國民小學校長策略領導指標之建構與應用

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(1)國立臺灣師範大學教育學系博士論文吳清山博士指導教授：王如哲博士. 國民小學校長策略領導指標之建構與應用. 研究生：黃建忠. 撰. 中華民國一０二年六月.

(2) . 謝誌獲得博士學位的頃刻，百感交集頓時湧上心頭，回首漫長的修業歷程，在無數個孤燈相伴的夜晚，以及數百里南北往返的車程奔波中，完成一樁心願的同時，特別也要感謝這些日子裡出現在生命中的許多貴人，由於您們的協助及鼓勵，讓我得以順利通過重重難關的淬煉。首先由衷感謝兩位論文指導教授，吳清山老師和王如哲老師的用心指導，百忙中總定期撥冗和學生討論，每每在遭遇撰寫瓶頸，經老師提點後，總令人茅塞頓開，激發新的書寫靈感及動力。感謝兩位指導教授一路的鼓勵，對學生課業及生活的關心，為學生樹立最佳經師與人師的學習典範。同時也感謝張明輝老師於論文寫作前期給予的觀念指引，雖然未來得及共享這分喜悅，這分恩情仍讓學生銘記於心。也要謝謝新發校長、木金教授、志成教授以及添明院長擔任口試委員，對本論文提供寶貴的意見。再者，要感謝論文進行過程，熱心協助的領導卓越校長、專家學者群，以及協助問卷發送與填寫的教育先進們，由於您們的幫忙，讓本研究得以順利完成。當然，也要謝謝在師大修課階段，傾囊相授，在學識上給予甚多啟迪的系上師長們，謝文全老師、黃乃熒老師、王麗雲老師、潘慧玲老師、簡茂發老師、楊深坑老師、蓋浙生老師、周文欽老師……；以及相互打氣，共同渡過這段苦澀歲月的博班好友，琬婷、天豪、志華、政翰、政逸、元珊、姿君……。同時也要感謝這段進修期間，給予支持的服務學校校長，由於您們的鼓勵，讓我得以順利完成學業。最後，我想把這份榮耀與喜悅，獻給我摯愛的家人，奶奶、爸爸、媽媽、哥哥、姊姊、叔叔、嬸嬸、雍仁表哥、亭綠堂妹以及玉鳳姐，您們的相伴永遠提供我最堅定的力量，感謝您們一路相挺，陪我走過這段人生重要的里程，有您們真好﹗謝謝您們﹗﹗. 黃建忠謹誌 2013 仲夏 .

(3) 國民小學校長策略領導指標之建構與應用摘要本研究旨在建構我國國民小學校長策略領導指標系統，期望藉由釐清策略領導的重要結構及內涵，建構符合我國國情的策略領導指標系統；並檢視國民小學校長策略領導的表現，以促進校長專業發展，提升領導效能，改進學校教育品質。為達上述目的，本研究採取模糊德懷術及問卷調查法進行探究。首先整理分析相關文獻，以瞭解國小校長策略領導之重要內容，形成國小校長策略領導指標系統初步架構。其次訪談 4 位獲頒教育部領導卓越獎的國小校長，蒐集對指標系統初步架構的意見與看法。而後函請 12 位專家審題修正後，編製成模糊德懷術問卷，針對 17 位學者專家及國小校長組成的諮詢小組，實施模糊德懷術調查，進行指標篩選與重要性分析，建構完成我國國民小學校長策略領導指標系統。最後根據建構完成的指標系統，編製「國民小學校長策略領導調查問卷」進行調查，以臺灣地區公立國民小學教師為對象，抽取 130 所國民小學 1,260 位教師為樣本，回收 1,147 份有效問卷，回收率為 91.03%。經統計方法分析處理後，本研究獲得以下結論：一、我國國民小學校長策略領導指標系統，共計五個層面、41 項細目指標。二、我國國民小學校長策略領導指標系統包含五個層面，分別為「建構學校願景」、「形成策略行動」、「整合內外資源」、「開發核心能力」和「形塑支持文化」，並以「形塑支持文化」層面之重要性程度較高。三、我國國民小學校長策略領導 41 項細目指標中，以「以身作則言行一致，樹立同仁認同學習的楷模」重要性程度最高。四、我國國民小學校長策略領導現況，在整體及各層面表現普遍達到「中. I.

(4) 上」程度，而層面間又以「整合內外資源」層面表現最佳，以「開發核心能力」層面相對較差。五、我國國民小學校長策略領導現況，在所有細目表現中以「能用計畫爭取上級經費補助，擴展學校資源」表現最佳，以「能引領創發問題解決策略，精進學校成員創新力」相對較差。六、不同校長年齡、校長學歷、擔任學校校長的在校年資及擔任校長職務總年資，對我國國民小學校長策略領導的影響達顯著差異。七、不同校長性別、學校規模、學校歷史及學校地區，對我國國民小學校長策略領導的影響無顯著差異。最後依據研究結論，提出相關建議，以供教育行政機關、國小校長及未來研究之參考。關鍵詞：國民小學校長、校長策略領導. II.

(5) The Construction and Application of the Strategic Leadership Indicators for Elementary School Principals. Abstract. The study aims at constructing the system of strategic leadership indicators to fit in our country's situations by clarifying and identifying the essences and contents of the strategic leadership. Meanwhile, it aims at advancing principals' professional skills, enhancing their leading effects, and bettering the educational qualities by investigating the strategic leadership performances of elementary school principals. To reach the above-mentioned goals, the study employs Fuzzy Delphi Technique and Questionnaire Survey. During the first stage, the related literature was collected and analyzed to understand the essences of the strategic leadership for elementary school principals so as to gain the preliminary construction. Next, for distinguished elementary school principals awarded by the Ministry of Education were interviewed for their viewpoints of the subject. Then, a Fuzzy Delphi Technique questionnaire examined by twelve experts was completed by seventeen scholars, experts, and elementary school principals to conduct the choosing and analyzing importance of the indicators and in turn to construct the indicator system. Last, based on the system, a questionnaire of “ Strategic Leadership for Elementary School Principals” was designed and then distributed to 1, 260 teachers from 130 elementary schools all over Taiwan. The effective feedbacks were 1,146 copies, and the completion rate was 91.03%. According to the statistics, the findings and conclusions are as follows: 1.The system contains five dimensions, forty-one indicators.. III.

(6) 2.The five dimensions are “ construct school visions,”. “ develop strategic. movements,” “ integrate external and internal resources,” “ develop core capability,”“ develop supporting culture.” The last dimension is more important than the first four. 3.Of the forty-one indicators, “ set a model example and keep one’s word for colleagues to follow” is the most important. 4.The current situation of the elementary school principals’ strategic leadership in Taiwan is “above average.” Of all the dimensions, “integrate external and internal resources” does the best, and “develop core capability” needs most improvements. 5.Of all the indicators, “gain funds by means of projects to expand school recourses” does the best, and “motivate problem-solving strategies to advance staff’s creativity” appears to be least ideal. 6.Age, educational background, years of working as a principal in the present school and in his career make significant differences of the impacts on the strategic leadership for elementary school principals in Taiwan. 7.Gender, school size, school history, and area make no significant differences of the impacts on the strategic leadership for elementary school principals in Taiwan. Based on the findings, suggestions are provided for education institutions, elementary school principals and further researches.. Keywords：elementary school principal, strategic leadership for elementary school principals. IV.

(7) 目次第一章. 緒論……………………………………………………………1. 第一節. 研究動機與目的………………………………………… 1. 第二節. 研究問題與名詞釋義……………………………………..6. 第三節. 研究方法與步驟…………………………………………..8. 第四節. 研究範圍與限制…………………………………………13. 第二章. 文獻探討………………………………………………..........17. 第一節. 策略領導的基本概念分析………………………………18. 第二節. 策略領導的相關理論……………………………………58. 第三節. 校長策略領導的相關研究………………………………88. 第四節. 校長策略領導指標的初步建構………………………..102. 第三章. 研究設計與實施…………………………………………..125. 第一節. 研究架構………………………………………………..125. 第二節. 研究對象………………………………………………..126. 第三節. 研究工具………………………………………………..134. 第四節. 實施程序………………………………………………..142. 第五節. 資料處理………………………………………………..144. 第四章. 研究結果分析與討論……………………………………..147. 第一節. 國民小學校長策略領導指標之篩選結果分析………..147. 第二節. 國民小學校長策略領導指標之重要性分析…………. 156. 第三節. 我國國民小學校長策略領導現況之實證調查分析…. 161 V.

(8) 第四節. 第五章. 綜合討論………………………………………………..181. 結論與建議…………………………………………...........197. 第一節. 結論……………………………………………………..197. 第二節. 建議……………………………………………………..202. 參考文獻壹、中文部分………………………………………………………209 貳、英文部分………………………………………………………217. 附錄附錄 1. 國民小學校長策略領導指標建構訪談大綱………… 227. 附錄 2. 國民小學校長策略領導指標建構訪談紀錄摘要…… 231. 附錄 3. 本研究訪談後指標系統修正架構…………………….239. 附錄 4. 指導教授推薦函……………………………………… 241. 附錄 5. 本研究專家內容效度問卷…………………………….242. 附錄 6. 專家內容效度修改意見之質性分析………………….249. 附錄 7. 本研究模糊德懷術調查問卷………………………….253. 附錄 8. 國民小學校長策略領導調查問卷…………………….260. VI.

(9) 表次表 2-1 策略領導五項連鎖行動……………………………………….50 表 2-2 管理與領導的差異…………………………………………….65 表 2-3 國內校長策略領導研究一覽………………………………….90 表 2-4 國外校長策略領導研究一覽………………………………….97 表 2-5 策略領導要素構面彙整……………………………………...113 表 2-6 本研究校長策略領導層面暨參考資料……………………...114 表 2-7 國民小學校長策略領導指標初步架構……………………...122 表 3-1 本研究模糊德懷術調查諮詢小組名單……………………...129 表 3-2 各區暨各類型學校校數及其所佔比例……………………...131 表 3-3 本研究各縣市學校類型抽樣分配數…………………….......132 表 3-4 本研究各縣市抽樣學校……………………...........................133 表 3-5 本研究問卷回收情形一覽…………………….......................134 表 3-6 本研究訪談意見徵詢小組名單……………………...............136 表 3-7 問卷專家內容效度之學者專家一覽表……………...............136 表 3-8 專家內容效度層面適切性之結果統計……………...............137 表 3-9 專家內容效度細目指標適切性之結果統計………………...138 表 3-10 「國民小學校長策略領導調查問卷」之信度分析…….......142 表 4-1 國民小學校長策略領導初選層面之三角模糊數…………...148 表 4-2 國民小學校長策略領導初選細目指標之三角模糊數……...149 表 4-3 國民小學校長策略領導初選層面之總值統計表…………...150 表 4-4 國民小學校長策略領導初選細目指標之總值統計表……...151 表 4-5 國民小學校長策略領導層面之篩選結果……………...........153 表 4-6 國民小學校長策略領導細目指標之篩選結果……………...153 表 4-7 本研究「國民小學校長策略領導指標系統」之內涵……...155 VII.

(10) 表 4-8 國民小學校長策略領導指標層面之相對重要性排序……...156 表 4-9 國民小學校長策略領導細目指標之相對重要性排序……...157 表 4-10 我國國民小學校長策略領導現況之層面分析………….......161 表 4-11 我國國民小學校長策略領導現況之各題項分析……………164 表 4-12 教師知覺校長性別不同對策略領導表現之平均數 t 考驗...167 表 4-13 教師知覺校長年齡不同對策略領導表現之平均數 t 考驗....168 表 4-14 教師知覺校長學歷不同對策略領導表現之變異數分析摘要表…………………….......................................................170 表 4-15 教師知覺校長在校年資不同對策略領導表現之變異數分析摘要表……………...........................................................172 表 4-16 教師知覺校長擔任校長職務總年資不同對策略領導表現之變異數分析摘要表...........................................................174 表 4-17 教師知覺學校規模不同對校長策略領導表現之變異數分析摘要表……………...........................................................176 表 4-18 教師知覺學校歷史不同對校長策略領導表現之變異數分析摘要表……………...........................................................178 表 4-19 教師知覺學校地區不同對校長策略領導表現之變異數分析摘要表……………...........................................................180. VIII.

(11) 圖次圖 1-1 研究流程……………………………………………………12 圖 3-1 本研究架構….…………………………………………….126 圖 5-1 我國國民小學校長策略領導指標系統架構……………..199. IX.

(12) 第一章. 緒論. 本研究主題為國民小學校長策略領導指標之建構與應用，「指標建構」主要透過對策略領導意涵及理論的分析，探討策略領導的重要結構及內涵，以建構符合我國國情的校長策略領導指標系統；「指標應用」則將建構出的指標系統轉化進而編製成問卷，調查教師知覺校長實際的策略領導情形，以探究國民小學校長策略領導之現況。本章為緒論，共分為四節。包括：第一節指陳研究動機與目的，第二節界定研究問題與名詞釋義，第三節說明研究方法與步驟，第四節敘述研究範圍與限制。. 第一節. 研究動機與目的. 本節分為兩部分，首先說明本研究的動機，其次再闡述本研究的目的。. 壹、研究動機二十一世紀，隨著全球化加劇成形，國家間界線漸趨模糊，城市的熱絡交流代之而起，大大提升了交互影響及彼此依賴的程度。審度國際現況，在錯綜複雜的競合脈絡中，進行有利的結盟與整合，找尋發展的利基以提升競爭力，遂成為企業未來生存的不二法則。同時由於知識社會到來，知識成為經濟生產活動的核心，知識開發與技術革新不斷推陳出新，為因應資訊大量湧現與新知的瞬息萬變，組織需不斷學習與成長，以在突破與創新中保持領先。另觀諸社會思潮的流變，後現代社會來臨，以非線性的觀點看待世界，思考方式基於演化、有機體、可能性、相對、互補、詮釋、複雜及組織自身等概念（Yasin, 2006）；認為事物的模糊、不確定、盤雜交錯是自然衍生的現象，對知識採取一種變動、異質的觀點。因此無 1.

(13) 論就全球局勢的脈動、知識與科技的日新月異及當代社會思潮的演變，「改變」似乎已成了現今弔詭時代的不變法則。一、策略領導已成為新世紀組織經營的核心理念因應急速變動而高度競爭的環境，競爭力大師 M. Porter 強調，如果企業不斷追求營運競爭，必然造成供過於求、惡性競爭；必須採取具有創新、獨特性，能形成競爭優勢的策略，以「策略經營」取代同質化的競爭模式（楊錦洲，2004）。早先企業以財務為績效標準的方式，並不能明確告知經理人員，該採取的實質作法；而後提出「目標管理」和「全面品質管理」等控制系統的觀念，和組織所採取策略的配合上，仍然有不夠密切之感。為創造長遠的優勢，財務、品質、顧客、專業、流程及系統，每項都只是整合性管理流程和活動中的單一部分，必須摒棄狹隘或單一導向，而以更周延、全盤性的「策略」做為管理的核心，實現整體的目標（ARC 遠擎管理顧問公司策略績效事業部譯，2001）。「策略」可以將組織依據的企業理論轉換成行動，使組織在變化莫測的環境中達到希望的成果（劉毓玲譯，2000）；「領導」則有關組織方向的設定及激勵他人，以引領組織邁向嶄新及改善的境界（Davies, 2005）。「策略領導」即是以「策略」為整個核心架構的領導型態（蔡培村、武文瑛， 2004），策略領導不僅關注可定義的目標及其達成的途徑，更著眼於一種形塑實踐、方法及歷程的全面性目的，使領導者用以達成組織預期的方向（Northfield, Macmillan, & Meyer, 2006）。策略領導帶給組織的優勢，主要在於其計畫能容許含糊和不確定，同時接受歷程中持續的調整（Yasin, 2006）。策略領導已成為新世紀組織經營的核心理念，然至今仍尚未發展出一明確而公認的意義（Morrill, 2007）。因此，探討策略領導的意涵，以釐清策略領導的概念，乃成為本研究動機之一。. 2.

(14) 二、校長策略領導為學校領導理論發展的重要趨勢教育屬於社會公共財，教育組織向來以服務為宗旨，肩負完成社會根本功能的使命，具有服務對象參與普遍、異質性大，組織目標抽象性高及組織中科層體制與專業系統間聯繫鬆散的特性（張志明，1999）。因此，本質上學校有別於企業以營利為目的，著重短期績效評估的作法。國民小學屬於養護型組織，長期受政府經費挹注，對外部競爭力的敏銳度相對較低。然隨著社會資訊的透明公開及成本效益觀念的提升，大眾對學校辦學成效的要求逐漸提高。於是企業經營講求的「效率」與「績效」等重要理念，開始受到重視，被參考運用於改善學校教育情境；校長則如同專業經理人，被期待扮演肩負學校經營成敗的關鍵角色。觀諸教育領導理論的演進，大致可分為以下幾個時期：第一個時期約自 1900 至 1945 年，以研究領導者特質為重心的「特質論」；第二個時期約自 1930 至 1960 年，以領導者行為為研究重心的「行為論」；第三個時期是 1960 年代以後，主張領導行為是領導者根據實際情形通權達變的「情境論」或「權變論」。1980 年代以後，新的領導理論陸續出現，轉向「新領導論」，研究重心在於領導者如何增强對部屬的影響力，領導開始呈現多元發展的風貌（秦夢群，2005；蔡菁芝，2003）。「策略領導」即是新領導論中的一項重要課題，Oldroyd, Elsner 和 Poster（1996）在教育辭典中界定教育領導的新理論，即針對「策略領導」特別予以介紹。Davies（2005）主編《學校領導新潮》（The Essentials of School Leadership）一書，將「策略領導」列為學校領導的重要理念與適用型態。Crowther 和 Limerick 則形容「策略領導」為當代教育管理理論及實踐中，獲得信賴的五種重要領導方式之一（Gamage & Ueyama, 2006）。而國內學者張明輝（2002）歸納邁向學習型學校的領導理念，「策略領導」亦列為其中的重要概念。葉連祺（2004）曾整理分析 60 個新興的領導理論，在原文資料的探討和引介上，「策略領導」亦位居前十名。「策略領導」已逐漸在新領導理論中佔有一 3.

(15) 席之地，校長策略領導也將成為學校領導的重要趨勢。因此，探究策略領導的理論，以掌握學校領導新的發展脈動，乃成為本研究動機之二。三、教育現場校長策略領導有必要建構一套完善的指標系統學校教育不可能自外於詭譎多變的社會氛圍，1990 年代以後，因應非均衡的系統狀態，教育行政者開始扮演戰略家的角色（秦夢群，1997）， Sergiovanni 即指出策略領導為校長在學校的七種重要角色之一（Portin, 2004）。而在校長專業資格的認定上，英國全國師資培訓署（the Teacher Training Agency, TTA）強調對學校的策略方向及發展，為校長領導的重要領域（Hall, 1998）。紐西蘭教育部則將策略管理列為校長學校領導的六類核心能力之一（楊思偉、王如哲，2004）。而香港教育署在「校長持續專業發展計畫」，亦將策略方向及政策環境，列為校長六項主要領導職能之一（香港教育署，2002）。校長策略領導，已被學者及政府機構認定為新世紀學校領航者的重要職能。近年來國內政治與社會民主化的氛圍，也對整體教育環境帶來一定的衝擊。在學校外部，因應少子化與市場化的趨勢，學校更重視滿足教育利害關係人的需求，創造優質、具吸引力的學習環境；同時學校本位管理逐漸受到重視，學校被賦予更自主的辦學空間並課以相對的績效責任，以接受公眾的監督。而學校內部，則在法令的修訂下，教師會、家長會及既有的行政體系形成維繫學校運作的三股重要勢力，改變了傳統組織的生態及運作方式。學校內外環境的種種丕變，均在在考驗領導者的辦學智慧，校長能否善用策略領導，以前瞻且明確的策略，引領學校革新，乃成辦學成敗的關鍵。而指標可藉以說明或解釋社會關注、重要議題的靜態和動態發展歷程，反映出系統的表現情形和態勢，以作為檢視與判斷問題解決的參據（楊朝祥、徐明珠，2008）。「領導指標」的功能即在於陳述領導運作重要特徵的具體事項及評估領導效能展現的具體項目。因此建構在地化的國 4.

(16) 民小學校長策略領導指標系統，提供教育現場校長實施策略領導的參照基準，及衡量校長策略領導表現的依據，乃成為本研究動機之三。四、國內校長策略領導指標系統的研究有待開發關於領導研究的焦點，國外於 1980 年代之前主要以管理領導（supervisory leadership）為主，著重提供部屬指導、支持及回饋，領導者任務及人際導向的行為；直到 1980 年代中期，逐漸轉而重視高層理論（upper echelon theory）、高層經營團隊（top management teams）及 Bryman 所稱的新領導理論，而開啟了策略領導的研究。有別於管理領導，策略領導主要著眼於組織意義及目的的創造（Boal & Hooijberg, 2000）。1990 年代之後，策略領導的研究開始有逐漸增多的趨勢，主要出現於管理、軍事及高等教育等領域（Morrill, 2007），研究成果多集中於策略領導的理論性論述及其應用於相關領域的探究。國內有關策略領導的研究，研討會及期刊專論約十餘篇，學位論文約二十篇，均出現於 2000 年以後，故策略領導在國內是一新興議題，其研究正值起步的發展階段。進一步檢視學位論文，在研究領域上，企業管理類與教育類約占各半，尤其近幾年此議題逐漸受到教育領域研究者的關注，相關論文有開始增多的趨勢。在研究主題上以校長為重點，絕大多數聚焦於策略領導的相關研究，包含與組織學習、人力資本、智慧資本、組織氣候及組織績效、創新經營效能等重要變項的關係探討。上述研究成果對探索策略領導與組織重要議題的關係，建置完整的策略領導圖像有相當的貢獻，然如著眼於策略領導單一議題的深度性，則仍稍嫌不足。同時現行校長策略領導的研究，部分研究結果除顯示層面表現呈現不一致的現象外，在缺乏層面及細目間更深層關係的參照資訊下，測量出的數值往往僅能傳達表象的概念，不易於使用者較深入理解該層面及細目指標對策略領導的相對重要性及影響力，以進行運用。而以往缺乏校長策略領導工具 5.

(17) 下，策略領導量表，常代以多因子領導量表進行測量（郭莉真，2003；Elenkov, Judge, & Wright, 2005），長期存在著不易凸顯其領導特性及符應國內教育情境的缺憾。因此，建構一套本土化的校長策略領導指標系統，探查各層面及細目相對重要性，並編製校長策略領導量表，進行全國性的實證探究，有其意義性。進行國民小學校長策略領導指標系統的研究，充實專業領域文獻及探查國內教育實情，乃成為本研究動機之四。. 貳、研究目的基於以上之研究動機，本研究主要目的如下：一、建構我國國民小學校長策略領導之指標系統。二、探究我國國民小學校長之策略領導現況。三、根據研究結果，提出建議，以供教育行政機關、國民小學校長及未來研究參考。. 第二節. 研究問題與名詞釋義. 本節主要在陳述本研究之研究問題，並就重要名詞界定其意涵，以作為研究之基礎。. 壹、研究問題基於以上之研究動機與目的，本研究問題如下：一、我國國民小學校長策略領導指標系統內涵為何？二、我國國民小學校長策略領導指標系統內涵之重要性為何？三、我國國民小學校長策略領導現況為何？（一）國民小學校長在策略領導指標系統之層面與細目的實際表現為何？ 6.

(18) （二）不同背景變項對國民小學校長策略領導的實際表現，其影響為何？. 貳、名詞釋義本研究所使用的重要名詞界定如下：一、國民小學校長指臺灣地區現任公立國民小學校長，依照國民教育法第九條規定：由直轄市或縣（市）政府遴選委員會，就公開甄選、儲訓之合格人員、任期屆滿或連任任期已達相關規定之現職校長或曾任校長人員中，遴選後聘任之人員。二、校長策略領導學校校長發揮影響力，提供成員方向上的引導，透過建構學校願景、形成策略行動、整合內外資源、開發核心能力和形塑支持文化而促成組織發展，以達成短期績效及維持長期競爭力的目標。本研究係指在研究者自編的「國民小學校長策略領導調查問卷」所得的分數，得分愈高，表示校長策略領導情況愈好。本研究將校長策略領導分為五個層面：（一）建構學校願景校長能建構學校未來長期發展的圖像，指引成員活動的標的及意義，並與成員共同描繪學校願景及分享願景信念，確立全體成員認同的未來目標。（二）形成策略行動校長能轉化學校願景為明確的發展策略，並帶領行政團隊依據學校願景，形成行政決策，擬定因應策略及細部實施計畫，落實具體的行動。 7.

(19) （三）整合內外資源校長能有效管理與整合學校內外資源，提供策略執行的強力後盾，並建置社會網絡及合理分配資源，以策略為核心整合相關資源，發揮使用的最大效益。（四）開發核心能力校長能持續開發學校優勢項目或執行策略的關鍵技術，參酌學校條件及策略方向規劃組織發展的能力，精進整體成員的關鍵技能，以提升師生教學效能及改進學校教育品質。（五）形塑支持文化校長能形塑積極正向的學校文化，營造策略領導的有利情境，並建立相互信任、績效責任的學校文化，以營造鼓勵對話、反省、學習及創新的工作氛圍。. 第三節. 研究方法與步驟. 本研究進行上，主要包含：理論探討之指標建構與實證調查之指標應用，希冀透過理論探索與實證操作的雙重設計，讓研究成果兼具立論的完整性及應用的可行性。以下就研究方法和研究步驟分別加以說明。. 壹、研究方法為達成研究目的，本研究採用的研究方法，主要包括模糊德懷術調查法與問卷調查法兩種。茲說明如下：一、模糊德懷術調查法模糊德懷術（Fuzzy Delphi Technique）是一種修正型的德懷術，針對 8.

(20) 傳統德懷術費時、意見收斂不易及重複調查需較高成本支出等缺失加以改進，整合每位參與者的偏好判斷，建構參與者個人的模糊偏好關係，並利用團體的偏好關係進行最佳方案選擇的研究方法（吳政達，2008）。本研究採取模糊德懷術進行指標系統之建構，研究者根據文獻探討所得，擬定「國民小學校長策略領導指標系統初步架構」，後經專家審題進行適度修正後，針對模糊德懷術諮詢小組寄發「國民小學校長策略領導指標建構調查問卷」，實施模糊德懷術調查，歷經指標篩選並評定系統層面與細目的重要性後，建置完成「國民小學校長策略領導指標系統」。二、問卷調查法指標系統建構完成後，將建構出的指標系統轉化，發展成國民小學校長策略領導實證調查工具，進入本研究的指標應用。此部分主要以臺灣地區公立國民小學學校教師為對象，透過對本研究所發展「國民小學校長策略領導調查問卷」的填答，瞭解我國國民小學校長策略領導實際表現情形，並探討不同背景變項國小校長，教師認知其策略領導表現的差異程度。. 貳、研究步驟為使本研究能順利進行，本研究的實施步驟分成計畫、實施與完成三個階段來進行。茲將三階段的實施步驟說明如下：一、計畫階段本階段主要目的在確定議題與規劃研究，研擬研究的初步方向。包括下列三個步驟：（一）確立研究主題與範圍：研究者蒐集與閱覽相關文獻，經與指導教授討論，確立研究主題與範圍，並擬定研究綱要。（二）蒐集與分析相關文獻：研究者透過網路、電腦資料庫、圖書館及指導教授的協助，蒐集國內外策略領導有關的書籍、期刊與論文，詳細 9.

(21) 閱讀與分析，構思研究問題。文獻分析所得作為本研究理論基礎、指標建構及研究工具設計的依據。（三）選定研究方法：透過文獻分析進行理論探討後，形成校長策略領導指標系統初步架構，後與兩位指導教授討論，依據研究目的，决定採用模糊德懷術與問卷調查兩種研究方法。二、實施階段本階段主要目的在執行研究與蒐集資料，落實研究的設計程序。包括下列兩個步驟：（一）實施模糊德懷術調查：以文獻探討擬定的校長策略領導指標系統初步架構為基礎，訪談四位曾獲頒教育部校長領導卓越獎的國小校長，進行對指標系統初步架構的意見徵詢。而後函請十二位學者專家審題，建立專家內容效度，並進行校長策略領導指標系統架構的修正。繼而針對學者專家及國民小學校長共十七位諮詢小組成員，進行模糊德懷術調查，蒐集對本指標系統架構的意見，建構完成國民小學校長策略領導指標系統。（二）實施問卷調查：根據建構的國民小學校長策略領導指標系統，編製「國民小學校長策略領導調查問卷」，針對臺灣地區國民小學教師，進行問卷調查，探究我國校長策略領導的實施現況。三、完成階段本階段主要目的在彙整資料與做成結論，總結研究的具體成果。包括下列二個步驟：（一）分析與綜合資料：分別將模糊德懷術與問卷調查所蒐集的資料，進行資料處理與分析。以 Microsoft Excel 2003 版及 SPSS20.0 for Windows 統計套裝軟體進行統計分析後，就結果做整理、歸納與比較，並參酌相關的文獻進行綜合討論。 10.

(22) （二）提出結論與建議：研究者整合文獻探討、模糊德懷術及問卷調查的綜合結果，提出本研究的結論，並根據結論提供相關單位及後續研究具體的建議。. 11.

(23) 確立研究主題與範圍：國民小學校長策略領導指標之建構與應用. 計. 文獻探討. 畫階段. 國民小學校長策略領導指標系統初構. 選定研究方法. 實施模糊德懷術調查實施階. 國民小學校長策略領導指標系統建構完成. 段實施問卷調查. 完成. 分析與綜合資料. 階段. 提出結論與建議. 圖 1-1. 研究流程 12.

(24) 第四節. 研究範圍與限制. 本節主要在敘述本研究之研究範圍與可能之限制，作為闡明研究焦點及合理解釋應用的參考。. 壹、研究範圍一、研究主題本研究主要在透過探討國內外各領域策略領導的相關文獻，歸納並建構一套本土化的國民小學校長策略領導指標系統，並以該系統為基礎進行轉化，發展成調查研究工具，進一步探查國內校長策略領導能力的實際表現。故本研究聚焦於策略領導指標系統層面與細目的成形，及校長在該系統各層面與細目表現狀況之分析。二、研究地區本研究以臺灣地區為範圍，含括全臺公立國民小學。三、研究方法本研究進行上，主要分為兩部分：指標建構及指標應用。有關兩部分採取的研究方法略述如下：（一）指標建構部分，採取模糊德懷術調查法，抽樣對象包括： 1.學者專家，係為大專院校具策略管理與學校領導領域研究專長之教授及中央與地方教育行政人員。 2.國民小學校長，係為指導教授或地方教育局（處）推薦，辦學績效優良且具策略領導素養與實務經驗的國小校長。（二）指標應用部分，將建構出的指標系統轉化成問卷，採用問卷調查法，其抽樣對象為臺灣地區公立國民小學學校教師。. 13.

(25) 貳、研究限制本研究兼顧理論分析與實證研究，在研究設計上雖力求周延，然仍難免受限於主、客觀條件等因素而有所限制。茲從研究內容、研究對象、研究方法及研究結果應用四方面加以說明：一、研究內容方面由於國內外研究策略領導指標系統的專論亟為有限，本研究進行上，只能從策略領導意涵、過程、要素及相關理論等周邊文獻，進行校長策略領導內涵及重要結構的釐清與深化，而後再參酌相關的策略領導問卷，及考量國內教育脈絡，歸納整合後，建構成我國國民小學校長策略領導指標系統。因缺乏充足的策略領導指標實證資料，據以援引、相互參照比較，難免為美中不足之處，此為本研究內容上的限制。二、研究對象方面策略領導屬於領導的新興議題，在模糊德懷術研究樣本的選取上，僅能就專家學者群及學校實務工作者，包括大專院校鑽研管理學或學校領導領域的學者及教育行政人員，與具實務工作經驗且對該議題具敏銳度的校長進行立意取樣，因此在研究對象的選取上，可能存在著地區選擇不均及代表性不足的問題。在問卷調查方面，以教師為對象，由教師知覺角度，瞭解校長策略領導表現，此種透過他人觀察的方式，雖有其客觀性；但侷限於教師，未擴及校長本人自陳，或其他學校利害關係人之觀察，可能有意見蒐集不夠多元的問題。三、研究方法方面本研究以模糊德懷術及問卷調查法進行探究，以進行指標系統的建構，及了解校長策略領導的表現情況。在模糊德懷術調查上，專家評定的 14.

(26) 結果相同時，未必代表所有專家是持有相同的理由；亦即模糊德懷術的結果顯示的是統計上的一致或不一致，而其背後的理由則無法充分了解。另外在問卷調查法的使用上，亦可能無法完全避免受到社會期許的效應，或因填答者個人的好惡，而流於主觀，影響研究結果的真實性。四、研究結果應用方面本研究指標建構及應用主要以國民小學階段為主，較不適宜直接應用到學前、中等、高等其他不同教育階段，或企管、軍事、醫療等其他非教育領域。. 15.

(27) 16.

(28) 第二章. 文獻探討. 教育是社會人才培育的希望工程，也是國家未來競爭力的具體展現。國民小學屬於基礎教育階段，受教人數最多，影響層面也最廣，教育成效受到政府及社會大眾普遍的關注。而學校教育品質的良窳，校長尤為關鍵，校長猶如學校運作的舵手，是否掌舵得宜，攸關整體學校辦學的成敗，因此校長角色功能的發揮與國家教育的發展有著密切的關係。依照「國民教育法」第九條規定：國民小學置校長一人，綜理校務，應為專任，並採任期制，任期一任為四年，在同一學校得連任一次。可知校長是學校的首要領導者，也是學校法定的代理人，舉凡有關學校的大大小小事項，均屬於校長的職責範圍。在「公立高級中等以下學校校長成績考核辦法」第五條，對校長職責的規定，即含蓋了：政策執行、教學領導、行政管理及個人修為等面向。林明地（2002）亦曾歸納校長工作所發揮的十二項功能，因此校長所擔負的任務相當繁重，工作職責也愈來愈多樣化，校長幾乎是為學校整體運作負責；隨著社會環境的變遷與教育改革趨勢，校長在有限的任期，面臨著績效表現的壓力及多重角色的期待。在教育生態環境劇烈改變之際，對校長未來的角色定位，國內外學者（王瑞壎，2006；張振成，1998；許志賢，1999；郭明德，2002；Murphy & Beck, 1994）均曾從不同角度，提出其見解。大致而言，校長的角色應為學校發展設計者、行政管理專業者、教學活動領導者、多元意見協商者、公共關係經營者、學校文化形塑者、倫理道德的促動者、組織學習引領者及教育改革催化者。因此校長需扮演多元化的角色，全方位的領導者，以因應新時代的需求，Davies（2004）即指出校長應發展策略焦點學校（strategically focused school）。體認任務的繁重與角色的複雜，校長面對學校社群內部成員的特性與外部環境的變動，應當是一個策略領導者，他應能預見正在到來的教育和教育管理的主要變化與趨勢，幫助學校內外各 17.

(29) 方面理解這些變化和趨勢，並針對其可能帶來的影響做好相應的策略準備，為學校教育開闢新的未來（鄭燕祥，2004）。校長需要一種決定組織特質與方向的領導——策略領導，以此為主軸統整多面向的領導角色與功能，引領組織達成既定的目標。本章旨在探究策略領導的意涵與相關理論，共分為四節。包括：第一節從事策略領導的基本概念分析，第二節探討策略領導的相關理論，第三節探究校長策略領導的相關研究，第四節進行校長策略領導指標的初步建構。. 第一節. 策略領導的基本概念分析. 本節首先進行策略領導的基本概念分析，於下分別針對「策略領導的意義」、「策略領導的特性」、「策略領導者的特質與能力」及「策略領導的歷程」四個部分加以分析，以對策略領導的概念有更完整而深入的釐清。. 壹、策略領導的意義「策略」（strategy）一詞，源自於希臘字 Strategos，原意為「將軍」，文獻上是指將軍的藝術，引申為組織高層的管理（Steiner, Miner, & Gray, 1989）。而後企業界運用軍事上策略的概念，強調在競爭關係中勝出的一種計畫性行動，因此在管理上常含有「規劃」的成分。後來結合策略的理念與領導的作為，衍生成「策略領導」一詞，應用於現代組織行為的研究。 Boal（2004）提到：策略領導的理論，可遠溯自 1984 年 Hambrick 和 Mason 首先提出「高層理論」（upper echelon theory），認為組織是其高層管理者認知及價值的反應，高層管理者的知識、經驗、價值及喜好影響他們對環境的評估及策略的選擇。策略領導的研究，以對組織負有全責的主管為主。早期以個案研究居多，僅有極少數有關策略領導歷程，或策略領導者行為 18.

(30) 的實證研究。House 和 Aditya（1997）更指出：Frinkelstein 和 Hambrick 於 1996 年發表《策略領導：高層主管及在組織的影響》（ Strategic Leadership：Top Executives and Their Effects on Organization）一書，確立策略領導理論的概念架構。他們推論高層領導者與組織效能有重要的關係，常受限於環境因素、組織慣性、先前的承諾及主管自身條件；這些限制了主管的裁量、決策效果及在組織表現的影響力。為更精確掌握策略領導的意涵，研究者先整理、臚列國內外學者及專業經理人對策略領導意義的主要觀點，最後綜合歸納出本研究對策略領導的定義。一、領導能力的觀點：從領導者具備能力的角度來看，策略領導代表領導者能力的一種展現狀態。 Hitt 和 Ireland（2002）認為：策略領導是一個人預期、想像、維持彈性、策略思考，並與他人合力啟動變革，為組織創造一個可行未來的能力。 Byrd 認為：策略領導是領導者預期、想像、維持彈性，及授權他人必要時創造改變的能力（Hagen, Hassan, & Amin, 1998）。 Hinterhuber 和 Friedrich（2002）認為：策略領導為一個人創造願景、成為楷模，為公司增加價值的能力。 Rowe（2001）認為：策略領導為影響他人自發性形成每日決策，以強化組織長期生存力，同時維持短期財政穩定的能力。 Guillot（2003）認為：策略領導是在易變、不確定、複雜及含糊不清的環境，老練、資深的領導者具備智慧及遠見，創造、執行計畫並形成重要決策的能力。 Pisapia 認為：策略領導為在複雜及模糊的環境，形成目的、方法及手段等重要決策的能力。目的是以果斷的方式，描述組織的目標；方法及手段是領導者所使用的策略和行動，使組織能結合其目標（Yasin, 2006）。 19.

(31) 因此，就領導能力的觀點，策略領導代表領導者預期、想像、維持彈性、適度授權，運用策略思考形成重要決策，以促進改變，強化組織體質的一種能力。二、領導過程的觀點：從領導運作過程的角度來看，策略領導代表著一系列領導活動與行為的組合結果。蔡培村和武文瑛（2004）指出：策略領導是以策略管理來遂行領導之過程，也就是重視組織發展方向與釐清內涵之領導行為。江志正（2004）指出：策略領導是組織高層能運用影響力，來整合內外環境、資源以維持平衡，並界定選擇具長期指導且維持優勢的重點方向，來指導組織內的功能政策，並使之不斷執行落實於實際運作之相關作為。林志成（2004）指出：策略領導係透過組織發展的趨勢、方向、願景與策略，以激勵成員並整合各項資源，來提升組織的績效。吳煥烘和徐明和（2006）指出：策略領導是影響力發揮的一種作為，透過策略研擬的歷程，檢視組織內外的資源條件，瞭解組織面對的優勢與威脅，選擇形成策略方案，制定策略的施行步驟與流程，並在策略執行中保留彈性與空間，進行成員意見的溝通與整合，激勵成員發揮才智，促使組織目標實踐，組織願景達成，組織績效發揮。 Barber（1992）指出：策略領導是在易變、不確定、複雜、含糊，以可能性與機會為特徵的全球環境中，藉由影響組織文化、分配資源、產生行動及建立共識，以達成令人嚮往及清楚了解願景的過程。 Elenkov、Judge 和 Wright（2005）指出：策略領導是為未來形成願景，和下屬溝通願景，激勵及引起追隨者動機，並與同事及下屬致力於支持策略的過程。 Sosik、Jung、Berson、Dionne 和 Jaussi（2005）指出：策略領導為一 20.

(32) 系列的過程，在增加股東、社會及員工的經濟、社會與智慧資本目的下，決定組織在人員、技術、工作歷程和企業機會，穩固連結的程度。 Jaques 和 Jacobs 指出：策略領導是領導者影響組織成員，建立組織結構、制定政策、與外在環境互動及確立組織願景。策略領導者提供組織與外在環境間的界面，蒐集資源，修正組織符合未來需求，產生政策，建立組織文化，以在高度複雜及含糊的環境中發揮作用（Barber, 1992）。由上，就領導過程的觀點，學者的看法並不全然一致，大致而言，策略領導代表領導者透過釐清組織發展方向，整合內外環境，激勵成員心智，結合資源、結構、技術與文化進行策略管理等活動，以達成組織目標的領導過程。三、領導類型方法的觀點：策略領導是一種領導類型及組織運作方法的運用。 Burgelman 和 Grove 提到：策略領導是一種領導類型，關係著管理高層如何決定策略，以發揮對公司生存的影響力（Narayanan & Zane, 2009）。 Barron、Henderson 和 Newman（1995）提到：策略領導是在中、小學學校中，領導者具有創造、溝通願景及產生改進結果，所展現的領導類型。 Davies 和 Davies（2005b）提到：策略領導界定願景及道德目的，並將其轉化為行動；是組織建立方向及能力，以達成方向轉移或改變的方法。這需要一種主動努力、讓事情更好的轉型心向，而非維持互易領導的方式。因此，就領導類型方法的觀點，策略領導可看成是一種建立組織方向及能力，改良經營現況，以提升組織生存力的領導類型。四、領導本質的觀點：從領導學本質、特性的角度，進行策略領導意義的探索與詮釋。 21.

(33) 張明輝（2002）描述：策略領導提供學校直接的引導方向和指引，有些組織稱之為願景（vision），能顯示組織的獨特性與一致性。 Hosmer(1982)描述：策略領導是有關創造一種全面性的目的及方向感，引導組織進行完整的策略規劃與執行。 House 和 Aditya 描述：策略領導主要是提供組織目的、意義及引導（Narayanan & Zane, 2009）。 Steiner、Miner 和 Gray（1989）描述：策略領導是組織以將軍哲學全面整合組織資源，而獲得勝利。 Klimecki（2010）描述：策略領導是有關高層團隊統整整個組織，以善用目前的機會及為未來的挑戰而準備。 Hughes 和 Beatty（2005）描述：領導者及高層團隊展現策略領導，在他們以促進組織永續競爭優勢的方式而思考、行動及產生影響時。 Vera 和 Crossan（2004）描述：策略領導著眼於將行政工作，不僅視為一種關係活動，也是種策略活動及象徵活動。因此，就領導本質的觀點，策略領導主要在提供組織目標與行動的意義，引導組織邁向光明的未來，能彰顯組織的獨特性與一致性。以上對策略領導定義的四種角度，主要係研究者依據學者專家對此概念闡述的主要精神，嘗試進行的歸類。誠然，有些學者在定義上，或許不一定僅從單一觀點進行詮釋，因此較不易清楚劃分。然此亦正好反映出策略領導是一多面向的概念，不易明確界定的事實。綜合上述四種觀點，研究者將策略領導定義為：組織高層發揮影響力，提供成員方向上的引導，透過創造未來願景、選定合適謀略、整合相關資源、開發核心能力和形塑支持文化而促成組織發展，以達成短期績效及維持長期優勢的目標。 22.

(34) 因此校長策略領導可定義為：學校校長發揮影響力，提供成員方向上的引導，透過建構學校願景、形成策略行動、整合內外資源、開發核心能力和形塑支持文化而促成組織發展，以達成短期績效及維持長期競爭力的目標。進一步詮釋上述的定義，校長策略領導具備以下三項意涵：一、校長策略領導的本質在形成整體學校未來的方向感校長策略領導的本質在指引組織的目的，形成整體學校未來的方向感。有別於低層級的「直接領導」（direct leadership）及分層式的「管理領導」（managerial leadership），校長策略領導主要以高層領導人的角度及全面性的視野，建立組織的目的並發展達成的手段，形成全體成員對學校未來的方向感，引領組織計畫性的進步。因此校長策略領導猶如組織實現夢想的方向盤，提供組織行動的方針及意義。二、校長策略領導的內涵含蓋願景、決策、行動、資源、能力、文化等多方面的運用校長策略領導是一種多向度的複合概念，結合校長在學校願景、決策、行動、資源、能力、文化等各方面領導的綜合表現。校長透過創造願景、策略行動、整合資源、開發能力及形塑文化，帶領成員實踐策略領導內涵，發揮其影響力，因此校長策略領導的內涵呈現了一種複雜而多樣的面貌。三、校長策略領導的目的在同時營造學校短期與長期發展的利基校長策略領導不僅關注學校當前的表現成果，也著眼於學校未來永續的發展。校長策略領導的目的不以達成學校短期的績效表現，符合教育利害關係人的期待為滿足；也考量到學校長遠的發展，引領學校的主動變 23.

(35) 革，創造競爭優勢，開啟領先的契機。校長策略領導充分考量學校整體發展與需求，因此校長策略領導的目的在同時營造學校短期與長期發展的利基。. 貳、策略領導的特性策略領導是個「策略」加上「領導」的複合概念（江志正，2004），策略領導的特性中，亦彰顯了部分策略的屬性。對於策略領導特性的探討，以下整理學者對於策略的特性、策略領導的要件及策略領導與其他領導差異的相關看法，予以說明如下：湯明哲（2003）認為策略的特性包括：一、做對的事情，而不是僅將事情做對。企業著重的是效能，而不只是效率而已，策略最主要的第一步就是要做對的事情，這比把事情做對更重要。二、執行長的觀點。執行長可以是委員會或個人，執行長以組織的整體利益為最大考量，必須平衡各部門的觀點，以企業整體效益作為策略選擇的基礎。三、策略是長期承諾。策略不針對短期現象，而是從長期的觀點出發，企業必須對策略有長期的承諾與投資。四、策略要知所取捨。企業的資源有限，不可能樣樣都好，在眾多選擇中，必須發展少數的競爭優勢，如何選擇則有賴策略的指引。 Davies（2004）認為策略的特性包含：一、策略是有關組織廣泛的主要向度。二、策略處理中期到長期的事。三、策略常是有關組織方向的設定，必須了解組織歷史及現況，以嘗試設 24.

(36) 定組織方向。四、策略也能被視做一種看待事情的方法，如此的觀點帶進一種較廣泛的方向設定概念，以創造一個策略定位，即策略提供設定計畫及活動的模版。 Hax 和 Majluf 認為策略的特性包含（Glanz, 2006）：一、在長期目標、行動方案及資源間分配重點，以決定及展現組織目的。二、選擇組織目前或即將從事的事業。三、藉由適當回應環境的機會及威脅與組織的優劣勢，在每項事業企圖達到長期永續的優勢。四、確認在行政、業務及機能層級特殊的管理任務。五、是種一致、統一及整體性的決策型態。六、界定想對利害關係人形成經濟及非經濟貢獻的本質。七、是種組織策略意圖的表達。八、以發展及培養公司核心能力為目的。九、是一種有形及無形資源的選擇性投資，以發展永續競爭優勢能力的手段。 Fidler 建議學校策略的特徵應包含（Creese, 1998）：一、考慮長期性；二、以一種統整的方式計畫學校的未來；三、考慮學校外部的未來趨勢；四、考慮可用的資源。蔡培村和武文瑛（2004）認為策略領導具有以下六種特性：一、市場導向；二、前瞻性； 25.

(37) 三、重視資訊；四、及時分析；五、創業精神；六、周延的施行。 Morrill(2007)指出策略領導的特性是：一、整體的：起始於代理人層級、價值及典範；二、賦予意義的：依賴敘事以理解經驗並賦予未來意義；三、激勵的：激起了組織的能量及承諾；四、應用的：採用決策及選擇型式；五、合作的：使用同僚深思熟慮的方法；六、系統的：連結了組織內各獨立的決策系統；七、資料導向：依賴好的量尺及策略指標；八、統整的：整合不同型式的資料及知識形成見解及決策；九、嵌入的：依賴遍及組織的分佈領導；十、行動導向：需要有效的執行系統。 Glanz（2006）指出策略領導主要建立在以下的基本前提：一、策略領導者檢視內部及外部資料，以察覺任何可預料的型態或趨勢，有助於開啟願景或規劃行動。二、策略規劃協助學校建立未來方向及目標，藉由詢問學校五、七甚至十年後可能的改變。三、策略規劃是種持續改變、彈性及創造性的過程，需要領導者展現對含糊情境的耐心及包容。四、策略領導在學習社群中成長，於其中教育人員顯現對課程及教學卓越的長期承諾。 26.

(38) 五、校長在策略規劃中扮演最重要角色，作為啟動者、促進者、激勵者、評估者及轉型者。六、策略領導者致力於參與式的學校管理及領導。七、策略規劃由系統性的評估方案所支持，主要在收集資料，以提供決策進行教育改進方案。八、策略領導者是具遠見的反偶像崇拜者，為組織的利益承擔可能的風險。九、策略領導者是機敏的政治家，能充分利用組織的資源完成他們的目標。十、策略領導者不滿足於現狀，致力於轉型學校組織到更高層次的表現及全面性的成功。 Hughes 和 Beatty（2005）認為策略領導有別於其他領導，在以下三方面：一、策略領導的範圍是廣泛的：策略領導除了影響領導者自己職務及企業單位外，還擴及組織以外的範圍。視組織為一個相互依賴的多重體系，一區域的決定會牽動其他區域的行動。二、策略領導的影響常要經過一段長時間才能被察覺：策略領導的時間架構是長遠的，策略領導者努力達成短期目標的同時，也需要在心理保有長期的目標。三、策略領導時常包含重大的組織改變：有效的領導並不必然基於重大的組織改變，然策略領導常導致重大的組織改變。 Guillot（2003）認為策略領導環境異於較低層次領導，主要在以下幾方面：一、策略領導常需要重要的決策：處在環境脈絡中，策略領導的決策是計畫性，通常是長期、昂貴及深奧的。二、對策略領導者的表現要求：影響力比職位更重要，不僅著眼於外在環 27.

(39) 境將如何影響組織，也在組織能如何影響環境；同時決策的時間架構可能延伸二十年，甚至更長。三、策略領導環境呈現易變、不確定、複雜及含糊的特徵：由於世界不再兩極化，使環境變得較易變動；而不易明瞭競爭者的意圖，因而產生不確定性；要素間的相互依賴在環境上產生複雜性；而面對相同事件或資訊的不同觀點或解釋則易產生含糊性。 Rowe（2001）指出策略領導者的特徵，主要展現於：一、綜合了管理及願景領導。二、重視道德行為及以價值為基礎的決策。三、督導每日的運作及長期的策略責任。四、因應眼前的衝擊及維護長期目標，以提升組織存活及長期發展能力，進行策略的規劃及執行。五、對於上司、同僚、部屬及自身，具有強烈、積極的表現期待。六、重視策略控制，進行策略控制及財政控制。七、在個人及組織層級，使用、交換內隱及外顯的知識。八、採用線性及非線性思考型態。九、相信策略選擇，即他們的選擇對組織及環境產生的影響。根據上述學者的眾多論點，研究者歸納出策略領導的特性，包含以下幾項：一、策略領導的環境常呈現易變、不確定、複雜及含糊的狀態根據 Glanz（2006）及 Guillot（2003）的觀點，策略領導所處的外在環境，常充滿易變、不確定、複雜及含糊等特質。「易變」是指受到科技及通訊進步的影響，資訊及情境快速改變，致無法掌握所有的變化；「不確定」來自不易全盤瞭解當前局勢，致難以預測當前改變的努力，在未來 28.

(40) 的效果；「複雜」指眾多事件的影響因素及因果關係，衍生成多層次的影響，造成決策的複雜；「含糊」是事件可以做一個以上合理的解釋，致決策者不甚明瞭事件的重點。由於策略領導的情境，充斥著易變、不確定、複雜及含糊，無形中也提高了策略領導實施的困難度。二、策略領導的視野主要呈現領導者或高層團隊的觀點根據湯明哲（2003）對策略的見解，策略領導主要著眼於組織高層，屬於高層領導人員的計畫性行動，扮演帶動組織建立及發展的火車頭作用。策略領導的視野呈現高層領導者或領導團隊的觀點，以組織的整體利益為考量，以組織的永續發展為依歸，因此策略領導的視野是全方位且具前瞻性，必須平衡及統整各部門的觀點，將不確定的未來轉變成一個想像中的願景，一個可以逐步實現的未來。三、策略領導的範圍是廣泛且具整體性策略領導不僅關注組織內結構、目標、策略、運作、價值、文化等面向，也重視組織外的環境趨勢及組織內、外的交流與互動。因此，策略領導的範圍是廣泛且具整體性（Hughes & Beatty, 2005）。策略領導採取系統性思考，視組織為一個由多重相互依賴及聯繫的部門所構成的整體，關注組織內少部分的行動，所牽引至其他部分的連鎖效應；同時也保持對組織外部環境變化的高度警覺，因應現行及預期的狀況，進行組織的調整，並強化與組織外圍關係的經營，重視組織對外在環境所發揮積極引導的作用。四、策略領導的影響是長期而深遠的根據 Davies（2004）、Fidler、Hughes 和 Beatty（2005）的觀點，策略領導主要著眼於組織未來的發展，為組織找尋最有利的定位，策略領導者必須具有遠見，對組織未來的發展藍圖及達成策略了然於胸。策略領導思 29.

(41) 考的時間架構是長遠的，不侷限於短期的表現，短期成果的實現往往只是時間序列上的一小步，是為了成就其後更長遠目標的達成而準備。因此策略領導的效果有時需要一段時間的等待才易顯現，而其對組織造成的影響相對也是長期而深遠的。五、策略領導的過程常涉及重要的組織決策依據 Guillot（2003）及 Rowe（2001）的觀點，組織的資源有限，必須充分了解組織的歷史及現況，並評估未來環境的脈動，進行策略選擇，以集中精力發展少數的優勢能力。因此策略領導的過程常涉及重要的組織決策與選擇，在創造對於優勢能力一種長期承諾與投資的同時，必須在結構的調整、資源的分配、計畫擬定與執行的順位、工作氛圍的形塑上，調整至達成目標最有利的狀態，因此其決策往往對組織產生重大的影響，且常是深奧及昂貴的。六、策略領導的結果常導致重大的組織變革依據 Glanz（2006）、Hughes 和 Beatty（2005）的觀點，策略領導由於係屬組織高層對組織長期生存願景的擘畫與引領，其功能往往不僅侷限於對人際互動的影響及維持組織正常的運作，常帶有計畫性變革的目的。策略領導關心整體組織的演進，及組織目標的調整與能力的增進。策略領導不僅形成持續對組織方向與策略的檢視及修正，且常伴隨組織整體的學習、人員觀念及心態的轉變與知識及技術的創新，因此策略領導的結果常導致重大的組織變革，為組織注入一股新的力量，開啟一番嶄新的境界。. 參、策略領導者的特質與能力 Pisapia 提及「策略領導者」，是指在含糊及複雜的情境，被訓練以非線性思考的心向工作；能與不確定、矛盾的環境共處；連結改變組織的重 30.

(42) 要觀念到成員內心，使其從授能及自我管理中獲益；並運用領導行為影響成員參與共同理想（Yasin, 2006）。傑出的策略領導者常是表現關鍵行為，使組織有效執行策略的高層主管；本質上，是專注於「策略」的領導者（Sosik et al., 2005）。Davies（2004）認為學校應致力發展為「策略核心學校」，重視策略循環的運作過程，因此校長應具備策略領導者的特質與能力，發揮其關鍵影響力。本節主要透過對策略領導者呈現的特質，與所需具備能力的探討，瞭解策略領導者的表現特性及策略領導者的能力要件，以對策略領導主體有更深層的認識，希冀對其策略領導活動，有更確切的掌握。以下分為策略領導者的特質與策略領導者的能力兩部分加以說明：一、策略領導者的特質有關策略領導者呈現的特質，整理專家學者的看法、美國陸軍戰爭學院的界定，及教改方案在策略領導者的啟示，進行以下的說明： Barber（1992）認為策略領導者的個人特質包括： 1.堅強的個體，身體及心理能夠應付職務的要求及壓力。 2.在因應含糊情境而甚少可參考的實例時，將錯誤視為新資訊的來源。 3.領導者準備好承擔預計但非愚蠢的的風險。 4.領導者擁有一致的價值及倫理原則，以提供組織及個人指導方針。 Myers 和 Pierce（2009）指出未來策略領導者的六項特徵包括： 1. 開闊的智識策略領導的範圍廣泛，以及對議題的意見多樣，領導者必須對不同觀點持開放的態度。 2.對細微差異的見地面臨含糊及複雜的問題，策略領導者必須能認清及處理其呈現的細 31.

(43) 微差別，這需要能對衝突的事證及論點，處理認知不一致的技能。 3. 敏銳的見識策略領導者不常面臨完全容易掌控整個議題的情境，必須能在些微、無徵候下改變，舉一反三。 4.整合策略議題常是多向度的，策略領導者必須掌握其部門或機構的工具，也必須能與其他部門或機構進行整合與協調。 5.團隊合作策略領導者必須在其組織內建立有效的團隊，包含專業官員及政治任命者，結合各種文化背景及操作型態差異的參與者。 6.倫理策略領導者必須定期統整自我的道德方針，對於努力解決的問題，必須具備倫理目的及手段。 Davies 和 Davies（2005b）指出策略領導者擁有以下的特徵： 1.挑戰及懷疑——不滿足或不安於現狀。 2.優先處理自身的策略思考及學習，同時建立新的心智模式，建構自身及他人的理解。 3.表現出以清楚價值體系為基礎的策略智慧。 4.擁有強大的個人及專業網絡。 5.擁有高品質的個人及人際技能。司徒達賢（2005）指出策略領導者的領導行為，呈現如下的特質： 1.對決策有所擔當； 2.賞罰分明； 3.對異議的包容； 32.

(44) 4.量才器使，兼容並蓄； 5.溝通。 Hill 和 Jones 指出導致高績效組織的優秀策略領導者，所必須具備的關鍵特質包含了：（朱文儀、陳建男、黃豪臣譯，2007） 1.願景、辯才、一致性有一個組織應當何去何從的願景，通常都辯才無礙，能將他們的願景與組織內的成員溝通，振奮人心，並持續宣揚，直到成為組織文化的一部份。 2.清楚描述經營模式定義並清晰描述公司將採行的經營模式，以達成公司的願景。經營模式是指經理人如何將一組公司所追求的策略，搭配成一個具凝聚性的整體觀念。 3.承諾透過文字與行動，對願景與經營模式展現高度的承諾，並且以範例加以說明。 4.消息靈通建立正式與非正式的資訊管道，以便能夠掌握企業內發生的大大小小事情。 5.樂於授權是善於授權者，他們了解除非真正授權，否則擔負的責任將會超過其所能負荷。雖然將許多重要決策授權，但並不會將攸關組織未來成敗的關鍵決策授權出去。 6.善於使用權力有技巧的操弄權力遊戲，試圖讓他們的意見獲得多數人的支持，而不是用權威來貫徹其意志。 33.

(45) 7.情緒智商包含自我認知、自我規律、激勵、同理心、社交技巧等五項心理特質，擁有這些特質的領導者呈現高度的情緒智商，比那些缺乏此特質的領導者做起事來更有效果。美國陸軍戰爭學院，所列策略領導者的職能中，需具備以下的價值與特質：（柴昌勝、帥開雲譯，2009） 1.捍衛價值——無怨無悔、不計毀譽。 2.精通策略藝術——目標、方法與手段。 3.對歷史好學不倦。 4.適應複雜性。 5.高度個人耐力——生理、心理及壓力管理。 6.熟練的溝通技巧。 7.具有高度智慧——具備各種參照標準、模式認知並能看出第二、第三及第四層效應。 Glanz（2006）指出一位策略領導的校長，意味： 1.認知可能與學校組織有關的壓力。 2.願意迅速地回應，同時著手長期的規劃。 3.考量組織資源。 4.明瞭個人的優勢及劣勢。 5.準備按優先順序處理許多方案及資源的要求。 6.明瞭策略規劃並非線性、平順的歷程，而是包含持續的修正。 7.對設定目標及經明確表達所形成的具體計畫感到興趣。 8.受過訓練及有條理的。 9.未曾對成功感到滿足。 34.

(46) 10.致力於整體學校的持續改進。 Heck 和 Weiss（2005）則從教育改革的州系統行動方案（Statewide Systemic Initiatives, SSIs）中，獲得對策略領導者的幾項重要啟示： 1.策略領導者具有對改革如何達成的願景。 2.策略領導者培養對改革願景廣泛的瞭解及支持。 3.策略領導者培養對改革願景及活動的承諾。 4.策略領導者利用介入轉化願景為實踐。 5.策略領導者承認從細微活動著手的優點，同時提供介入將導致預期結果的證據。 6.策略領導者發展系統能力以增進優質的改革。 7.策略領導者促成政策的發展，提供對改革願景的引導及動機。 8.策略領導者勇於接受異議的挑戰。 9.策略領導者開發下一代領導者的能力。綜觀上述學者對策略領導者的特質描述，眾說紛紜，實因不同的脈絡情境，在策略領導者的表現與期待上，容易存在著不同見解的差異。然仍可歸納出部分策略領導者共通性的特質，就人格特徵與與行為表現兩方面，說明如下：（一）在人格特徵上 1.高度的個人耐力擁有強健的身體及高度的心理素質（情緒智商），足以負荷任務的繁重，做好個人情緒及壓力的管理。 2.一致的價值倫理具備一致的信念及倫理原則，並定期統整及提升自我價值體系，能在組織任務及問題解決上，樹立明確及堅定的道德方向。 35.

(47) 3.對異議的包容具備接納建言的雅量，對不同觀點採取開放、兼容並蓄的態度，鼓勵成員對組織事物的質疑、討論與對話。 4.不滿足於現狀不安於眼前的成就，致力於組織持續的改進，個人勇於不斷嘗試及創新，承擔可預計的風險，以追求組織的超越與突破。 5.有條理及受過訓練在思想的表達及事件的處理上，掌握輕重緩急，展現清晰的脈絡，同時不斷自我要求及成長，扮演好領導者角色。（二）在行為表現上 1.具備敏銳及靈活的知識具備敏銳觀察及靈活應用知識的知能，能釐清及處理事物的細微差異，並舉一反三、適時變通，以因應複雜及含糊的情境。 2.展現高度的策略智慧展現高層次的策略思考，並透過學習，建立新的心智模式，同時精通策略藝術，巧妙的結合組織目標與方法實行策略。 3.建立強大的專業網絡在組織建立高效能的管理團隊，透過團隊合作提供專業決策，同時藉由建置綿密資訊網絡，保持消息的暢通。 4.擁有良好的人際關係擁有組織內外良好的人際網絡，透過經常性的溝通與協調，維持良好的互動及密切的聯繫，以利組織內外工作的整合與推展。 5.善於使用權力運用高技巧的權力運作，結合適度的授權與適時的激勵，透過領導發揮實質的影響力，贏取成員的認同及支持。 36.