戰舊習及 激勵士氣,而中央機關採行的績效管理活動包括政策價值、設定目標、作 業流程、支援活動及組織行為活動,且行政首長採取的三項領導策略對組 織績效管理活動具有高度的影響力,此項發現就不論是專業機關或管理機 關亦不具有差異。 本文建議行政機關首長在領導過程中,應強化組織學習及引進企業管 理作法;行政機關並應強化組織創新改革文化及活化激勵等措施。 [關鍵字]:行政機關、領導策略、績效管理、策略管理、組織績效 投稿日期:96 年 4 月 16 日;接受刊登日期:96 年 11 月 2 日。 * 考選部政務次長,e-mail: 0388@mail.moex.gov.tw。

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壹、前言

近二十年來,各先進國家為回應社會的需求及重建政府的角色,無不進行公共 管 理 的 改 革 , 希 望 建 構 符 合 未 來 需 求 的 治 理 模 式 。 經 濟 合 作 暨 發 展 組 織 (Organization for Economic Co-operation and Development, OECD)指出,若干私部 門的績效管理技術獲得公部門採用,但從改革經驗中,這些國家發現公部門的現狀 和公共利益間出現落差,以致他們將焦點放在「領導」(leadership)層面的研究, 冀望強化公部門背後所立基的價值,並促進公民的利益(OECD, 2001a: 11; OECD, 2001b: 11;余致力、陳志瑋,2005:1)。因此,行政領導者如何建立策略性的認 知,妥適運用行政機關資源與管理工具,以提昇整體組織效能,縮減民眾期望的落 差,便成為一個值得探討的重要課題。 Bennis 等人(2001)認為,在迅速多變的時代,領導的重要性,不言而喻。近 十年來,隨著地球村出現、科技和資訊網路的發展、人口結構和多元文化帶來的衝 擊等,使得組織外部環境發生急劇變化,促使其經營管理變得高度不確定和不可預 測。在此情況下,政府、企業或其他非營利組織,都不再能夠依循過去經驗法則、 按部就班、有條不紊地照計畫執行,並加以控制。再就領導方面而言,即過去所謂 的特質領導、行為領導、情境領導及魅力領導等理論主張均已有不足因應之處。面 對高度不確定的未來,領導者應採什麼樣的領導策略或方式,運用在績效管理活動 上,對組織績效具有其影響效果,乃是本文主要的研究動機。 行政機關是國家公權力行使的象徵,亦為民眾服務而存在。政府依照國家的體 制成立不同專職的行政機關,依據法制體系訂定法律、命令及行政規則,依法行使 每項職權,這也是行政機關與一般企業或非營利組織不同的專有制度與文化。在政 府組織結構與規章限制下,行政首長應採取何種領導策略,對行政部門施政績效所 能產生的效果如何,則為目前相關研究較欠缺探討之處,亦為本文研究的重點。 本文綜觀行政機關面臨的相關問題及理論研究的缺口,提出研究目的包括: 一、分析目前行政首長所採取的領導策略。二、剖釋行政機關的績效管理制度。 三、解析行政首長應採取何種領導策略,運用在績效管理活動上,對行政機關績效 具有助益。 本文共分為五節,除本節外,第二節為文獻探討,綜析領導策略及績效管理相 關文獻,以為本文研究理論基礎,第三節提出本文的研究設計,第四節進行調查結

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果資料量化分析,第五節為結論與建議。

貳、文獻探討

一、領導策略

領導是指二人以上特定的影響關係(Hollander & Julian, 1969; Janda, 1960; Jacobs, 1970),透過組織活動(Stogdill, 1948; Hemphill & Coons, 1957; Morphet et al., 1982; Szilagy & Wallace, 1983; Yukl, 1989; Jacobs & Jaques, 1990),創造一種理 想氣氛(Hanlon, 1968),說服他人(Davis, 1972; Kerr & Jermier, 1978; Jago, 1982; Koontz & Weihrich, 1990),以達到特定的組織目標(Tannenbaum et al., 1961; Mintzberg, 1985)。 領導理論依研究的演進,大致可分為特質論、行為論、情境論及魅力論等不同 階段(附錄一)。近年來,學者逐漸走向領導實務方面的研究,也就是研究為何會 有卓越領導者的出現。一位卓越領導者在領導過程中扮演什麼角色及做什麼事,或 採取什麼方法達成組織績效,學者稱之為「策略領導」(strategic leadership) (Elenkov et al., 2005: 666),即領導者採用什麼策略或方式運用在績效管理上,以 有效提升組織績效。Ulrich 等(1999)在其合著

Results-Based Leadership 一書

中,綜合領導相關的研究提出領導屬性模型,在其模型中發現領導屬性的關

鍵元素包括個人性格、知識及行為,也就是領導者必須做到什麼、知道什麼

與成為什麼樣的人,

Ulrich 等認為領導者採取的領導策略或方式,大多脫離不了 四個領域:展現個人風格、確定方向、鼓舞員工及帶動組織。 相同地,Kouzes 與 Posner(2003)利用個案分析和問卷調查方式,經由二十 多年不斷探討組織領導過程,找到卓越領導經驗中最常見的五項實務要領,包括: 以身作則、喚起共同願景、向舊習挑戰、促使他人行動及鼓舞人心,由於該研究結 果係經由大型的實證研究,研究範圍亦包括了行政機關、企業及非營利組織,且國 外已有一百五十篇以上博士論文及相關期刊研究引用作為立論基礎(高子梅 譯, 2004:17-46),本文亦將之引用於我國行政機關首長領導策略的研究。茲將 Kouzes 與 Posner(2003)所提出的五項領導策略構念引述如下:

(一) 「以身作則」(model the way):領導者必須釐清自己的價值觀,然後結合 行動與組織共同價值觀,樹立榜樣。Rokeach(1973)指出價值觀是持久不

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變的理念,樹立楷模的價值觀是指如何做好事情;組織的價值觀是指領導者 和追隨者渴望共同獲得的東西。

(二) 「喚起共同願景」(inspire a shared vision):領導者必須具備前瞻性,勾勒 出組織未來的願景,爭取他人的支持,培養組織命運共同體的觀念;領導者 之所以與眾不同,在於他能提出更高的理想及價值,喚起組織成員的自覺 (Burns, 1978 ) , 並 將 願 景 與 價 值 觀 具 體 化 , 建 立 完 善 的 經 營 環 境 (Richards & Engle, 1986; Sashkin, 1988)。

(三) 「挑戰舊方法」(challenge the process):領導者必須不斷尋找新的機會, 以創新促進變動、成長和改善;不斷鼓勵員工進行實驗和冒險,從錯誤中學 習成長。領導是轉換組織員工的心靈到一個有動機且可執行的高層次境界 (Parry, 2000),影響組織成員產生態度與想法的改變(Robbins, 1994), 讓員工擁有工作的資源、技能和知識(Yukl & Nemeroff, 1979),使員工為 組織任務和目標貢獻。

(四) 「促使他人展開行動」(enable others to act):領導者應該推動合作性目 標、建立互信,促進團隊合作,藉由權力下放和分享,強化員工的分量。領 導者必須能夠激勵員工,營造組織共同的願景與目標,在過程中讓員工參與 (Friedman & Langbert, 2000),並提供指導和支持,以確保個人配合團隊 目標(Evans, 1974; House & Mitchell, 1974)。

(五) 「鼓舞人心」(encourage the heart):領導者應經常感謝員工個人傑出的表 現,肯定其貢獻,並創造社群精神,大力頌揚勝利成果。領導者應建立人員 資 源 策 略 指 標 (Buhner, 1997), 激勵 部屬( Levine, 1994; Friedman & Langbert, 2000),引發其信心和熱忱,共同贏得組織競爭優勢。

二、績效管理

績效係指組織和人員活動的一個結果,而績效管理乃是組織中之領導決策、作 業流程、管理員工、創新學習和持續改進等一系列活動(Saltmarshe et al., 2003)。 《績效名詞辭彙》(Glossary of Performance Terms)一書提出,績效管理包括組織 中任何層級(個人、部門或整體)應加瞭解及採取行動的績效相關議題(IDeA, 2003)。因此,績效管理含蓋了組織中制度、流程及績效評量等相關議題,包括領 導、決策、流程改善、後勤支援、激勵措施、創新學習及風險管理等有助改善組織 績效事項。

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回顧績效管理相關研究文獻;一九七○年代,大多研究以績效評估方法為主, 偏重於如何透過組織或個人績效評估引導決策與產出;一九八○年代以後,研究者 注意到規劃與執行的重要性,相關研究強調績效目標的設定與系統流程活動的管 理;至一九九○年代,Kaplan 與 Norton(1992)提出平衡計分卡,引起了績效管 理的研究風潮,紛紛將平衡計分卡觀點運用在組織、方案或個人績效管理與評估方 面研究,近年已有學者將其發展為策略績效管理的理論(Curtright et al., 2000; Thompson & Strickland, 2001; Sureshchandar & Leisten, 2005; Verweire & Van den Berghe, 2004)(附錄二)。

根據策略績效管理相關理論的主張,認為績效管理仍為一個連結策略、資源和 流程的系統(Sureshchandar & Leisten, 2005: 14)。其中,Verweire 與 Van den Berghe(2003)提出「整合性績效管理」(Integrated Performance Management, IPM)理論,主張績效管理包括:目標設定、作業流程、支援活動、評估與控制及 組織行為等五項管理活動,認為 IPM 是一個協助組織規劃、執行和改變策略的流 程,能夠促使組織的發展及執行組織的策略,提升組織期望的績效;同時認為假如 組織能夠做到策略連結,IPM 是個有效的工具(Verweire & Van den Berghe, 2003: 783-784)。IPM 雖然尚未用在政府部門績效管理方面研究,但是政府部門與企業 組織功能與目的都在於創新或增加組織價值(Jackson, 1995),故 IPM 的主張亦得 以引用於政府部門;惟組織績效的良窳,除靠組織流程的執行力外,政策本身的價 值更形重要,即 Peter Drucker(1973)所說的,必須講究的要有正確的政策(do the right thing, make the right policy),因此,本文增列政策價值活動一項,期使 IPM 更形完整。茲將六項績效管理構念說明如下:

(一) 「政策價值」(policy value):績效管理所使用的策略,必須確信能夠被執 行及策略是有價值的(Asch, 1992; Neely, 1998; Preble, 1992; Roush & Ball, 1980; Schreyogy & Steinmann, 1987)。即行政機關必須提出正確的政策,符 合時代的潮流及人民的需求,且能如期執行產生效果。 (二) 「設定目標」(goal-setting):管理流程係在如何完成所有的任務,聚焦在 採取有效及合乎道德標準的方法達成組織目標(Buelens et al., 2002: 635), 讓員工知道組織任務與目標,每個員工貢獻知能,使個人目標與組織目標結 合,並適應環境作彈性的改變。 (三) 「作業流程」(operational processes):作業流程包括創新、設計、生產、 行銷和顧客服務等流程,Sureshchandar 與 Leisten(2005)認為正常的經營

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流程包括:流程設計、標準程序、監督與控制、標竿學習、顧客參與、品質 控管、軟硬體設施與技術,以及作業流程的持續改善。

(四) 「支援流程」(support processes):包括支援事業經營和作業流程(Garvin, 1998; Porter, 1980),Verweire 與 Van den Berghe(2003)認為組織必須建 立管理技能訓練與教育制度、管理會計制度、內部溝通機制及檔案管理制 度;其次 IT 是主要支援工具,例行性工作應採用自動化設施或用 IT 系統, 工作者花更多時間在系統性問題的改進。

(五) 「 評 估 與 控 制 」 ( evaluation and control ) : Kopezynski 與 Lombardo (1999)認為績效評估的目的包括:確認好的績效、確定績效目標、比較判 定績效、責任、建立聯盟和信任;Hatry(1999)繼續增加五項,包括:內 部與外部預算活動、確認問題、評估、策略規劃及改善。Verweire 與 Van den Berghe(2003)認為控制不僅是內部控制,而且是學習、診斷與控制系 統的交互使用;組織每一個人必須參與控制過程,並激勵員工提出績效改進 措施。 (六) 「組織行為」(organizational behavior):組織應以團隊行動解決問題;一 旦特殊任務發生,組織成員應該自動組成團隊解決;同時認為組織規定只是 一些說明或障礙系統,應該依規定彈性使用,讓員工感到被高度授權,每個 人都覺得有責任去達成組織的任務和目標,並且設計績效獎金制度,連結組 織策略和目標的達成。

三、領導策略與績效管理

行政首長採行的領導策略及行政機關的績效管理作為,是行政機關績效表現的 二 大 管 理 主 軸 。 依 據 House ( 1974 ) 提 出 的 「 路 徑 - 目 標 理 論 」 ( Path-Goal Theory),認為領導者最主要的任務為調節其行為,以最適當的領導方式,協助部 屬瞭解努力的方向,並產生努力的意願,以獲得最大的領導效能。 領導策略強調的是領導者應做什麼事,採取什麼策略帶領組織發展;組織績效 管理強調的是如何建構一套有效的績效管理制度,創造組織的價值。Elenkov 等 (2005)認為領導策略有一些方法會影響組織創新流程(Elenkov et al., 2005: 667-669),例如領導者具有更多能力看到影響組織未來的環境因素及提供有效的溝通 方法,帶領組織更高層次的創新;領導者經由創造願景及成功處理創新活動,對組 織創新產生正面效果;領導者經由選拔人才、獎勵和持續支持變革影響組織創新

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(Kanter, 1985);領導者必須能夠創造一個具生產力工作的組織文化,讓具生產 力工作者能得到獎賞(Avolio,1999; Podsakoff et al., 1996; Shamir et al., 1993),這 些方法都與組織績效產生影響(附錄三)。

根據領導文獻相關學者的主張,領導者必須具備目標管理、溝通能力、激勵技 巧、績效評估、決策能力、專業技巧、授權、緊急應變、體恤員工及時間管理等條 件(Bass, 1985);必須具備以身作則、喚起共同願景、挑戰舊方法、促使他人展 開行動及鼓舞人心等能力(Kouzes & Posner, 2003),在組織中應扮演創造者、營 造者及改造者角色,領導的精髓即為明確一致的策略目標,強固堅定的執行力及領 導價值觀的實踐(Davis, 1972);在領導的過程中,領導包括發現策略議題、系統 評量組織氣候、尋找組織創新能力、轉變組織文化與價值及重建全新組織等五個流 程(Dreachslin & Saunders, 1999);在組織整體管理及經營過程中,領導者必須確 立方向(願景、顧客、未來)、展現個人風格(嗜好、正直、信任、分析能力)、 鼓舞員工(獲得支持、權力分享)及帶動組織(建立團隊、創造改變)(Ulrich et al., 1999)。整體而言,領導者的職責就在於建構一套完善的績效管理系統,採取 有效的管理方法,帶領組織創造最佳的績效。

Ulrich 等(1999)在其 Results-Based Leadership 一書中指出,有效率的領導者 必須將其領導策略與組織績效管理相結合,績效導向的管理有助於領導者將領導策 略轉換為組織的成果。換言之,領導者在帶領組織管理的過程中,首先必須確定組 織的方向,提出組織未來的願景,廣為宣導,讓所有員工都能知曉與認同;並將組 織願景化為目標與策略,付諸行動;這些作為即是績效管理過程中提出具有價值的 政策、設立欲達成的目標及採取有效可行的行動策略。 其次,面對外在環境的變化及內部資源的限制,領導者必須帶領員工建立組織 的能力,挑戰舊習的做法。所謂組織能力,係指能為組織創造價值的流程、實務與 活動,即領導者必須具備將組織方向變成指令、願景化成實務及目標轉換成流程的 能力;所謂挑戰舊習,即領導者必須具有引導組織改革創新、引進外部技術與資 源,以及創造組織不斷革新與學習的環境,這些領導策略都必須落實到組織績效管 理之作業流程及支援活動上,才能夠發揮組織管理的實質效果。 組織管理績效的呈現,必須仰賴全體員工配合組織的願景、目標及策略,願意 投入心力,全心奉獻。因此,領導者必須瞭解及滿足員工的期待,將員工的期待轉 換為領導的策略或行為,促使員工認同組織的願景與目標,全心全意的奉獻,讓員 工知道他們的奉獻對組織績效是有幫助的,並可得到適當的回饋。而這些領導策略

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或行為,亦必須與平日組織績效管理之激勵措施及業務活動相結合,方能產生組織 管理的綜效。

參、研究方法

一、研究架構

本文研究目的,在探討行政首長領導策略與組織績效管理的關係。根據前述文 獻探討,本文參採 Kouzes 與 Posner(2003)提出的最常見的五項實務要領,作為 自變項領導策略因素的研究理論基礎;引用Verweire 與 Van den Berghe(2004)提 出的整合性績效管理修正後的六項管理活動,當作應變項績效管理因素的研究理論 基礎。由於該二項相關構念首次引用在我國行政機關的研究,國內尚乏相關實證文 獻可資參考,因此先就本文調查結果進行因素分析,以呈現二研究變項的因素。 首先,就調查的領導策略五項因素進行因素分析(附錄四)。經分析結果發 現,原五項因素明確歸併為三項,即其中以身作則與喚起共同願景合併成一因素, 促使他人展開行動與鼓舞人心合併成一因素,而挑戰舊方法仍為一獨立因素;經進 一步分析,以身作則與喚起共同願景二因素,其本質與內涵頗為相近,均強調領導 者必須清楚表達其理念與價值觀,經由說服員工建立組織共同的價值,引導員工實 現組織的目標與願望,二因素具有高度的關連性,本文將之合併稱為共築願景;促 使他人展開行動與鼓舞人心二因素,其本質及內涵亦高度相近,為一系列激勵員工 動機與驅動員工採用行動的措施,本文將之合併稱為激勵士氣;而挑戰舊方法強調 的為組織創新與變革的方法,本文將之改稱為挑戰舊習。因此,本文以共築願景、 挑戰舊習及激勵士氣作為自變項領導策略的研究因素。 其次,就調查的績效管理六項因素進行因素分析(附錄五)。經分析結果發 現,其中評估與控制的題項,分別歸併到支援活動及組織行為活動二因素;經進一 步分析,就評估與控制的本質與內涵而言,行政機關的績效評估、或方案執行與控 制,偏向於組織管理的支援與幕僚領域,而評估過程的激勵及評估結果的獎勵,偏 向於組織激勵措施與活動。因此,本文根據調查結果,以政策價值、目標設定、作 業流程、支援活動及組織行為活動五項作為績效管理的研究因素。 再者,本文將調查對象的機關類型及受訪者的背景作為控制變項,主要在檢測 行政首長領導策略及組織績效管理,是否因機關性質不同而有差異,或受訪者背景 對二者的認知是否產生影響。綜合上述,本文提出研究分析架構如下圖:

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圖一 研究分析架構

二、研究對象

本文以行政院及考試院所屬機關為研究對象,根據我國憲法五權分立,中央政 府分為行政院、立法院、司法院、考試院及監察院等五院,並下設二級或三級機 關;由於立法院為民意機關,司法院及監察院為獨立審判及監督機關,業務性質較 為特殊,以及組織經營管理有異於一般的行政機關,故本文則以行政法學界定行使 行政權的行政院及考試院所屬部、會二級機關為研究對象。 本文實證調查採取「叢集抽樣」(cluster sampling)方法,首先排除業務特 殊、合議委員會及組織規模小等性質機關,再就行政機關分為專業及管理機關二類 型,依比例選擇專業機關十一個、管理機關四個,共計十五個機關,而此所謂專業 機關係指為人民或特殊族群專業服務性質機關,例如內政部、經濟部等;管理機關 係指行政體系內部協調或幕僚性質的機關,例如研考會、人事局等;接著,就十五 個機關中科長以上人員各抽取50 至 60 人為調查樣本。本文選擇科長以上中高階公 務員為樣本母體,主要理由有二:一為科長以上人員已有相當時間服務年資,對組 織的制度與業務較熟悉;二為科長以上人員因職位及業務關係,與首長接觸或業務 互動較為頻繁,對首長的領導模式有較深的瞭解。依據二○○六年行政院及考試院

領導策略

共築願景

挑戰舊習

激勵士氣

績效管理 政策價值 目標設定 作業流程 支援活動 組織行為活動 控制 機關類型 變項 受訪者背景

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所屬各機關職員錄統計,十五個機關第九職等科長以上至十二職等司處長人員約計 1,464 人,問卷發出 800 份,抽取樣本比率為 54.64%。 為瞭解本調查之樣本結構與母體結構是否一致,本研究應用χ2 檢定同質性考 驗探討抽出樣本之代表性如表一。結果顯示,在 p<0.01,自由度(df)為 1 時,機 關 數 目 之 卡 方 值 為 0.0002 ( p=0.9886 ) ; 機 關 人 數 之 卡 方 值 為 4.8694 (p=0.0273),兩者均未達顯著差異,表示本調查之樣本結構與母體結構一致,樣 本統計量可代表母體相對之表徵值。 表一 調查機關數目與母體差異之檢定結果 樣本推估資料 母體資料 項目別 機關數目 比率(%) 機關數目 比率(%) χ 2 P 值 專業機關 11 73% 25 74% 管理機關 4 27% 9 26% 機關 數目 總計 15 100% 34 100% χ2(1)=0.0002 0.9886 專業機關 590 74% 1140 78% 管理機關 210 26% 324 22% 機關 人數 總計 800 100% 1464 100% χ2(1)=4.8694 0.0273 本次調查共發出800 份問卷,總共回收 658 份,有效問卷為 640 份,有效樣本 回收率為 80%。本項問卷調查的執行,係商請十五個機關研考或人事主管人員各予 協助辦理問卷分送、填答解說與連繫、回收等事項,並於事前詳以說明問卷內容、 樣本抽樣方式,以及問卷發送與回收程序,前後歷經三週完成。

三、研究工具

本文以結構式問卷為研究工具進行資料的蒐集,問卷內容主要分為三部份:第 一部份為行政首長領導策略量表,第二部份為行政機關績效管理量表,第三部份為 受訪者的基本資料表。茲分述如下:

(一)行政首長領導策略量表

本量表係參採 Kouzes 與 Posner(2003)提出的領導實務要領五個構念量表, 依行政機關的特性作部份文字涵義的修正;該部份量表分為以身作則、喚起共同願 景、挑戰舊方法、促使他人展開行動及鼓舞人心等五個構念,每一構念各設計六

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題,採用「李克特五點尺度」(Likert 5-point scale)。而本量表經由因素分析後, 歸併為共築願景(十二題)、挑戰舊習(六題)及激勵士氣(十二題)三個構念, 後續統計分析以三個構念的題項為基準。

(二)行政機關績效管理制度量表

本量表除引用Verweire 與 Van den Berghe(2004)提出的整合性策略五個構念 外,另依政府機關性質及策略績效管理理論,增加政策價值的構念,即以政策價 值、目標設定、作業流程、支援活動、評估與控制及組織行為流程等六個構念,形 成行政機關策略績效管理的價值鏈,每一構念依據 Verweire 與 Van den Berghe (2004)的定義及行政機關特性各設計六題,亦採用李克特五點尺度。而本量表經 由因素分析後,歸併為政策價值(六題)、目標設定(六題)、作業流程(六 題)、支援活動(六題)及組織行為活動(九題)五個構念,刪除其中因素負荷量 小於0.50 的三個題項,後續統計分析以五個構念的題項為基準。

(三)受訪者的基本資料表

本文控制變數的衡量採用行政機關別及受訪者的性別、年齡、職位、教育程度 與年資,分別採用名目尺度及順序尺度。

四、信效度檢定

本文以Cronbach’sα 檢定各構念題項信度,以因素負荷量檢測效度。信度檢定 結果,行政首長領導策略三個構念 Cronbach’sα 值均在 0.94 以上,行政機關績效 管理五個構念 Cronbach’sα 值均在 0.86 以上,依 Nunnally(1978)的建議, Cronbach’sα值在 0.7 以上為佳,因此各量表的信度達到可接受的水準;其次效度 檢測結果,行政首長領導策略三個變數題項的因素負荷量均在 0.57 以上,行政機 關績效管理六個變數題項的因素負荷量均在0.53 以上,亦為可接受的水準。

五、統計分析方法

本文問卷經回收後,利用 SAS 統計軟體進行資料建檔及統計分析的工作。對 行政首長領導策略及行政機關績效管理看法部分,除進行平均數統計外,並利用 t 檢定(t test)及單因子變異數分析(ANOVA)來檢測受訪者屬性是否會影響變項 的看法。其次,就領導策略及績效管理之變項因素間進行交叉統計分析,以瞭解其 相關性;並進行迴歸分析,檢測行政首長領導策略對組織績效管理的影響。

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肆、研究結果

一、描述性統計分析

本文就受訪者對行政首長領導策略及行政機關績效管理各變項構念的看法平均 數彙整如表二,並以受訪者基本資料進行 t 檢定及變異數分析如表三,以機關類型 進行t 檢定如表四。茲說明如下:

(一)受訪者對行政首長領導策略的看法

本項問卷採用李克特五點尺度進行衡量,由表二領導策略各構念平均值顯示, 共築願景平均值為 3.85、挑戰舊習為 3.71 及激勵士氣為 3.83,各構念的平均值均 大於 3,表示受訪者對本文所調查的領導策略偏向肯定;其次,受訪者認為所調查 的行政首長重視領導策略順序為共築願景、激勵士氣及挑戰舊習。 表二 平均值統計彙整表 變項 構 面 樣本數 題數 平均數 標準差 共築願景 640 12 3.85 0.68 挑戰舊習 640 6 3.71 0.73 領導 策略 激勵士氣 640 12 3.83 0.68 政策價值 640 6 3.93 0.61 設定目標 640 6 3.72 0.68 作業流程 640 6 3.90 0.64 支援活動 640 6 4.12 0.58 績效 管理 組織行為活動 640 9 3.75 0.60

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表三 自變項與應變數檢定彙整表 基本資料 變項 性別 (t 值) 年齡 (F 值) 教育程度 (F 值) 職務 (F 值) 年資 (F 值) 首長領導策略 0.53 (0.59) 1.73 (0.14) 2.02 (0.11) 2.37 (0.05) 1.34 (0.25) 共築願景 (0.62) 0.50 (0.20) 1.50 (0.19) 1.60 (0.13) 1.76 (0.26) 1.31 挑戰舊習 0.35 (0.72) 1.28 (0.28) 1.58 (0.19) 1.92 (0.11) 1.06 (0.38) 激勵士氣 0.56 (0.57) 2.01 (0.09) 1.99 (0.11) 2.78 (0.03) 1.24 (0.29) 組織績效管理 1.14 (0.26) 3.46 (0.01)* 1.31 (0.11) 2.80 (0.03) 2.78 (0.02) 政策價值 2.30 (0.02) 3.62 (0.01)* 1.43 (0.23) 1.38 (0.24) 2.10 (0.06) 設定目標 (0.88) -0.15 (0.01) 3.31 (0.46) 0.87 (0.12) 1.81 (0.01)* 3.07 作業流程 (0.09) 1.70 (0.02) 2.83 (0.20) 1.55 (0.04) 2.49 (0.07) 2.02 支援活動 0.55 (0.58) 2.78 (0.03) 0.93 (0.43) 1.62 (0.17) 1.84 (0.10) 組織行為活動 (0.46) 0.73 (0.09) 2.01 (0.32) 1.17 (0.004)*3.86 (0.05) 2.23 註:*p<0.01。性別以 t 統計考驗,年齡、教育程度、職務、年資則以變異數分析進行考 驗。 接著,由表三受訪者基本資料進行檢測分析結果顯示,受訪者的性別、年齡、 教育程度、職務及年資對行政首長領導策略各構念,在 p<0.01 下均不具有統計上 顯著性,行政首長領導策略不會因受訪者背景不同而有所差異;其次,由表四專業 與管理機關對行政首長領導策略進行 t 檢定結果顯示,二者均不具有統計上顯著 性,即中央行政首長領導策略不會因機關性質不同而有所差異。

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表四 不同機關類型在自變項與應變項之 t 統計考驗 機關類型 變項類別 平均值(差異) 標準差(差異) t(p 值) 首長領導策略 0.0176 0.6393 0.29(0.77) 共築願景 -0.016 0.6822 -0.24(0.81) 挑戰舊習 0.0269 0.7331 0.39(0.70) 激勵士氣 0.0461 0.677 0.72(0.47) 組織績效管理 -0.011 0.5442 -0.21(0.84) 政策價值 0.0107 0.6151 0.18(0.85) 設定目標 -0.054 0.6845 -0.84(0.40) 作業流程 0.0293 0.6367 0.49(0.63) 支援活動 0.0236 0.5761 0.43(0.66) 專業機關 vs 管理機關 組織行為活動 -0.054 0.5979 -0.96(0.34) 註:以p<0.01 為顯著水準之判斷。

(二)受訪者對行政機關績效管理的看法

本項問卷亦採用李克特五點量表衡量之,由表二績效管理各構念平均數顯示, 政策價值平均值為 3.93、設定目標為 3.72、作業流程為 3.90、支援活動為 4.12 及 組織行為活動為 3.75,各因素平均值均大於 3,表示受訪者對本文所調查的績效管 理各項構念偏向肯定的看法;其次,受訪者認為所調查的中央二級行政機關重視績 效管理活動的順序為支援活動、政策價值、作業流程、組織行為活動及設定目標。 接著,由表三分析結果顯示,受訪者的年齡在 p<0.01 下對政策價值具有顯著 性;職務在 p<0.01 下對組織行為活動具有顯著性;年資在 p<0.01 下對設定目標具 有顯著性。整體而言,受訪者的年齡、職務及年資對中央機關績效管理的活動具有 不同看法,由於受訪者的年齡、職務及年資均為公務員的經歷屬性,顯示受訪者會 因經歷不同對中央機關績效管理的看法而有差異。其次,由表四專業及管理機關對 行政首長績效管理進行 t 檢定結果顯示,二者間均不具有統計上顯著性,即中央行 政機關不會因機關性質不同,其績效管理活動而有所差異。

二、相關分析

本文就自變項之領導策略、控制變項之受訪者背景及應變項之績效管理進行相 關性分析,彙整如表五,茲說明如下:

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表五 相關分析彙整表 研究變項 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 自變項 1.以身作則 ― 2.挑戰舊方法 0.798** 3.鼓舞人心 0.810** 0.703** 人口統計變項 4.性別 -0.019 -0.014 -0.022 ― 5.年齡 0.037 0.014 0.038 -0.221** 6.教育程度 -0.069 -0.066 -0.074 0.031 -0.094 ― 7.職務 0.096 0.107* 0.126* -0.089 0.354** 0.190** 8.年資 0.042 0.030 0.062 -0.144**0.627**-0.133**0.397** 應變項 9.政策價值 0.628** 0.528** 0.614** -0.089 0.139** -0.047 0.039 0.094 10.設定目標 0.683** 0.630** 0.668** 0.006 0.080 -0.022 0.101 0.083 0.700** 11.作業流程 0.606** 0.561** 0.590** -0.067 0.117* -0.041 0.092 0.100 0.069** 0.691** 12.支援活動 0.538** 0.467** 0.504** -0.022 0.089 0.009 0.068 0.044 0.669** 0.602** 0.706** 13.組織行為活動 0.677** 0.593** 0.661** -0.029 0.052 -0.039 0.139** 0.081 0.672** 0.744** 0.706** 0.690** 註:*p<0.01; **p<0.001

(一)領導策略與績效管理關係

由表五結果顯示,行政首長領導策略之共築願景、挑戰舊習及激勵士氣三項因 素與績效管理之政策價值、設定目標、作業流程、支援活動及組織行為活動五項因 素,在 p<0.001 情況下具有統計上顯著性相關。整體而言,行政首長領導策略與組 織績效管理之間具有高度的相關。

(二)受訪者背景與領導策略及績效管理關係

由表五結果顯示,受訪者的職務在 p<0.01 下與挑戰舊習、激勵士氣具有統計 上顯著性相關,其他性別、年齡、教育程度及年資與領導策略各因素均不具統計上 顯著性相關。由上述統計分析顯示,受訪者職務將影響對行政首長領導策略的看 法。 其次,由表五顯示,受訪者背景除性別、教育程度及年資與組織績效管理不具 統計顯著性相關外,其他如年齡及職務均與組織績效管理具有部分相關。其中,年

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資在 p<0.01 下與政策價值具有顯著相關;年齡在 p<0.001 與政策價值及 p<0.01 下 與作業流程具有顯著相關;職務在 p<0.001 下與組織行為活動具有顯著相關。綜上 分析,受訪者公務經歷將影響其對組織績效管理的看法。

三、迴歸分析

本文進一步就自變項、控制變項及應變項進行迴歸分析,彙整如表六。由表六 模式一就領導策略對組織績效管理迴歸分析結果顯示,領導策略之共築願景、挑戰 舊習及激勵士氣三項因素對組織績效管理在 p<0.001 下均具有顯著的影響效果,其 β值共築願景>激勵士氣>挑戰舊習,模式一的可解釋變異量比為近 0.59;模式二 及模式三分別就受訪者背景及機關類型對組織績效管理進行分析,結果顯示二者對 組織績效管理均不具有統計上顯著的影響。 表六 迴歸分析彙整表 模式一 模式二 模式三 模式四 模式五 變數名稱 β值 T 值 β值 T 值 β值 T 值 β值 T 值 β值 T 值 自變項 共築願景 0.36 6.99** 0.36 6.93** 0.36 6.94** 挑戰舊習 0.13 3.11** 0.14 3.27** 0.13 3.12* 激勵士氣 0.32 7.35** 0.32 7.36** 0.33 7.37** 受訪者背景 性別 0.02 0.50 0.01 0.47 年齡 0.05 1.06 0.07 2.19 教育程度 -0.50 -1.19 0.03 1.22 職務 0.09 1.99 -0.02 -0.83 年資 0.02 0.41 0.03 0.82 機關類型 管理∕專業機關 0.01 0.21 0.02 0.63 應變項 績效管理 R2 0.5851 0.048 0.001 0.5933 0.5854 RA2 0.5832 0.016 -0.0015 0.5881 0.5828 F 值 299.02** 2.72 0.04 115.06** 224.15** 註:*p<0.01; **p<0.001; RA2: Adjusted R2; β值:標準化β值。

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模式四就領導策略三項因素加上受訪者背景因素,對組織績效管理進行分析, 結果顯示領導策略三項因素在 p<0.001 下對組織績效管理均具有預測力,其β值乃 為共築願景>激勵士氣>挑戰舊習,而受訪者背景對組織績效管理不具有顯著預測 力,模式四的可解釋變異量比為0.59。 模式五就領導策略三項因素加上機關類型因素,對組織績效管理進行分析,結 果顯示領導策略三項因素在 p<0.001 下對組織績效管理乃均具有非常強的預測力, 其β值與模式一及模式四相同,而機關不同類型對組織績效管理不具有顯著預測 力,模式五的可解釋變異量比亦近0.59。

四、研究結果討論

根據前述研究分析的結果,就行政首長領導策略、行政機關績效管理活動及領 導策略與績效管理間關係討論說明如下:

(一)領導策略相關研究結果

本文首次將 Kouzes 與 Posner(2003)提出的最常見以身作則、喚起共同願 景、挑戰舊方法、促使他人展開行動及鼓舞人心等五項領導實務要領,運用在我國 中央機關行政首長領導策略的研究,經由本文調查結果之因素分析發現,受訪者認 為上述領導因素在我國中央機關可歸併為三項,即共築願景、挑戰舊習及激勵士 氣;其次,受訪者認為行政首長重視領導策略的順序分別為共築願景、激勵士氣及 挑戰舊習,與 Kouzes 等的實證結果順序為挑戰舊習、共築願景及激勵士氣亦有所 差異。這項結果可能與我國行政機關特性有關,一般而言,我國不論是中央或地方 機關,乃是一個非常正式結構化的工作場所,規章與政策維繫了整體組織的運作, 行政機關長期的考量乃是穩定性及政策順暢的推動,創新改革的重視程度不若企業 那麼強烈;且一般公務員在法定保障及法規限制下,只得配合政策依法執行公務, 對於行政首長個人領導風格自然不那麼重視。

(二)績效管理相關研究結果

本文採用Verweire 與 Van den Berghe(2004)提出的整合性績效管理理論,並 配合我國中央機關的特性修正後,提出政策價值、目標設定、作業流程、支援活 動、評估與控制及組織行為活動等六項績效管理因素,運用在我國中央機關績效管 理措施的研究,經由本文調查結果之因素分析發現,受訪者認為上述績效管理可歸 併為政策價值、目標設定、作業流程、支援活動及組織行為活動等五項;其次,受

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訪者認為中央機關重視績效管理活動的順序分別為支援活動、政策價值、作業流 程、組織行為活動及設定目標。從中央機關績效管理實務運作觀點而言,行政機關 的績效評估、或方案執行與控制,偏向於組織管理的支援與幕僚領域,而評估過程 的激勵及評估結果的獎勵,偏向於激勵措施與活動,這些結果亦頗符合策略績效管 理相關理論;至於中央機關績效管理活動重視的順序,這項結果亦與行政機關特性 有關,一般而言,行政機關最重視的為預算是否充裕、人力是否足夠及法規是否健 全,在政策推動過程中能否得到適時的支援或支持,政策執行的結果能否符合人民 的需求及國家的利益。

(三)領導策略與績效管理關係研究結果

從表五相關性分析結果顯示,受訪者認為行政首長領導策略之共築願景、挑戰 舊習及激勵士氣等三項因素與組織績效管理之政策價值、設定目標、作業流程、支 援活動及組織行為等五項因素具有高度的相關;其次,從表六迴歸分析顯示,行政 首長領導策略三項因素,無論是個別或是與受訪者背景及機關類型併同對組織績效 管理進行迴歸分析,其結果均對組織績效管理具有顯著的影響效果,且其可解釋變 異量比均達近 0.59。這項結果顯示,中央機關行政首長領導策略與組織績效管理活 動具有高度相關,且三項領導策略均對行政機關績效管理措施產生影響,亦符合 Ulrich 等(1999)認為,有效率的領導者必須將其領導策略與組織績效管理相結合 的主張,即績效導向的管理有助於領導者將領導策略轉換為組織的成果。

伍、結論與建議

一、研究發現

本文主要為分析我國中央機關行政首長採取的領導策略及行政機關採行的績效 管理活動,以及解析行政首長採行的領導策略與組織績效管理活動間的關係,其調 查結果重要發現如下: (一) 本文所調查之行政首長領導策略之共築願景、挑戰舊習及鼓舞士氣三種方 式,受訪者普遍偏向肯定的看法,即現任中央機關行政首長已普遍採行此三 種領導方式,而行政首長重視的領導策略順序分別為共築願景、激勵士氣及 挑戰舊習,且行政首長採取的領導策略不因專業機關或管理機關而有差異。

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(二) 本文所調查之行政機關績效管理之政策價值、設定目標、作業流程、支援活 動及組織行為活動等五項價值活動,受訪者均持偏向肯定的看法,而中央機 關重視績效管理活動的順序分別為支援活動、政策價值、作業流程、組織行 為活動及目標設定,且不因專業機關或管理機關而有差異。 (三) 本文所調查的行政首長三項領導策略與行政機關五項績效管理價值活動具有 統計上顯著相關性(p<0.001),即行政首長採取每項領導策略都與中央機 關建構的績效管理制度各項活動相關。 (四) 行政首長採取的領導策略或其共築願景、挑戰舊習即鼓舞士氣等三種個別領 導方式,對中央機關績效管理均具有統計上顯著的影響力(p<0.001),且 這項結果不因受訪者背景或機關類型不同而受到影響。 (五) 根據 Kouzes 與 Posner(2003)的二十餘年實證調查結果,企業的領導者最 優先常用的領導方式為挑戰舊習,而本文調查三項領導策略發現,行政首長 採取的領導策略優先順序分別為共築願景、激勵士氣,然後才是挑戰舊習, 由此顯示企業與行政機關的領導方式有所差別。

二、研究限制

本文實證研究以行政院及考試院所屬二級機關為研究對象,受限於行政機關層 級及業務性質的差異,調查研究結果之運用恐仍有所侷限。其次,本文研究受到時 間及資源的限制,無法就行政機關依層級、性質及組織規模等因素分類調查,且驗 証資料皆來自於問卷填答結果,可能受訪者未客觀地填答有所偏誤,以致研究結果 受到影響,在所難以避免之處。

三、研究建議

(一)對行政首長領導策略的建議

由研究結果顯示,現任中央首長領導策略較偏重於政策執行面,對於組織創新 改革等作法的重視程序略低,建議行政首長在領導過程中,應可加強組織學習及引 進企業相關管理作法。

(二)對行政機關績效管理的建議

從研究結果顯示,行政機關受限於法規與預算,橫向監督與管理機關偏多,且 偏重內部行政效率及控管作業,長期形成行政機關消極的作為及行政的內耗,仍待

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行政機關強化組織創新改革文化及活化激勵等措施。

(三)對領導策略及績效管理連結的建議

從研究結果顯示,領導策略與組織績效管理活動是一體二面、相輔相成的管理 工具,如何連結領導策略與績效管理活動成為行政機關策略管理的價值鏈,應為值 得持續發展的一個重要課題。

(四)對後續研究者的建議

本文研究對象為行政機關,而多參採企業相關研究工具,研究結果或許會有所 偏誤,這些偏誤者在長期研究中將可以降至最低,因此建議未來研究者可進行長期 追蹤研究;其次,在研究方法上,亦可考慮輔以專家訪談方式,以提昇研究的效 果。

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附錄一 領導理論發展情形彙整如下表 區 別 特質論者 行為論者 情境論者 魅力論者 實踐論者 年 代 一九三○~ 一九四○ 一九四○~ 一九六○ 一九六○~ 一九七○ 一九八○~ 一九九五 一九九○以後 學 者 ‧ Stogdill (1948) ‧ Gibson (1977) ‧ Ghiselli (1963) ‧ Fleishman (1953) ‧ Blake 與 Mouton (1964) ‧ Fiedler (1964) ‧ House (1977) ‧ Vroom 與 Yetton (1973) ‧ Hersey 與 Blanchard (1977) ‧ Conger 與 Kanungo (1988) ‧ Bass (1985) ‧ Robins (1994) ‧ Sashkin (1988) ‧ Davis (1972) ‧ Ulrich 等 (1999) ‧ Kouzes 與 Posner (2003) 重 要 理 論 ‧ 特質理論 ‧ 領導行為—體 恤與主動結構 ‧ 領導方式—員 工與生產導向 ‧ 權變模式 ‧ 路徑目標理論 ‧ 領導者參與模 式 ‧ 情境領導模式 ‧ 魅力型領導理 論 ‧ 交易型領導理 論 ‧ 轉換型領導理 論 ‧ 願景式領導理 論 ‧ 領導者能力 ‧ 領導者條件 ‧ 領導者實務要 領 重 點 主 張 領導者有某些與 生俱來的才能或 特徵。 認為有效的領導 可以從特定而能 被觀察出來的行 為區分出來。 有效領導必須為 領導者本身的變 數與情境變數相 契合。 強調領導者本身 的魅力以及對追 隨者的影響。 強調領導者必須 具備的條件與領 導統御的能力。 領導能力是歷練 與學習出來的。 評 述 學者發現並沒有 可信、一致的領 導特質存在,想 要訂出一組理想 而放諸四海皆準 的領導特質是不 可能的。( Stogdill, 1948) 無法成功確認領 導行為的型態與 團體績效間一致 性關係。未考慮 到被領導者的狀 況及環境條件的 變化。 領導者都同時面 臨一連串複雜而 快速環境變化, 領導者能否擁有 多樣行為組合, 來面對錯綜複雜 的組織情境,仍 是疑問。 甚於利用權力與 情境等有利因素 ,激發員工求新 求變的意願與能 力(Bennis & Nanus, 1985)。 成功領導者能否 具有共同魅力, 仍未證實。 領導者能力是必 須具備的,可以 經由學習而成長 ;可適應不同類 型組織與環境快 速的變化。 資料來源:本研究整理。

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附錄二 績效管理理論發展情形彙整如下表 區別 績效評估 績效管理 策略績效管理 定義 績效評估係指一個組織為其 特殊目的,選擇適當的績效 指標,針對評估標的(組織 、政策、個人)進行執行過 程與結果的評量,以引導組 織績效目標的達成。 績效管理係指組織對其有助 於績效的活動,採取一套有 系統的管理方法,以達成組 織整體的績效目標。而組織 績效活動包括目標設定、作 業流程管理、激勵與溝通、 鼓勵創新與學習、建立績效 標竿及績效評估等。 策略績效管理係指組織管理 以策略為核心,結合組織的 資源與作業流程,採取一系 列有效管理活動,包括策略 規劃、目標設定、作業流程 管理、支援系統建構、激勵 與獎酬制度、鼓勵創新與組 織學習、建立績效標竿、績 效評估及風險管理等,以創 造組織價值及達成組織績效 目標。 年代 一九七○年代 一九八○年代以後 一九九○年代以後 重要 學者 ‧ Drucker (1973) ‧ OECD (1994) ‧ Robbins (1990) ‧ Adnum (1993) ‧ Saltmarshe 等 (2003) ‧ Kaplan 與 Norton (1992) ‧ Thompson 與 Strickland (2001)

‧ Verweire 與 Van den Berghe (2004) ‧ Sureshchander 與 Leisten (2005) 重要 理論 3E 模式 ‧ 管理系統活動 ‧ 績效管理特徵 ‧ 平衡計分卡 ‧ 策略管理五大任務 ‧ 整合績效管理(IPM) ‧ 全方位計分卡(HSC) 重點 主張 ‧ 以績效評估引導決策與產 出。 ‧ 強調成果導向。 ‧ 強調目標設定及系統流程 活動管理。 ‧ 強調過程與結果並重。 ‧ 強調願景與策略引導、規 劃與執行結合。 ‧ 注重長期目標與多元績效 。 ‧ 結合策略、資源與流程管 理。 評述 ‧ 過於強調最後結果的績效 ,容易產生只注重短期績 效,而忽略組織長期發展 。 ‧ 績效是規劃與執行出來的 ,而不是評估出來的。 ‧ 缺乏整合績效活動流程管 理。 ‧ 在資源引導限制下,組織 必須要有願景與策略引導 。 ‧為目前學者運用在績效管 理及績效評估相關研究的 趨勢。 資料來源:本研究整理。

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附錄三 領導策略與組織績效管理相關性彙整如下表 績效管理 領導策略 政策價值 目標設定 作業流程 支援活動 評估與控制 組織行為 以身作則 領導者必須 釐清自己的 價值觀,然 後結合組織 行動的共同 價值觀。 領導者必須 根據組織願 景、使命及 任務,帶領 追隨者共同 設定未來明 確的目標。 領導者必須 為一創新改 革者的角色 ,不斷詢問 組織各項作 業流程什麼 可以繼續改 進。 領導者能夠 確實掌握組 織的資源, 適時給予部 門或員工必 要的支援。 領導者必須 確立組織做 事的標準, 樹立楷模, 以身作則。 領導者經常 鼓勵員工團 隊合作,並 親自參與, 以為表率。 喚起 共同願景 領導者除將 組織價值觀 化為願景外 ,並將組織 願景廣為宣 達,讓員工 都能知悉。 領導者應將 組織目標化 為部門、個 人目標,鼓 勵員工採取 行動,共同 達成組織目 標。 領導者鼓勵 員工創新改 革,持續改 善做事方法 ,共同朝向 組織願景努 力。 領導者應承 諾部門或員 工適配的資 源,以配合 組織願景與 目標的達成 。 領導者應以 組織願景與 目標建構組 織、部門及 個人績效指 標,以作為 評估的依據 。 領導者應鼓 勵發揮團隊 精神及跨部 門間合作, 以產生組織 綜效。 挑戰 舊方法 領導者必須 不斷尋找新 的機會,以 創新促進組 織的變革。 領導者必須 與員工共同 設定組織、 部門或個人 具有挑戰性 目標,帶動 組織向前進 。 領導者必須 不斷鼓勵員 工挑戰原來 做事的方法 ,改善工作 流程。 領導者應充 分掌握資源 ,作充分彈 性的調度, 並引進外部 資源協助業 務的發展。 領導者除建 構組織績效 評估或評量 制度外,應 引導組織以 學習代替評 估,以問題 解決代替管 制。 領導者應建 構組織分層 負責體制, 授權部門或 團隊直接處 理緊急事務 。 促使他人 展開行動 領導者應與 員工共同創 造組織的願 景,分享政 策的價值觀 ,讓員工覺 得工作是有 意義的。 領導者應鼓 勵員工共同 參與組織及 部門目標的 設定,提升 員工參與感 。 領導者應鼓 勵員工提出 工作的創意 及作業改善 建議,並付 諸行動。 領導者應適 時給予員工 後勤的支援 ,讓員工在 業務推動上 得到適當的 支持。 領導者除對 員工在業務 推動遇到困 難,給予適 當的支持外 ,並建立組 織或個人績 效獎勵制度 。 領導者必須 經常與組織 員工交流互 動,鼓勵員 工配合團隊 的行動。

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績效管理 領導策略 政策價值 目標設定 作業流程 支援活動 評估與控制 組織行為 鼓舞人心 領導者能夠 建構讓員工 信服的政策 ,讓員工體 認工作的意 義及未來的 希望。 領導者能夠 提出激勵人 心的組織目 標,讓員工 樂意奉獻個 人能力與智 慧。 領導者對於 部門或員工 提出具價值 的創新改善 措施,應給 予適時的鼓 勵或表揚。 領導者應主 動爲部門或 員工解決業 務困難的問 題,共同分 享員工的榮 耀。 領導者應建 構與績效結 合的評估制 度,誠懇的 舉辦公開表 揚或成果發 表會,表彰 有功人員。 領導者經常 向有功員工 致上感謝, 並對員工發 自真心的關 懷。 資料來源:本研究整理。

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附錄四 行政首長領導策略因素分析表 項目 題號 因素負荷量 項目 題號 因素負荷量 1 0.78 1 0.59 2 0.79 2 0.62 3 0.86 3 0.70 4 0.87 4 0.70 5 0.88 5 0.76 以身作則 6 0.88 6 0.72 7 0.82 7 0.58 8 0.86 8 0.60 9 0.88 9 0.66 10 0.90 10 0.61 11 0.90 11 0.63 喚起共同願景 12 0.85 因素一 (1-12 題) 12 0.57 13 0.87 13 0.72 14 0.89 14 0.77 15 0.86 15 0.67 16 0.89 16 0.74 17 0.89 17 0.79 挑戰舊方法 18 0.82 因素二 (13-18 題) 18 0.76 19 0.86 19 0.69 20 0.87 20 0.73 21 0.90 21 0.76 22 0.90 22 0.74 23 0.87 23 0.64 促使他人展開行動 24 0.89 24 0.73 25 0.90 25 0.78 26 0.89 26 0.72 27 0.89 27 0.76 28 0.90 28 0.73 29 0.91 29 0.76 鼓舞人心 30 0.87 因素三 (19-30 題) 30 0.71

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附錄五 組織績效管理因素分析表 構面 題號 因素負荷量 構面 題號 因素負荷量 32 0.80 32 0.64 33 0.84 33 0.72 34 0.86 34 0.71 35 0.86 35 0.70 36 0.88 36 0.72 政策價值 37 0.85 因素一 (32-37 題) 37 0.67 38 0.82 38 0.63 39 0.88 39 0.73 40 0.90 40 0.76 41 0.84 41 0.75 42 0.85 42 0.63 設定目標 43 0.82 因素二 (38-43 題) 43 0.57 44 0.87 44 0.67 45 0.85 45 0.72 46 0.88 46 0.74 47 0.88 47 0.73 48 0.89 48 0.70 作業流程 49 0.85 因素三 (44-49 題) 49 0.64 50 0.78 50 0.74 51 0.84 51 0.53 52 0.76 52 0.56 53 0.69 53 0.64 54 0.80 56 0.63 支援活動 55 0.76 57 0.72 56 0.75 54 0.49 57 0.77 因素四 (50,51,52,53, 56,57 題) 55 0.484 58 0.81 58 0.431 59 0.83 59 0.629 60 0.83 60 0.654 評估與控制 61 0.81 61 0.690 62 0.78 62 0.530 63 0.82 63 0.685 64 0.81 64 0.584 65 0.80 65 0.598 66 0.78 66 0.627 組織行為活動 67 0.59 因素五 (59-67 題) 67 0.625 註:54,55,58 題之因素負荷量為 0.5 以下,予以刪除。

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Leadership Strategies and Organizational

Performance Management

Chi-Ho Chiou

*

Abstract

This paper describes the leadership strategies of the chief executives and performance management activities of central government agencies, and analyzes the ways in which these are interrelated. Data were collected through a sample survey using a structured questionnaire of civil servants of Section Chief rank and above in 15 agencies; 640 valid responses were received yielding a return rate of 80%.

This study draws on the five core leadership practices identified by Kouzes and Posner (2003) and the integrated performance management activities proposed by Verweire and Van den Berghe (2004), applies these two dimensions to an empirical survey of the top executive levels of government agencies. According to the study findings, most respondents identify leadership strategies adopted by top agency executives are building shared vision, challenging established processes, and boosting morale, while performance management activities embraced in these institutions are policy values, setting targets, operational flow, support activities and organizational behavior. It was also found that the three most common leadership strategies had a considerable impact upon performance management activities, and this finding did not vary no matter it belongs to either professional agency or management agency.

This study recommends several things as following. When exercising leadership, top agency executives should bolster organizational learning and introduce the techniques of business administration. Also, administrative agencies have to adopt measures to strengthen organizational cultures of

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innovation and to provide more active incentives for organization reform.

Keywords: government agencies, leadership strategies, performance

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數據

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參考文獻