國立交通大學
管理學院（管理科學學程）碩士班
碩士論文
組織間技術合作類型與組織學習的關係
Relationships between Types of Interorganizational Technique
Cooperation and Organizational Learning
指導教授：王耀德 博士
研究生：朱恆慧 9262527
ii
組織間技術合作類型與組織學習的關係
Relationships between Types of Interorganizational
Technique Cooperation and Organizational Learning
研 究 生：朱恆慧 Student：Heng-Hui Chu
指導教授：王耀德 Advisor：Yau-De Wang
國 立 交 通 大 學
管理學院（管理科學學程）碩士班
碩 士 論 文
A ThesisSubmitted to Master Program in Management Science College of Management
National Chiao Tung University in Partial Fulfillment of the Requirements
for the Degree of
Master in Business Administration
January 2006
Hsinchu, Taiwan, Republic of China
組織間技術合作類型與組織學習的關係
研究生：朱恆慧 指導教授： 王耀德 博士 國立交通大學管理學院管理科學學程碩士班摘要
本研究要探討的主要問題便是：促成組織間技術合作關係的源由，技術合作的性 質，合作活動如何進行，經由合作關係得到的成果與效益，以及合作過程中遭遇的困難。 研究中訪談了 16 位製造業廠商的研發部門主管，受訪組織性質分為技術接收 (n=6)、 技術轉出(n=3)、合作開發新產品技術(n=7)。除了 3 家技術轉出與 1 家技術接收進行的 是同一集團內子公司間的產線移轉；餘 12 家受訪組織皆是與外部組織合作。訪談資料 顯示「技術接收」組織的基礎知識與移轉項目基礎知識相關度較低，具備的產業專精知 識也以代工製造為主。它們技術移轉的方式以現場實做、製程完整複製方式進行，合作 帶來的學習收益僅限於移轉知識，無法應用於其他產品。「合作開發新產品技術」的組 織，合作雙方皆具備研發新技術相關的基礎知識，各自亦有不同領域產業知識，雙方投 入的人力相當，合作過程以並行實驗、提出專業建議、反覆討論等方式進行。合作帶來 的學習收益可提昇組織技術平台能力，並應用於往後其他產品開發。訪談資料也顯示， 集團內的技術移轉，技術轉出方對技術接收方的支援顯較不同集團間的技術移轉更直接 而密切，但技術接收的技術依賴程度也更深。 關鍵字：組織學習、組織合作、合作效益iv
Relationships between Types of Interorganizational Technique
Cooperation and Organizational Learning
Student: Heng-Hui Chu Advisor: Doctor Yau-De Wang
Department of Management Science
National Chiao Tung University
Abstract
The main theme of this study is to investigate how the technical cooperation between
two companies affects the process of an organization’s new technology learning, the results on
learning of cooperation, and the difficulties encountered in the process technical cooperation.
The R&D managers of 16 companies were interviewed for providing data for the study. The
companies included three different types: those giving technologies to their cooperative
partners (n=3), those receiving technologies from their cooperative partners (n=6), and those
co-developing new technologies with their cooperative partners (n=7). Four of the companies
each cooperated with a company that belonged to the same business conglomerate. The other
twelve cooperated with a company that was unrelated with them previously. The results
from data analysis show that the receivers of new technology often do not share the same
basic knowledge in science with their technology providers. Furthermore, the receivers’
industrial knowledge often focuses on ODM. Their learning of new technology took place via
“learning by doing” and “almost copy”. The benefits from learning new technology from
another company are limited to transferring know-how useful for making only a certain
product and not broadly applicable for producing other products. The companies that
cooperated with a partner in developing a new technology often shared the same basic
often different from their partners’. In cooperation, the companies often invest equal share of
resources in R&D and rely on experimentation, problem-solving discussion, and exchange of
know-how in accumulating knowledge about new product. The benefits from their
cooperation with their partners focus on gaining a capability in creating technical platforms
applicable for developing various new products in the future. Also, the data show that the
technology providers give more assistance to the technology receivers that are from the same
business conglomerate. However, this close tie encourages more dependence of the receivers
on the providers in the process of learning new technology.
vi
誌謝
首先最要謝謝王耀德老師和洪瑞雲老師的耐心指導與協助，多謝兩位老師帶領我輕 啟學術研究大門，一窺思考之美；當我遲疑迷惑、茫然怠惰，也始終微笑鼓勵我一定可 以做得到；老師慈藹堅定的眼神，如今是我心嚮往之的典範。也感謝口試委員鄭毅萍老 師、周瑛琪老師及曾芳代老師提供的寶貴建議與指導，使這篇論文更加明晰完整。還要 深深感謝過程中幫忙牽線的同學、好友，以及答允接受訪談的 20 位工程師，謝謝你們 慷慨貢獻寶貴時間與經驗，你們非親非故卻願無私無償的鼎力相助，不但豐富了論文內 容，也是督促我一定要完成學位的動力，更使我成為領會人間至情的幸運兒。 過去的長官，阿勉，謝謝妳在面試我的第一天就問我何時再回校園調整自己頭上胡 亂找方向的天線，謝謝妳鼓勵我來到新竹。現在的公司，萊智科技的長官和同事，謝謝 你們鼓勵我成為你們的學妹，也在就學期間給予我史上難得，最多最好的協助與包容。 謝謝每月一會的四桌和讀書會，謝謝你們團團把我圍在中間。謝謝過去兩年半任我忙碌 失聯，卻仍惦我在心、送來問候的朋友。最要謝謝我的父母，給予我健康的身體、堅持 到底的脾氣，以及溫暖的人生，謝謝父母養育如此的我，讓我有幸擁有如今面前一切好 風好日好友好運。 最後，謝謝像大天使照顧小孩子一樣照顧著我的 yc，謝謝你努力幫我撥開那麼多烏 雲；謝謝像王子照顧公主一樣照顧著我的 J，謝謝你從入學口試到論文送印都陪我一起 完成；謝謝只在人後才習慣牽手的達達，謝謝你一直給我最大的空間並真心欣賞我的一 切，謝謝你耐心等我到現在。 在寒流盤旋，天色灰撲撲的三月天寫致謝詞，回想起開始學讀論文的那個夏季，星 期六早晨翠綠色的光復校區裡聲聲蟬鳴，逾五百個日子回憶點點滴滴；艱難的學習過程 如今形諸紙墨寫成七十頁的論文，但更多文字無以形容無以言謝來自師長、同事、家人、 朋友對我的提攜照顧支持陪伴，則在心裡長成一棵濃蔭愛心樹，護持著我踏實勇敢篤定 地迎向人生更多冬去春來。目錄
摘要 ……… iii Abstract ……… ivi 誌謝 ……… vi 目錄 ……… vii 表目錄 ……… viii 第一章 緒論……… 1 一、 研究背景與動機……… 1 二、 研究問題……… 2 三、 研究範圍……… 2 第二章 文獻探討……… 3 一、 組織學習……… 3 二、 組織間技術合作源由……… 4 三、 組織產品與製程技術的知識背景……… 5 四、 技術團隊特徵……… 8 五、 組織知識吸納活動……… 9 六、 組織間技術合作與學習表現……… 13 第三章 研究方法……… 15 一、 受訪企業基本資料……… 15 二、 訪談問題……… 17 三、 資料分析與變項定義……… 18 四、 訪談方式……… 19 五、 內容分析法……… 20 第四章 結果……… 21 一、 組織間技術合作的分類……… 21 二、 組織技術團隊特徵……… 33 三、 合作進行方式……… 36 四、 合作成果、合作收益……… 42 五、 合作成果突破/成功的主要條件、合作困難……… 48 第五章 結論與建議……… 61 一、 結果與討論……… 61 二、 學術上的意義……… 63 三、 管理上的意義……… 64 四、 研究限制與未來研究建議……… 65 英文參考文獻 ……… 66 附錄 ……… 70viii
表目錄
表一 訪談案例基本資料總合……… 16 表二 組織技術合作類型……… 21 表三 受訪案例組織特徵與合作類型……… 22 表四 組織技術合作對象特性……… 24 表五 組織間技術合作源由……… 26 表六 組織間合作性質……… 32 表七 組織技術團隊特徵……… 34 表八 組織間技術合作進行方式……… 37 表九 合作成果……… 43 表十 合作收益……… 45 表十一 合作成果突破 成功的主要條件……… 50 表十二 合作困難……… 55第一章 緒論
一、研究背景與目的
隨著科技進步與經濟發展，專業分工愈趨細密，產業供應鏈中，零組件供應商環繞 著成品最終產出企業，形成產業供應鏈的夥伴關係，兩者同以追求產製效率極大、共存 共榮為目標(Tan, Kannan, & Handfield, 1998)。以台灣為例，據行政院經濟部中小企業 處發佈的九十三年中小企業白皮書(2004)所載，九十二年台灣中小企業家數佔總企業家 數比率為 97.83%，內銷值佔銷售總值為 82.65%，形成「中小企業內銷、大企業外銷」 分工現象。如今企業間的競爭愈趨以知識競爭為主，面對生產技術、經營管理、顧客關 係或產品行銷各層面的挑戰，惟有應變與創新能力較高的企業，始能居於領先地位。當 企業內部未能擁有發展問題解決能力的充裕時間與資源尋求外部資源的協助將是較快 捷的途徑。緣此，產業供應鏈中原先資源分享或風險分擔的聯盟關係，如今亦擴含相互 學習的聯盟意義(Hamel, 1991；Huber 1991)。 組織的技術升級可分成兩面向：一為有別於組織原先既有技術的全新發明，此類專 業知識多來自學術單位或政府研究機構；二為組織本身產品品質提昇或製程精進，此類 技術知識則靠組織及其所處產業於生產過程中改良而得 (Cohen and Levinthal,1989)。 組織獲取新知識，或整合新知識與組織原有知識，發展創新運用之管道有三：(1)投入研 發活動(2)從組織外部直接吸收知識(3)與其他組織合作或策略結盟(Sinonin,1999； Inkpen & Dinur,1998)。當企業因人力、資金、管理知識資源有限，研發活動投入不足， 組織的外部資源遂為其取得學習與創新活動所需資材主要來源。社會化連結提供組織間 資訊與資源交流管道，雙方藉此跨越形式界線取得彼此的資源，培養互信，經由合作或 資源交換，建立共同目標願景(Kanter 1988；Tsai & Ghoshal, 1998)。
組織學習是透過綜合個別成員行為、知識、心智活動與價值規範，並將成員以其認 知總和應用於組織所施行活動與技術理論的成果，保留並傳承而得(Argyris & Schon, 1978；Daft & Weick, 1984)。Zahra & George(2002)定義組織吸納能力為：經由辨識、 獲取、吸收、轉換等程序，組織運用外部知識達成目標的能力。Argyris & Schon(1978)
2 則指明組織中的高階經理人團隊是組織的資訊統整與轉譯系統中樞；組織投入研發活動 成本愈多，團隊成員過去已有知識與經驗愈豐富，及其外部資訊的連結愈廣泛，皆使組 織辨識、獲取、吸收相關知識之來源更多元。 產業供應鏈的形成，意味組織間可延伸原有疆界，建立支援合作關係。本研究旨在 探討組織透過技術合作關係獲得的學習成果。我們推論不同的合作起因，塑造組織間不 同的合作類型，也將形成不同的合作性質與合作進行方式，也應該會為組織帶來不同的 學習成果。另外，組織是透過成員吸納知識，並將所得訊息轉換成組織實際運作程序或 制度，始能生產商品，或達成創新。本研究也將探討企業技術團隊特徵對組織合作活動 的影響，。
二、研究問題
本研究針對組織間合作關係提出下列研究問題： 1. 組織間技術合作的源由？不同的技術合作類型？技術團隊科學基礎知識程度與產 業經驗對合作學習成果的影響？ 2. 組織技術合作對象為何？進行技術合作活動的方式內容？不同的合作類型是否也 帶來不同合作成果？ 3. 組織間技術合作成功的主要條件及合作過程中面臨的困難？三、研究範圍
本研究乃以製造業為研究範圍，主要原因是本研究欲探討組織間技術合作類型與組 織學習的關係。製造業包含產品設計、原料開發、零組件供應、製造過程、產品銷售等 完整生產流程，產業供應鏈各環節之間存在許多合作機會，每一生產階段，組織都可能 透過與其他組織合作的機會，達到技術提昇、產品改良、生產效率增加等學習目標。第二章 文獻探討
一、組織學習
隨著經濟全球化、知識化造成產業競爭日益激烈，組織莫不追求藉由強化經營管理 之品質改善、效率提昇、產品與服務創新、顧客關係養成等面向，以建立並完備自身具 競爭力的獨佳優勢。然而，依組織經營所需，無論是導入適當的管理系統，或啟用效能 相當的儀器設備，若未經由充份允當的學習，整合成系統化的應用知識，即便藉助輔助 工具之力，組織亦難以坐收其效，組織必須具備吸納能力，才能有效率地吸收並使知識 應用效益極大化。組織的吸納能力影響組織對動態環境的應變能力、創新能力，更進一 步形成組織自有的競爭優勢(Daghfous, 2004)。學習是將所認知的理論付諸具體行動的過程（Argyris & Schon, 1978；Hedberg, 1981）。學習始自人類個體，而組織學習則始自(1)組織內現有成員的學習，或(2)吸納具 備組織先前所欠缺知識的新成員(Simon, 1991)。組織的吸納能力是綜合組織成員的吸納 能力而成(Cohen & Levinthal,1990)。Stata（1989）以參與學術機構（MIT）協助企業 推行品質提昇與 JIT 製程之創新管理計劃，說明了組織學習與個人學習的兩項差異：其 一是組織學習的過程含括成員發展共同語言與觀念，建立共享信念、知識、目標，以及 為達成改變採取必要行為的動態演進；在這發展過程中，同儕壓力將趨使團體中觀念歧 異的個別成員趨同或退出。其次，組織透過在職成員學習之成果，修立組織政策、方針、 規章等各項制度，以留存組織學習的營運知識與經驗，使學習超越個人，提昇至團體整 合層級。制度一方面形同組織記憶，一方面亦是組織保存知識的機制，當有新手加入， 組織可透過制度施用與書面記錄，傳達先前累積的知識和資訊，亦即以團隊經驗值補強 個別成員先前經驗的不足，也提供成員吸收新知的知識基礎。 Hedberg（1981）強調：組織雖未實質存在負責思考的大腦器官，但藉由長期累積 組織內成員所培養的性格、行為特質與信念，組織得以形塑認知系統與團體記憶，發展 出集體展望與思想體系。Cook & Yanow(1993)進一步強調：組織學習得借助必要設備 進行認知活動，惟有有意義地應用知識，組織學習才有成果。
4
綜上可知，組織學習模型與個人學習模型的差別，雖微小卻至為關鍵，組織吸納能 力並不完全等同於其所有成員個別吸納能力的加總。組織不僅是為獲取及吸收知識而學 習，能將知識善加運用，享得實際效益才是學習最終目標。吸收知識的介面雖然重要， 組織學習更著重引入外部知識以結合內部原有知識，而締造創新運用的能力。Popper & Lipshitz (1998)以「組織學習機制」(Organizational learning mechanisms) 統稱此一系
統化知識轉換過程，並定義組織學習機制為：「以制度化架構與程序性措施，將組織成
員代理吸納的知識內容，進行收集、分析與儲存，建立成系統化知識，以提供組織內部 知識傳遞、利用，並架構組織後續學習的基礎知識。組織學習機制幫助組織透過具體化
的、可直接被觀察的、並允許知識擴增、延展、傳佈的設計進行學習。「
二、組織間技術合作源由
當以「過程」的論點探討組織學習，即同時表示是將知識本身 (Knowledge per se) 視若資源，組織經由系統性地建構一套包含創造、擷取、分享、整合與利用的求知過程 (Knowing)，可培養其知識密集的能力與資產，並較競爭者以更快的速度將知識發揮在 組織實質營運活動中，形成對手難以模仿的競爭力優勢(Carlsson, 2003)。
面對講求專業分工的知識經濟時代，組織單憑自身難充份擁有具備競爭力優勢所需 充足的知識資源與能力。Powell, Koput & Smith-Doerr（1996）調查發現，以發表一篇 易罹患乳癌和卵巢癌的人體基因研究報告為例（Science, Oct. 7, 1994），其完稿乃結合 了生技公司、美國醫學院、加拿大醫學院、製藥公司，及政府研究實驗室等 45 位執筆 人跨組織協力完成。研究者以策略性觀點與社會化建構過程觀點討論組織間合作與學習 的關係。就策略面而言，組織為分擔研發風險、取得相關創新技術知識、突破產品問市 必要時程、降低開發新產品市場的不確定性、獲得互補性技術資源等各種目的而有結盟 合作的需要。但合作關係並非毫無成本，組織間欠缺信任感、合作關係難控制、合作計 劃複雜及組織吸納能力不足等因素，皆可能導致合作關係無效率。組織間合作的決策取 決於雙方評估各自的技術精密程度、資源限制、先前合作經驗以及自身在合作關係價值
鏈中的位置等諸項因素，若能將合作成本控制於可接受範圍，組織傾向與外部組織合 作，經由聯盟關係的知識移轉，獲得自身缺乏的技術，並與產業領先技術發展趨勢保持 同步。 另以學習乃社會化建構過程的觀點說明，則強調學習活動和先前經驗與知識基礎乃 緊密相關。知識學習是一逐步進化的動態過程，難以具體拘禁其流動性或明確劃分發展 階段；創新技術的資源亦非單一固定來源，組織透過與其他組織、學術單位、研究機構、 供應商、顧客等互動關係中皆可能取得所需知識與資訊。且知識的求取需要以已知和共 享符碼進行資訊交流的長期關係（Von Hippel, 1988），但組織的學習不僅是取得知識， 更擴及應用與取得知識的能力；組織學習的目標是把學習所得之決策付諸實行，而非止 於瞭解新事物。 Carlsson(2003)進一步分析：當組織面對變遷迅速的動態環境，若僅依賴有形資產 投資或追隨產業趨勢，獲利將有限。組織欲主動創造利潤，不能忽略利用自身外部資源 創造價值的機會；透過網絡連結，辨認、吸收、轉換外界實用資訊，型塑組織內部適用 之標準程序與操作規範，始有實質幫助商業性目標的應用。綜上所述，不管是經由召募 新血、購併其他組織、敦聘專業顧問、購入專利權、簽訂特許協議或建立各種策略聯盟 方式(Davenport & Prusak, 1998)，組織與外部資源的聯結網絡，乃是組織吸納相關知 識以加速技術成熟至可達商業應用，最終並推出市場領導性商品與服務之創新過程的主 要來源(Carlsson, 2003, Tsai, 2002)。本研究首先探討主題是：組織間合作源由與合作 性質。
三、組織產品與製程技術的知識背景
學習活動是一累進過程，先前累積的學習經驗對後續學習成果有正面影響(Ellis, 1965)。前一階段的學習成果，將為下一學習階段提供入門途徑(Hamel, 1991)。Lindsay & Norman(1977)以單字學習為例，說明實質的學習非僅止於對字面符碼的記憶，而是 完整瞭解字面背後所欲表達的複雜意函；欲正確使用文字，必先充份瞭解文字所指涉之6
知識背景的脈絡內容。
Bower & Hilgard（1981）從事記憶發展的研究，說明記憶發展是一自我加強的過 程，個人運用原有記憶架構中的物件、原型、觀念幫助解讀與領會新取知識，而理解與 分析後的知識將提供更多物件、原型、觀念擴充原有記憶內容，幫助下一階段的資訊吸 收，如此循序漸進提昇個人學習能力。此外，個人嘗試辨別記憶系統中新舊知識與觀念 的異同，為其相異尋求解釋，建立新取知識與已有觀念之間的聯結以輔助知識儲存；皆 是說明先前知識的累積可同時助於新知識的求取、將其納入記憶系統的能力，與從記憶 中召喚及使用知識的能力。Ester（1994）說明個人認知過程中的分類行為是將新入事 件與已知觀念的行為範例或個別特徵相互比較，經由追蹤兩者之間的有效聯結，將新事 件納入已知知識系統。 組織內成員透過分享、討論與協商使共同語言逐漸成形，共同語言有助降低互動過 程中資訊傳遞的模糊性（Weick, 1979），並傳承學習成果，建立行為規範，形成團隊共 有願景。組織所在的產業，也有其依據產業環境特性所建立資源利用與製程技術的基礎 知識（Spender, 1989），與伴隨產業技術發展趨勢所形成的共同語言（Cohen & Levinthal,
1990）；基礎知識即是瞭解專門學科的基本技術與發展慣例的知識。擁有相關基礎知識
可幫助瞭解新知識的推演理論，也更能正確評估應用新知識於組織實際營運的重要性與 適用性（Lane & Lubatkin, 1998）。
延伸個人依賴先前知識幫助吸收新知的學習模式於組織學習，Cohen & Levinthal （1990）指出組織吸納能力影響其創新能力，組織吸納能力的發展，除了來自成員吸納 能力的培養，還需組織就其專業相關領域持續累積研究與學習。學習組織的先前知識內 容應包含基礎技能、共同語言、以及學習領域近期相關技術發展。先前知識結構愈完整 豐富，組織吸納能力愈強。他們並認為創新績效與培養吸納能力的歷史途徑有關，除了 因為吸納能力具有累積的特性，也因為組織吸收相關知識愈豐富，預測產業未來相關技 術發展與商業化應用趨勢的正確度將愈高。Lane & Lubatkin（1998）也強調，影響接 收方組織學習效果的基本因素，取決於其與教導組織產品製程基礎知識的相關性。從上 所述，本研究推論：技術合作組織彼此產業基礎知識的相似性愈高，組織間學習的效果
也愈高。
組織的競爭優勢來自其所擁有獨特資源，或運用資源的獨特方法。除產業技術的基 礎知識，企業必須發展他人難於模仿、亦無法透過市場交易模式完整取得的獨特知識與 應用知識，以培養優勢能力。企業外部學習的目標之一，即為獲得已知能力之外的多元 知識（Lane & Lubatkin, 1998）
企業身在知識移轉與資源分享整合而成的社會網絡架構之中，組織知識的必要內容 不應僅包含企業營運所需知識，也需擴及搜尋與獲取互補性知識的能力。多元知識背景 一來可拓展知識吸納來源，增加新學知識與已知知識廣泛連結，提供更多的學習機會； 二來組織時刻處於必須發明創新應用與搶得商業先機的迫切壓力，多元知識吸納提供新 舊知識創新整合的豐富可能性，加速組織發展知識轉換與知識利用的能力。
Nelson & Winter（1982）借用生物學觀點，對照討論組織存續問題。遺傳基因的 異變演化是物種能適應環境變化的主要因素；遺傳基因異變演化不足的生物物種，一旦 生長環境改變，常因未具備應變能力而瀕臨絕種的高度風險。組織雖未如個人具備腦部 器官，但組織成員共享的資訊、信念，與組織營運過程中建立的常規程序，已形似記憶 並直接影響著組織當下與未來的制式行為。 以生物科技業與製藥業合作為例，生物科技的基礎知識是免疫生物學與分子生物學 等自然科學，而製藥業的基礎知識是有機化學知識，但生物科技業以其研發成果提供製 藥業應用，既可為已成熟的藥品市場帶來商用新契機，也有助降低藥物生產風險與加快 新品開發速度（Powell, Koput & Smith-Doerr, 1996）。
面對市場激烈競爭，組織必須發展突破常規僵制的應變能力，才能克服產業環境高 度不確定的挑戰。環境應變是驅動組織創造力發展的主要動機。組織間於產品、製程方 面相似的基礎知識，是幫助雙方進行學習吸納必要的知識背景與共用語言；組織各自面 對的產業環境不同，所開發的產品也有區隔，合作組織各自的產品技術若欠缺獨特專精 知識，不但學習過程僅如複製，亦無法因合作而獲益。學習組織與教導組織經由交流各 自多元知識內容的過程，相異的專精知識將提供雙方創意發展、綜合規劃等更多學習機 會。根據所述，本研究也推論：合作組織彼此產品與製程專精知識的相異性愈高，組織
8 間學習的效果也愈高。
四、技術團隊特徵
組織內成員縱然迭有變動，但組織仍可經由累積、聚合、保存成員經吸納、互動所 獲的知識經驗、心智模式、行為規範、價值信念，制訂決策與計劃行動，並使組織如具 備理解能力的系統般運轉（Weick, 1979）。組織是一開放的社會性系統，即便其中所有 成員皆擁有跨越形式邊界，與外部環境開放性互動，自其中吸收資訊的交流功能，但如 同個人以腦部主掌思考；組織亦必須仰賴以有限人數的主要幹部所組成之管理團隊，負 責決策過程之統整外部資訊，發展共識，提出具體結論（Daft & Weick, 1984）。組織是 以核心能力及管理紀律創造價值的投資組合，組織間的競爭可說是以技術為底的長期競 爭，而非僅止於產品面的短期交鋒（Hamel, 1990）。產業的技術變化多是由產業內企業 組織的技術研發而推動，無論組織採取自行研發新技能、由生產經驗累積知識，或自外 部資源尋求技術合作，皆須透過關鍵成員進行學習與吸納（Cohen & Levinthal, 1990）； 此關鍵成員不但需勝任組織原先專長領域，亦應熟悉組織未來技術需求。在技術主導競 爭的產業中，技術團隊是為此一關鍵團隊。 影響組織吸納能力的關鍵因素，包含上述組織與外部環境之間的溝通架構，組織內 部門間的互動模式，與組織任用的專業人才。而無論自外部求取知識，或內部技術分享 傳授，專業人才是知識資源吸納介面的知識工作者，尤其當外部知識遠異於組織已有知 識，更必須仰賴技術團隊成員將理解、吸收後的專精技術轉換成可使其他成員瞭解的形 式。技術團隊不僅負責創造組織新知識，也身負組織吸納能力之責。技術團隊成員探索 知識資源的經驗層面愈廣泛，組織愈能因應不確定環境中，快速多變的科技發展趨勢； 技術團隊成員鑽研知識資源的經驗愈深厚，愈有能力辨認、吸收、轉譯外部環境中有價 值的資訊（Cohen & Levinthal,1990）。即使採用策略聯盟的合作方式，學習組織辨認外 部知識價值何在，取其適用之處加以吸收、轉化，進而締造商業利基的能力，是影響組 織間學習的關鍵因素（Lane & Lubatkin, 1998）。組織將所吸收的知識轉換落實為組織制度的過程中，還須考慮組織內各部門的應用差異，技術團隊是組織知識移轉的技術門 衛，身負選擇、吸納與傳遞知識之責，技術團隊的經驗深度與多樣性愈豐富，愈能發揮 協助功能相異各部門吸收知識的能力。 商品生產製造過程中相關的勞務內容、技術資訊與程序邏輯，即是組織擁有的製程 知識。就技術而言，產品製程或勞務內容複雜度愈高，應用的元組件數量愈多，功能與 特性也呈高度多樣化；就組織行政而言，如：資源應用、供應商聯結、產品定位、顧客 取向、競爭壓力、外部趨勢、政策法規等營運各層面的影響也有增無減。技術複雜度若 以等差級數增加，統整與管控組織內相關部門與應用資源配合的成本同時將以等比級數 增加（Reed & DeFillippi, 1990）。技術團隊如能累積愈多不同領域的產業經驗，對於產 業動態有愈縱深瞭解，較能正確掌握產業環境未來技術發展趨勢，對於新技術適用後週 邊系統配套發展，接受度與適應能力也較高。而技術團隊成員隨產業經驗愈豐富，逐漸 擴充合作關係人際連結，除了廣納資訊來源，與組織其他部門往來經驗也較多，有助於 整合組織人力與資產要素的運用，克服技術能力與組織架構雙重複雜的挑戰。Hamel （1991）研究跨國策略聯盟組織間的競爭與學習，訪談 9 組跨國策略聯盟其中 11 家公 司 74 位聯盟業務相關經理人，發現公司本身跨部門合作關係愈豐富，或集團內部事業 體整合經驗愈多，參與成員因共同承擔任務職責，無論業務內容直接或間接相關，皆共 同分享大量資訊；如此合作經驗有助於將個人的學習心得轉化為組織層級的學習收穫。 廣泛收集企業知識後，製程核心的技術團隊此時需擔負起求取、解譯、吸收並轉換 新取知識予組織其餘相關部門進一步採用的重要責任。本研究將探討技術團隊專業經驗 的深度與多樣性對於組織從合作關係中吸納技術知識的影響。
五、組織知識吸納活動
個人為解決問題所發展的技巧和技術活動中，極大部份的內容無法透過程式符碼明 確表達，甚至是執行者本身也無法將完成目標的過程解析編譯為可供他人照章辦理的規 則與慣例。儘管人類文明持續發展，深晦難解的隱性知識仍是科技活動的核心內容，無10 法以常規析解的技術系統傳佈困難，往往只能以師徒制方式親身教授（Polanyi, 1958）。 組織的技術能力中，內含成員自實作練習中累積的經驗與熟練度，無法以符碼、程式或 協定語言表達的操作常規與決策程序的隱性知識；隱性知識涉及的行為過程難以重建或 還原，因果模糊性導致學習困難度提高。當行動與成果之間的因果關係難以分辨且影響 程度難以衡量，內化於過程與情境中的相關知識便無法明確傳達，即使重複或模倣原先 行為皆難確保獲得相同結果，自然提高競爭者的模倣障礙。組織的競爭力優勢若是建立 在具備移轉困難的獨特性知識和技能基礎上，跟隨者將難以追上雙方的技術差距 （Lippman & Rumelt,1982；Porter, 1985）。
造成學習關係因果模糊性另一項重要原因是學習項目的技術複雜度。技術複雜度取 決於組織擁有的技術種類、常規模式、應用資源、成員知識領域等資產數量，各項資產 元素的差異程度，兼及各項資產之間交互影響的相關程度。Kulwant（1995）將技術複 雜度定義為：高度相關、交互影響密切的元配件，以階層性架構組合之整體應用系統。 裝配元組件以執行子系統功能，統合子系統以執行整體系統運作。系統功能發揮以整體 運作時為最大，拆解元組件或子系統將大幅降低整體系統功能性。因為高複雜度的科技 技術，系統內部乃如網絡般相依互動，即便最小元件出錯，經統合運轉的製程，導致功 能錯誤的損害卻是倍數級的乘數效果。產品包含的元配件愈多樣，製程所需相關知識背 景愈廣泛，所需技術人力愈多或專精技術能力愈高，則技術複雜度愈高。產品的核心技 術愈複雜，必要整合的技術系統愈多，涉及的知識深度與廣度若僅依賴少數專業人力恐 難深研探鑽；組織的技術資產因散佈於人員和各部門間，資訊傳遞更形困難，相對於設 下阻擋技術資訊外流的防護規範，複雜度類似組織內生的保護罩，提高競爭者摹仿或學 習的困難度（Reed & DeFillippi, 1990；Simonin, 1999）。
von Hippel（1994）說明資訊黏著性（information stickiness）受到資訊本身複雜 性、明確性、隱晦性以及資訊提供者與需求者雙方特性及選擇能力的影響，譬如需求者 缺乏獲取知識所需工具或先前資訊，或提供者提高資訊使用代價，或資訊內容無法以明 確符碼敘述載明。換言之，需求者的既有技術經驗、知識背景、資訊內容與新知識領域 相關的程度，對其吸納能力高低有所影響；先前經驗愈豐富，對新知識熟悉度愈高，吸
納能力愈強，受制於資訊黏著性與資訊模糊性導致的知識移轉困難度愈低。
市場激烈競爭，科技變化發展，資訊模糊，皆使組織所處產業環境富含不確定性。 組織是一個開放與外部環境互動的社會化系統，外部環境中各種現況成因與潛在變因皆 對組織決策過程有所影響，為培養在快速多變環境中的適應與求生之道，組織必須持續 有效學習並發展幫助篩選所獲資訊，用以判斷事件趨勢、徵尋產業夥伴、研究競爭對手、 決定市場進退、因應顧客需求變化的資訊處理機制（Daft & Weick, 1984; Popper & Lipshitz, 1998）。
Colarelli & Montei（1996）研究組織內部特性對教育訓練功效的影響。研究發現教 育訓練對克服技術複雜度的挑戰，功效最大。兩位研究者定義科技複雜度為：操作和應 用技術以生產預期目標所需的分析性能力。研究者主張：複雜度愈高的科技，牽涉愈多 演算、符碼、邏輯性程序，且需要愈高深的技術相輔；而要發展精密技術，則有賴教育 訓練。
Ellis & Shpielberg（1998）邀請美國 1997 位產品經理填答「感知到環境/科技不確 定性」（Perceived environmental/technological uncertainty）與「組織學習機制使用密 集度」（Intensity of using organizational learning mechanisms）兩份量測問卷，其中 988 位為電腦電子、資訊工程與生物科技產業產品經理人，1009 位為重工業、教育訓 練、公共服務、生態環境與建築業產品經理，學習機制分為五大項：正式學習過程、資 訊傳佈、訓練、資訊蒐集、資訊儲存與修正。經實際回收 395 份問卷歸納發現，當經理 人愈密集使用組織學習機制，其感受到的不確定感愈低；且當組織所在為客觀衡量之高 度不確定環境，此特性尤為明顯。其另一重要發現是，若其他資訊處理機制未輔以作用， 未經充分理解的過量資訊無效於決策制定，獨重「資訊蒐集」將徒增不確定感。 Simonin（1999）以 1000 家年營業額美金五千萬元以上，員工人數超過 500 人的 中大型科技企業為樣本，探討知識的因果模糊性對策略聯盟夥伴知識移轉過程中產生的 影響。研究者以組織投入於聯盟關係中資訊搜尋、分享與散佈活動的實體設備、財務成 本、後勤資源與人員數量，評量組織的學習能力；研究發現學習能力較高的組織，愈能 克服學習過程中因技術複雜、聯盟經驗不足造成的因果關係模糊性。
12
Argyris & Schon（1978）說明組織學習發生於成員個體能力與創見內化為組織應 用理論或全體共享認知觀念的過程。Daft & Weick（1984）指出相對於個人透過神經元 傳導訊息，組織則是以高階經理人團隊經由分享與討論形成漸趨一致的共識為資訊解譯 系統。據此討論組織學習乃一循環過程：(1)蒐集資訊；組織透過正式管道或成員聯繫網 絡，收集外界訊息。(2)解譯資訊；經由密集分享討論，經理人團隊解讀資訊涵義，建構 共識及決策觀念的過程。當資訊愈模糊，為獲得共同結論，反覆協商等資訊處理活動將 愈密集。(3)付諸行動。 Argyris（1999）說明組織本身無法進行學習活動，須由具有行為能力的個人為其 代理；個人學習與組織學習的最大差異是前者可能止於認知面的訂正，但組織乃因一群 人為共同達成預定結果而存在，必須成員實際將學習心得投付解決問題的行動，組織學 習才算發生。Duncan & Weiss（1979）定義組織學習是發展關於組織與環境之間行動 因果關係知識的過程。Daft & Weick（1984）以資訊蒐集-解譯-採取行動三步驟說明組 織亦如同個人，具備資訊解譯系統。研究者以策略制定與決策模式說明組織學習成果； 並指出組織以行動後果獲得的反饋訊息，為下階段學習提供資訊來源，如此循環不斷發 展學習過程。
承繼 Cohen & Levinthal（1990）指出投資研發活動有助於組織培養吸納能力，且 當組織處在較困難的學習環境中，邊際效果增加尤為明顯；Lane & Lubatkin（1998） 續於研究組織間學習效果的實驗中，加入知識處理機制此一變數的影響。引用先前研究 者發現：組織愈重視研發人員發表正式研究成果，公司新產品研製成功比率愈高；Lane & Lubatkin（1998）試以相似的薪資報償制度為衡量組織間擁有類似知識處理機制的因 素之一。其次，因為組織結構代表組織角色歷史樣態的解碼呈現，儲存了組織因應環境 變化累藏的知識，且組織的階層化與集權度對任務分派、責任分攤、授權與決策過程、 內部溝通程序及解決問採取的行為皆有影響，故再以「組織階層化」與「集權程度」為 衡量組織間擁有類似知識處理機制的另二因素。研究發現，具備類似知識處理機制對組 織間學習效果的正向影響，其重要性勝過以研發活動投資所衡量之吸納能力。
Zahre & George（2002）回顧過去學者對知識吸納能力的研究，將組織的吸納能 力重新定義為：內化於組織常規與作業程序中，對組織既有經驗與所獲知識進行分析， 驅動組織策略性的改變，以創造及維持組織競爭力優勢的動態能力。Zahre & George 區分組織的吸納能力為潛在吸納能力（potential absorptive capacity）與實質吸納能力 （realized absorptive capacity）。潛在吸納能力包含知識獲取（acquisition）與知識吸 收（assimilation）的能力；知識獲取指的是辨認與求取外在環境有關組織營運相關知識 的能力，組織內含括愈多不同領域的專業人才，愈能成功引進不同知識資源的資訊。知 識吸收指的是能應用組織常規與作業程序於分析、處理、轉譯及理解所吸收到的外界資 訊的機制。知識吸收的能力，一方面幫助組織對知識的吸收，一方面吸收後的知識也強 化組織分析及內化外在知識的能力。實質吸納能力則包含知識轉換（transformation） 及知識利用（exploitation）的能力；知識轉換指的是發展與精鍊作業常規以結合既有知 識與新獲取、新吸收知識的能力，也就是組織能識別並結合兩組相異的資訊系統，發展 出新的應用模式的能力。知識利用則是指就已有的作業常規為基礎，修正或擴大原有能 力的應用及影響範圍，或在營運活動中合併已獲取、已轉換的知識而創造新的知識。 學習組織能否正確無誤地理解合作對象的知識與技能，是影響組織間學習成效的首 要因素。資料獲取如同鑽採原油或開礦挖煤等探集原料的作業，未經提煉的原始礦產無 法轉化為提供動力的適當能源；未經求證、比較、汰選、分類、擇宜適用的資訊內容， 對擁有者而言徒增流量負擔，知識價值無法彰顯並被應用。本研究也將探討合作關係中 雙方技術團隊的互動方式、交流密集度、資訊傳遞內容等組織吸納活動對組織學習效果 的影響。
六、組織間技術合作與學習表現
組織結盟關係的目標可略分為二，（1）提昇生產效率，或（2）取得原本無從得到 的外部資源，擴增自身資展產結構。組織間經由合作關係建立直接接觸的機會；雙方成 員直接溝通、同地工作、資訊交流等互動關係愈密切，反覆協商耗費的互動成本雖然較14
高，對於學習難以程式編碼傳達的隱性知識資產卻大有助益。Sobrero & Roberts（2001） 以歐洲知名家用品事業供應商-製造商共同進行產品研發的合作關係為研究標的，就「設 計範圍」-製造商與供應商合作方式；意即製造商給予供應商設計自主性的高低，與「任 務相依程度」-合作任務之於製造商整體研發計劃的重要程度等兩因素，以製造商觀點， 分析合作關係的效率面與學習效果。研究者以 Likert 五點量表，邀請製造商評估合作關 係中，供應商達成工作進度、品質標準，成本目標等頻率稜量效率效果；學習效果則請 製造商經理人回答是否感知自身組織從與供應商的互動關係中學習到新事物，及合作關 係中發展出的解決方案是否能成為製造商的技術或常規，提供往後其他計劃沿用。研究 發現，設計自主性與任務相依程度高低交互構成四種合作型態，「傳統型」指的是供應 商接受製造商既定設計代為製造，達成效率維持預期水準，但相互互動少，且屬研發過 程後段參與，創新貢獻度低。「整合型」指的是供應商依製造商指示負責關鍵子系統的 研發。供應商嘗試達成製造商要求，製造商則負責測選各種解決方案與計劃其他部分的 嵌合影響，彼此雖有工作重疊，但因供應商瞭解的是部分製程，雙方知識水準不一，反 覆試誤過程雖強化知識交流，但也使整合成本增加。「精進型」的供應商有極大自由度 設計相依性低的子系統，製造商可自多項方案中擇一適用，因合作計劃專注於與整體計 劃相依度較低的元組件，對計劃整合成本影響不大，但頻繁與開放的溝通使學習與效率 效果皆同向提昇。「黑盒型」的合作關係是由供應商總攬關鍵系統的設計觀念與功能研 發之責，供應商被尊為知識提供者，製造商則專注於控制計劃整合成本，此合作型態對 製造商從作關係中獲得學習效果為最大。整理 Sobrero & Roberts 的研究可發現，組織 間的合作關係存在「短期成果-效率提昇」和「長期成果-強化學習」的變化關係。 本研究將基於不同的合作類型、合作性質與合作方式，比較組織間學習成果內容的相似 與差異處。
第三章 研究方法
訪談最重要的功用在於作為一種探索性的設計，以幫助確認變數及其關係、建議假 設、並為研究的其他階段提供引導（F. N. Kerlinger & H. B. Lee, 2000）。本研究研究主 體以製造業為主，以訪談方式探討合作關係中的組織學習活動，瞭解技術團隊經驗深度 與多樣性對知識吸納活動的影響、產品基礎知識相似與專精知識相異性對組織學習成果 的影響，以及組織間因合作帶來的學習成果與利益。 本研究屬探索性的質性研究，因無法事先調查組織間有否因合作關係存在知識吸納 活動的案例，難以用隨機抽樣方式收集資料，本研究受訪樣本乃透過同學、朋友，受訪 者介紹合作對象組織，共取得 16 件研究案例（表一）。訪談對象為近三年間曾親身參與 或正參與組織間合作案例的計畫領導人、研發人員、產品經理、廠長等。
一、受訪企業基本資料
研究對象依組織間合作方式可分為「產線/技術移轉」與「產品/技術共同開發」兩 類。「產線/技術移轉」類共 9 案例，有 6 例為產線或技術接收方組織，其中技術來源為 國外組織的有 5 例（A~E），僅 1 例（F）是接收同一企業集團其他子公司產線。有 3 例 為產線轉出方組織（G~I），合作內容皆是台商集團至東南亞及大陸等地設立子工廠。案 例 H 與 F 分別為同一產線移轉計畫的接收方與移轉方。9 件合作計畫所屬產業類別分別 為半導體製造業 4 件（45％），電子產品製造業 1 件（11％），光學製造業 1 件（11％）， 運輸工具製造業 1 件（11％），事務機器製造業 2 件（22％）。合作項目之技術方公司成 立年數在 7 至 130 年之間（M=43.6， SD=36.77），接收方公司成立年數在 3 至 40 年 之間（M=18.3，SD=12.12）。 「產品/技術共同開發」類共 7 件案例（J~P）。案例 J 與案例 C 的受訪組織為同一 家台灣廠商，案例 C 描述的是從日本技術方輸入半導體製程產線的合作內容，案例 J 描述的則是與德國半導體廠商合作內容，台灣廠商先自德國廠輸入半導體微米製程技 術，雙方再合作進行奈米製程技術開發，因此其回答訪談內容亦兼述及兩種合作情形16 表一 訪談案例基本資料總合 受訪組織基本資料 合作組織基本資料 案例 編號 估計資本額 （TWD/億） 公司 年資 員工 人數 公司 地區 產業別 受訪人 受訪人 年資 估計資本額 （TWD/億） 公司 年資 員工 人數 公司地區 A 32 億 6 495 台灣 半導體製造業 營運副處長 6 14,595 億 75 35,000 美國 B 9 億 35 2,000 台灣 電子產品製造業 機構設計課課長 10 875 億 95 300,000 日本 C 428 億 18 4,300 台灣 半導體製造業 工程部副經理 8 2,660 億 130 165,000 日本 D 13 億 17 820 台灣 半導體製造業 專案經理 8 218 億 27 2,000 美商德廠 E 33 億 40 655 台灣 光學製造業 策略規劃處高專 3 126 億 48 12,140 日本 技術/產線 接收方 F 4 億 15 未取得 大陸 事務機器製造業 工程經理 7 10 億 7 107 台灣 G 80 億 44 2,100 台灣 運輸工具製造業 研發主任 15 20 億 13 2,000 東南亞 H 10 億 7 107 台灣 事務機器製造業 主任工程師 6 4 億 15 大陸 技術/產線 轉出方 I 1,976 億 25 >10,500 台灣 半導體製造業 主任工程師 8 200 億 3 1,000 大陸 J 428 億 18 4,300 台灣 半導體製造業 工程部副經理 8 80,920 億 24 36,000 美國 K 114 億 23 >10,000 台灣 通信器材製造業 研發專案經理 4 1,650 億 30 >10,000 德國 L 20 億 4 270 台灣 半導體製造業 技術整合部副理 4 1,650 億 21 13,544 台灣 M 20 億 4 270 台灣 半導體製造業 技術整合部副理 4 10 億 7 107 台灣 N 3 億 8 144 台灣 光電器材製造業 研發副總 8 1 億 5 30 台灣 O 10 億 7 107 台灣 事務機器製造業 製程開發部經理 7 20 億 4 270 台灣 合作開發 技術 P （歇業） 台灣 半導體製造業 研發副理 3 10 億 7 107 台灣
。受訪案例 L 與 M 分屬同一家企業兩件不同客戶合作計畫，分別由兩名技術整 合部副理接受訪談；而受訪案例 M 與 O 為同一件技術開發計畫共同合作者。7 件合作計畫所屬產業類別，如表一所示，半導體製造業 4 件（57％），通信器材 製造業 1 件（14％），事務機器製造業 1 件（14％），光電器材製造業 1 件（14 ％）。合作雙方方公司成立年數在 4 至 30 年之間（M=14.4，SD=9.30），其中案 例 P 為合作計畫失敗案例，受訪組織因而發生虧損且已歇業。
二、訪談問題
本研究採用非結構式的訪談問題（附件一），共分成五大部分： 第一部份是公司基本資料，共六題： I. 貴公司員工總人數？貴公司資本額？ II. 貴公司產品種類？主要產品？ III. 合作對方組織員工總人數？公司資本額？合作項目產品？ IV. 貴公司研發團隊人力？ V. 貴公司上下游產業公司類別？ VI. 貴公司主要客戶？ 第二部份是合作雙方技術團隊資料，共四題： I. 合作雙方進行技術移轉計劃的負責部門與人員？ II. 合作雙方團隊派出人力多少？人員學經歷？產業經驗？人員流動率？ III. 成為合作夥伴的因素？與合作夥伴的關係？ IV. 公司過去是否有過其他合作經驗？ 第三部份關於雙方合作過程，共五題： I. 合作雙方本業基礎知識與產業專精知識領域？ II. 團隊如何進行產品合作或技術移轉？18 III. 合作關係之外，貴公司研發團隊資訊收集管道？技術知識處理活動？ IV. 學到的技術如何保存？ V. 在合作過程中，對方是否也有提供貴公司可以學習的部分？ 第四部份關於雙方合作成果，共三題： I. 學習/合作歷時多久始有成果？ II. 如何評估學習/合作成果？ VI. 得到的學習經驗如何應用？ 第五部份關於雙方合作項目、產品之技術複雜度的影響，共七題： I. 合作項目所需技術知識深度？ II. 合作項目的成果在技術或產品特性上符合預期要求水準的程度？ III. 合作過程遭遇何種困難？如何克服？ IV. 克服困難、解決問題所需投入時間？所需技術知識深度？解決問題的 技術如 何獲得？所需投注人力多少？相關人力背景？（請舉例說明） V. 發生特殊狀況的情形？發生次數高低？ VI. 原有技術是否足夠 support 技術學習？技術不夠時，如何學習與突破？ VII. 其他影響組織間學習的因素？
三、資料分析與變項定義
原始的資料皆為錄音檔，錄音的訪談內容先轉換成文字稿之後，再做內容分 析以萃取出如下的研究變項。 1. 合作源由：合作雙方灣欲技術合作關係的動機、起因。 2. 技術團隊技術經驗特徵：包括組織技術團隊科學基礎知識背景、技術團 隊截至合作計畫為止從事合作計畫產品/製程專業技術領域的年資長短，與技術團隊截至合作計畫為止曾從事產品/製程相關技術領域，或其 他專業技術領域類別。 3. 合作進行方式：組織的學習過程是指組織透過包括成員本身在內的多元 管道廣泛收集資訊，經由評估、過濾、分析等系統化程序，以處理後的 資訊作為發展成員間共享知識的基礎，並以發展組織常規、章程、作業 程序，產品開發、核心技術、組織策略等方式，留存組織知識及展現組 織學習成果（Ellis & Shpielberg,1998）。本研究定義技術知識為與組織 進行合作計畫中之產品/製程有關的任何產品特性、設計、材料、製造流 程、製造方法的知識。這些知識可從技術團隊人員累積過去工作經驗、 參與產品實做流程、技術方指導協助、以及經由合作關係以外的管道取 得。本研究將分析組織參與合作的人力與雙方合作互動方式，以衡量組 織在合作關係中進行知識吸納活動的密集程度。 4. 組織學習表現：包括合作關係原本既定目標是否達成的合作成果，與經 由合作關係，附加為組織帶來財務面、技術面、知識面等合作收益。 5. 合作困難：指合作計畫包括規劃時期與進行過程中所遭遇各方面的困難。 6. 合作成果突破/成功的主要條件：指促成合作活動突破困難瓶頸或達成目 標的重要條件。
四、 訪談方式
訪談對象為近三年間曾親身參與或正參與組織間合作案例的計畫領導人、研 發人員、產品經理、廠長等，僅其中一位受訪者因任職於中國蘇州廠，另一位受 訪者指定於夜間十時半進行訪談，故以網路電話方式進行，其餘訪談皆是前往受 訪者公司，以一對一、面對面方式完成。訪談並無時間限制，每個訪談進行時間 自一小時至一個半小時不等。全部訪談過程皆以錄音方式記錄。20
五、內容分析法
內容分析法是透過量化的技巧以及質的分析，對文件內容進行客觀且系統化 的分析，不只分析文件內容訊息，也包含某段期間內，該現象發展過程的分析， 主要採用時間縱貫性的研究，顯示出變項之間的關聯性以及特殊的結果。 本研究主要探討組織間合作關係中的相關因素對組織學習成果的影響。不同 的合作源由，會發展出不同的合作性質與內容，也有各自不同的合作方式以及遭 遇的合作困難，這些過程因素都會影響組織的學習成果內容，因此本研究選擇利 用內容分析法進行研究。本研究樣本數並不多，以質性的描述與比較為主，但同 時也將部分變項資料化成客觀量化數據（如技術團隊專業領域博士人數、技術團 隊經驗深度、合作雙方投入人力），以求研究內容完整性。第四章 結果
一、組織間技術合作的分類
組織學習指的是知識獲取活動，一般可分為「由外部獲取」(acquiring)與「自 行研發」(R&D)兩類型（表二）。「由外部獲取」指的是由技術程度較低的組織向 技術程度較高的組織求取技術支援，進行的是指導式的學習，知識來源可能來自 企業集團內部間移轉，也可能向企業外部求取。「自行研發」方式指的是組織投 入資源進行技術或新產品開發，單一組織自行投入即是企業內部的研發活動，組 織若為開發新產品所需投入資源與技術尋求合作伙伴，參與合作的各組織以其專 精領域知識共同投入研究開發，便是進行問題解決式的互相學習。 表二 組織技術合作類型 獲取 研發 企業內 同一集團內產線技術移轉 企業內研發 企業間 企業間產線技術移轉 技術合作開發 本研究採訪了 15 家製造業組織，其中 L、M 是由同一家組織兩位分別負責 不同客戶合作專案的研發副理受訪。分析 16 件合作案例訪談資料，這些公司與 其他公司技術合作的類型可分為：他方技術或產品/產線轉入（6 家，37％，案 例 A~F），已方產品/產線轉出（3 家，19％，案例 G~I），組織間合作開發技術 （7 家，44％，J~P）三種。合作對象有兩種，一為同一企業集團下其他子公司 （4 家，25％，案例 F~I），一為外部組織（12 家，75％，案例 A~E，J~P）。受 訪組織特徵與合作類型如表三。 技術/產線接收方組織 本研究中屬於技術/產線接收的組織共有 6 家，所屬產業分別為半導體製造 業 3 家（60％），電子產品製造業 2 家（33％）、光學儀器製造業 1 家（17％）。 知 識 獲 取 途 徑 合 作 關 係22 表三 受訪案例組織特徵與合作類型 受訪組織 合作組織 案例 編號 估計資本額 （TWD/億） 公司營 業年資 員工 人數 產業別 估計資本額 （TWD/億） 公司營 業年資 員工 人數 合作對象 /地區 技術合作內容 A 32 億 6 495 半導體製造業 14,595 億 75 35,000 美商 晶圓測試技術轉入 B 9 億 35 2,000 電子製造業 875 億 95 300,000 日商 電子產品水冷技術轉入 C 428 億 18 4,300 半導體製造業 2,660 億 130 165,000 日商 DRAM 製程產線轉入 D 13 億 17 820 半導體製造業 218 億 27 2,400 美商 半導體設備零件產線轉入 E 33 億 40 655 光學製造業 126 億 48 12,140 日商 數位相機代工產線轉入 技術/產線 接收方 F 4 億 15 未取得 事務機器製造業 10 億 7 107 台商 集團內噴墨頭產線轉入 G 80 億 44 2,100 運輸工具製造業 20 億 13 2,000 東南亞廠 至東南亞設子工廠 H 10 億 7 107 事務機器製造業 4 億 15 大陸廠 噴墨頭產線轉至集團大陸廠 技術/產線 轉出方 I 1,976 億 25 >10,500 半導體製造業 200 億 3 1,000 大陸廠 晶圓製造商至大陸設廠 J 428 億 18 4,300 半導體製造業 3,080 億 24 36,000 德商 德商 DRAM 製程轉入＆ 合作開發 DRAM 製程 K 114 億 23 >10,000 通信器材製造業 80,920 億 30 >10,000 美商 合作開發智慧型手機 L 20 億 4 270 半導體製造業 1,650 億 21 13,544 台商 晶圓代工—IC 設計合作 M 20 億 4 270 半導體製造業 10 億 7 107 台商 晶圓代工—IC 設計合作 N 3 億 8 144 光電器材製造業 1 億 5 30 台商 與化學廠合作開發塗料 O 10 億 7 107 事務機器製造業 20 億 4 270 台商 IC 設計—晶圓代工合作 合作開發 技術 P （歇業） 半導體製造業 10 億 7 107 台商 IC 設計—晶圓代工合作
接收方公司成立年數為 6∼40 年（M=21.83，SD=11.82），估計資本額新台 幣 4∼428 億（M=86.50，SD=153.11），除案例 F 未提供公司員工數資料，餘 5 家員工數 495∼4,300 人（M=1,654.00，SD=1,425.33）。有 5 家組織是與國外 較大廠商合作轉入技術或產線，5 家國外技術方組織的公司成立年數為 27∼130 年（M=75.00，SD=35.94），員工數 2,400∼300,000 人（M=102,908.00， SD=114,588.71），資本額新台幣 126∼14,595 億（M=3,694.80，SD=5,525.59）， 轉入的技術項目分別為晶圓測試技術、電子產品水冷技術、DRAM 製程、半導體 設備零件製造產線，與數位相機代工製造產線，皆屬高科技產業。以技術方組織 與接收方組織相較，技術方組織成立年數平均是接收方組織的 5.04 倍，員工數 是 55.51 倍，估計資本額規模是 112.06 倍，明顯看出技術方組織有能力從事研 發活動的廠商資源、人力較豐厚，大公司相對成為對小公司技術輸出的上游廠商。 接收方組織中，只有案例 F 屬於臺灣企業同一集團下產線移轉形式，乃因 集團為使公司產品面更完整，併購了事務機器關鍵零組件製造商 H，但因 H 廠 原有產線規模僅夠生產自有品牌產品，不足以承接代工業務，集團一為擴增產量 規模以降低生產成本，二為爭取國際代工業務做準備，決議將研發與生產部門分 工，保留台灣的研發部門，將產線移轉至集團設於大陸的專業代工廠 F。因 F 廠 本即是電子 3C 產品代工業務的生產基地，有完整廠務、物管、生管、採購等後 勤支援單位，佔地面積大過 H 公司原有廠房，成立年資亦久過技術方 H。集團 決策係基於專業分工考量，並非接收方出於技術不足的需要，主動引入產線技術。 將台灣技術/產線接收組織與國外技術方組織相較，發現國外技術方組織無 論是產業經驗、員工數與資本額規模都超過台灣接收方組織，由訪談資料可發 現，即使在技術密集的高科技產業供應鏈中，台灣廠商目前仍以製造專長為主， 多為歐、美、日等先進國家技術龍頭企業的下游廠商。 技術/產線轉出方組織： 技術/產線轉出組織共 3 家，都是屬於國內企業同一集團內的合作（100％），
24 所屬產業與移轉項目一為屬傳統產業之運輸工具製造業至東南亞設立子廠，一為 事務機器關鍵零組件製造業將成熟製程產線轉至大陸廠，一為半導體製造業至大 陸設廠進行低階製程，皆是成本競爭導向的成熟產線移轉，非尖端技術輸出，且 產線外移地區是經濟發展相對台灣落後的東南亞或大陸地區。 3 家組織皆仍以台灣為研發總部，分別於越南與大陸新設子工廠的目的都是 為開發當地市場，其中 1 家子公司產品內容 70％與母公司在台生產產品相同， 但保留 30％由子公司研發部門參照當地市場需求完成設計，另 1 家則是設置在 台灣已屬較無競爭力，低階的半導體製程產線。無論僅是接收產線或新設立的子 工廠，其原本皆無相關技術準備，對母公司的技術依賴都相當深，母公司除提供 相關技術內容、文件、圖樣、設備等，亦都有技術幹部轉至子公司任職情形。 表四 組織技術合作對象特性 技術接收方 技術 轉出方 合作開發技術 A B C D E F G H I J K L M N O P 總 計 整合型國際大廠 ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ 7 專業代工廠 ˇ 1 合作對方自有研發團隊 ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ 13 技術方控管嚴格 ˇ ˇ 2 合作方有學界支援 ˇ 1 合作方具專精知識背景 ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ 6 合作方技術成熟度不足 ˇ ˇ 2 以 3 家台灣技術/產線轉出方組織與上段國外技術方組織相比，台灣企業規 模仍明顯小於國外組織，即使是 3 例當中資本額最高的半導體製造廠案例 I，其 公司規模與員工數仍明顯少於同為半導體產業案例 C 的合作技術方日本廠商， 顯示台灣廠商投入自行研發的資源尚屬不足。由訪談資料可發現台灣廠商轉出項 目以產線製造技術為主，集團移轉決策是為降低生產成本以及爭取當地市場等財 務因素，尚無關於產品設計等高階技術輸出的情形。
合作開發技術類型 本研究中屬於合作關係的組織共 7 家，所屬產業分別為半導體製造業 3 家 （43％）、通信器材製造業 1 家（14％）、光學器材製造業 1 家（14％）、事務 機器製造業 1 家（14％）。7 家公司技術合作對象有 2 家是歐、美國際大廠，合 作內容分別為半導體製造業者 J，為獲得奈米製程先進技術，與德國半導體業龍 頭廠商合作；先自德商引入微米製程為技術基礎，雙方再共同合作開發奈米製 程，對方投入合作活動的目的是為分攤新技術開發成本與風險。通訊器材製造商 K，先前雖有通訊器材代工生產經驗，但此次首度嘗試自行研發新一代手機產 品，希望藉著與領導廠商合作的機會，成功轉型為通訊產品設計廠。案例 K 是 美國軟體業龍頭廠商新開發技術平台的率先採用者，其合作組織也對此新產品開 發計畫寄予厚望，新產品若能成功開發，對其技術平台未來市場行銷是一大助力 肯定。另 5 家屬國內產業供應鏈上、下游業者的合作案例，有 4 例為負責系統 晶片設計的 IC 業者，與完成晶片生產的晶圓廠合作；其中案例 O 與 M 分別為 合作專案的上游 IC 設計業者與下游晶圓製造業者，有 1 例為事務機器耗材商與 原物料供應商合作開發塗料配方。5 家受訪組織的合作對象皆是台灣本土廠商， 此乃因在地供應商體系最符合供貨及時、運送成本低廉的經濟原則。 由訪談資料可看出，台灣組織選擇研發合作的對象依自身技術需求不同而有 別，先進技術主要仍仰賴歐、美領導廠商提供，但原材料開發與零組件製造則多 與本土供應商合作。而國外技術方與台灣廠商合作則以成本分攤或市場行銷等策 略觀點為考量，並非重視台灣廠商的研發專長。 組織間技術合作的源由 技術/產線接收方、技術/產線轉出方、合作開發技術類型三種組織發展合作 關係的理由大不相同，分析如下（表五）。 技術/產線接收方組織 6 家技術/產線輸入的組織中，有 5 家的合作伙伴為歐、美、日地區整合型
26 表五 組織間技術合作源由 技術接收方 技術 轉出方 合作開發技術 A B C D E F G H I J K L M N O P 總 計 1. 技術方肯定接收方技術承接能力 ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ 5 2. 技術方策略考量 a.區隔上下游包商 ˇ 1 b.賣斷技術 ˇ 1 c.視接收方為新增供應商/外包商 ˇ ˇ ˇ 3 d.拓展接收方當地產品市場 ˇ 1 d.產線移轉，降低生產成本 ˇ ˇ ˇ 2 3. 接收方發展業務轉型可能 ˇ ˇ ˇ ˇ 4 4. 接收方評估自身有相關機械設備及製 造能力與經驗，希望提昇工廠生產能 力及壽命 ˇ ˇ ˇ 3 5. 接收方希望學習技術方的製造技術與 工程技術 ˇ 1 6. 接收方人脈關係 ˇ 1 7. 接收方希望利用這機會建立搭配的供 應商體系 ˇ 1 小計 4 4 4 6 4 1 1 1. 海外設廠，並開發當地市場 ˇ ˇ 2 2. 分工（研發 v.s.製造） ˇ ˇ 2 小計 1 1 1 1 1. 分工 a.研發專長分工 ˇ ˇ ˇ 3 b.上、下游分工 ˇ ˇ ˇ ˇ ˇ 5 2. 尋求開發新產品所需的技術伙伴 ˇ ˇ ˇ ˇ 4 3. 發現購置的廠房設備有生產合作對方 產品的基礎 ˇ ˇ 2 4. 原合作技術方業務結束，續與原合作 方的技術聯盟伙伴建立新合作關係 ˇ 1 5. 產品成功開發可為合作方帶來收益 ˇ ˇ 2 6. 合作方為分攤開發新技術風險、成本 ˇ 1 小計 4 3 2 2 4 2 1 總計 4 4 4 6 4 2 1 1 1 5 3 2 2 4 2 1
國際大廠（83％），僅 1 家接收台灣廠商移轉產線（17％）；其合作伙伴皆自有 研發團隊，具有較高階的技術知識，他們成為對方技術輸出的下游廠商，主要理 由可從技術接收方及與其合作之技術轉出方角度分別討論。技術轉出的大廠商尋 求與下游廠商合作的原因數有 1∼3 項（M=2.17，SD=0.69），又可分成「自身 策略考量」與「肯定接收方技術承接能力」兩類： 1. 技術方策略考量（5 家，83％）：組織間建立合作關係，是雙方事前 互相評估此合作關係對自己有利，才會願意合作。技術方其營運策略 考量又可分成以下幾種情形： a. 技術方欲區隔上下游包商（1 家，17％），例如： 「…其實晶片測試跟晶圓廠的良率有很大關係，它可以立即回饋給晶 圓廠的工程師做良率立即改善，所以晶圓廠當然希望自己做，而不是 由我們來做。尤其是當晶圓廠把兩部分都接去之後，他要做一些客戶 不知道的事情，客戶就真的不一定會知道。當初客戶應該也有這方面 考量，認為把兩部分切開之後，他可以看到比較真實的資料，而不是 被處理過的資料。（A，A15）」 b. 技術方賣斷技術（1 家，17％），例如： 「對方的技術是在 2002 年開發完成，也陸續申請了很多專利。在他們 國內曾應用在本身公司的產品上試產過。對方現在主要是推廣這項技 術。我們是他們第一個成功採用的客戶。（B，A6）」 c. 技術方視接收方為新增供應商/外包商（2 家，33％），例如： 「…對他們來講，如果我們這邊技術很快就可以把這產品做起來，他 們就多了一個供應商的選擇，就是產品在我們這邊代工，他們可以 forecast 一些產能。（C，A6）」另受訪案例 J 在與技術方共同投入合作 開發關係之前，亦曾經歷自技術方接收製程技術，為其代工生產成為 新增供應商的階段。 d. 技術方為拓展接收方當地產品市場（1 家，17％），例如：
28 「…他們希望能接近客戶；所以希望把一些重要產品的生產線移到亞 洲來。所以他們才在亞洲地區尋找策略伙伴。…（D，A1）」 e. 技術方將產線移轉以降低生產成本（2 家，33％），例如： 「…因為他們自己也有工廠，到現在還是有，只是為了要降低製造成 本，所以把一部份產品產線外移…（E，A6）」 2. 技術方肯定接收方技術承接能力（5 家，83％）：受訪案例大多為接 收方主動尋求合作伙伴，而技術方先決考慮要件即是接收方技術承接 能力，評估內容包括接收方過去製造產品經驗、代工經驗、現有設備 能力，及技術團隊人力資源。例如案例 A（A10）曾經在先前接收技 術方舊廠的合作經驗裡，創下機台使用率與產出量皆超越技術方原有 指標的數據值，其研發團隊能力深獲技術方肯定，奠定日後長期合作 關係的基礎。案例 B（A6，A8）的技術方擁有應用於電子產品的節 能技術，但本身不生產，授權技術給接收方製造。技術授權合約簽訂 前，技術方先經評估並肯定接收方具備的電子產品製造能力，及接收 方研發團隊自行開發電子產品機械機構、電子電路、應用軟體的設計 能力，已達進行授權技術商品化技術基礎。 技術接收方願意承接技術的原因數有 1∼3 項（M=1.67，SD=0.94），最常 見的原因是「發展業務轉型可能」與「擁有相關機械設備及製造能力與經驗」： 3. 接收方發展業務轉型可能（4 家，67％）：市場競爭激烈且汰換快速， 當組織原有產品獲利能力漸減，或產品不敷市場需求時，便有修正業 務型態的需要。藉由與其他組織的合作，可以幫助組織較快速的跨入 新的業務領域。 4. 接收方評估自身有相關機械設備及製造能力與經驗，希望提昇工廠生 產能力及壽命（2 家，33％）：組織間發展合作關係的動機之一，是
延續原有設備與工廠使用壽命。例如案例 B 希望以新引入的製程技 術，提昇工廠原有製程能力；案例 C 則評估組織原有製造設備，與新 購入技術所需生產、測試設備有 70％共通性，新技術的商品化製造 即是原有設備生產項目的再推廣。此一學習模式，亦說明組織的學習 有途徑依存（path-dependent）特性，先前的投資與知識，影響組織 後續發展新技術與開發產品的取向。 5. 接收方希望學習技術方的製造技術與工程技術（1 家，17％）：也有 受訪組織表示，目前產線接收的學習活動僅是第一階段的準備工作， 其與國外組織合作的最終目標是學得關於設計產品的工程能力。 技術接收方組織中，有 5 家是與國外技術方組織合作，其建立合作關係的原 因數有 4∼6 項；僅有 1 家是同一集團內產線移轉接收方，其合作原因只有降低 生產成本 1 項。可見集團內產線移轉原因是以集團生產效率為主要考量，且因轉 出方可全力支援接收方技術不足處，接收方是否具備足夠基礎能力對移轉決策並 無影響。 技術/產線轉出方 臺灣的技術/產線轉出組織有 3 家，他們本身具有某類產品、技術的知識， 合作伙伴皆為總公司集團至東南亞或大陸地區設立的子工廠，轉出技術/產線的 原因為： 1. 海外設廠，並開發當地市場（2 家，50％）：於經濟情況相對台灣落後 的東南亞或大陸地區設立子工廠，一可降低生產成本，二亦兼顧開發 當地市場目地。 2. 分工（研發 v.s.製造）（2 家，50％）：例如案例 G 為集團設立於大陸 的專業代工廠，集團併購事務機器關鍵零組件設計暨製造商 H 後，為 擴大產量創造經濟規模，僅保留其在台研發單位，產線全數移轉至 G
30 廠，子公司之間因此有產線移轉的合作機會。 平行合作開發技術類型 受訪案例中有 7 家組織因尋求技術開發夥伴而合作。詳細原因分以下 4 項： 1. 分工： 7 家受訪組織（100％）尋求合作伙伴的目的，皆是希望結合 參與雙方技術專長，完成新產品/新技術的開發。分工方式又分成 2 種： a. 研發專長分工（3 家，43％）：以受訪組織 J 為例，公司為開發新 一代手機產品，需與手機作業系統軟體商及晶片硬體供應商共同合 作，以其提供的軟體平台及硬體環境，開發新手機產品的使用規格與 應用功能。受訪組織 N 為事務機耗材製造商，有一重要原物料原仰賴 國外廠商進口，因成本昂貴且供貨耗時，便與特殊化學材料供應商合 作開發進口原料的替代品。 b. 產品商研發 V.S.供應商製造（4 家，57％）：屬上游零件、原材料 供應商與下游產品設計商的合作，如受訪案例之一所言： 「…零件製程是我們供應商比較清楚，但整體產品架構來講，產品商比 我們清楚。我們的技術都集中在這塊晶片，產品商的技術集中在把整 塊產品組合在一起（L，A21）」 2. 尋求開發新產品所需的技術伙伴（4 家，57％） 「…以我們的產品而言，原先採用的零件如果能力已經發揮到極限， 再來產品升級須要不同製程、不同設備，原有供應商不太可能投資三 億、五億去買整套設備單為我們公司新產品的需求，我們便要培養不 同廠家…（O，A66）」 3. 發現購置的廠房設備有生產合作對方產品的基礎（2 家，28％） 受訪案例 K、.L 公司成立後，購入二手廠房，發現除了生產自有產品， 還有空餘產能可發展代工業務，經評估原有廠房曾與工研院合作開發 事務機器關鍵晶片的晶圓代工，且已達到試產階段，加上公司看好該
