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總體環境及產業競爭力分析---以金門酒廠為例

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Academic year: 2021

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(1)國立高雄大學高階經營管理碩士(EMBA)在職專班 碩士論文. 總體環境及產業競爭力分析---以金門酒廠為例. The Analyses of Macro Environment and Industry Competitiveness --- The Case of Kinmen Kaoliang Liquor Inc.. 研究生:李成義 撰 指導教授:莊寶鵰 博士. 中華民國九十九年七月.

(2) 誌謝. 少年易老學難成 一寸光陰不可輕 未覺池塘春草夢 階前梧葉已秋聲 宋.朱熹《偶成》. 論文的完成,也代表研究所的學習之路將劃下句點,這學習的過程中一路走 來有苦有甘,沿途師友的提攜與協助,是本論文完成的關鍵,首先要感謝恩師莊 副校長寶鵬博士的悉心指導與啟示,內心滿懷感恩。此外,也感謝口試委員吳院 長建興及李博志教授在計畫書及論文上的審閱與指正,使研究論文更臻完善。 在修業期間,對於同窗好友楊志斌、許珊瑋、林睿杰、蔡建鑄彼此相互扶持 及惕厲,在研究所的日子有我們美好的過程與回憶,亦應申謝。 最後感謝雙親及婉瑜妻,您們的支持讓我得以在學業上用心學習,在工作上 無後顧之憂,願將這一學習階段完成後的喜悅與您們分享,並以此論文作為對吾 兒芳儀、岱陽、沛潔在學習及成長過程中的期許與鼓勵。. 李成義. 謹誌. 2010 年 7 月于金門.

(3) 總體環境及產業競爭力分析---以金門酒廠為例 指導教授:莊寶鵰 博士 國立高雄大學亞太工商管理學系. 學生:李成義 國立高雄大學高階經營管理碩士在職專班. 摘要 金門酒廠營運至今已半個世紀,金門高粱酒系列,遠近馳名,金酒之收入幾 乎是金門經濟發展的一大支柱,每年為縣政建設籌措巨額資金,目前台灣和大陸 的界限越來越不明顯從小三通到 2009 年剛簽訂的兩岸經貿備忘錄(MOU)及未 來的兩岸經濟合作架構協議(ECFA)簽訂,再再拉近兩岸的貿易距離與可能性, 而金門位於台灣與大陸之間,任何兩岸交易模式改變抑或條文之約定勢必對於金 門發展造成舉足輕重的影響,而金門經濟要角-金門高粱於現今的環境下發展現 況為何,當地政府與企業應維持怎麼樣的互利關係?未來又將以什麼樣的策略發 展?本篇研究之方向為利用探討金門總體環境發展及對金門酒廠經營的影響,藉 此了解金門酒廠對當地的重要性,並以價值鏈分析找出關鍵活動作為擬定未來策 略方向之方案。本研究經探討後根據各方法與專家訪談的結果整理歸納出合宜的 重點策略來面對變遷中的環境。本研究建議:(一)在 CAGE 方面宜著重在文化及 行政,(二)在 SWOT 方面宜著重機會和優勢的發展,(三)在五力分析方面宜著重 潛在進入者威脅,(四)在價值鏈方面宜注重生產作業及出貨後勤。. 關鍵字:金門高粱酒、兩岸經濟合作架構協議 (ECFA)、價值鏈、SWOT、五力 分析、CAGE 分析. I.

(4) The Analyses of Macro Environment and Industry Competitiveness --- The Case of Kinmen Kaoliang Liquor Inc. Adviser:Dr. Pao-Tiao Chuang Department of Asia-Pacific Industrial and Business Management National University of Kaohsiung Student:Cheng-Yi Lee Institute of Executive Master of Business Administration National University of Kaohsiung. Abstract Operating distillery has been half a century, Kinmen Kaoliang Liquor series, known far and wide, income of Kinmen Kaoliang Liquor Inc. almost Kinmen one of the pillars of economic development, raise each year the county government building huge amounts of money, the limits of Taiwan and the mainland more and more not obvious from small three links to sign Memorandum of Understanding (MOU) and the future of the Economic Cooperation Framework Agreement (ECFA), amassing narrow the distance and the possibility of cross-strait trade, while the Kinmen is located between Taiwan and the mainland, any changes in the mode of cross-strait trade agreement or the provisions of the development will inevitably result in important for Kinmen impact, but its economic key players - Kinmen Kaoliang Liquor Inc. in today's environment the status of such development, local government and enterprises should maintain the kind of mutually beneficial relations how? What next in turn to the strategic development? This thesis is to use the macro environment II.

(5) of Kinmen distillery business development and the impact on, to understand the importance of the local distillery, and value chain analysis to identify key activities as the development of future strategic direction of the program. This study tries to generalize appropriate strategies for the Kinmen Kaoliang Liquor Inc. by synthesizing some methods and interviewing experts in the related area. The following suggestions are provided to the Kinmen Kaoliang Liquor Inc.: (a) from the CAGE analysis, it should focus on cultural and administrative; (b) from the SWOT analysis, it should focus on the opportunities and advantages of aspects of development; (c) from the five-forces analysis, it should focus on the threat of potential entrants; and (d) from the value chain analysis, it should focus on production and shipping logistics operations. Keywords:Kinmen Kaoliang Liquor, Economic Cooperation Framework Agreement (ECFA), Value Chain, SWOT, Five Forces Analysis, CAGE Analysis. III.

(6) 目錄 摘要. ........................................................................................................................ I . Abstract ......................................................................................................................II 目錄. ..................................................................................................................... IV. 圖目錄. .................................................................................................................... VI . 表目錄. ...................................................................................................................VII. 第一章  緒論................................................................................................................1  第一節 研究背景與動機 ..................................................................................................... 1  第二節 研究目的 ................................................................................................................. 2  第三節 研究流程 ................................................................................................................. 3 . 第二章 文獻探討 .........................................................................................................5  第一節 CAGE 分析 ............................................................................................................. 5  第二節 SWOT 分析........................................................................................................... 10  第三節 競爭力理論 ........................................................................................................... 14  第四節 五力分析 ............................................................................................................... 18  第五節 價值鏈分析 ........................................................................................................... 23 . 第三章 總體環境分析 ...............................................................................................28  第一節 台灣總體環境概述 ............................................................................................... 29  第二節 台灣環境 CAGE 分析 .......................................................................................... 30  第三節 金門酒廠之 SWOT 分析...................................................................................... 34  第四節 小結 ....................................................................................................................... 42 . 第四章 金門產業環境及金門酒廠產業分析 ...........................................................43  第一節 金門縣產業環境 ................................................................................................... 43  第二節 金門酒廠 ............................................................................................................... 44  第三節 金門酒廠五力分析 ............................................................................................... 49  IV.

(7) 第四節 金門酒廠價值鏈分析 ........................................................................................... 54  第五節 小結 ....................................................................................................................... 58 . 第五章. 地方政府與產業發展的相輔性分析 .........................................................60 . 第一節 金門酒廠在經濟協議之簽定後的利害影響 ....................................................... 60  第二節 金門酒廠特殊競爭力 ........................................................................................... 61  第三節 當地政府的協助與改善 ....................................................................................... 62  第四節 小結 ....................................................................................................................... 64 . 第六章 結論與建議 ...................................................................................................67  第一節 結論與建議 ........................................................................................................... 67  第二節 總結 ....................................................................................................................... 69 . 參考文獻 .....................................................................................................................70  中文部分 ............................................................................................................................. 70  英文部分 ............................................................................................................................. 72 . 附件-訪談之問題 ........................................................................................................73 . V.

(8) 圖目錄 圖 1-1 研究流程 ............................................................................................4  圖 2-1 傳統 SWOT 分析資源基礎模式與產業吸引力模式的關係.........11  圖 2-2 三項基本策略 ..................................................................................17  圖 2-3 產業競爭的五股作用力之分析架構 ..............................................19  圖 2-4 Porter 的價值鏈架構 .......................................................................26  圖 3-1 研究架構 ..........................................................................................28  圖 4-1 金門酒廠實業服份有限公司組織架構圖 ......................................45  圖 4-2 產業競爭五股作用力 ......................................................................50  圖 4-3 Porter 之價值鏈 ...............................................................................55 . VI.

(9) 表目錄 表 2-1 四個距離面向的主要因素 ...............................................................7  表 2-2 四個距離構面的主要影響產業和產品 ...........................................8  表 2-3 SWOT 分析之策略擬定-交互影響矩陣策略.................................14  表 2-4 價值的形成的要素 ..........................................................................27  表 3-1 CAGE 分析整理表 ..........................................................................33  表 3-2 金門酒廠之優勢分析 ......................................................................34  表 3-3 金門酒廠之劣勢分析 ......................................................................37  表 3-4 金門酒廠之機會分析 ......................................................................39  表 3-5 金門酒廠之威脅分析 ......................................................................41  表 4-1 金門酒廠面對的挑戰與困難 ..........................................................58  表 5-1 專家訪談名單 ..................................................................................60  表 5-2 ECFA 之影響 ...................................................................................65 . VII.

(10) 第一章 緒論 第一節 研究背景與動機 台灣行政院近期推動之六大新興產業其中兩項便是文 化 創 意 與 精 緻 農 業 顯 示 金 門 雖 然 國 民 所 得 不 高 甚 至 資 源 匱 乏,但 與 政 府 目 標 一 致,若 能 訂 定明確的策略依然具有其發展之潛力,未來展望也十分可觀。 金門酒廠自民國四十二年建廠至今已半個世紀,金門高粱酒系列,遠近馳 名,金酒之收入幾乎是金門經濟發展的一大支柱,每年為縣政建設籌措巨額資 金。產品項目目前計有白金龍、陳年高粱酒、低度高粱酒、大麴酒、各類紀念酒 等。金門酒廠為因應市場實際需求,除已完成生產線之擴增外,並於民國八十六 年,興建金門酒廠第二廠區,全面朝向作業機械化、生產自動化、行政管理電腦 化目標邁進,有效執行品質提昇研究,繼續開發新產品,進行外包裝之更新,以 提高酒質產能、產品形象與價值。 全球化發展與競爭下促使大陸由計畫經濟漸漸走向市場經濟,自2001年開始 台灣與大陸的經濟有了檯面上的交流;2001年小三通在金門正式啟動,並在2002 年加入世界貿易組織(WTO) ,2009年剛簽訂的兩岸經貿備忘錄(MOU)以及目 前備受矚目的兩岸經濟合作架構協議(ECFA) ,近來兩岸的頻繁互動,無疑將使 台灣的總體環境受到衝擊,金門位於台灣與大陸之間,其市場首當其衝,金門酒 廠短期勢必面臨大陸白酒的競爭,長期還需面對整個亞洲甚至世界各經濟體系中 製酒業者的挑戰,原來擁有的成本、技術及配銷之方式等競爭優勢都將面臨種種 難題,如:不及大陸的人力成本及原物料成本、中國大陸的模仿能力、經濟協議 下的關稅優勢…等,產業因外在環境之改變,其經營方式與思維,勢必隨之改變, 必須重新定位,才能保有既得優勢或突破困境的可能。為了維持優勢甚至增加, 則勢必要比別人好。而競爭又涉及產業的大環境與小環境(業內)等之外在因素, 以及產業本身之資源、能力、組織、人力等等內在因素。金門酒廠朝國際品牌發 1.

(11) 展,科技研發之路前進,其成果豐碩有目共睹,足以為企業經營之標竿與典範。 然而身為金門人的自己,十分想了解目前的金門市場環境是否已發生改變?金門 酒廠與金門有著什麼樣的關係?這樣的關係是否能為其他離島作為借鏡?當地 產業對於當地發展透過什麼樣的策略能取得雙贏? 本研究所選用的工具為CAGE、五力分析、SWOT分析(Strength、Weakness、 Opportunity、Threat )、價值鏈分析;原因在於CAGE分析是由文化(Culture) 、 行政(Administrative) 、地理(Geographic)和經濟(Economic)四個面向所形 成的CAGE距離架構,有助於經營者辨識和評估,各面向在總體環境中造成的距 離對於不同產業的影響;五力分析為產業競爭的五股作用力之分析架構,包括: 潛在進入者的威脅、與現有廠商的對抗、替代性產品的威脅、產品購買者的議價 能力及原料供給者的議價能力等五個要項;SWOT為分析企業競爭狀況的基礎架 構,主要是依據企業本身內部的:優勢(Strength)、劣勢(Weakness),以及 外部環境的:機會(Opportunity)、威脅(Threat)來做分析;而價值鏈即是企 業創造財貨或勞務以提供價值予客戶之一連串活動的組合,也可以說,價值鏈是 由許多價值活動(Value Activity)所構成;而企業在分析價值鏈的個別價值活動 之後,則可瞭解本身所掌握競爭優勢的潛在來源。. 第二節 研究目的 目前台灣和大陸的界限越來越不明顯從小三通到 MOU 及目前的 ECFA 簽 訂,再再拉近兩岸的貿易距離與可能性,根據中華民國進出口貿易統計顯示,台 灣與中國大陸在 2009/02 - 2010/02 期間貿易總額高達 907 億元,占我國國際貿易 比重約 21%,為最大宗的交易對象,而金門位於台灣與大陸之間,任何兩岸交易 模式改變抑或條文之約定勢必對於金門發展造成舉足輕重的影響,而金門經濟要 角-金門高粱於現今的環境下發展現況為何,當地政府與企業應維持怎麼樣的互 利關係?未來又將以什麼樣的策略發展?本篇研究之方向為利用探討金門總體 2.

(12) 環境發展及對金門酒廠經營的影響,藉此了解金門酒廠對當地的重要性,並以價 值鏈分析找出關鍵活動作為擬定未來策略方向之方案,依此結果尋求一個城市 (或地區)的發展對於當地產業(或企業)發展的影響和關聯。因此本文之具體研究 目的如下: 1. 採用 CAGE 之總體環環境分析及五力分析,探討環境變遷下,金門政府與企 業所維持的關係模式。 2. 面對總體環境的改變,採用 SWOT 分析與價值鏈的模型,探討金門酒廠可行 的競爭力策略與變革。 3. 依據前兩項研究的成果,再輔以專家訪談做為分析結果之驗證與對照,來進 一步探討地方政府與產業發展的相輔性。. 第三節 研究流程 本文之研究流程如下圖 1-1 所示,先對金門縣政府及當地環境資料做蒐集並 整理相關之文獻,接著歸納現有資料開始以 CAGE 方法對金門總體環境做分析, 完成後將金門酒廠作為一個個案來探討且以 Value Chain 與 SWOT 兩種分析方法 分析此一當地產業探究產業狀況與發展情形;整理分析結果後對金門縣政府與金 門酒廠未來可行的策略提出建議,最後依照此案例,思考城市與當地企業的發展 對於參照此相似之模式建立成功的城市與企業關係之適合性。. 3.

(13) 資料蒐集與文獻探討. CAGE 金門總體環境分 析. Value Chain & SWOT 金 門酒廠個案分析. 金門政府與金門酒廠的 策略建議. 地方政府與產業發展的 相輔性分析. 圖 1-1 研究流程 資料來源:本研究之整理. 4.

(14) 第二章 文獻探討 在現今大環境之中,台灣與大陸兩岸的活動關係,已從互不來往的敵對關係 之中,慢慢發展成經貿合作、直通直航、旅遊觀光等等活動,並積極促成兩岸協 商合作機制,可由剛簽定不久的 MOU 政策,以及現階段 ECFA 的趨勢,由此可 知,兩岸往後活動會越來越頻繁。而且金門地區在地理位子上,最屬接近兩岸地 區,也包含與廈門地區的小三通直航門戶,因此本研究將用 CAGE 分析、價值 鏈、五力分析、SWOT 分析、以及競爭力理論,由總體延伸至個體去分析整個地 區發展、製酒產業、及金門的金雞母—金門酒廠,茲分敘述如下:. 第一節 CAGE 分析 由文化(Culture)、行政(Administrative)、地理(Geographic)和經濟 (Economic)四個面向所形成的 CAGE 距離架構,有助於經營者辨識和評估, 造成距離對於不同產業的影響。 兩個國家之間的距離,可以四種不同面向呈現:文化、行政、地理和經濟。 各種形態的距離,會以互異的方式,對不同產業造成影響。舉例說明,文化距離 則是影響消費者的產品偏好,因此這對消費產品或是大眾媒體公司來說非常重 要,但是交通運輸和通訊成本等,就不是那麼重要了。 每一種型態的距離,都包含了很多不同的因素,有些顯而易見,有些則是非 常細微,說明可由以下幾點詳述。. 一、文化距離: 一個國家的文化特徵,會決定人與人之間,以及個人和公司與機構間的互 動,不同的宗教信仰、種族、社會規範和語言,都可以在兩個國家之間形成距離。 研究顯示:有著共同語言的二國之間的貿易量,將是語言不同國家的三倍。 5.

(15) 二、行政或政治距離: 共有的歷史或政治聯結,常常會影響到國與國之間的貿易。國與國之間的行 政和政治距離,也會因為單方面的措施而造成,最常見的情形便是,各國政府分 別擬定政策來阻礙跨國競爭。研究顯示:殖民地與殖民者之間的關係,可將彼此 之間的貿易量提昇達 900%,例如:英國與法國、西班牙、拉丁美洲國家,保持 密切聯繫的原因。. 三、地理距離: 兩個國之間距離越遠,就會越難發展兩國之間貿易,但是地理距離不僅僅意 味著兩國間隔的英里或公里數,包含其它因素必須列入考慮,例如:整個國家的 領土大小、地理位置,通往內河航道和海洋的路徑以及地勢形態。. 四、經濟距離: 消費者的財富和收入水準,是造成兩國距離的最重要的經濟特性,也會對貿 易程度和貿易夥伴類型造成重大影響。研究顯示:相對而言,富裕國家從事與其 經濟體規模相符合之跨國性經濟活動的比例,遠高於貧窮國家,並符合與每人平 均國內生產毛額和貿易流量成正相關。. 五、資料整理: 並由下表 2-1 分為四個距離面向的主要因素 2-2 則是這些距離因素對於不同 產品和產業的影響:. 6.

(16) 表 2-1 四個距離面向的主要因素 文化距離 形. 不同的宗教信仰. 成 距. 不同的民族特性. 離 的. 不同的社會規範. 因 素. 不同的語言 行政距離. 形. 政府政策. 成 距 離 的. 政治敵對 欠缺殖民地從屬關係的連結 缺乏共同的貨幣或政治結盟關係. 因 素. 組織性缺乏 地理距離. 形. 氣候差異. 成 距 離 的. 交通運輸或通信連結不良 缺乏共同疆界 實際距離. 因 素. 缺乏通往海洋或河流的路徑. 7.

(17) 表 2-1 (續) 經濟距離 消費者收入的差異 形 各項資源在成本貨品質上的差異: 成 中介投入資源 距 自然資源 離 財務資源 的 人力資源 因 資訊或知識 素 基礎建設 資料來源:哈佛商業評論(2001) 表 2-2 四個距離構面的主要影響產業和產品 文化距離. 所影響之產業或產品. 含有大量與言內容的產品. 電視. 影響消費者文化或國族認同的產品. 食物. 形 成 距 離 影 產品的差異化特徵: 響 的 尺寸大小. 汽車. 產 業 規模. 電器用品. 和 產 攸關國產品品質優劣的產品. 酒類. 品 行政距離. 所影響之產業或產品 8.

(18) 表 2-2 (續) 形. 政府涉入程度高的產業:. 成 民生用品製造商. 食用性酒精. 距 離. 其他與公民權益相關的產品製造商. 藥品. 影. 大型雇主. 農業. 響 政府的大型供應商. 大眾運輸. 產. 一國的代表性產業. 航太. 業. 受制於高沉沒成本. 基礎建設. 自然資源的開發者. 電信系統. 的. 和 產 品. 攸關國家安全. 石油、礦藏. 地理距離. 所影響之產業或產品. 形 成. 低價值-重量和體積比的產品. 水泥. 距 離 影. 易碎和易腐壞的產品. 玻璃、水果. 重視通信和連結度. 金融服務業. 響 的 產 業 和 產. 地方性監督和運作限制高. 品. 9. 許多服務.

(19) 表 2-2 (續) 經濟距離. 所影響之產業或產品. 需求特性隨收入水平而異. 汽車. 重視標準規格和經濟規模. 行動電話. 形 成 距 離 影 響 勞力和其他因素的成本差異非常明顯. 服飾業. 配送和商業系統不同. 保險業. 的 產 業 和 產. 必須快速回應和反應靈敏的公司. 家電用品. 品 資料來源:哈佛商業評論(2001). 第二節 SWOT 分析 一、SWOT 分析 是作為分析競爭的基礎架構,主要是依據企業本身內部的:優勢(Strength)、 劣勢(Weakness),以及外部環境的:機會(Opportunity)、威脅(Threat)來 做分析。 企業不可能只在一個封閉的系統之中運作,因此必須考慮到一些外在環境的 機會與威脅,而且要配合企業本身的優勢和劣勢,先分析評估之後,才能利用企 業本身的優勢與外在的機會,來克服本身的劣勢及外在的威脅,以競爭的觀點加 以探討,與主要競爭者分別以財務、生產、組織與管理、行銷、員工、技術等各 方面加以評估,找出企業本身的優勢與劣勢;然後再對外在環境、經濟社會、文 化、技術與政府政策等各方面加以分析,找出機會和威脅,進而以最大之優勢與 10.

(20) 機會,及最小之劣勢與威脅,來界定出自己的位子,進而決定應採取何種策略, 所以分析時應盡量找出與本身相關的各項條件詳細記錄以利分析。 Barney(1950)進一步將SWOT 分析歸納為兩個思想主流:近年來發展的 主流,強調外在環境的分析,以競爭策略獲得優勢,稱為「競爭優勢環境模式」; 另外是對企業內部優劣勢做分析,強調組織能力的培養與強化,稱為「資源基礎 模式」,此方面觀點基於外界環境的多變,企業對外在分析困難與難掌握,而認 為對企業內部資源與能力的分析,更適合做為企業定位與發展的基礎。 以策略思考的程序邏輯來區別, 「競爭優勢環境模型」的觀點為由外而內型, 「資源基礎理論」的觀點為由內而外型。Barney 提出概念模式來說明如圖 2-1:. 外部資源. 內部分析. 劣勢. 優勢. 威脅. 機會 競爭優勢環境模式. 資源基礎模式. 圖 2-1 傳統 SWOT 分析資源基礎模式與產業吸引力模式的關係. 李嘉凌(1992),因此企業擬定策略之時,通常經歷下列三步驟: 步驟一:發掘企業組織在業務經營上所持有的資源和長處,亦即找出企業組織的 核心競爭力。 步驟二:尋找企業組織最能適應的經營環境,亦即找出企業組織最佳生存空間的 利基,以掌握環境所提供的機會,避開環境給予的威脅。 11.

(21) 步驟三:在企業組織的核心競爭力與環境利基之間,找出一個最佳的搭配 (Match)。 透過 SWOT 分析即可對企業本身及所處的經營環境做一完整的檢討,促使 企業預先培養、增強內部的優勢(Strength),並彌補劣勢(Weakness),以掌 握外在環境的機會(Opportunity),同時降低或避免威脅(Threat)。. 二、SWOT分析程序 Weihrich(1982)指出,在從事策略規劃時,需對外部環境的威脅與機會和 內部環境的優勢與劣勢做評估,以便擬定應對的策略。 Weihrich (1982),SWOT分析程序,包括: 步驟1-1:先行對企業進行描述、下定義,以使方案的擬定能更明確、更有效, 包含: z. 何種企業?. z. 地理範圍?. z. 競爭狀況?. z. 高階主管心態?. 步驟1-2:評估下列因素: z. 經濟. z. 社會. z. 政治. z. 產品及技術. z. 市場競爭. 步驟1-3:市場預測及評估未來。 步驟1-4:企業優勢、劣勢的檢視,包含: z. 管理和組織上 12.

(22) z. 生產. z. 財務. z. 行銷. z. 其他. 步驟1-5:發展可行方案。 步驟1-6:進行方案選擇。 步驟2:確認影響企業的外在因素,須針對政治、經濟、社會、技術等四方面加 以考量。 步驟3:預測、評估未來的外在因素。 步驟4:檢視企業內部的優缺點。 透過步驟4,我們可以列出企業內部的優勢( S)和劣勢(W),透過步驟2、步 驟3,可以列出企業外在的機會(O)和威脅(T);而將企業之S、W、O、T進 行配對,則可得到四種方案型態。. 三、SWOT 矩陣策略配對法 同時Weihrich並提出了SWOT 矩陣策略配對法: ¾. 減少劣勢-減少威脅(WT:Min - Min)策略: 此策略是使企業的威脅和劣勢達到最小,當公司面臨極困難的環境之下,有 時便用此方案。. ¾. 減少劣勢-利用機會(WO:Min - Max)策略: 此策略是企業利用外在機會,來克服本身的劣勢,所謂「因時造勢」也。. ¾. 利用優勢-減少威脅(ST:Max - Min)策略: 此策略是在企業面臨威脅之時,利用本身的優勢來克服;例如,公司可利用 本身強大的財力來進行價格競爭,以減弱新進廠商的威脅。此法較常用在規 模較大、較具有市場地位的廠商。 13.

(23) ¾. 利用優勢-利用機會(SO:Max - Max)策略: 此為最佳、最積極的策略,即是環境與企業恰能徹底配合,而形成所謂的利 基;例如,公司可利用其技術領導的優勢,以提供新進廠商技術服務,擴大 其業務領域。 SWOT 矩陣策略配對法,如表2-3所示。. 表 2-3 SWOT 分析之策略擬定-交互影響矩陣策略. 內部優勢 (S):. 內部劣勢 (W):. 外部機會 (O):. 外部威脅 (T):. SO策略. WO策略. Max-Max. Min-Max. ST策略. WT策略. Max-Min. Min-Min. 資料來源:Weihrich, Heinz(1982), The SWOT Matrix-A Tool for Situational Analysis. 第三節 競爭力理論 一、競爭力與競爭優勢的來源 Porter(1985)在《競爭優勢》一書指出, 「競爭」是企業成敗的核心,決定 了企業的創新、文化凝聚力、執行效率等,與整體表現息息相關的各種活動,企 業的競爭優勢源自於「它能為客戶創造的價值」。而《競爭》一詞,在辭海上解 釋為「角逐勝負」,而在學術上「競爭力」則是含意相近的「競爭優勢」來被討 論。 競爭優勢來自企業內部的產品設計、生產、行銷、運輸、支援作業等多項獨 立活動。這些活動對於企業的相對成本都有相當的貢獻,同時也構成差異化的基 14.

(24) 礎。Poter(1985)認為競爭優勢源自於企業為客戶所創造的價值。可能是具有相同 效益但價格較低的產品,也可能是足以抵消期較高價值的獨特效益。 Michael,et al.,(1997)認為,當企業執行一項其他企業所不能仿效,或必須 付出高昂代價才有仿效的價值創造策略時,他便擁有可以持久的競爭優勢,有時 簡稱為競爭優勢。因此要能評估與分析自我企業核心力,並加以組合與整合各種 資源,才能形成競爭優勢,使企業比對手更具競爭力。 競爭優勢是近年企業經營策略理論的核心,基本上,眾多的相關文獻學理 中,可歸納出「競爭優勢」的來源有兩種:一為「競爭定位」(Competitive Positioning),另一為「資源基礎」(Resourced-lased)。 「競爭定位」 ,以 Michael Porter 為代表; 「資源基礎」 ,以 Gary Hammel & C.K. Prahalad 為代表,主張「核心競爭 力」(Core Competence),(方至民 2000)。. 二、資源基礎理論 Gray & C.K, (1994)在《競爭大未來》一書中提出,企業必須要能夠「善用資 源」打造「核心能力」(Core Competence)。他們認為「核心能力」是決定企業致 勝的「關鍵因素」,是未來企業空間的創造者,也是未來競爭優勢的主宰者。 國內學者吳思華(1996)在《策略九說》的〈資源說〉一章節也提到「核心資 源」的重要性,企業要具競爭力,就要尋找創造與累積企業的核心資源,打造組 織能耐。 他更明確的指出,實值的資源內涵包含如下: ¾. 有形資源:包括具有固定特徵的實體資產,以及可自由流通的金融性資產, 這些資產通常在公司的財務報表都有清楚的顯現。如:土地廠房、機器設備、 現金、有價證券等。. ¾. 無形資產:無法從財務資料看出,多為知識性資產。如:品牌、商譽、智慧 財產權、執照、契約等。. ¾. 個人能力:意指個人的技能與特質,包括專業技術能力、管理能力、人際網 15.

(25) 路能力。 ¾. 組織能力:包括業務運動能力、技術創新與商品化能力、組識能力以及組織 記憶與學習能力。 方至民(2000)在針對資源的內涵方面,更加入了「經營能力」一項,他認為. 經營能力可視為有形資產、無形資產和人力資源,三種企業資產為企業創造出競 爭優勢的能力。如:發展新製程,使企業享有低成本、高品質優勢等。 綜合上述的論點,可以瞭解資源基礎理論是本著由內而外的觀點,著重在資 源的創造、運用與維持。精義於企業的經營應以持續累積不可替代的核心資源來 形成競爭優勢。. 三、競爭定位理論 Porter(1980)是主張「競爭定位」為競爭優勢來源的代表,他的優勢主張, 就是使企業在最基本的產業上,找出有利的「競爭位置」,競爭策略的因應,就 是針對產業競爭的決定因素,建立獲利,又能持續的競爭位置。無論國內或國際 的任何產業,生產商品或提供服務,競爭法則都可以運用五種競爭力來具體描 述,這五種競爭力包括:新競爭對手的加入、替代品的威脅、客戶的議價實力、 供應商的議價實力,以及既有競爭者間的競爭。這五種競爭力能夠決定產業的獲 利能力,是因為它們影響了產品價格、成本與必要的投資,這些都是影響投資報 酬率的因素,將在下一節詳細說明這五種競爭力。 企業表現長期維持在平均水準以上的重要基礎是「持續的競爭優勢」。緃使 每個企業相對於其他企業而言,都具有許多的優點或缺點,但是企業能夠獲得的 兩種基本競爭優勢仍然是成本優勢或差異化。Porter 主張競爭優勢的兩種基本形 態就是成本領導(Cost Leadership)和差異化(Differentiation)。 競爭策略的最終目的是:因應這些競爭法,進而影響這些法則,使它們對企 業有利。換言之,任何重要的優點或缺點,最終都可以歸因於相對成本優勢或差 16.

(26) 異化所產生的作用,如何追求成本優勢和差異化,源頭仍在產業結構,成本優勢 和差異化都是企業比競爭對手更擅長因應五種競爭力的結果。 將這兩種基本競爭優勢,企業為爭取這兩種優勢所採取的行動範疇相結合, 就導出獲得水準以上表現的「三項基本策略」:成本領導、產品差異化和焦點化 (Focus)。焦點化又包含兩種類型,即焦點成本(Cost Focus)和焦點差異 (Differentiation Focus),如圖 2-2 所示。. 競爭優勢 低成本. 差異化. 目標廣泛. 成本領導. 產品差異化. 目標狹窄. 焦點成本. 焦點差異. 競爭範疇. 圖 2-2 三項基本策略. z 成本領導策略: 企業必須成為唯一的成本領導者,而不是許多爭奪者中的一員。特別仰 賴「先發制人」的策略,除非有重大的技術變革,能夠讓企業急遽改變成本 結構。. z 產品差異化策略: 企業必須在產業內客戶廣泛重視的某些領域,設法獨樹一格。選擇一種 或數種大多數買主重視的特性,把自己置於獨特的定位,來滿足客戶的需 求。差異化策略的邏輯是,企業在眾多特質中選擇競爭者不同的特質,並且 讓自己在這些特質上獨樹一格。. 17.

(27) z 焦點化策略: 企業應該在產業裡選擇一個或數個產業區段,並根據其區段特性擬定適 當的策略。焦點化策略有兩種形式。當重點在於「焦點成本」時,企業追求 的是目標區段的成本優勢;如果重點是「焦點差異」,則追求的是特定區段 中與眾不同的特質。這兩種焦點化策略的基礎都是:企業選擇的目標區段必 須與其他區段有別,不此一區段中的客戶具有特殊需求,就是能夠為此一區 段提供最佳的生產或運送系統,與其他區段不同。 綜合上述三項基本策略可以瞭解,在爭取競爭優勢上,由於所選擇的競爭優 勢類別,與希望獲得此一優勢的策略目標範疇的組合,而涉及不同的途徑。成本 領導和差異化是在許多產業區段(Industry Segments)中尋求競爭優勢,而焦點 化則是在一個小區段中發展成本優勢(焦點成本)或差異化(焦點差異)。三項基本 策略的基本概念是,競爭優勢是任何策略的核心,企業要獲得競爭優勢就必須做 出選擇。 換句話說,企業必須決定它所追求的競爭優勢類型,以及希望在哪個範疇取 得此一優勢。全面出擊的想法既無策略特色,還會導致低於水準的表現,因為它 意味著企業毫無競爭優勢可言。. 第四節 五力分析 產業結構是企業長期競爭下的結果,亦是企業在面對進入者的競爭或既有企 業的策略行為時,作為分析的重要對象。因為特定的產業結構常常決定企業的行 為,而企業的某些行為在一定期間內將形成新的產業結構,所以彼此的關係密切。 美國學者 Michael E. Porter 認為研擬競爭策略的基本工作,就是要釐清企業 和環境的關係,亦即產業結構分析。因為產業結構強烈地影響著業者之間的競賽 規則,同時決定企業所能運用的策略手段,值得深入探討,所以Porter 提出了產 業競爭的五股作用力之分析架構,包括:潛在進入者的威脅、與現有廠商的對抗、 18.

(28) 替代性產品的威脅、產品購買者的議價能力及原料供給者的議價能力等五個要 項,如圖2-3所示。 供應者的議價能力. 新加入者的威脅 產業競爭者. 替代性產品的威脅 替代品. 購買者. 購買者的議價能力. 供應者. 潛在進入者. 圖 2-3 產業競爭的五股作用力之分析架構. 資料來源:Porter (1980) 依照 Porter (1980)的論點,產業結構分析之五種競爭力衡量如下:. 一、 潛在進入者的威脅 潛在進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時,將希望在已被現有企 業瓜分完畢的市場中贏得一席之地,這就有可能會與現有企業發生原材料與市場 份額的競爭,最終導致行業中現有企業盈利水準降低,嚴重的話還有可能危及這 些企業的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決於兩方面的因素,這就是進入新 領域的障礙大小與預期現有企業對於進入者的反應情況。 19.

(29) 進入障礙主要包括規模經濟、產品差異、資本需要、轉換成本、銷售管道開 拓、政府行為與政策(如國家綜合平衡統一建設的石化企業)、不受規模支配的 成本劣勢(如商業秘密、產供銷關係、學習與經驗曲線效應等)、自然資源(如冶 金業對礦產的擁有)、地理環境(如造船廠只能建在海濱城市)等方面,這其中 有些障礙是很難借助複製或仿造的方式來突破的。預期現有企業對進入者的反應 情況,主要是採取報復行動的可能性大小,則取決於有關廠商的財力情況、報復 記錄、固定資產規模、行業增長速度等。總之,新企業進入一個行業的可能性大 小,取決於進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承 擔的風險這三者的相對大小情況。 ¾. 規模經濟. ¾. 產品差異化. ¾. 資本需求. ¾. 轉轉成本. ¾. 銷售管道開拓. ¾. 政府行為與政策(如國家綜合平衡統一建設的石化企業). ¾. 不受規模支配的成本劣勢(如商業秘密、產供銷關係、學習與經驗曲線效應 等). ¾. 自然資源(如冶金業對礦產的擁有). ¾. 地理環境(如造船廠只能建在海濱城市). 二、 現存競爭者之間的對抗強度 大部分行業中的企業,相互之間的利益都是緊密聯繫在一起的,作為企業整 體戰略一部分的各企業競爭戰略,其目標都在於使得自己的企業獲得相對於競爭 對手的優勢,所以,在實施中就必然會產生衝突與對抗現象,這些衝突與對抗就. 20.

(30) 構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品 介紹、售後服務等方面,其競爭強度與許多因素有關。 一般來說,出現下述情況將意味著行業中現有企業之間競爭的加劇,這就 是:行業進入障礙較低,勢均力敵競爭對手較多,競爭參與者範圍廣泛;市場趨 於成熟,產品需求增長緩慢;競爭者企圖採用降價等手段促銷;競爭者提供幾乎 相同的產品或服務,用戶轉換成本很低;一個戰略行動如果取得成功,其收入相 當可觀;行業外部實力強大的公司在接收了行業中實力薄弱企業後,發起進攻性 行動,結果使得剛被接收的企業成為市場的主要競爭者;退出障礙較高,即退出 競爭要比繼續參與競爭代價更高。在這裡,退出障礙主要受經濟、戰略、感情以 及社會政治關係等方面考慮的影響,具體包括:資產的專用性、退出的固定費用、 戰略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。 行業中的每一個企業或多或少都必須應付以上各種力量構成的威脅,而且客 戶必面對行業中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處, 例如要求得到很大的市場份額,否則客戶可以通過設置進入壁壘,包括差異化和 轉換成本來保護自己。當一個客戶確定了其優勢和劣勢時(參見 SWOT 分析),客 戶必須進行定位,以便因勢利導,而不是被預料到的環境因素變化所損害,如產 品生命週期、行業增長速度等等,然後保護自己並做好準備,以有效地對其它企 業的舉動做出反應。 z. 競爭者為數眾多或勢均力敵. z. 產業成長緩慢. z. 固定或倉儲成本很高. z. 缺乏差異性或移轉成本. z. 產能大幅增加. z. 競爭者五花八門. z. 策略風險高. z. 退出障礙高(包括:專業資產、固定退出成本、相互間的策略關係、心理障 21.

(31) 礙、政府及社會限制⋯⋯等). 三、 替代性產品的威脅 兩個處於同行業或不同行業中的企業,可能會由於所生產的產品是互為替代 品,從而在它們之間產生相互競爭行為,這種源自於替代品的競爭會以各種形式 影響行業中現有企業的競爭戰略。 首先,現有企業產品售價以及獲利潛力的提高,將由於存在著能被用戶方便 接受的替代品而受到限制。 第二,由於替代品生產者的侵入,使得現有企業必須提高產品品質、或者通 過降低成本來降低售價、或者使其產品具有特色,否則其銷量與利潤增長的目標 就有可能受挫。 第三,源自替代品生產者的競爭強度,受產品買主轉換成本高低的影響。總 之,替代品價格越低、品質越好、用戶轉換成本越低,其所能產生的競爭壓力就 強;而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度,可以具體通過考察替代品銷售 增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。. 四、 產品購買者的議價能力 購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務品質的能力,來影響行 業中現有企業的盈利能力。一般來說,滿足如下條件的購買者可能具有較強的討 價還價力量: z. 相對於賣方銷售額而言,買者群體很集中、採購量很大。. z. 客戶在此產業內採購的產品佔成本或採購量相當大的比例。. z. 客戶向此產業購買的產品,是標準化的產品(或不具差異性)。. z. 移轉成本極少。. z. 獲利不高。 22.

(32) z. 客戶擺出要「向後整合」(Backward Integration)的姿態威脅。. z. 不影響客戶的產品或服務品質。. z. 客戶資訊充足。. 五、 原料供應者的議價能力 原料供應者主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值品質的能力,來影 響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。供應者力量的強弱主要取決於他們 所提供給買主的是什麼投入要素,當供應者所提供的投入要素其價值構成了買主 產品總成本的較大比例、對買主產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品 的品質時,供應者對於買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說,滿足如 下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量: z. 該團體由幾家公司支配,與銷售對象(某產業)相比,力量更形集中。. z. 它不需要與銷往同一產業的替代品競爭。. z. 該產業並非重要客戶。. z. 供應商的產品是買方的重要投入。. z. 供應商團體間產品互異,或已形成移轉成本。. z. 供應商群擺出要「向前整合」(Forward Integration)的姿態要脅。 根據上面對於五種競爭力量的討論,企業可以採取盡可能地將自身的經營與. 競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發影響行業競爭規則、先佔領有利的 市場地位再發起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量,以增強自己的市 場地位與競爭實力。. 第五節 價值鏈分析 價值鏈(Value Chain)的觀念是由美國學者Michael E. Porter(1985)在「競 爭優勢」(Competitive Advantage)一書中首先提出的,其立論精闢,廣為學術 23.

(33) 界及產業界人士青睞。Porter 將企業系統(Business System)稱之為價值鏈,故 價值鏈即是企業創造財貨或勞務以提供價值予客戶之一連串活動的組合,也可以 說,價值鏈是由許多價值活動(Value Activity)所構成的;而企業在分析價值鏈 的個別價值活動之後,則可瞭解本身所掌握競爭優勢的潛在來源。 Reimann(1989),價值活動會因企業所處的產業與本身的策略而有所差異, 即使是位於同一產業中的競爭者,其價值鏈固然有一些相同的組成要素,但也會 因歷史、策略以及完成這些策略之手段的不同,而有差異的存在。 依據 Porter 的觀點,可將價值鏈上的價值活動區分為兩大類,一為主要活 動(Primary Activities),另一為支援活動(Support Activities)。. 一、主要活動 Porter(1985)主要活動是企業將投入轉換成產出、配送、售後服務等活動, 亦即提供財貨或勞務而創造附加價值的直接行為,包括以下五種活動: ¾. 進料後勤(Inbound Logistics): 處理生產投入部分的各項活動,包括原料的整理、驗收與倉儲、存貨控制、 原料運送排程及原料退貨等活動。. ¾. 生產作業(Operation): 將原料經由生產過程而轉換成最終產品的各項活動,包括機器運轉、組裝、 設備維修及測試、包裝等。. ¾. 出貨後勤(Outbound Logistics): 將最終產品或勞務提供給消費者或客戶所進行的各類活動,包括產品運送、 訂單管理、製成品的倉儲及生產排程等。. ¾. 市場行銷(Marketing and Sales): 使消費者或客戶獲知與瞭解產品或勞務之特質並產生價值感,增加買方對最 終產品或勞務的購買意願,包括廣告、促銷、銷售人員與通路的選擇、產品 24.

(34) 定價及通路關係之建立等。 ¾. 售後服務(Services): 提供服務以加強和買方之關係,並維持或增加產品的價值,包括產品的安 裝、維修、產品使用教育、零件更換及產品調整等。 以上五項活動在價值鏈中是屬於連貫性的活動,每個活動均會創造出不同的. 附加價值;隨著競爭者採行不同的策略,或擁有差異性的資源,會影響各個競爭 者對價值創造的能力,因此不同競爭者會有競爭優勢的出現。. 二、支援活動 Porter(1985)支援活動通常是屬於幕僚功能之活動,提供企業增加基本活 動附加價值的輔助行為,可能與特定的主要活動有關連,或與價值鏈上所有的活 動均有關連,可區分為以下四項: ¾. 採購(Procurement): 支援所有價值活動中所需使用投入之取得,包括消耗性投入 (ConsumableInputs)與固定資產(Assets),前者如原料供應、辦公用具 等,後者如機器設備、建築物等。在進行採購活動過程中,需相關人事與系 統發展來支援整個採購流程,且因購買不同的投入要素,必須由使用該要素 的價值活動部分提供意見,所以此活動不只是傳統單純的採購功能,而是接 觸公司整體價值鏈活動的支援性活動。. ¾. 技術發展(Technology Development): 技術發展不只是應用在生產上的製程技術,企業價值鏈中的每個活動都有其 專屬技術(Know-How)或運作程序存在,並且可藉由技術發展活動來增加 或改善其運作效率與能力,例如R&D、產品製程技術與服務技術開發等, 進而提高每個活動之附加價值,所以此活動是涵蓋了整個價值鏈體系,包括 支援性或是基本價值鏈活動。 25.

(35) ¾. 人力資源管理(Human Resources Management): 舉凡企業內部各級人員之招募、聘用、訓練、發展以及服務規劃等項目,均 需由人力資源管理活動負責規劃處理,不同活動部門需要不同的人力資源, 正確的人力資源管理可促使各項價值鏈活動運作順暢,因此人力資源管理活 動亦貫穿整個價值鏈活動。. ¾. 企業基本建構(Firm Infrastructure): 企業基本建構活動包括企業的財務、會計、法律、一般管理、規劃、政府事 務及品質管理等活動;一般而言,此活動乃支援整個企業系統(亦即價值鏈 活動),但若是在多角化的企業裡,企業內部建構活動可能由總公司負責, 亦可能由各事業單位或部門自行獨立運作。 支援活動在企業追求或維持競爭優勢的過程中,扮演著一個直接與間接的重. 要角色,例如企業內部建構中的管理系統或組織結構,都會影響企業採行的策略 與決策之過程;因此,在同一產業中不同企業對價值鏈活動的採行會帶來不同的 策略與結果。 由下圖,可清楚明白價值鏈的架構:. 圖2-4 Porter的價值鏈架構 26.

(36) 學者吳思華(民82)認為企業真正能夠戰勝對方而存活社會的策略在於他創 造了新的價值,而不是打敗敵人。價值是由認知價值大小的「顧客」、「商品組 合」、及創造價值的「廠商活動」三者組成的交集,價值的形成的要素如表2-4 所示。 表 2-4 價值的形成的要素 產品組合. 價格傳遞的工具。此組合包括了產品、附屬產品或服務、品牌、 品質與使用的方便性、價格與付款方式及交易地點與時間等。. 顧客. 價值的認知者。效用的認定與消費者的購買的標準(使用標準與象 徵標準). 廠商. 價值的創造者。內部價值創造的各項活動是一連串活動的組合〈如 Poter 的價值鏈〉. 在顧客方面要了解顧客的「主觀認知」與其「購買的標準」,產品組合的內 容有「附屬產品或服務」、「品牌」、「品質與使用的方便性」、「價格與付款 方式」及「交易地點與時間」。. 27.

(37) 第三章 總體環境分析 本研究之主要目的,期望能從現行的台灣總體環境、製酒業環境、產銷活動 狀況,以CAGE與五力分析方式找出總體環境現況及金門政府與企業所存在的關 聯模式,並以SWOT與Value Chain探討金門酒廠的價值優勢與現行環境中未來可 行的策略並在文末輔以專家訪談之方式使研究更臻完善,訪談人數共計8人,以 下是本章整體分析之研究架構:(如圖3-1) 確認研究目的為何. 總體環境分析. 專家訪談. 台灣總體概況. 1. CAGE 分析(文化、行政、地理、經濟) 2. SWOT 分析(內部資源優勢、面對競爭者 之劣勢、發展之機會、面臨的威脅). 產業環境分析. 1. 五力分析(新進公司之威脅、供應商的談 判力量、買方的談判力量、替代品的威 脅、既有競爭者間的對立) 2. 價值鏈分析(主要活動與支援活動分析) 地方政府與產業發展的相輔性分析. 本研究分析討論 資料處理. 實證分析結果 實證分析結果. 結果討論與建議. 圖 3-1 研究架構. 資料來源:本研究之整理 28.

(38) 第一節 台灣總體環境概述 在與中國頻繁的互動下,台灣環境與過去相比已是不可同日而語在我國與大 陸雙雙加入WTO及日前簽訂MOU之後更是大開國家貿易之門,活絡台灣經濟脈 動增進對於全球化衝擊的應變能力。依據主計處2009年11月資料,2009年第4季 台灣經濟成長率將轉為正成長6.89%,全年成長率為-2.53%。預測2010年可望恢 復中度成長4.39%。2009年12月以來國內研究機構皆上調對台灣經濟成長預測, 2009年為-2.96%~-2.46%;2010年為4.45%~4.81%,高於主計處預測值。. 一、貿易方面 2009年11月台灣出口數字轉為正成長,12月增幅擴大至46.9%,進口亦劇增 56.2%,主因全球景氣回溫及比較基期較低所致。惟全年出口減20.3%;進口減 27.4%;出、進口相抵,貿易出超290.4億美元,創歷年新高。 2009年對中國大 陸(含香港)出口占總出口比率41.1%,加計東協六國,更高達55.9%,為歷年最高, 凸顯我國出口結構向亞洲偏移。. 二、工業方面 2009年9月工業生產指數年增率轉正,12月增幅擴大至47.3%,創下歷年新高 紀錄,主因上年比較基期明顯偏低,加以全球景氣回温,消費、投資及出口亦同 步回升所致,惟與上月相較,季調後增加5.3%。全年累計則減少8.74%,其中製 造業減8.68%。. 三、商業營業方面 自2009年9月轉為正成長,12月增幅為17.9%,經季節調整後,與上月相較增 29.

(39) 加1.7%。其中,批發業增20.2%、零售業增13.8%及餐飲業增1.6%。全年商業營 業額減少3.3%,其中批發業衰退5.1%,而零售及餐飲業則分別成長1.6%及0.1%。. 四、勞動力方面 受全球金融海嘯及經濟景氣趨緩影響,2009年平均失業人數為63.9萬人,失 業率上升至5.85%。雖然失業率從2009年8月6.13%高峰回落至12月5.74%,但速 度緩慢。其中,中高齡平均失業週數較長,中壯年長期失業人數較多。就業人數 自2009年4月回增,12月為1,038.4萬人,年增率0.3%,為2008年12月以來首度正 成長,但仍未恢復金融海嘯前水準,全年平均仍減1.2%。(以上資料摘錄整理自 行政院經濟建設委員會09年經濟報告)由以上資料不難理解目前正值世界景氣之 復甦階段,各項指標數字現皆呈現樂觀上揚之趨勢,台灣經濟也正隨全球經濟的 復甦開始成長,但真正的市佔率更迭及產業鏈的移轉,往往要在市場景氣轉趨穩 定之後方能客觀察覺,因此我們不該放慢腳步或維持現狀,若發現事與願違才來 尋求出路,到時可能緩不濟急且為時已晚。 台灣加入WTO之後,早已使台灣產業走在對全世界的開放之路上,但這些 年來並未摧毀台灣的產業,反而讓源源不絕的台灣精品不斷凸顯其價值、創造優 勢。. 第二節 台灣環境 CAGE 分析 一、文化與地理: 歷史上,臺灣是個具有多重性格之島。首先,它本質上是個苦難之島。由於 島上居民未建立本身的國家組織,以致不斷遭外人之入侵與統治,不能在自己的 家園當家做主,又因政權變動太頻繁,統治者之民族、文化、語言亦不同,島民 必須不斷調適,尤其是第一代移民,因此飽嚐不平等待遇與精神之折磨。同時, 在外來政權之支配與頻頻更替的條件下,本土文化亦無從做長期而累積性的發 30.

(40) 展,以致深度不足。其次,從另一個角度看,臺灣也是個幸運之島。因歷史上外 來統治者大多擁有較高的文明,從而導入進步的生產技術與文化,臺灣的歷史乃 呈現跳躍式的提升,如荷蘭人、漢人、日人。而且當外來統治者離去後,他們的 文化成了臺灣的重要資產,豐富了臺灣文化的多元內涵。臺灣亦可說是希望之 島。理由有三。一者,在政治民主、經濟自由、文化多元方面,它是華人社會之 典範。 二者,臺灣擁有大量高教育水準的人口,聚居於生活資源相當豐富的島上, 可以發揮群聚效應,加速經濟、文化的創新,因而有無限的發展潛力。三者,目 前世界上讀、說人口最多的語文是英語、華語,臺灣是英語、華語的交會地,兼 通兩種語文的人甚多,可扮演兩大文化之橋樑與熔爐的角色,更可在這二大經濟 與文化市場中大展身手。然而,臺灣有一內部的隱憂亟須消除,那就是國家定位 與民族認同問題。一九四九年十月一日中華人民共和國成立後,中華民國號稱代 表全中國,堅持「一個中國」政策,但實際統治區只有臺澎金馬,以致在外交上 日益孤立。一九七一年,中華民國被迫退出聯合國,美國也於一九七九年一月一 日斷交,淪為國際孤兒。此一外交困境亦造成統治危機,即統治合法性與國家認 同問題。如認同中國,勢必面對中華人民共和國統治的問題;如認同臺灣,勢必 走向獨立。二者必須選一,不幸,不同族群對此有截然不同的立場。外省人長期 掌控政治、經濟、社會資源,但人數較少,一旦認同臺灣,勢必成為弱勢族群, 因此以各種方式堅持「一個中國」。反之,臺人深恐統一後,再度淪於被統治的 歷史宿命,六十多年來無數人犧牲、奮鬥的成果將毀於一旦,乃傾向獨立。由於 雙方立場相反、利害衝突,難以形成共識,以致迄今政局不安。一個國家有如海 洋上的一艘船,必須船員同心協力,方能航向目的地。 今日臺灣已經是不同族群所構成的共同體(community) ,認同的對立有如心 臟病,將威脅臺灣的生存。台灣由新石器時代社會蛻變為現代化的先進國家,其 速度之快世所罕見,堪稱是一麻雀變鳳凰故事。在此歷史發展過程中,有成功的 喜悅,可振奮人心;也有失敗的哀愁,令人沮喪。這些均成為臺灣的集體記憶, 31.

(41) 而將島上居民,不論先來後到,融合成一命運共同體(community) 。再者,臺灣 位居東亞交通樞紐的戰略位置,不可能隸屬他國而破壞國際勢力均衡。事實上, 臺灣大小適中的面積,隨著高鐵完成後一日生活圈時代的降臨,正可以發展為有 機的、靈活的、進可攻退可守的共同體。. 二、行政與經濟: 台灣身處在東亞國家的中心,而且經濟活動的三分之二與東亞國家相關,因 此當東亞國家的經濟表現搶眼時,台灣的經濟表現自然也不應該太差。依主計處 一月下旬公布的資料顯示,台灣第一季的經濟成長率預估值為 9.1%,而全年的 經濟成長率為 4 .7%。9.1%的經濟成長率雖然是近年來少見的高成長率,但是由 於去年第一季是台灣遭遇全球金融海嘯最嚴重的時該, 當時的經濟成長率為 -10%,所以今年第一季的 9.1%可以說只不過是填平了去年第一季所損失的經濟 成長而已。 此外,今年前三個月的出口成長率分別為 75.8%、 32.6%與 50.1%,合計 第一季的出口成長率高達 52.8%,此一數據比主計處原來估計約三成多的出口成 長率要高出許多。另一方面,我們看到前三個月的出口訂單成長率甚至比出口成 長率更高,而出口訂單是領先指標, 因此我們可以預期第二季的出口成長率仍 然相當可觀,因為亞洲國家的經濟在強勁反彈,尤其是中國大陸的內需市場仍然 在快速攀升,所以我們可以合理預期台灣第二季的出口仍然會高速成長。 雖然景氣似乎回溫,但台灣前幾年經濟表現十分不佳,原因如產業結構的升級及 轉型不夠寬與不夠廣、政府資源未能配合產業結構轉型、選舉太多、政黨對立、 內閣變動頻繁…所致。 另外,透過兩岸的經貿合作(如 ECFA),將使兩岸實現貨物貿易零關稅,有 助於增加台灣對中國大陸的出口,並使台灣商品可以自由進入中國,再轉至東協 其他國家,進而台灣產品可與東協國家之產品,享有同等的競爭條件,此外,兩 32.

(42) 岸施行投資便利化,擴大服務貿易市場准入,也可提升台商的國際競爭力。 其次,由於簽署 ECFA 後,傳統產業、中小企業、內需市場導向之產業可 能受到相對較大的負面衝擊。所以,並不進一步開放農產品進口,不開放大陸勞 工來台,敏感產業爭取列入保留(不承諾降稅)、或分年逐步降稅,並列入防衛機 制、爭端解決、終止條款…等。 然而,簽訂 ECFA 並不是萬靈丹,長期而言,更應爭取時間(相對於已與中 國大陸有 FTA 之國家/區域,例如:ASEAN)。同時,應預謀因應(相對於尚未與 中國大陸簽 FTA 之競爭對手,例如:日韓等。 根據以上探討,茲將重點及想法依 CAGE 分析方法歸納如下:. 表 3-1 CAGE 分析整理表 文化(Culture). 行政(Administrative). 優點. 優點. 1. 熱情好客,異國文化包容性高. 1. 民主自治國家. 2. 文化節慶豐富多元. 2. 法律制度嚴謹. 3. 勤儉守法. 3. 積極擬定推動合適行政方案 4. 效率低落的官僚體系 缺點. 缺點. 1. 部份人民思想尚較保守,阻礙創新 1. 朝野對立嚴重,協商困難 思考. 2. 簽呈過於繁瑣費時. 2. 靠關係、走後門的行為嚴重. 3. 政府資源未能配合產業結構轉型. 3. 民族認同問題. 4. 內閣變動頻繁. 地理(Geographic). 經濟(Economic). 優點. 優點. 1. 地處亞太中心位置. 1. 已加入 WTO、簽訂 MOU 並積極推. 2. 平原、盆地、丘陵、山地一應俱全, 提供多元發展空間. 展 ECFA 等貿易協定簽署 2. 採自由市場機制. 3. 具備高雄、台中、基隆三大優良港 3. 美國商業環境風險評估公司 33.

(43) 表 3-1 (續) (BERI)2009 年報告,台灣的投資環. 口. 4. 鐵路、高速鐵路、快速道路、國際. 境評比排名全球第 5. 機場及港口,交通網路發達完善. 4. 金融體系健全. 缺點. 缺點. 1. 河道湍急不適運輸. 1. 貧富差距持續擴大. 2. 天然資源稀少. 2. 失業率過高 3. 政府干預問題 4. 國際上的邊緣化問題 資料來源:本研究之整理. 第三節 金門酒廠之 SWOT 分析 金酒公司營運績效面臨外在之衝擊所受到之威脅與展現之機會以及面對台 灣菸酒公司與大陸進口白酒之劇烈競爭,尤其在ECFA後會愈演愈烈,未來競爭 產品葡萄酒、水果酒、淡酒、啤酒、威士忌、白蘭地等進品產品,金酒公司如何 在這亂世爭雄當中,擁有優勢、掌握機會,以下本研究進行SWOT之分析之:. 一、 內部資源之優勢(Strength) 相對於其他競爭對手而言,金門酒廠的各項經營條件,確實有其相當獨特的 優勢條件,不論是地理區位、市場地位、或是消費偏好、或是特殊風味等等,都 是金門酒廠擁有的優勢,並由表3-2表格分析之︰ 表 3-2 金門酒廠之優勢分析 內部優勢. 說明 金門高粱酒已經在台灣地區奠立長達五十年的獨. 市場先佔優勢. 佔優勢地位,不論是高忠誠度的消費群、或是消 費者流傳的口碑等,都足以維持一定的市場需求 34.

(44) 表 3-2 (續) 量,不至於受到外來的新品牌或新酒品衝擊太大。 過去數十年來的獨特口味與形象,加上媒體深層 報導及政府首長及民代的推介,成為目前最有品 味及最具代表台灣地方文化的『熱門首選伴手禮』 品牌形象鮮明. 之一;不論是宴客、自用或送禮,都有一定的消 費群。加上開放觀光之後,更成為前往觀光客最 佳的禮品;因而,此一獨特的品牌形象,不易為 其他品牌或酒品所取代。 酒類飲料的市場特性較為特殊,口味是吸引消費 者的一項重要利器,金門高粱酒取之於金門地區. 獨特品質與口味. 獨特的水質天候、與原料,加上傳承多年的釀造 技術,造就金門高粱酒的獨特風味,更成為其他 品牌之相似酒品無法匹敵的關鍵要素。 酒類飲料的特性,就是口味對消費行為的影響; 因為金門高粱酒的高酒精濃度、獨特香氣與風. 消費客群的忠誠度高 味,為其他酒品所無法取代,也因而維繫一群高 度忠誠的消費群。 由於位於金門,與廈門又透過小三通而能互通 人、貨,此一政策措施也造就許多大陸地區能夠 獨特的地理區位. 購得金門高粱酒,而且在大陸市場成為稀有的禮. 西進的平台. 品,此一獨特的市場條件有助於建立金門高粱酒 的知名度與定位,有利於開拓中國地區及全球市 場。. 市場主導地位. 佔有台灣超過六成的國產白酒市場,對於白酒市. 領導者優勢. 場的行銷秩序有相當大的穩定作用;不論是產品 35.

(45) 表 3-2 (續) 定價、或是廣告行銷,都有相當大的產業影響力。 對於原物料的採購、設備購置等,也都能夠發揮 市場影響力;因而,能夠掌握產品的市場定價、 與掌控生產成本,有助於維持高獲利表現。 持續的高額獲利,加上目前維持政府所屬事業單 位的特性,各項制度全部依據政府相關規定執 行,尤其財務、會計更是如此。累積的現金、與 財務健全. 維持一定的流動、速動能力,更能建立堅實的採 購議價能力,有助於掌控營運成本與創造獲利。. 金門高粱酒係被歸類為金門特產之一,為具有地 區特色的商品,不論是曾經在金門服務的國軍官 金門特產 兵、或是前來旅遊的觀光客,透過其他通路之消 費者,造就龐大的潛在客群。 金酒公司年產量達到兩萬噸,此一規模即使與中 國地區的酒廠比擬,也可列入前二十五名,確實 擁有規模經濟. 已經達到規模產能的狀態。對於成本、品質、與 交貨能力的掌控程度,是其他酒廠、或民間加入 的新酒廠所無法匹敵的。 氣候加水加原料加技術是製麴的基本條件,加上 儲酒空間及環境位置特殊,而麴更是製酒的最重. 獨特自然環境. 要配方。製麴的天然環境無法取代,即使一水之 隔的廈門地區,也無法生產出風味一樣的高粱 酒,由此可知金門高粱酒擁有的獨特環境,對其 36.

(46) 表 3-2 (續) 他競爭廠商而言,是最不易複製與模仿的。 資料來源:本研究之整理. 二、面對競爭者之劣勢(Weaknesses) 由於金門酒廠的獨特定位,使得在企業營運效率的比較上,遠低於民間 業者或台灣菸酒公司,加上屬於離島的金門,與主要市場地區的距離較遠, 經營階層與員工較難直接接觸到市場的反應。過去數十年來,受到多項政策 的保護或協助,順利佔有此一市場,但在面對未來激烈競爭環境情勢時及ECFA 的衝擊,更會凸顯出多項不利的事項,研究分析如下︰ 表 3-3 金門酒廠之劣勢分析 內部劣勢. 說明 由於長期受到政府相關政策之保護,過去的經營 方式就是以生產為主,只要能夠產出,不必擔心 市場銷路問題,如此導致金酒公司對於市場行銷. 應付市場自由競爭的能力 的能力相當欠缺,無法充分掌握市場脈動。如今 不足 面對大陸低價產品的競爭再加上金酒公司內部缺 乏市場行銷與產品企劃之相關人才,可能會在市 場開始激烈競爭的過程中,遭遇到重大的打擊。 金酒公司長期依賴台灣菸酒公賣局的配銷體系, 或者交由台灣地區總代理負責產品的配銷工作, 缺乏對通路與末端市場的. 而沒有直接介入末端通路的研究與掌握,如此依. 掌握,不了解消費者行為. 賴金酒公司以外的資源來管控產品配銷活動,確 實有其風險、與不可控的地方。尤其當市場開放 之後的激烈競爭情勢出現時,加上政府採購法對 37.

(47) 表 3-3 (續) 合約年限有一定之規範代理商能否全力為金酒公 司產品永續成功銷售,是值得深思的。 金酒公司的體制,仍屬於金門縣政府的事業機 構,用人、預算等仍舊需經縣議會通過,並且受 公營機制,對市場變化反應 其監督各項業務的推動,意見經常眾多分岐,窒 能力不足. 礙難行。各項企業經營之管理工作,更需要依據 政府相關法規,導致許多營運活動及市場反應機 制無法靈活調整應變,因而延誤商機。 雖然金門高粱酒有其忠實的消費群,但是多數社 會大眾仍舊不易區分金門高粱酒與其他白酒之間. 白酒種類多、替代品繁多 的差別,金門高粱酒仍可能會在中國白酒進入市 場之後,受到許多的衝擊與打擊。 金酒公司除了肩負金門縣政府之財政重大收益 外,更負責甚多金門地區之社會責任,包括︰照 顧農民、提供地區就業機會、優惠地區零售商等, 因而造成金酒公司支付甚多之額外成本。雖然台 製造成本偏高 灣菸酒公司的用人費高達16%,比金酒公司的 12%高出甚多,但相對於中國地區的低人工、低 原料成本之優勢條件而論,金酒公司在成本方面 仍處於劣勢。 由於位處離島,又是金門島上的主要產業,但卻 沒有完整的產業鏈可以就近供應所需的原物料, 運輸成本高. 除了使用金門當地的原料之外,其餘的八成都需 要由外地進口。加上主要市場在台灣地區,需要 將成品運至台灣地區,運輸及時間成本比其他廠 38.

(48) 表 3-3 (續) 商高甚多。 本質上,金酒公司只是生產金門高粱酒,雖然有 許多種類的包裝,但是內容物都相同,唯一不同 是存放時間及酒精濃度而已。單一產品而佔有台 產品單一化、高經營風險. 灣地區六成市場,就食品飲料行業而言,確實過 度集中在特定產品項目上。一旦消費需求急遽變 動、或是出現意外狀況,都將出現難以轉圜的經 營空間,此一經營結構存在相當高的經營風險。 資料來源:本研究之整理. 三、發展之機會(Opportunities) 在WTO開放隨之現今的ECFA簽定之下,國外各式酒品進入國內市場,同樣 金門高粱酒亦有機會外銷他國,拓展銷售市場,本研究由以下幾點分析之: 表 3-4 金門酒廠之機會分析 外部機會. 說明 市場機會的成功與否,必須檢視金酒的品質及品 牌形象能否受到國外消費者的青睞及行銷機制而. 開放後的機會. 定。金門高粱酒,已經隨著台商進軍全球各地而 聲明遠播,尤其在龐大的中國大陸市場上,獲得 相當多地區消費者的青睞及歡迎的酒品。 金門高粱酒,已經隨著台商進軍全球各地而聲明. 品牌上更鞏固. 遠播,尤其在龐大的中國大陸市場上,獲得相當 多地區消費者的青睞及歡迎的酒品。 金門成為知名的戰地觀光景點加上小三通之後,. 增加曝光 除了國人前往觀光之外,也有愈來愈多的外籍人 39.

(49) 表 3-4 (續) 士前往旅遊;金門的觀光客愈多,愈容易協助拓 展風味獨特的金門高粱酒。 酒品市場的仿冒偽酒甚多,媒體不斷報導,對於 金酒品牌不一定是利空;金酒公司強化防偽技術 加上進一步積極運用媒體之事件行銷宣導,更強 逆向行銷模式 化消費者對金酒的認識及曝光機率升高,良性品 牌知名度效應,讓金酒更就愈有機會長期站穩市 場。 金酒公司的產能擴充完成,而且準備持續進行第 三條生產線的產能擴張計畫,此舉將會大幅度提 擴大市場規模 高後進廠商的進入障礙,可以藉由較大的產能條 件,而採取更為積極的市場行銷作為。 由於金酒公司的產能條件,及有利的市場地位, 應該可以藉由現有的市場優勢,爭取其他白酒品 策略聯盟或購併 牌的台灣市場代理權,或技術合作及異業結盟等 策略,以提升競爭力。 資料來源:本研究之整理. 四、面臨之威脅(Threats) 國家走向自由貿易的趨勢,在全球化的影響之下似乎不可避免,如成台灣的 金門酒廠更是如此,ECFA 的市場開放正策已定,將直接衝擊到金門酒廠經營環 境,尤其是大陸的白酒大舉進入台灣市場,以下幾點分析之金門酒廠面臨之威脅:. 40.

(50) 表 3-5 金門酒廠之威脅分析 外部威脅. 說明 缺乏自有通路,與沒有向前整合的經營機制,在. 在大陸無自我通路. 市場環境變動之後,因為通路上的劣勢條件而可 能遭逢更大的衝擊威脅。 市場上開始流行低酒精濃度之酒品,此項酒品難 以凸顯金門高粱酒的獨特風味,一旦低酒精濃度. 產品多樣化 酒品盛行,將會直接擠壓到金酒公司的主力產 品,而形成營運績效的威脅。 政府政策強制執行「喝酒不開車」,嚴格取締酒 相關法令限制. 後駕車之行為,威脅酒品市場的經營,尤其外食 的餐飲市場受到相當程度之衝擊。 民間申請製酒的案件日多,原有金酒公司的特殊 地理位置所帶來的品牌優勢,可能會受到衝擊,. 被模仿、學習 尤其民間酒廠的靈活應變彈性,將會帶來金酒公 司經營的衝擊。 金門高粱酒是領導品牌,仿冒品的出現嚴重影響 消費者選購金酒的意願,一旦假酒造成人體健康 的衝擊時,對金酒的傷害更是直接;另外,由於 仿冒品的衝擊 金酒的市場地位,經常成為新進廠商的目標模仿 及挑戰的對象,不論是包裝、行銷、口味及服務 等,都將面對挑戰與考驗。 資料來源:本研究之整理. 41.

(51) 第四節 小結 歷史時間已經賦予臺灣特殊的文化內涵,地理空間更明示未來的命運,今後 島上的人民應瞭解它、愛護它、認同它,並以此為母體,與各國發展良好關係, 共同建立一個和平、和諧、不斷進步的世界共同體。 簽署 ECFA 最大的好處,在於讓台灣也能成為東亞區域整合的一份子,避免 經貿關係的邊緣化,重要的是,台灣的進出口產業將能更為蓬勃,再加上既有的 人才與技術優勢,對於台灣的整體經濟發展態勢可說是利多於弊。而對於部分民 眾擔心傳統產業轉型所可能帶來的衝擊,行政院勞委會也已經承諾備妥協助方 案,預計從民國 99 年至 108 年,推動「產業調整支援方案」 ,對於未來可能受影 響之產業與勞工,提供振興輔導、體質調整、損害救濟等支援策略,以協助就業 安定為主要任務目標。. 42.

參考文獻

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