企業導入平衡計分卡學習成長構面之研究-以民營化後的中華電信公司為例
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(2) 2002)。平衡計分卡(Balanced Scorecard,簡稱 BSC)起源於九0年代初期,由學者羅 柏.科普朗(Robert S. Kaplan)和大衛.諾頓(David P. Norton)於 1992 年所提出的全方 位策略管理制度,設計用來將企業願景、經營策略與行動方案連結的管理工具,其策略 指標分別為企業財務面、顧客面、內部流程面及學習成長面四個構面。在平衡計分卡的 四個構面中,學習與成長構面為其他構面的基礎,衡量的發展是其他構面的促動分子, 如大樹的根,透過樹幹的內部流程通往分枝的顧客結果,最後達到枝繁葉茂的財務報 酬。而企業員工的學習與成長能力,決定是否落實高效率的內部作業流程,透過高效率 的流程提供顧客所需的產品、品質及服務,才能贏得顧客的滿意及忠誠度,擴大市場佔 有率,達成銷售增加、利潤成長的財務目標,因此,員工的學習成長關係著企業的績效 表現,為從事績效管理重要的方法和工具,亦是人力資源管理的一項功能,可以了解企 業現有的人力資源、員工職能競爭力,其結果可用來激勵員工及組織未來的策略方向。 中華電信公司原為交通部所屬國營事業機構,自 1996 年 7 月從電信總局時代改制 成立國營公司組織以來,因其有豐富人力資源、多元與完整產品、網路建設普及等關鍵 競爭優勢,經營績效良好,每年創造盈餘高居國內公、民營企業之前茅,對國庫的收入 貢獻卓著,稱得上是國營事業之模範生。然而,政府為因應全球自由化與國際化電信業 務發展之趨勢,大力推動電信自由化與民營化政策,因此,交通部自 1996 年電信三法 之修訂與立法以來,已逐步開放電信各項業務,市場劇烈競爭趨勢隨之與日俱增,2000 年年底,東森寬頻、新世紀資通(速博)及台灣固網三家民營固網新業者,加入經營固 網之後,使原本獨占經營之中華電信公司面臨嚴峻的挑戰與考驗。而中華電信公司更於 2005 年 8 月 12 日完成民營化,由國營事業單位轉型為民營企業。 中華電信公司為因應政府民營化政策及促發組織新陳代謝,並維繫企業的永續經營 及提升競爭力與經營效率,特別選定以平衡計分卡為工具來管理及執行公司之經營策略 與績效,以確保在電信科技產業的龍頭地位。故於 2002 年成立「平衡計分卡應用系統 研究暨導入評估小組」,並選擇由北區分公司板橋營運處先予試辦,2003 年由總公司及 分公司層級導入,於 2004 年度起全面建構全公司的策略地圖,包含財務、顧客、內部 2.
(3) 流程、學習成長等四個構面,並向下展開至各分公司,再展開至各營運處,作為公司持 續發展成為策略聚焦組織(strategy focused organization)之藍圖,並將客戶服務品質 (quality of service 簡稱 QOS)績效衡量與平衡計分卡之策略目標結合,運用平衡計分 卡的方法論強化公司的策略執行力。將公司的經營理念與願景,由上而下推展至全體員 工,使其明瞭公司未來走向,促使員工與公司的目標可趨於一致共存共榮,作為公司將 策略、營運目標緊密連結的管理工具。 然而,中華電信公司自 2004 年正式實行平衡計分卡迄今已 3 年有餘,剛開始實施 平衡計分卡時其績效評核仍維持公司原來責任中心制的評核制度,並未將績效評核項目 充分與 BSC 結合,讓執行單位有如多頭馬車,甚至互相矛盾無所適從的現象。且於執 行公司平衡計分卡策略地圖之學習成長構面行動方案之初期,公司並未充分訓練各單位 種子人員及宣導該制度,導致基層執行單位未確切明白了解公司之願景和價值觀,而內 部員工在執行上亦因資訊不足而只是應付了事,因此,將學習成長構面之執行活動視為 多餘,流於形式。直到 2006 年才將所有的績效評核項目全部與 BSC 結合,並配合每月 業務會報定期檢討機制,進行追蹤與管控,並強制規定以平衡計分卡之執行績效做為年 度「績效獎金」核發之依據,促使各機構及各單位同仁正視並嚴格執行,以達到預定的 績效,實現平衡計分卡之真正精神,有效執行公司策略達成企業目標。由於該公司將學 習成長構面各項指標納入年度績效評核項目,並與績效獎金密切連結掛勾,因此各單位 及員工均非常戮力績效之達成,以求能拿到當年度績效評核滿分,以免該單位被檢討並 影響年度績效獎金之核發,故實施至今各單位幾乎都達到滿分績效,如此一來使得每位 員工均能認識及熟練公司學習成長構面的各個評核項目,並以達成績效目標為使命。 中華電信公司在經歷民營化的轉型、組織人力精簡及大規模組織整併之洗禮後,員 工的學習與成長關係著中華電信民營化後組織改革的成敗,透過員工職能歷練及知識管 理系統的應用,有效提升其員工的能力與素質,並與公司既定目標政策相配合,就顯得 非常重要。因此,該公司引進平衡計分卡在學習成長構面上,其衡量指標及項目是否符 合平衡計分卡之精神並涵蓋其範圍及內容?其學習成長構面各項運用績效考核項目與 3.
(4) 衡量標準是否公平合理?是否有其配套的誘因機制,來吸引員工的投入及持續的運用, 強化員工核心能力,創造組織的競爭優勢,培養特有的企業文化?引發本研究探討之動 機。. 第二節 研究目的 基於前述研究動機,擬藉由文獻回顧彙整以及中華電信公司員工深度訪談及問卷調 查結果分析,將本研究具體研究目的整理如下: 一、深入探討平衡計分卡相關文獻,並分析平衡計分卡學習成長構面相關研究之取向。 二、中華電信公司引進平衡計分卡在學習成長構面上,其衡量指標及項目是否符合平衡 計分卡之精神並涵蓋其範圍及內容。 三、透過 BSC 學習成長構面績效評量運作過程來鑑別中華電信公司施行成效,並找出 其所面臨的問題及可能之困難。 四、探討中華電信公司現行學習成長構面各項指標的運用及績效評核制度是否符合公平 合理原則,有無提供適時合宜的誘因機制來吸引員工投入及持續的運用。 五、根據研究結果,促使中華電信公司在實施 BSC 學習成長構面策略指標之績效衡量 能更趨於公平及合理性,具體回應現階段實施之所需,並提供該公司及其他企業在 擬定經營決策參考依據之具體建議。. 4.
(5) 第三節 章節安排 本研究共分六章,其架構、內容安排說明如下: 第一章. 緒論:包含研究動機、研究目的及論文結構。. 第二章. 理論基礎與文獻探討:比較國內外相關文獻及名詞定義,並針對本研究所提及 之概念,做一整體性的歸納以進行 BSC 學習成長構面相關議題之探討。. 第三章. 平衡計分卡之背景介紹:探討國內外實施平衡計分卡現況及分析中華電信公司 BSC 之學習成長構面之實施情形介紹。. 第四章. 研究設計:為本研究架構、研究方法的確立,擬定問卷內容及問項,發展問卷。. 第五章. 研究結果分析、發現:針對所得資料予以整理、分析並討論。 研究動機與目的. 相關文獻回顧與探討. 建立研究架構. 問卷設計與調查. 深度訪談. 資料整理與分析. 結論與建議 圖 1-1 研究流程圖. 5.
(6) 第六章. 結論與建議:整合各方觀點,將研究結果作有系統地呈現,並進一步提出結論、 檢討與建議。本研究性質乃針對中華電信公司導入平衡計分卡後在學習成長構 面上之運作現況及評核機制做一評估,提出的結論除將具體回應現階段實施之 所需外,也期待能對未來實施平衡計分卡之學習成長構面上提出建言。. 6.
(7) 第二章. 理論基礎與文獻探討. 自 1992 年 Robert Kaplan 與 David Norton 推行平衡計分卡制度以來,國內外許多企 業紛紛導入平衡計分卡,相關的推廣與介紹文獻豐富,其主要方向為平衡計分卡在個案 之設計與應用、實施平衡計分卡之相關問題、平衡計分卡與其他管理制度之結合等,主 要以平衡計分卡之制度與規劃為主,且研究重心在於為企業設計績效衡量指標,皆在討 論平衡計分卡的導入及其四大構面之策略與影響,並未單獨深入探討學習與成長構面之 評量指標如何對企業內部人員所造成影響及促進組織學習與進步。然而學習與成長構面 是組織能穩定進步成長的基礎架構,亦是驅使平衡計分卡其他三個構面(財務面、顧客 面、內部流程面)獲致成果的動力。為平衡計分卡四大構面之基石,惟有受激勵的員工, 技術和工具的配合,才能改善關鍵流程,提升顧客關係創造股東價值,達到企業財務目 標,因此學習與成長的重要性不容忽視。本章將對平衡計分卡國內外理論之內容與優勢 分析及針對本研究所提及之概念進行相關文獻探討做一整體性的歸納,透過文獻,以幫 助本研究更加了解其中的意涵。. 第一節 平衡計分卡 壹、平衡計分卡的源起與發展 過去一般企業僅以財務指標來衡量經營狀況,特別重視財務報表而忽略非財務性的 績效衡量,只重視有形的資產而忽略無形資產的價值,只重視結果而不重視過程,現已 無法滿足現今所強調的高品質、低成本之市場競爭。為使企業同時獲得企業股東、員工 及顧客的認同,及修正傳統績效衡量之缺失,1990 年由 KPMG(台灣為安侯企管公司) 的研究機構「諾朗諾頓研究所」(Nolan Norton Institute)贊助了一個長達一年、數家公 7.
(8) 司共襄盛舉的研究計畫,叫做「未來的組織績效衡量方法」。此項研究計畫出自一個信 念-企業行之已久、以財務會計為量度為主的績效衡量方法已經跟不上時代了,傳統過 分依賴概括性財務績效衡量方式,會妨礙企業創造未來經濟價值的能力。該計畫由哈佛 大學教授羅伯.科普朗(Robert Kaplan)與 Nolan Norton Institute 最高執行長(CEO)大 衛.諾頓(David Norton)共同主持,並來自製造、服務、重工業及高科技產業等十二家 企業(ex:American Standard、HP、Apple Computer、Duont、Shell Canada…)共同參 與,目的在於找出一個超越以財務會計量度為主的嶄新績效衡量模式。藉著這個計畫, 研究小組搜羅了許多最新的創新績效衡量系統個案研究,其中之一是模擬設備公司 (Analog Devices)的「企業計分卡」 (Corporate Scorecard),它的多角度衡量吸引了研 究小組的反覆討論,並進一步將計分卡內容擴大而組成一個新的衡量系統,「平衡計分 卡」於焉誕生。 該研究小組認為平衡計分卡不僅是績效控制工具,透過財務、顧客、內部營運流程 及創新與學習等四個不同構面,以組織未來成功關鍵因素為動因,與策略緊密的連結, 再經由獎酬制度,並以回饋與學習的機制修正策略,構成一個完整策略性管理機制。而 平衡計分卡四個衡量指標中,顧客面、組織內部營運流程面、學習與成長等三個層面均 會影響財務面的結果,而學習與成長構面更為其他構面之基石(Kaplan and Norton, 1999)。 Kaplan and Norton 於 1992 年在《哈佛商業評論》 (Harvard Business Review,1~2 月 號)發表了第一篇有關平衡計分卡的論文〈平衡計分卡:驅動績效的量度〉中提到『平 衡計分卡就好像飛機的儀表板,可以讓經營者在最短的時間內對企業的狀況一目了 然』,藉由評估與診斷企業績效衡量系統,發展出全方位的策略管理制度。從此之後便 有許多的企業開始於組織內實施平衡計分卡並立即呈現了回饋;並於 1993 年發表第二 篇論文〈平衡計分卡的實踐〉 (《哈佛商業評論》 ,9~10 月號) ,本篇文章列舉了三家公司 (Apple Computer、Advanced Micro Device,AMD、Rockwater)實施平衡計分卡的經驗, 描述平衡計分卡如何在不同的組織中連結策略與績效衡量系統的過程,說明平衡計分卡 8.
(9) 不只是一個衡量系統,而是一個可以傳達策略進而與組織策略相連結的衡量系統,強調 基於策略成功而選擇量度的重要性並證明平衡計分卡在實務上的價值;1993 年再度發表 〈平衡計分卡在 FMC 公司的實踐:與卜瑞迪的面談〉 ,文中強調平衡計分卡是一種策略 衡量系統,再次突顯平衡計分卡是管理制度,而非只是單純的衡量制度。後於 1996 年 發表〈平衡計分卡在策略管理體系的應用〉(《哈佛商業評論》,1~2 月號),說明藉由平 衡計分卡四個構面的實施,將策略轉化成具體行動,透過整合使得企業所有員工的努力 一致朝向正確方向,在實務的運作上,平衡計分卡已經從一個改良的衡量系統,演變為 一個核心的管理體系,許多公司已將平衡計分卡當作企業重要管理流程的重要架構。之 後 Kaplan and Norton 陸續推出專書,包括: 《平衡計分卡-資訊時代的策略管理工具》:探討績效衡量制度,顛覆了傳統績效 衡量只聚焦於財務面的短期目標,延伸衡量面向及於顧客、內部流程及學習與成長等層 面,即平衡計分卡在策略管理系統的應用。 《策略核心組織-以平衡計分卡有效執行企業策略》:強調企業策略必須隨著競爭 環境的變化,做權變性的因應調整,如何有效率的落實策略的執行,使組織中所有的資 源運用都以策略方向為依據,即建構以策略為核心的組織。 《策略地圖-串聯組織策略從形成到徹底實施的動態管理工具》:探討無形資產的 重要性與創造有形企業價值的過程。將策略的發展與無形資產作更緊密的結合,並清楚 的描述策略從平衡計分卡四個構面所選出的目標項目間的因果關係,即將組織策略具體 呈現因果關係並藉由四個構面的連結,促成策略有效達成的動態管理架構。 《策略校準-應用平衡計分卡創造組織最佳綜效》:認為大多數的組織事實上是由 事業單位及支援單位而組成,檢討組織總體是否有資源浪費或策略扞格等問題的策略管 理,主要探討組織決策核心裡的整合與策略調校作為與觀察方法,企業策略校準的最大 目的在創造企業最大實效的「企業價值主張」(enterprise value proposition)。 平衡計分卡的應用,初期目的只是單純的改善績效的衡量系統,但是發展至今,藉 由績效評估與策略的連結,已經逐漸演變成一個協助組織整合並將策略轉化成具體行動 9.
(10) 的策略性管理的系統工具。近年來在美國受到不少企業之推崇,更被財星雜誌譽為近 75 年來的最重要的管理工具之一。根據 Gartner Group 的調查顯示,在《財星雜誌》排名 前 1000 大的公司當中有 55%以上已經實施平衡計分卡,而 Brain Company 的調查也指 出,50%以上的北美企業已採用作為企業內績效評估工具,平衡計分卡所揭示的非傳統 財務考核方法,已廣泛的運用於這些公司的員工獎酬計畫的設計和實施,增加落實的誘 因,並獲致良好的成效(洪靜嫻,2006)。. 貳、平衡計分卡之意涵與功能 Kaplan and Norton(1999)指出,平衡計分卡係將企業制定的策略與關鍵性績效評 估指標互相結合,以平衡的觀念來驅動組織績效的量度,在企業短期與長期目標下,對 財務性和非財務性、外部構面與內部構面、落後指標(策略性指標,是一個核心成果量 度又稱為概括性因素)和領先指標(診斷性指標,最能反應事業單位策略的獨特性質, 又稱績效驅動因素)間及主觀面與客觀面等具體績效指標間取得平衡之策略性管理工 具。平衡計分卡是一個全方位的架構,就是詮釋組織的使命、願景(vision)和策略, 將之轉換成具體的目標和量度,以平衡觀點來驅動組織績效的衡量,它幫助管理階層把 公司的願景與策略變成一套前後連貫的績效量度。 吳安妮(1999)認為,平衡計分卡的平衡乃來自外部評估(如股東與顧客)與內部 評估(如企業程序、創新、學習與成長);過去的成果評估與未來的績效動因;客觀面 (如成果衡量)與主觀面(如成果衡量的績效動因)此三者評估間之平衡關係。平衡計 分卡將財務衡量視為重點之一,但也同時重視顧客、內部作業及員工的教育訓練等方面 的結合,具體地落實組織的策略及願景。因此平衡計分卡的特色是以均衡架構及未來成 功為動因,將抽象的策略,具體傳達至實際創造績效的員工日常活動。平衡計分卡之四 個構面實際上涉及組織中所有功能,如財務面與「財務」及「會計」有關,顧客面與「行 銷」功能有關,內部流程面與公司之整體「價值鏈」(組織之所有功能)有關,學習與. 10.
(11) 成長面則與「人力資源」功能有關。 表 2-1 特質 引導性技術 診斷性系統 因果關係系統. 變動性系統. 特色溝通系統 綜效及整合系統 問題彙整系統. 平衡計分卡的特質與功能. 功能 可引導組織之預算、目標及行動方案。如策略性目標可引導出目標管理 (MBO),衡量指標則可引導出提供衡量指標之各項管理技術。 可協助企業診斷出策略性議題、策略性目標及衡量指標之水平及垂直面 之問題,以作為改進之參考。 因果關係為平衡計分卡之主要精髓,策略性議題、策略性目標及衡量之 水平與垂直因果關係之連結,可協助企業設計領先及落後之績效指標, 並找出驅動企業價值創造之動因來源,以作為營運管理之參考。 平衡計分卡具有隨時間及環境變化而反應策略變化的特質。如透過聚焦 之策略管理會議及平衡計分卡之回饋系統資訊,產生未來策略及針對修 正之策略而調整。另外可為策略性議題、策略性目標與衡量指標設定長 期、中期與短期之目標。 可溝通企業的差異化特色,也就是能夠清楚地傳達差異化競爭優勢的來 源,協助展現企業差異化競爭之重點。 透過引導性之技術,了解企業所需之基本性技術及其他管理技術,並將 全部技術串連,以發揮整合之最大效益,具有整合性之效果。 可建立平衡計分卡遭遇問題的分析思考邏輯,將有系統的分析問題之屬 性及發生之動因,有助於思考問題的解決之道,協助企業避開實施平衡 計分卡之陷阱。. 資料來源:吳安妮,2002,《平衡計分卡在公務機關的應用》 ,頁 8-16,及本研究整理. 参、平衡計分卡將策略轉化為具體行動 Kaplan and Norton 強調平衡計分卡係促進策略行動化之制度,企業過去只重視短期 財務性目標的達成而不重視營運與管理控制系統的建立,將使企業長期的策略與願景無 法實現。平衡計分卡是將企業任務及策略轉換的績效衡量,用來協助企業將組織策略加 以落實的績效評估方法。為了達成企業願景及策略方向,平衡計分卡將績效評估指標分 為四構面指標:財務面、顧客面、企業內部流程面及學習成長構面,其衡量指標是以組 織未來成功關鍵因素為動因,與策略緊密結合,再經由策略性獎酬制度與部門和個人目 標的設定,用策略執行回饋與學習的機制,構成一個完整的策略性管理機制,以提供決 策者必要的決策資訊。平衡計分卡的主要目的在將組織的使命與策略具體行動化,以創 造組織的競爭優勢,將組織的使命和策略轉換成目標與績效量度,作為策略衡量與管理 體系的架構。因此,平衡計分卡係透過公司不同部門、不同人員間之持續性溝通,形成 11.
(12) 組織的氣候及具體行動,將企業的願景與策略目標具體的付諸實施之有效利器(1999, 朱道凱譯)。. 澄清並詮釋願景與策略 ‧澄清願景 ‧取得共識 溝通與連結 ‧溝通和教育 ‧制定目標 ‧獎勵與績效量度連結. 策略的回饋與學習. 平衡計分卡. ‧闡述共同願景 ‧提供策略回饋 ‧協助策略檢討與學習. 規劃與設定指標 ‧設定指標 ‧校準策略行動方案 ‧分配資源 ‧建立里程碑 圖 2-1 平衡計分卡做為策略行動的架構 資料來源:朱道凱譯,Kaplan & Norton 原著,〈平衡計分卡-資訊時代的策略管理工 具〉,1999,頁 38。. 肆、平衡計分卡之因果關係 平衡計分卡之四大構面間存在著相當因果關係:以學習成長為因,財務指標為果。 學習成長構面的進步會影響到內部流程構面的成長,而內部流程構面的成長可以強化顧 客構面的滿意度,而顧客構面的滿意度成長則可強化財務構面的獲利能力。亦即用來改 善員工技能的訓練課程(學習與成長構面)可以改善內部流程及提升顧客服務品質(內 部流程構面),進而得到更高的顧客滿意度與忠誠度(顧客構面),最後在營收和利潤 上有所成長(財務構面),最後促進企業的永續經營(Kaplan and Norton,2006),因 此學習與成長的重要性不容忽視,設計平衡計分卡時,必須考慮四個構面間的相互依 存、支持與平衡的關係(杜榮瑞,2000)。. 12.
(13) Niven 指出,學習成長構面的衡量指標實際上是其他構面的「驅使者」 。在持續改善 的組織風氣中,受激勵的員工,配合技術和工具的正確組合,是驅動流程改善、達成顧 客預期和造就最終財務報酬的關鍵構成要素(2002,于泳泓譯)。. 財務面. 資本運用報酬率. 顧客面. 顧客忠誠. 如期交貨. 企業流程面. 流程品質. 學習與成長面. 流程週期. 員工技術. 圖 2-2 平衡計分卡四個構面之因果關係圖 資料來源:朱道凱譯,Kaplan & Norton 原著,〈平衡計分卡-資訊時代的策略 管理工具〉,1999,頁 63。. 伍、平衡計分卡與智慧資產的結合 Kaplan and Norton(2004)指出,企業的成功不能僅靠傳統的有形資產,智慧資本 已發展成企業無形價值創造之工具,更是未來影響平衡計分卡發展最重要的一環。智慧 資本是組織成長的主要驅動因素,透過平衡計分卡的策略性目標、策略性衡量指標、及 策略性行動方案引導智慧資本的形成。亦即企業本身具有的一般性智慧資本,經由平衡 計分卡的引導,發展出策略性智慧資本,促使企業創造更大價值。藉由平衡計分卡的架 構來強化智慧資本的管理,亦是落實智慧資本的重要任務之一。 企業的智慧資本包括人力資本、資訊資本及組織資本,事實上,現今顧客資本、流 程資本及創新資本等無形資產,亦成為企業無形資產價值發展的重要角色。這些智慧資. 13.
(14) 本與平衡計分卡四大構面具有密不可分的關係,例如顧客構面與顧客資本結合:內部流 程構面與流程資本及創新資本結合;學習成長構面與人力資本、資訊資本及組織資本相 結合(吳安妮,2004)。 智慧資本之衡量並非取代原有的財務衡量,而是兩者相輔相成。傳統財務指標屬於 已發生過的落後指標,而知識資本衡量是以未來導向的領先指標,衡量企業未來的發 展。企業為發展具體的價值創造及策略,必須審視企業的願景、組織的自我成長、顧客、 股東及供應商等,這些長期的價值才能永保競爭力,其中又以顧客滿意度為最重要的價 值取向。因此,企業亦須結合智慧資本找出差異化的價值所在,進而確立目標,並建立 相關衡量指標,以增加企業競爭力。因此智慧資本對企業而言具有不可忽視的重要性, 如何充實智慧資本已成為企業關心的重要議題(洪靜嫻,2006)。. 陸、平衡計分卡的基本架構 Kaplan and Norton(1999)認為,平衡計分卡的目標和量度,是以企業的願景與策 略為出發點,用驅動未來績效的量度,來彌補傳統僅衡量過去績效的財務量度之不足。 透過財務、顧客、企業內部流程、學習與成長等四個構面來考核一個組織的績效,這四 個構面組成平衡計分卡的架構,如圖 2-3 所示,它將企業的目標伸展到概括性的財務量 度之外,不僅透過財務構面保留對短期績效的關心,而且也強調驅動長期財務和競爭績 效的卓越價值,它詮釋企業的使命和策略,將之轉換成具體的目標和量度,代表了外界 和內部兩種量度之間的平衡狀態,包括有關股東和顧客的外界量度以及有關重大企業流 程、創新能力及學習與成長的內部量度,藉由連結平衡計分卡四大構面彼此之間環環相 扣相互影響,使企業整體與員工個人之目標達到一致,以落實企業之策略進而達成其願 景(ARC 遠擎管理顧問公司策略績效事業部譯,Kaplan and Norton 原著)。. 14.
(15) 財務 「為了財務成功,我們對股東 應如何表現?」 目標. 量度. 指標. 行動. 顧客. 企業內部流程. 「為了達到願景,我們對顧 客應如何表現?」. 「為了滿足顧客和股東,哪 些流程必須表現卓越?」. 目標. 量度. 指標. 願景 與策略. 行動. 目標. 量度. 指標. 行動. 學習與成長 「為了達到願景,我們如何維 持改變和改進的能力?」 目標. 量度. 指標. 行動. 圖 2-3 平衡計分卡提供轉化策略為營運的架構 資料來源:朱道凱譯,Kaplan & Norton 原著,〈平衡計分卡-資訊時代的策略管理工具〉,1999, 頁 36。. 一、財務構面(financial aspect): 強調長短期目標策略的平衡及股東對財務績效期許之企業價值主張。 財務構面之財務量度,在於反應過去的績效。Kaplan and Norton 認為,財務構面績 效衡量的量度可以顯示企業策略的實施與執行,及對於改善企業的營利是否有所貢獻 等。財務目標通常與獲利能力有關,因此財務的衡量標準往往是營業收入、資本運用報 酬率、或是否為企業創造經濟附加價值(economic value-added,EVA),因此財務指標 自有它存在的價值(朱道凱,1999)。但企業隨著策略不同,會選擇不同的財務指標, Kaplan and Norton 指出,企業雖然發展可分為成長期、維持期與豐收期,但不論哪個時 期,財務構面的策略都與「營收成長和組合」,「成本下降/生產力提高」、「資產利用/投. 15.
(16) 資策略」等三個財務性議題有關。. 二、顧客構面(customer aspect): 強調策略是基於差異化的價值主張及顧客價值的創造。 顧客滿意是企業獲利來源,企業整個經營活動要以顧客忠誠度為指標,從顧客的角 度及觀點來滿足消費者需求,企業若未能符合顧客需求時,將很難達成其願景及目標。 因此,平衡計分卡強調將顧客服務轉化為具體的評估指標,以反映出顧客為企業永續經 營重要的因素。顧客價值主張代表企業透過產品或服務的價值,目的在創造顧客的忠誠 度和滿意度,其核心顧客價值衡量標準為:顧客滿意度、顧客延續率、顧客爭取率、顧 客獲利率,以及市場佔有率等五大核心量度,Kaplan and Norton 認為在顧客構面中,企 業應先找出市場與顧客區隔,將顧客面的核心衡量群(core measurement group)與市場 及顧客結合,幫助企業找出及衡量企業顧客面的價值計劃(customer vaue proposition)。. 三、內部流程構面(internal aspect): 強調由內部事務流程創造企業價值以滿足顧客及股東期望。 傳統績效衡量系統利用財務衡量指標來控制部門的運作,現今管理階層瞭解企業必 須在內部流程有卓越表現,才能提供價值主張吸引及保留目標市場區隔中的顧客,並且 滿足股東期望的卓越財務報酬。因此內部流程面在致力作業的程序與品質程序的改善, 以確定生產能滿足顧客需求,將顧客的需求轉換成企業內部流程,以達到顧客滿意的目 標。優良的顧客滿意度,來自整個組織內部的流程、決策與行動。企業為滿足股東及目 標顧客的期望,必須確認其創造顧客價值的程序,以有效運用有限之資源。Kaplan 指出 企業內部流程的程序包括創新程序、營運程序及售後服務程序等三部分,最終目的在建 立以顧客為導向的基礎上,將顧客需求轉化為企業內部流程,以達到創造顧客滿意度之 目標,而影響顧客滿意內部因素有服務品質、員工技能和生產力。. 16.
(17) 第二節 BSC 學習成長構面 壹、學習與成長構面(learning and growth aspect) 強調無形資產的策略性整合以改善關鍵流程提高組織綜效。 企業核心的競爭力與作業流程改善,都必須依賴良好的學習與成長能力,以增進員 工技能,維持競爭優勢。學習成長構面奠定每一個組織的策略基礎,這個構面的衡量項 目基礎是最基本的前置指標,他代表組織的無形資產,因整合組織策略而創造價值。本 質上,學習與成長構面是發展平衡計分卡的基礎,為組織改革的重點,實在應予重視, 況且在無形資產與智慧資本未來將主導經濟發展的考量下,透過學習與成長構面的開 展,將可為組織作為發展,管理與衡量智慧資本之依據與基礎(李長榮,2005)。 無形資產能提升對於創造顧客與股東價值最具關鍵性的內部程序,進而影響企業的 績效,且無形資產可創造出差異化優勢的知識與能力,具有難以被競爭對手模仿的特 性,為組織可持續競爭優勢的重要資產。因此企業核心能力的形成與維持,來自企業內 部無形資產的創造與累積。平衡計分卡的學習成長構面包含了要推動任何策略付諸實施 所不可或缺之無形資產三要件的目標和衡量項目,包括: (一)人力資本(Human Capital,HC) :關於支援策略所必須之技巧、才能,以及專業 技術的應對搭配情形等策略性能力,包括員工的技巧、訓練以及知識等。 (二)資訊資本(Information Capital,IC):關於支援策略所必須的資訊系統、知識應 用,以及基礎架構的應對配備情況等策略性資訊,包括系統、資料庫及資訊網路 等。是新經濟體系中創造價值的原料,能使資訊與知識供組織使用。主要提供有 效的基礎架構和策略性的資訊科技應用,並與人力資本相輔相成。 (三)組織資本(Organization Capital,OC) :關於執行策略所必須的共同使命、願景及 動員組織以貫徹執行各階層領導者的對應搭配情況,以及共同分享具有策略性潛 力的知識和人員資產等組織氣候,是組織動員和支持變革流程以執行策略的必要. 17.
(18) 能力。包括文化、領導、整合及團隊意識與知識分享等。 無形資產的價值來自它們協助組織執行策略的能力,因此必須與策略相連結才能創 造出價值。而無形資產的策略性角色不可單獨對待,為了強化組織所有的無形資產,必 須運用整合的方案來支援。只有當人力、資訊及組織資本等關於學習與成長構面三要 素,都全然與組織策略緊密結合之時,組織的準備狀態才會就緒,才能擁有推動策略執 行所必須之動員與支持變革流程的能力。而企業須對人、系統及流程做大量的投資,建 立組織成員的能力,以促成長期性的成長目標,達到追求卓越的績效策略。而平衡計分 卡之財務面、顧客面和企業內部流程面是企業成功的關鍵因素,而學習與成長構面則是 創造組織長期的成長與進步所必須建立的基礎架構,亦是驅使前三個構面獲致卓越成果 的動力。 Kaplan and Norton(2001)認為組織的學習與成長來自三方面:人員、系統與組織 程序。平衡計分卡的財務、顧客、企業內部流程,往往會顯示人、系統和程序的實際能 力,與要達成目標之間的落差,為了縮小這個落差,企業必須投資於員工的技術再造、 資訊科技與系統的加強,以及組織程序和日常作業的調整,運用企業再造,建立知識管 理系統,使知識價值核心留存,塑造良好企業文化,以建立組織的核心競爭能力。 學習與成長構面最重要的關鍵在於如何創造使組織不斷創新和成長的環境與氣 候,使之成為良性循環。而學習與成長是所有策略的基本骨幹,透過此構面組織可將無 形資產轉變成具體之效益。為了創造企業最佳的績效表現,必須依賴在學習與成長構面 的無形資產之開發運用,以實踐企業所選擇的活動,並創造高價值的顧客關係。亦即, 員工的學習與成長能力,決定企業是否落實有效率的內部作業流程,而透過高效率的作 業流程,才能提供顧客所需的產品與服務品質,贏得顧客的滿意及高忠誠度。一旦擁有 顧客的高滿意度及高忠誠度,自然可以擴大市場佔有率,達成銷售增加、利潤成長,乃 至提高投資報酬率等各項財務目標(林國禎,2005)。 Niven(2002)則認為,學習成長構面的衡量指標實際上是其他構面的「驅使者」。 在持續改善的組織風氣中,受激勵的員工,配合技術和工具的正確組合,是驅動流程改 18.
(19) 善、達成顧客預期和造就最終財務報酬的關鍵構成要素。因此,學習與成長構面界定了 企業是否能夠以創新且具差異化之方式執行其應表現卓越之內部流程相關活動,通常涵 蓋三個主要項目: (一)策略性能力(strategic competencies):工作團隊為達成企業策略所具備的策略性 技能和知識,包含:策略性技能完備率及最佳實務的經驗分享。 (二)策略性科技(strategic technologies) :為實現策略所必要的資訊系統、資料庫、工 具和網路等基礎建設和應用,包含:策略所需的資訊科技完備率及應用系統。 (三)行動氣候(climate for action) :在策略的前提下所必要的企業文化轉變,以激勵、 授權、認知、配合度、預備度及整合工作團隊,包含:員工士氣(滿意度)、員 工提案建議制度、關鍵職位平均在職期間、目標整合率、團隊精神及策略認知率。. 策略性能力. 技能. 知識分享. 策略性科技. 基礎建設. 應用. 行動氣候. 認知. 配合度. 預備度. 激勵. ‧策略性 ‧最佳實務. ‧策略性資訊科技. ‧策略瞭 ‧與計分卡 ‧關鍵職位 ‧員工士氣. 技能涵蓋 分享. 涵蓋率. 解率. 比率. 目標整合 率. 平均任期. (滿意度) ‧員工提案 (授權). 圗 2-4 學習成長構面圖 資料來源:朱道凱譯,Kaplan & Norton 原著,〈平衡計分卡-資訊時代的策略管理工具〉, 1999,頁 187。. Kaplan and Norton(1999)指出,學習與成長構面主要是要讓員工能夠持續的創新 成長,進而改善作業流程與提高生產力,因此企業應利用增強「員工的能力」 、增強「資 訊系統能力」及增強「激勵、授權和配合度」等三個原則去思考如何去建立學習與成長 構面的績效衡量指標;而衡量投資於員工、系統和組織配合度的成果,可以用「員工滿 意度(反映員工士氣及員工對工作的整體滿意度,是驅動員工延續力及生產力的力量, 19.
(20) 滿意的員工是提高生產力和回應能力,以及改進品質和顧客服務的先決條件。)」、「員 工延續力(強調員工是屬於企業資產之一,任何非出於公司意願離職的員工,都代表一 種智慧資產的損失)」和「員工生產力(是個成果量度,目的在比較員工的貢獻度與成 本的關係,藉以反映企業的基本競爭力)」等成果評量指標衡量(朱道凱譯,1999)。. 成果評量指標. 企業績效表現. 員工延續率. 員工生產力 員工滿意度. 驅動力 員工技能. 科技基礎架構. 行動氣候. 圖 2-5 學習與成長的衡量架構 資料來源:朱道凱譯,Kaplan & Norton 原著, 〈平衡計分卡-資訊 時代策略管理工具〉 ,1999,頁 189. 另外 Kaplan and Norton 亦提出學習與成長的特定情況驅動因素,而這些驅動因素主 要來自於三個關鍵的促成因子(enablers): (一)員工的能力: 力圖變革的組織,必須大幅改造員工技術,如此才能動員員工的思想和創造力來 追求組織的目標。企業面對高度競爭的市場環境,員工服務顧客的觀念、態度與技巧 必須配合環境而有所改變,並且應該主動創新產品與服務,引導消費趨勢,而轉變的 方法就是員工策略性職能(strategic competencies,指的是員工在支援和執行某策略時 必須具備的技能與知識)的不斷強化。員工技術再造的需求,可從需要技術再造的程 度及需要技術再造的員工比率兩個層面來考量。如果需要技術再造的程度很低,正常 的培訓和教育以足以維持員工的能力,如此員工技術再造的優先性就不會太高;倘若 企業的員工需要高水準的策略性技術或大規模的技術革新,就必須大幅改造員工的技 20.
(21) 術,否則無法達到企業內部流程、顧客和長期財務的目標。 (二)資訊系統的能力: 企業環境瞬息萬變,員工為講求工作效率,資訊的掌握及運用是很重要的條件。 而卓越的資訊系統是員工改進流程的必要條件。企業員工需要掌握正確和及時的資 訊,對顧客、內部流程,以及個人決策所造成的財務後果有清晰的認識,才能發揮真 正的能力與作用。員工使用內部資訊系統的能力,主要決定於企業資訊系統的普及與 透明化。 表 2-2 員工的能力 策略性技術 培訓水準 技術發揮. 學習與成長的特定情況驅動因素 資訊系統的能力 策略性科技 策略性資料庫 經驗累積 專屬軟體 專利權、著作權. 激勵、授權和配合度 主要決策週期 策略焦點 授權員工 個人配合度 士氣 團隊精神. 資料來源:朱道凱譯,Kaplan and Norton 原著,<平衡計分卡-資訊時代策略管理工具>, 1999,頁 189. (三)激勵、授權和配合度: 雖然員工擁有技術且又能毫無障礙的取得資訊,但如果他們無心追求企業的最大 利益,或無權參與決策和採取行動,仍然無法對企業的成功做出貢獻。因此企業的學 習與成長目標需要促進並培養員工積極、主動的組織氣候。因此,推動變革的企業, 除個人與組織目標需配合一致外,有賴適當的激勵措施及員工主動積極投入變革管 理,針對內部作業流程的缺點,提出改善意見或方案,而「員工建言的平均次數」及 「員工建言的採納次數」則可用以衡量員工是否積極和充分被授權,這些量度可以反 映出員工是否持之以恆的參與改進組織績效,積極的參與組織的改進活動,並可向員 工展現組織在廣開言路上的誠意和重視(Kaplan and Norton,1999)。. 21.
(22) 貳、學習成長構面強化人力資源管理績效 無論是公、私部門,人力資源的重要性日趨顯著,在組織的財力、物力…等資源皆 有限的情況之下,人力資源潛力無窮的特性使其受到高度的重視。員工是策略的執行 者,也是影響顧客行為的關鍵,新的商機、想法、競爭者的潛在威脅及技術的改良、組 織的文化等,都可從員工的身上發掘,而 BSC 學習成長構面注重人員工作意願的激發, 組織人力的整體規劃,人才的培育發展訓練及團隊意識的培養等人員的學習與組織的成 長,藉由學習型組織的運作推展到組織的策略層次上,讓策略成為每位員工的理想與共 識,以績效驅動員工績效衡量標準的達成,加速企業策略與願景的落實及永續發展。 因此,人員的成長與企業的策略方向息息相關,從事變革的企業,為了克服經營環 境的快速變遷,以及提昇組織成員因應變遷的能力,除了維持既有的競爭優勢外,必需 具備創新與學習的能力,以保持應有的彈性與適應力。在人力資源方面,必須重視員工 教育訓練與生涯規劃,建立可供衡量的員工創新與學習能力指標,有計畫性的使員工為 因應環境變遷而有效的發展,讓每一位員工都能朝有助於其個人及整體企業績效極大化 的方向成長。因此企業必須投資於員工的技術再造、增加員工的潛能、資訊系統能力的 加強,組織程序和日常作業的調整,並以增進激勵、授權及目標一致性予以配合。藉由 學習與成長提升員工專業知識、技能與管理能力,改變員工的觀念,激發員工的潛能, 增加公司利潤、促進成長、提高生產力及降低經營成本,以發揮競爭優勢,達到企業永 續經營目標。 BSC 學習與成長構面在人力資源的應用上具有以下之價值(寧致遠,2001): (一)薪資制度:學習與成長構面的績效衡量指標,可以使員工績效和薪資獎酬相聯結。 (二)訓練制度:透過訓練制度的具體執行,提高員工學習與成長構面之成效。 (三)績效制度:透過精確的績效衡量指標,找出部門與個人績效表現,以利後續追蹤。 (四)晉升制度:透過明確的組織升遷路徑,使員工瞭解唯有使平衡計分卡的數字亮麗 下,才能使個人晉升的理想成真。. 22.
(23) (五)職能制度:透過職能之標準化、盤點、管理與發展,提升員工產值與有效訓練投 資。 現今組織的價值受到人力資本的主導,企業的價值大約有 75%來自無形資產。組織 成員對企業的貢獻可分為財務以及非財務性兩部份,財務性的指標包括成本、投資報酬 率、營業額以及員工平均產值等項目,而在非財務性的指標則包括有企業文化、員工士 氣、顧客滿意度、內部流程的效率化及員工的學習與成長。也就是說非財務性的部份是 支持企業創造利潤時,提昇企業所需的核心競爭力。管理大師彼得.杜拉克(Peter Drucker)曾說過「知識工作者的崛起,是挑戰所有現存的管理模式。當資訊傳播的效果 普及全世界時,唯一當頭掛帥的精神就是學習。」 。而瑞姆.夏藍(Ram Charan)亦認為: 「成長是一種創造性的行動,也是有紀律的相互影響流程。」成功的企業都會從「學習 力」的基礎出發,進而發揮「生命力」,落實「執行力」,加強「競爭力」,提升「成長 力」構成一個企業價值方程式(高希均,2004)。. 參、BSC 學習成長構面之三大驅力 企業推動變革最終之目的在提升企業競爭力及獲利率,其最佳執行利器在於員工的 學習能力,以及將所學轉化為行動的速度,即企業執行力。誠如 Kaplan and Norton(1999) 所言,組織的學習與成長來自於人、系統與組織程序等三方面。因此企業必須投資於員 工的技術再造、資訊科技與系統的加強以及組織程序和日常作業的調整,這些都是平衡 計分卡學習與成長構面追求的目標。學習與成長構面最重要的關鍵在於如何創造使組織 不斷創新和成長的環境與氣候,使之成為良性循環。讓員工能夠持續的創新成長,進而 改善作業流程與提高生產力,因此企業應利用增強員工的能力、增強資訊系統能力及增 強激勵、授權的一致性等三個原則去思考如何去建立學習與成長構面的績效衡量指標。 同時亦提出此構面的核心衡量指標為:員工滿意度、員工延續率及員工生產力,其中又 以員工滿意度最為重要,經常被視為驅動員工延續率和生產力的力量。. 23.
(24) 企業學習與成長的驅力主要來自:員工教育訓練、資訊科技與知識分享及激勵與授 權(empowerment)三種驅力影響員工的學習成長。本研究認為,理想中的學習成長構 面,至少應包含:專業職能(行為、動機與知識為工作表現卓越的關鍵,這個關鍵稱之 為「職能(dimension)」,專業職能(rolejob competencies)是指各個職系因功能所別所 擁有不同的能力。)的歷練與強化、知識管理的應用以及強化激勵措施等三大驅力。. 一、專業職能的歷練與強化 在知識科技創新的今日,組織學習是培育未來核心競爭力及創造企業獲利的利器, 學習型組織強調的是組織透過各種有效的途徑與具體措施使成員合作、團隊學習並養成 終身學習的習慣,從學習過程中激發個人潛能,進而帶動組織創新與進步,提升公司人 力資本的優勢,達成適應變遷與永續發展之目的。本研究認為,企業的競爭力取決於企 業成員的學習能力,學習型組織的成員除了透過企業所建立的知識管理資料庫系統獲取 相關技術外,也可經由新進人員訓練、在職教育訓練、專題講座、技術研討會、座談會、 讀書會等,強化專業職能,並可善用科技網際網路來進行線上即時學習,亦可透過人脈 網絡的建立,進行知識的擴散與分享彼此的經驗與智慧。 另可藉由工作輪調(job rotation)來增加員工其對各部門各方面事務的瞭解,並藉 由實際參與部門的作業學習相關業務,促進員工跨單位的工作歷練與業務整合及團隊運 作的觀念,擴大人際脈絡,激勵員工培養更多的技能與專長,擴展個人任用彈性、任事 能力與資歷,發展專業才能並轉換成適切的工作行為,創造出產品或服務,藉以培養員 工的凝聚力促進組織的和諧團結,並可配合在職訓練培育人才,提升員工生產力,提高 組織整體效能,促進企業成長及永續經營,蓄積企業專業核心能力。 工作輪調興起於 1960 年代,屬於工作設計的概念,也是一種激勵員工的方法之一 (黃朝盟,1999)。Bennett(2003)認為工作輪調是在一段期間中,個人在工作任務間 有計畫性的移動,它包含了兩種型態,即:. 24.
(25) (一)部門內輪調(within-function rotation) :部門內的工作輪調意指在相同層級或相似 層級職責的工作中,且在相同功能的領域(functional area)以及經營(operational area)中的工作輪調。 (二)跨部門輪調(cross-function rotation):跨部門的工作輪調意指在一段期間內,在 組織中不同部門工作的移動。 工作輪調可達到以下之目的: 表 2-3 學者(年代) 莊佑康(1997). 徐淑琳(2001). 工作輪調之目的. 對組織而言 1.配合組織業務發展的目標。 2.配合在職訓練、培育人才。 3.提高工作士氣、解決人員衝突。 4.人與事能適切配合。 5.革新防弊。 1.培訓員工。 2.使人與事更切合。 3.革新防弊。 4.解決人員衝突。 5.促進機構的和諧團結。 6.配合組織目標。 7.配合在職訓練。 8.減弱非正式組織的影響。 9.促進業務發展。. 對個人而言 1.增進個人資歷。 2.人員激勵。 3.適應個人興趣與能力。 4.滿足個人需求。 1.滿足個人需要。 2.提高工作興趣幹勁。 3.增加工作歷練。. 資料來源:盧清波,2006,及本研究整理. 二、知識管理的應用 知識管理(Knowledge Management)強調整合企業的有形及無形資產,配合資訊科 技運用及組織內部程序運作,將組織內外相關資訊有系統及有效的經由選取、分類、精 鍊、儲存、擴散、應用、轉換、及分享的過程成為知識,將「知識創造者」的專業知識 領域之經驗,有效的散播傳遞予「知識使用者」,發揮最大綜效、產生價值並激發新知 識之創造,促使企業將個人的學習轉為組織的學習,增進企業之核心能力與競爭優勢, 並達成企業永續經營目標。. 25.
(26) 知識管理之目的就是要將無形的知識資產做有效的管理,使之具體有形化,讓既有 的知識不但不會流失,並經由將知識做擴散、分享與經驗傳承,產生智慧加乘的效果。 導入知識管理,可明確描繪企業核心競爭力、具體界定核心工作流程,並致力塑造知識 分享的工作環境與企業文化,建立知識分享的文化讓知識庫與人脈網絡結合成「智庫」, 讓企業資本極大化。善用企業網站建立知識庫,可以迅速提供各階層對學習經驗的交 流,並可建立將默會知識轉為外顯知識的機制。根據從顧客獲得的知識提供價值,建立 資料庫並創造顧客價值鏈,並將企業知識轉變為企業財富。 知識管理可說是企業價值創造的基礎,因此,運用資訊科技的優點,來對人與企業 累積擁有的知識進行系統化的組織管理,再經由分享(share)給其他人,才能發揮倍乘 的效果。經管理後的知識具有再創造性與附加價值的知識,能提升個人、組織、企業, 乃至於社群、國家之應變能力及競爭力。在現今知識經濟時代,知識管理是組織累積智 慧資本至要的手段,而如何去有效執行運用,更是攸關組織的持續發展。對任何一個人、 組織、企業和國家,獲取和應用知識的能力,是競爭成敗的重要關鍵。 Kaplan and Norton(2001)認為,現代企業創造價值的方式已由過去的「管理有形 資產」轉變為「管理無形資產(intangible assets)」 ,並透過「人」 (企業員工)所創造的 知識、能力和關係來奠定企業的競爭力基礎。每一位員工能夠貢獻多少價值,取決於他 們擁有多少知識和能提供多少資訊。如何以知識管理建立企業核心能力且能隨環境的改 變加以革新及創造,如何對員工灌輸知識並善加管理和運用,已成為資訊時代企業的當 務之急。知識管理以增進組織成員和組織的利益和發展為目的,在於提高機構智慧(或 稱之為「企業智商(corporate IQ) 」) ,有賴於人員、程序、組織規範及資訊系統的配合, 對資料、資訊及知識進行組織與轉化的過程,對象包含組織內個別成員和整個組織。 知識管理重在知識分享的理念,個人知識分享是組織創新的關鍵,是以建立一個學 習性組織,形成分享文化的組織文化,是知識管理的成功的關鍵。而「文件化」的建立 是組織推動知識管理最基本也最強調的作業,其目的包括留住員工知識、使新進人員更 快融入工作、減少重複作業的投入與增進效率等。完善的文件化作業將有助於提升任務 26.
(27) 處理的效率,節省作業的成本,關鍵知識文件經過不同時期的修改與增刪,更是組織中 知識的不斷累積與傳承,是為組織競爭力的基礎,更帶動企業的創新與學習,增進組織 效率、競爭力與組織利潤。 成功的知識管理系統能提供企業員工適當的知識管理工具及應用平台,容易閱讀、 瞭解且為工作導向的內容,有充分溝通的管道,塑造以知識為主的企業文化,提供員工 學習的能量,並結合各種內外部力量(如社群及外部知識庫等) ,並激勵員工做出貢獻。 現今知識經濟時代,知識管理是組織累積智慧資本必要的手段,而如何有效的執行與運 用,更是攸關組織的持續發展。杜拉克指出「管理之道不在管人,而在管理知識」,這 也是企業必須重視知識管理的原因,經由知識管理制度,建立學習型組織,形成分享的 組織化,透過知識留存進而發展為個人的知識能力,達到企業常青持續進步及提昇組織 競爭力之目的。. 三、強化激勵措施 Kaplan and Norton(1999)指出,員工滿意度反映員工士氣以及員工對工作的整體 滿意程度。高滿意度的員工是提高生產力和回應能力,以及改善品質和顧客服務的先決 條件,而員工滿意度又被視為驅動員工延續率和生產力的力量,員工的素質與士氣的高 低,對企業的發展影響甚鉅。儘管員工擁有技術且又能毫無障礙的取得資訊,但是如果 「無心」追求企業的最大利益,或「無權」參與決策和採取行動,仍然無法對企業的成 功做出貢獻。因此,被充分激勵與授權的員工,才有意願與能力去挑戰成長目標,成就 組織的成長並促進生產力的提升,和產業技術的發展。 因此,可由員工參與企業決策的程度及企業提供員工創造力和主動性並給予支持的 程度,來衡量員工的滿意度。依據哈佛企管市調中心的調查顯示,台灣經理人熱門管理 工具,前十名分別為績效管理(72%) 、客戶滿意(67%) 、目標管理(67%) 、提案制度 (61%)、策略規劃(58%)、走動管理(58%)、外包(58%)、遠景共築(53%)、ISO. 27.
(28) (50%)、品管圈(44%)(管理雜誌,292 期,1999,頁 44-47)。 所謂員工建議制度,即是一般管理活動所稱之「提案改善制度」,企業員工持續不 斷對自身日常問題,加以研究解決對策,提供建議給企業以獲得主管同意而施行,使問 題解決,達成經營目的之一種改善活動制度(CPC TQM 講義,1999:1)。藉由組織內 個人或團體,在工作上的的改善活動,促成企業每日的持續性進步,並藉此累積知識而 追求品質與產力的提升,更會促進新產品及新技術的發展,而形成對組織整體的重要貢 獻,以及創新成果的後續維持與改進,強化企業的競爭能力(Imai,1986)。 而陳明璋(2000)的研究指出,員工的建言和建言被採納的次數,象徵員工是否積 極和充分被授權,在追求營收成長的企業中,目標達成率高者在此一量度的績效相對較 滿意,顯示員工建言和建言的採納在追求營收成長的企業中扮演關鍵成功因素,企業可 以公布成功的建議以吸引員工增加建言,宣布企業採納建言後組織績效改善後的成果, 以及獎勵建言被採納者,以展現組織重視溝通的誠意,使得員工可以持續參與改進組織 績效。 雖然企業導入提案活動的目的,在表達上各有其相異之處,但基本的動機卻都是要 讓全體員工發揮其創意來達到改善的效果,並造成安全舒適的工作場所,進而助長人際 關係和自我啟發,終至達成對企業利潤有所貢獻的目的(陳坤賞,1992)。 依據美國提案制度協會(NASS)曾做過的研究,提出企業實施提案制度的目的如 下(杜武志,1985): (一)降低成本。 (二)勞資間更好的意見交流。 (三)由於小組內的任務與對公司的貢獻所產生的滿足感,使他們提高對公司的向心力 與忠誠度。 (四)勞動災害的消滅。 (五)機械、設備或建築物等之維護與保養。 (六)品質的改善。 28.
(29) (七)開發良好的工作方法。 (八)工作的改善。 良好的「提案制度」並搭配適宜的獎勵配套措施,不僅是企業所學習與採用的一套 工作改善降低成本、改善營運效率以及提升品質的方式,更可藉此改善工作流程、工作 效率和生產力,創造企業利潤,強化員工內在激勵、激發員工腦力潛能與創意,促進員 工技能的發展,提振士氣、工作滿足感與組織承諾感、暢通組織溝通模式,促進員工工 作投入和參與管理的程度,藉以提高內外部顧客的滿意度,建構企業組織學習情境時所 需具備的條件,改善企業體質,提振競爭力。. 第三節 平衡計分卡在企業組織之應用 組織要發揮效能,創造價值以達成組織之使命和願景,其中最重要的關鍵就在於組 織的策略品質與策略之落差程度。平衡計分卡是一套協助企業落實策略的管理工具,透 過平衡計分卡,組織可將其策略轉換成日常營運的語言,以促進員工對策略的瞭解,也 能增進管理階層間策略對話的機會,以提高決策之品質;更可引導預算和員工激勵獎酬 之分配,使組織資源和員工行動聚焦到策略上。因此,企業推動平衡計分卡最重要原因 在於有效解決組織策略執行的障礙,促進策略之有效落實(吳安妮,2002)。1996 年許 多企業開始以平衡計分卡,有效將企業遠景及策略轉化成行動方案,並進一步推動企業 的改造,全球有許多著名的企業都有成功的案例,包括有 Cisco、Mobil、Microsoft、 CIGNA、IBM、Canon USA、Dupont、Hilton...等知名的公司(Niven,2002;Kaplan and Norton,2006)。近年來國內有關平衡計分卡之研究頗多,無法一一列出,故本研究將 其列舉一二並彙整其研究結論摘要如下表 2-4,以作為研究時之參考。. 29.
(30) 表 2-4. 平衡計分卡在企業組織之應用. 研究者(年代). 研究主題. 研究方法. 陳明璋(2000). 平衡計分卡在 以 問 卷 調 查 的 方 中 小 企 業 的 應 法,針對中小企業 進行研究,分析其 用 策略目標與衡量尺 度間的關係。. 王清弘(2000). 企 業 建 立 平 衡 採深度訪談方式, 計分卡之研究 探討國內一家製帽 公司平衡計分卡之 應用情況. 張家鳳(2001). 企業建立平衡 計分卡以落實 策略管理之個 案研究. 以個案研究法探討 個案公司如何藉由 平衡計分卡的建立 來有效落實策略管 理。. 30. 研究結論與發現 1.企業大部分是依據員工在財務面 及顧客面上的績效表現來獎酬員 工,企業人士認為在績效衡量的 制度上,尚須考慮,包括供應商、 政策與人際關係等構面,以替企 業創造競爭優勢。 2.以獲利能力為策略目標的企業在 顧客的價值性因素的滿意度,顯 著優於以營收成長率為策略目標 的企業。 3.追求營收成長的企業目標達成率 高者,其資訊系統能力、員工建 言和建言的採納、組織的改進活 動、個人和組織的配合及團隊績 效五個衡量項目的績效滿意度, 都比目標達成低的企業來得高。 1.平衡計分卡強調因果關係的建 立,以員工個人的學習成長為 始,加強公司內部流程面的作業 表現,以確保顧客對企業之信心 與信任,最終為企業帶來長期利 益。而個案公司平衡計分卡學習 成長構面指標太少。 2.傳統財務報表只注重短期財務目 標,對企業長期利益無太大幫 助,須加強企業瞭解平衡計分卡 之觀念,企業的長期目標才達成。 3.企業本身需要建立能夠支援平衡 計分卡的資料結構,根據所設計 之指標與各部門合作,達到企業 經營目標。 1.分析出個案公司在引進平衡計分 卡前之現況問題,包括策略不夠 具體且缺乏共識、策略無法往下 展開、策略執行成果無法有效控 管、缺乏策略回饋、績效評估制 度沒有與策略相連結等。 2.藉由平衡計分卡的建立,解決個 案公司在策略管理上所面臨的問 題,並獲得以下之成效:釐清並 確認願景與策略並建立共識、策 略得以落實展開執行、策略得以 控管並獲得回饋、績效評估制度.
(31) 研究者(年代). 研究主題. 研究方法. 周玉婷(2001). 平衡計分卡之 規劃與設計- 以國內某報社 為例. 以深入訪談的方 式,以瞭解個案公 司之策略目標、績 效評估制度及現行 報業績效評估制度 與其策略目標連結 性。. 王紹倫(2002). 運用平衡計分 卡與品質機能 展開建立績效 指標—以新都 里餐飲集團為 例. 以問卷調查的方 式,探討個案公司 管理階層與一般員 工對於各重點策略 與績效的看法並驗 證所推論的績效衡 量指標是否適用。. 李郁卿(2002). 推動以均衡計 分卡為基礎的 績效管理制度 之個案研究- 以一外商食品 公司為例. 以個案研究法及深 度訪談探討個案公 司的績效管理制 度,以瞭解均衡計 分卡在企業內部運 作方式。. 吳明通(2003). 企業導入平衡 計分卡之績效 研究-以帝強 鋼鐵為例. 以問卷及深度訪談 法探討個案公司導 入平衡計分卡制度 的建構流程,並將 導入前後實際經營 績效數據作比較。. 31. 研究結論與發現 與策略相連結並獲得全方位的均 衡。 1.個案公司現行目標管理制度多著 眼於短期目標的達成,未能考慮 公司策略及未來之發展,對於長 期策略規劃較為不足。 2.現行績效評估制度各項目標間缺 少整合性之因果關係,難以發揮 內部整合的功能。 3.績效衡量指標未完全與其策略相 連結,容易造成員工對公司缺乏 向心力及離職率。 1.管理者與員工之間對於平衡計分 卡各構面績效衡量指標之看法, 普遍存在差異,表示組織在建立 平衡計分卡時,需要多多加強內 部溝通,讓員工可以更清楚明白 組織現階段的重點策略。 2.平衡計分卡為一長期策略性工 作,用並非規劃完就可結束,還 需要不斷的溝通、校正及實施後 的回饋學習。 1.個案公司的績效管理制度遵循均 衡計分卡觀念執行,使其制度得 以順利推展,並獲得良好成效。 2.個案公司在推行新績效管理制度 時,在流程面上缺乏完善的資訊 支援系統,而且員工對績效結果 與績效獎金發放標準間存有期望 落差。在設計面上個案公司直接 採用總公司策略,未自行建置策 略地圖,將來如因應外在環境之 大幅變動而須修正策略時,績效 管理系統與策略可能無法做適當 連結。 1.個案公司投資在員工專業能力培 訓尚嫌不足。 2.關鍵績效衡量指標(KPI)必須 與績效獎金制度結合,才會有效。 3.平衡計分卡確能有效提升經營績 效。 4.個案公司員工具有很強向心力但 認為公司誠信不佳,而缺乏安全 感。.
(32) 研究者(年代). 研究主題. 研究方法. 劉家齊(2003). 企業導入平衡 計分卡之成效 研究-以國內 某上市電子公 司為例. 黃泰璋(2003). 平衡計分卡分 析企業策略之 研究 -以某化 學工業為例. 蔡至潔(2003). 平衡計分卡導 入過程、實施問 題及解決之道 - 以個案公司 為例. 王遠忠(2003). 探討平衡計分 卡在資訊服務 業的應用 - 以 外商科技公司 為例. 採個案研究方式深 1.個案公司員工對於平衡計分卡作 為一個策略管理工具,乃至主張 入訪談及問卷調 建構策略地圖及塑造成為略核心 查,目的在了解個 組織的概念,並不十分明瞭。 案公司建立平衡計 分卡制度、關鍵成 2.個案公司僅注重關鍵衡量指標 功因素及實施後之 (KPI)的訂定,卻未針對策略 成效。 性議題與策略性目標有所定義或 描述,以致衡量指標間缺乏明確 因果關係。 3.個案公司員工普遍認為實施平衡 計分卡制度,有助於瞭解成員間 彼此的工作職掌與關係且績效指 標確實能依照四大構面平衡分 布,能確實進行定期和系統化的 策略檢討,有助於訂定後續的改 善動計畫,並幫助工作聚焦化, 落實定期績效檢討,改善管理方 式等效益。 以深度訪談之個案 1.企業最大目的在創造利潤,財務 構面為企業經營管理之根本。 研究法,由探討平 衡計分卡的四大構 2.顧客構面使企業能夠以目標顧客 面找出與企業策略 與市場區隔為方向,提供顧客滿 思考方向、企業經 意的服務,為企業經營管理之主 營管理之相互關 幹。 係。 3.企業內部流程構面為企業經營管 理之枝葉。 4.學習與成長構面的目標為其他構 面提供了基礎架構,是企業經營 管理賴以維之養分。 以深度訪談方式, 1.高階主管的支持與配合為成功導 入平衡計分卡之重要條件。個案 探討個案公司導入 公司在導入平衡計分卡時獲得高 平衡計分卡之過程 階主管之強力支持,在組織面及 行為面所面臨之問題較少。 2.平衡計分卡之推廣與落實,仍須 企業上下一致全力投入,風能建 立一套健全的策略管理及績效評 估工具,進而發揮平衡計分卡整 合及聚焦之強大效益。 採深入訪談及問卷 1.個案公司現行平衡計分卡所扮演 的角色,以績效評估為主而非策 調查方式,探討平 略性管理機制。 衡計分卡在個案的 運用情形。 2.欲成功推行平衡計分卡,發揮出 長期的策略性功能,除了主管的 支持與配合、持續的改善外,建 32. 研究結論與發現.
(33) 研究者(年代). 研究主題. 研究方法. 廖清祈(2004). 企業推動平衡 以深入訪談方式, 計 分 卡 過 程 之 從人力資源管理績 跨個案研究 效評估的觀點探討 企業推動平衡計分 卡過程之跨個案研 究。. 林季慶(2004). 平衡計分卡於 半導體產業策 略管理之設計 -以某積體電 路(IC)設計公 司為例. 以問卷調查及深入 訪談方式探討平衡 計分卡於個案公司 之策略認知及執行 狀況。. 林麗鳳(2004). 多角化企業平 衡計分卡應用 之研究 -以台 糖公司為例. 以問卷及深入訪談 方式,探討個案公 司平衡計分卡之應 用。. 33. 研究結論與發現 立策略形成的機制,使公司的短 中長期的策略方向更明確,並透 過策略的宣導與回饋,讓平衡計 分卡作為策略管理的工具。 3.平衡計分卡若能與其他管理工具 配合,將更能發揮其管理價值。 1.企業在推動平衡計分卡過程中, 必須與薪酬制度、升遷和資訊系 統相互配合,企業策略才能落實。 2.企業推動平衡計分卡之目的為: 維持長期競爭優勢、建立企業核 心價值、激發員工創新以及落實 經營績效並提升競爭力。 3.由人力資源部門主導平衡計分卡 推動的企業在制度設計較能結合 企業目標與員工需求,因此推動 過程成效較佳。 4.企業推動平衡計分卡如獲得高階 主管支持且參與,其推動成效較 佳且成功機率較高。 1.員工對組織願景的認知雖然清 楚,但隨著職務層級的下降,會 產生認知差距及做法落差。 2.在策略管理的程序當中,和原本 的文獻所提及的程序有異,分別 是風險的控管、克服潛在挑戰與 專業人才的運用等。 3.不論整體、單位或個人的策略性 構面,多數集中顧客和內部流程 面,而忽略學習成長構面。 4.個案公司過往最關鍵成功的因素 是創新設計,卻也是目前最欠缺 的因素之一。 5.多數經理層級的主管對策略執行 的滿意度高於一般的業務主管或 員工。 1.個案公司過於重視財務面與企業 內部流程面等量化性指標,忽略 顧客面及學習成長面,此一現象 無法連結事業單位轉型發展使命 及以顧客為導向之策略目標。 2.企業可藉由平衡計分卡之應用, 來重新澄清事業願景、溝通與銜 接、事業規劃,到持續性的回饋 與學習之工作,每個環節皆結合.
(34) 研究者(年代). 研究主題. 研究方法. 研究結論與發現 一體,因而可促進策略之達成。. 李長榮(2005). 平衡計分卡 之 導入-以電子 零件通路商為 例. 張美誼(2005). 用平衡計分卡 與品質機能展 開建構績效衡 量指標之個案 研究-以 P 印 刷公司為例. 採個案研究法及問 1.平衡計分卡的導入能幫助公司明 卷調查,探討個案 顯定義績效,預防部門間彼此推 公司導入平衡計分 卸責任,影響到公司的營收績效。 卡建構流程及各流 2.平衡計分卡的導入能幫助企業對 程的細節。 於人力資源的認同,加強對員工 的培訓,使企業獲得重要人力資 產。 3.平衡計分卡的導入能幫助個案公 司對資源的適放能夠依產品性質 及時間階段作調整,免除對產品 線績效認定問題,造成公司人才 的流失。 以問卷調查法探討 1.制定決策的管理者與執行決策的 中低決策員工之間對於各構面策 個案公司有決策能 略下之必要工作事項與其績效衡 力的管理階層與 量指標之看法,普遍存在差異, 中、低決策員工對 整體而言,以內部流程構面共識 於各重點策略與績 最高,員工學習與成長構面差異 效衡量指標的看 性最大。 法。 2.高階領導人雖有策略意識,但尚 未進行溝通傳達給員工,導致員 工缺乏整體經營的概念,無法共 同聚焦於策略目標而一致性的一 體行動,且新的績效指標尚未連 結至薪酬與預算系統,因此員工 無法產生新的意識,無法驅動員 工的行動力,影響組織效益。可 能需要進行適當的教育訓練及與 薪酬與預算制度連結,帶動行動 氣候。. 資料來源:本研究整理. 綜合彙整有關平衡計分卡文獻資料,整理分析如下: (一)大部分企業是依據員工在財務面及顧客面上的績效表現來獎酬員工,而忽略學習. 成長構面績效。 (二)追求營收成長的企業目標達成率高者,其資訊系統能力、員工建言和建言的採納、 組織的改進活動、個人和組織的配合及團隊績效五個衡量項目的績效滿意度,都. 34.
(35) 比目標達成低的企業來得高。 (三)平衡計分卡強調因果關係的建立,以員工個人的學習成長為始,加強公司內部流 程面的作業表現,以確保顧客對企業之信心與信任,最終為企業帶來長期利益。 但是大部分企業在平衡計分卡學習成長構面指標太少。 (四)績效衡量指標若未完全與其策略相連結,容易造成員工對公司缺乏向心力及離職 率。 (五)關鍵績效衡量指標(KPI)必須與績效獎金制度結合,才會有效。 (六)企業最大目的在創造利潤,財務構面為企業經營管理之根本。顧客構面使企業能 夠以目標顧客與市場區隔為方向,提供顧客滿意的服務,為企業經營管理之主 幹。企業內部流程構面為企業經營管理之枝葉。而學習與成長構面的目標為其他 構面提供了基礎架構,是企業經營管理賴以維之養分。 (七)企業在推動平衡計分卡過程中,必須與薪酬制度、升遷和資訊系統相互配合,企 業策略才能落實。員工才會被衡量指標所驅動及付出心力,未有策略性獎酬之配 合實施,很難落實平衡計分卡的執行績效。 (八)平衡計分卡確能有效提升經營績效,而平衡計分卡的導入能幫助企業對於人力資 源的認同,加強對員工的培訓,使企業獲得重要人力資產。 (九)BSC 學習成長構面的衡量驅動,重視員工教育訓練與生涯規劃,建立可衡量的員 工創新與學習成長指標,可有效提升人員專業能力與知識,促進企業持續不斷的 改善與成長。. 良好的策略本身並不保證能有效執行。企業核心能力的形成與維持,來自企業內部 無形資源的創造與累積,學習與成長構面是一切策略的基礎建設,為了創造企業最佳的 績效表現,必需依賴在學習與成長構面的無形資產之開發與運用,以實踐企業所選擇的 活動,並創造高價值的關係。然而企業大部分是依據員工在財務面及顧客面上的績效表 現來獎酬員工。在平衡計分卡個構面衡量權重比例普遍以財務面比重(30%~45%)最高,. 35.
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