臺北市國民中學卓越校長領導行為之研究
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(2) 誌謝詞 在修課及撰寫論文的這段日子，雖然一直是處在工作與學業的雙重壓力下；但 能在離開大學校園、從事教職多年後，再重溫當學生的感覺，卻也是另一種難得的 幸福，更是一趟充滿感恩的學習之旅！ 再回到臺師大上課，受到教授們專業的引導、智慧的薰陶和啟發，讓我在教育 的學理與實務中，獲得充實豐富的學習，心中滿是感激；而能和一群認真、可愛又 充滿熱忱的同學一起交流討論、彼此打氣，讓緊湊繁忙的課業，在同學的互助互勉 中順利完成，這份深厚的情誼和緣分，更是值得珍惜！ 我的修業及論文得以完成，要感謝身邊許多貴人的扶持和協助。首先要感謝我 的指導教授玉娟老師對我的鼓勵和指導，玉娟老師亦師亦友的溫暖關懷，對於學術 研究的嚴謹要求與耐心提點，給予我學習的信心和勇氣，讓我在研究的過程中，得 到明晰深刻的指引和啟發；感謝口試委員鄭淑惠老師及林信志老師，提供我在思惟 及論述上諸多的分析與建議，讓我的論文能更臻完備詳盡。 我也要感謝接受本研究訪談的卓越校長及老師，願意無私分享、提供寶貴經驗 與觀點，讓本研究的資料可以更豐富周延並能完整呈現，也讓我在研究的過程中收 穫良多，對於工作帶來許多的助益。 尤其，我要特別感謝我的摯友同學燕娟和奕軒，在研究所這段上課、撰寫論文， 備極辛苦的日子裡，因為有您們的幫助、時時提供我支援，約好一定要在我們共同 訂下的目標內努力同行，一起完成論文；如果沒有您們的勉勵、催促和陪伴，我就 不可能及時完成學業和論文，這份感謝與感動，我永銘於心！謝謝您們！此外，也 要感謝我的好友：雅娟、姿秀、亭之、雅珍、麗琴，在我論文撰寫的過程中，不斷 為我打氣，讓我能持續努力。 最後要謝謝我的家人，永遠給我滿滿的支持、體諒和包容，讓我在工作和學業 中可以兩者兼顧，也能全心投入、全力以赴。 辛苦過後，回首這段再回到臺師大教育學系進修的日子，將會在我的生命旅程 中，留下充實且美好的記憶。謹以此篇論文，向所有關心、鼓勵我、協助我的師長、 同學和好友們，致上最誠摯的敬意和謝忱！謝謝您們！. 周婉琦 謹誌 2019 年 11 月 I.
(3) 臺北市國民中學卓越校長領導行為之研究 中文摘要 本研究旨在探討臺北市國民中學卓越校長的領導行為，探析卓越校長學校領 導的理念、在領導實務上所展現的行動、學校領導面對的困境與挑戰、以及因應策 略，並據以歸納卓越校長學校領導的成功範式。 為達上述研究目的，本研究採質性研究訪談法，以臺北市國民中學曾經榮獲教 育部校長領導卓越獎的校長為研究對象，透過對兩位卓越校長及其學校各一位相 關人員，共四位受訪對象的訪談，並輔以文件檔案，進行相關資料的蒐集、分析整 理與歸納，最後根據研究結果提出相關建議，供其他校長或相關單位參考。 綜合本研究訪談結果的歸納分析，得到以下之結論： 一、卓越校長本於以學生為核心的教育理念，從教育行動中創造人生的價值。 二、卓越校長引領學校願景與方向，凝聚全員共識，傳遞教育核心價值，實現學校 願景。 三、卓越校長提供成員支持與激勵，發展學校人才，建立關懷信任的校園文化。 四、卓越校長建立支持性組織分工，以分布式領導強化校務運作效能，引領教育變 革。 五、卓越校長提供課程與教學支持系統，建立反饋機制，豐富學習內涵，確保教學 品質。 六、卓越校長建構策略聯盟以導入資源，建立學校口碑與品牌，積極行銷學校。 七、卓越校長學校領導的困境與挑戰，在於不易共構團隊願景、少子化衝擊及利益 關係人多元的期待。 八、卓越校長以豐厚學養建構領導的論據，開放同理回應各利益關係人的期待。 九、卓越校長形塑以信任為變革取向的學校文化，營造有共榮感的校園氛圍，以共 II.
(4) 構願景與行動。 十、卓越校長以系統思考與行動實踐，設定學校發展階序，轉化困境與挑戰，永續 校務經營。 關鍵字：國民中學、卓越校長、領導行為. III.
(5) The Study of Taipei Junior High School Outstanding Principal’s Leadership Behavior Abstract The study aims to investigate the outstanding principals’ leadership behaviors of junior high schools of Taipei City and analyze their leadership concepts and actions, the difficulties and challenges they faced, and the strategies they used to deal with the plights. The study then inducts the successful paradigms of the outstanding principle leadership. To achieve the goals above, the researcher applies the method of qualitative interview research to this study. Totally four interviewees are in this study, including two outstanding principles who have received the award of Principals of Excellent Leadership from Ministry of Education, and two school-related personnel who have collaborated with the two principles respectively. Through interviews and supplementing with literature review to collect, analyze, and organize related information, the researcher conducts suggestions based on the research results for other principles and associated units to use as referneces. The results from this research are shown as followed. 1.Outstanding principals create the value in life from educational behaviors based on student-centered concept. 2.Outstanding principals would set direction for school vision, reach consensus as a team, pass on the value of education, and achieve school vision. 3.Outstanding rincipals would support and encourage school members, cultivate talented people, and create warm and reliable atmosphere at campus. 4.Outstanding principals would lead the education reformation by establishing supportive work division and providing distributed leadership to reinforce efficiency of school operation. IV.
(6) 5.Outstanding principals would enrich the connotation of learning and ensure teaching quality by offering support and feedback systems for curriculum and teaching. 6.Outstanding principals would build strategic alliance to gain educational resource, establish brand for school, and market school actively. 7. Outstanding principal’s leadership difficulties and challenges lie in the uneasiness of setting team visions together, the impact brought by the dropping of birth rate, and the multi-expectation on stakeholders. 8.Outstanding principals would establish the basis for school leadership with sufficient knowledge and respond to expectations of school stakeholders with open mind and empathy. 9.Outstanding principals would create school culture based on reliability as the orientation of reformation and build school atmosphere that is co-honored to build vision and action together. 10. Outstanding principals would set developing process for school and transform the plight and challenge by providing Systems Thinking and action practice, thus to operate the school sustainably.. Key words: Junior high school; Outstanding principals; Leadership behavior. V.
(7) 目次 誌謝詞 ........................................................ I 中文摘要 ...................................................... II 英文摘要 ..................................................... IV 目次 ......................................................... VI 圖次 ....................................................... VIII 表次 ......................................................... IX 第一章. 緒論 .................................................. 1. 第一節. 研究動機 ............................................. 1. 第二節. 研究目的與問題 ....................................... 4. 第三節. 名詞釋義 ............................................. 4. 第四節. 研究範圍與限制 ....................................... 5. 第二章. 文獻探討 .............................................. 7. 第一節. 校長領導行為的意涵與理論發展 ......................... 7. 第二節. 卓越校長領導行為的內涵 .............................. 27. 第三節. 卓越校長領導行為的層面建構 .......................... 42. 第四節. 卓越校長領導行為的相關研究 .......................... 50. 第三章. 研究設計與實施 ....................................... 61. 第一節. 研究方法與步驟 ...................................... 61. 第二節. 研究架構 ............................................ 65. 第三節. 研究對象 ............................................ 66. 第四節. 研究工具 ............................................ 69. 第五節. 資料處理分析與信實度 ................................ 70. 第六節. 研究倫理 ............................................ 73. 第四章. 研究結果與討論 ....................................... 75. 第一節. 卓越校長學校領導的理念與行動實踐 .................... 75. 第二節. 卓越校長學校領導的困境與挑戰 ....................... 113. 第三節. 卓越校長因應學校領導困境與挑戰的策略 ............... 130. 第五章. 結論與建議 .......................................... 153. 第一節. 結論 ............................................... 153. 第二節. 建議 ............................................... 160 VI.
(8) 參考文獻 .................................................... 167 壹、中文部份 ............................................... 167 貳、英文部份 ............................................... 176 附錄 ........................................................ 181 附錄一 卓越校長訪談大綱 .................................... 181 附錄二 教師訪談大綱 ........................................ 182. VII.
(9) 圖次 圖 2-1. 校長領導實務的途徑 .............................................................................. 44. 圖 2-2. 校長領導行為之相關研究 ...................................................................... 52. 圖 2-3. 論文研究範圍 .......................................................................................... 53. 圖 3-1. 研究步驟圖 .............................................................................................. 64. 圖 3-2. 研究架構圖 .............................................................................................. 65. VIII.
(10) 表次 表 2-1. 國內外學者對領導之定義 ........................................................................ 7. 表 2-2. 「校長領導行為」相關論文之研究方向分析 ...................................... 51. 表 2-3. 「校長領導行為」相關論文之研究範圍分析 ...................................... 53. 表 2-4. 以「國民中學」為範圍之「校長領導行為」研究的相關論文 .......... 54. 表 2-5. 「卓越校長領導行為」相關的論文 ...................................................... 57. 表 2-6. 以「國民中學」為範圍之「卓越校長領導行為」相關的論文 .......... 58. 表 3-1. 訪談對象基本資料與身分代碼 .............................................................. 68. 表 3-2. 資料編碼方式及內容說明 ...................................................................... 71. IX.
(11) 第一章. 緒論. 本研究旨在探討臺北市國民中學卓越校長的領導行為，以供校長學校領導之 參考。本章共分四節，第一節說明研究動機，第二節闡明研究目的與問題，第三節 名詞釋義，第四節為研究範圍與限制。. 第一節. 研究動機. 全球化趨勢、知識經濟的擴張、網際網路的發達、以及人口結構的改變，讓人 類的未來充滿挑戰。面對時代的變革，世界各國為提升國家競爭力，莫不致力於教 育的改革與創新，以回應全球局勢的變遷，培育國家所需的人才。教育力即是國家 競爭力，學校教育是國家人才培育的根基，教育品質的提升，首重學校教育內涵的 優化與效能的展現。因此，學校教育的興革，自是在教育改革浪潮中，無可避免的 趨勢與任務。 「校長是學校發展動能和管理變革的絕對關鍵」(Fullan, 2007)，校長的職責為 綜理校務，從教育政策推展、課程與教學領導、人事管理、預算經費運用、學校特 色形塑、校園氛圍營造、乃至社區與公共關係的經營等各個面向，舉凡學校事務、 行政過程和結果，皆為校長的職責。研究者從事教育工作多年，在學校教育現場， 深刻體驗校長的領導與學校經營的績效、品質密切相關，校長對於學校的發展，影 響力著實深遠。因此，對於卓越校長的領導行為之探究，在教育革新、學校優質經 營與永續發展、及學校領導人才的培育上，實具啟發與典範學習的作用。 2017 年「黃昆輝教授教育基金會」針對國民中小學教育品質，進行一系列的 調查，在「校務運作」上，分為「學校治理與校長權責」 、 「中小學校務運作品質」 兩個部分作訪查。調查結果顯示，在學校滿意度上，受訪民眾對國小辦學的滿意度 最高（63.3％） ，其次為高中（51.4％） ；而國中（48.6％）及高職（45.1％）兩類型 學校的滿意度都未過半。從不滿意度來看，國中辦學不滿意度 29.7％為最高。逾五 成的民眾認為，校長對學校的發展和辦學的成效要負完全責任；但調查也發現，民 眾認為校園民主化之後，校長有責任卻沒權力，綁手綁腳的主因是：家長會牽制 1.
(12) （50.7％） 、教師會牽制（32.7％） 、校長遴選方式（32.7％） 、缺乏教職員工聘用及 解聘等人事任用權（31.6％）。隨著校園民主化，家長與教師參與校務運作已成常 態，有 75％的受訪民眾認為校長在學校領導是合議委員，認為是機關首長的只有 5.5％。基金會董事長黃昆輝教授表示，校園民主化改變了國民中小學校務運作的 方式，由過去的校長領導轉變為教師治校，學校重要的事務，多須透過各種委員會 的合議結果形成決策。呂木琳教授也指出，校園運作已由「首長制」轉為「合議制」 。 從此項調查中即可發現，校長可做主的空間變小，但責任卻未減，此權責不符、有 責無權的現實，一度導致校長的退休潮（黃昆輝教授教育基金會，2017） 。此項教 育滿意度調查，反映出校園民主化之下的教育生態，以及校長權力微弱化的領導現 況與困境。 少子化趨勢對學校經營帶來極大的衝擊，加上實驗教育三法的通過與實施，皆 使教育走向自由市場機制，多數學校難以維持現有規模，減班級數、教師超額的問 題，使校園瀰漫不安的氣氛，不穩定的工作環境，影響教師對學校的認同及對教學 的投入，而教師的教學行為則直接影響學生的學習成就(Huitt, 2003)，學校的經營 與存廢充滿危機。一所有競爭力的學校，除了須有穩定的校務運作及優質的課程與 教學表現外，還必須建立學校特色與口碑、發展良好的社區公共關係與行銷招生策 略，才能在競逐激烈的教育環境中存續，而這種種都是校長職責「綜理校務」下的 工作與任務，校長的挑戰著實艱鉅。固然，教育是百年樹人、是涓涓細流的希望工 程，但在少子化浪潮下，校長在任期內須與時間賽跑，帶領學校團隊提早因應預做 轉變，此時校長卓越的領導更顯重要。 再從校長遴選制度來看，校長遴選與校長領導、校務經營有諸多連動影響。將 校長任用方式由派任制改為遴選制，是希望以更公正、客觀、專業的方式遴選出適 合的校長，以賦權增能提升學校教師及家長參與校務（濮世緯，2012） 。校長的遴 選機制，的確讓每位校長戰戰兢兢努力辦學，重視溝通協調，以民主方式回應成員 的需求，但另一方面卻也凸顯校長治校的困境。由於連任、轉任的壓力，對校長的 領導與學校經營，產生諸多掣肘。校長須廣結善緣，積極經營人脈，努力爭取各利 益關係人的青睞與認同，在有限的任期內實踐遴選承諾，加快腳步做出績效，而這 往往無法符合多數教師對漸進、安穩的工作步調的期待。迫於遴選機制，校長領導 2.
(13) 校務興革時，更須瞻前顧後戒慎小心，以在人際互動、成員滿意度與辦學績效間求 取平衡。 面對少子化、校園民主化、教育自由化及校長遴選等制度面、社會現象及教育 生態的質變與量變，學校的經營與發展面臨極大的挑戰。在教育改革期待由市場化 帶 來 的 高 度 效 率 ， 並 透 過 家 長 參 與 提 升 學 校 競 爭 力 的 目 標 下 (Levin, 1997； Rosenholtz, 1989)，社會對教育及學校品質與效能的要求與日俱增，校長做為一個 學校領導者的責任愈顯沉重。尤其，在推動教育改革的進程，及教育政策的執行中， 校長必須成為學校改革的促進者與激勵者，除了扮演教學領導及行政領導的角色， 更要成為學校本位管理的推動者及主責者。從校長遴選制度與校長有限的任期來 看，校長一個任期為四年，在校園權力下放，校長法職權大幅限縮，權責不符的校 園生態下（謝金城，2018） ，校長初到一所陌生的校園，從對環境的試探摸索到能 掌握人事物，取得學校行政、教師、家長的共識與肯定，再到能通權達變，得以實 踐個人教育理念與學校目標的進程中，短短四年內就須展現學校領導績效，實屬不 易。因此，探析卓越校長如何在有限的任期中，掌握學校發展脈絡，擘劃並推動校 務，形塑學校特色、展現辦學績效之領導行為，是本研究動機之一。 學校領導是一項複雜的工程，包括建構願景、凝聚共識；制定目標、策略規劃； 發展人才、組織再造；管理教學、策略聯盟；績效管理、創新經營等，其範圍相當 廣泛。在面對社會變革加劇的教育環境中，教育趨勢相關政策能成功地執行，須仰 賴學校層級有技巧的領導（謝傳崇，2013） 。因此，校長領導的確是一門技術也是 藝術，對於學校的發展及教育改革的推動，校長的領導具關鍵影響，尤其在少子化 情況加劇、教育市場日趨自由化、新課綱教育改革啟動的當下，校長領導所面對的 課題與挑戰更形嚴峻，因此，探析卓越校長在學校領導歷程中，所面對的困境與挑 戰，為本研究動機之二。 面對環境變遷所帶來的教育衝擊與挑戰，已是學校經營的常態，而校長身為領 導者，尤須扮演促動學校創新發展的角色。因此，在領導者責任日益加重的教育環 境中，校長為帶領學校變革，回應不斷進步的知識型社會的挑戰，持續提升專業知 能展現領導效能，自是十分迫切的事。因此，探究卓越校長在學校領導歷程中，面 對困境與挑戰的因應轉化策略，為本研究動機之三。 3.
(14) 第二節. 研究目的與問題. 壹、研究目的 依據上述的研究動機，本研究旨在探討臺北市國民中學卓越校長之領導行為。 本研究之研究目的如下： 一、探討臺北市國民中學卓越校長學校領導的理念與行動。 二、探析臺北市國民中學卓越校長學校領導的困境與挑戰。 三、探討臺北市國民中學卓越校長學校領導面對困境與挑戰的因應策略。 四、根據研究結果形成研究結論並提供相關建議。. 貳、待答問題 依據上述研究目的，本研究之待答問題如下： 一、臺北市國民中學卓越校長學校領導的理念與行動為何？ 二、臺北市國民中學卓越校長學校領導的困境與挑戰為何？ 三、臺北市國民中學卓越校長學校領導面對困境與挑戰的因應策略為何？. 第三節 名詞釋義 為利於本研究分析與討論，茲將本研究使用之重要名詞釐清界定如下：. 壹、國民中學 「國民中學」是指九年國民義務教育的後三年。依國民教育法規定「凡六歲至 十五歲之國民，應受國民教育」。國民教育分為二階段，前六年為國民小學教育， 後三年為國民中學教育（全國法規資料庫，2018） 。本研究之國民中學是指臺北市 立國民中學。 4.
(15) 貳、卓越校長 卓越是優秀傑出，超出一般。卓越校長即是優秀傑出的校長，指校長具有教育 理念，能發揮個人領導特質，盱衡學校內外環境與情勢，善用領導策略，展現領導 的行動力及影響力，營造和諧的學校氣氛，建立成員合作奉獻的學校文化，達成學 校發展目標，具有具體成效，足為他人典範的校長。本研究之卓越校長，係指榮獲 「教育部校長領導卓越獎」的校長。. 參、領導行為 本研究所指的領導行為，係領導者在指揮、協調、激勵、引導成員的過程中， 於領導實務上所展現，能為他人察覺的行動。本研究之「校長領導行為」是指卓越 校長於帶領成員達成學校願景目標的歷程中，在設定學校願景與方向、提供成員發 展與支持、重整學校組織與執行、發展課程教學與評鑑、建構策略聯盟與口碑等五 大層面之領導實務，及因應學校領導困境與挑戰，所運用的策略與所彰顯的行動表 現及影響力。. 第四節. 研究範圍與限制. 本研究旨在探討卓越校長之領導行為，並提出相關建議；但囿於研究主題、人 力、時間等因素的限制，研究範圍無法涵蓋所有對象。茲將本研究之研究範圍及限 制，說明如下：. 壹、研究範圍 一、研究對象 本研究為探究臺北市國民中學卓越校長的領導行為，以臺北市兩位曾榮獲「教 育部校長領導卓越獎」的國中校長為研究對象。校長領導卓越獎是教育部為表彰校 長對教育的貢獻，鼓勵校長專業領導、創意經營，樹立優質學校經營典範，提升學 校辦學績效，特訂定「教育部校長領導卓越獎評選及獎勵要點」（CIRN-國民中小 學課程與教育資源整合平台，2019a），自 2004 年開始辦理，每兩年於全國公私立 5.
(16) 中小學評選出二十位領導卓越之校長。 二、研究方法 本研究主要探討臺北市國民中學卓越校長的領導行為，採質性研究訪談的方 法，輔以文件分析，探究卓越校長的領導理念、學校領導實務上所展現的行動與影 響力、面對的領導困境與挑戰、以及因應困境與挑戰的策略等。透過對兩位卓越校 長及其任職學校各一位相關人員，共計四位受訪對象的訪談，獲取研究資料，據以 建構卓越校長學校領導的範式，提供其他校長觀摩學習、專業增能或做為校長培育 的參考。 三、研究限制 本研究受研究範圍限制，故在結果解釋與推論上亦有所限制，茲分述如下： （一）研究對象之限制 本研究係透過立意取樣，選擇臺北市立國民中學兩位曾榮獲「教育部校長領導 卓越獎」的校長做為研究對象，透過對兩位卓越校長及其學校各一位相關人員，共 四位受訪者的訪談蒐集資料，探究卓越校長的領導行為。由於研究人力、時間及經 費之限制，無法擴及其他各級學校也獲得肯定的領導卓越校長，因此在研究結果的 解釋與推論上，將受到研究對象的限制。 （二）研究方法之限制 本研究旨在探究臺北市國民中學卓越校長的領導行為，在研究方法上，係採質 性研究之訪談法蒐集相關資料，研究者並未在學校現場實際觀察研究對象的學校 領導實務。此外，由於人力、時間、經費的限制，本研究僅採用訪談方式進行，未 另以問卷調查等方式獲得更多資料，故囿於訪談的面向及受訪校長之主觀知覺，在 研究結果的解釋與推論上，將受到研究方法的限制。. 6.
(17) 第二章. 文獻探討. 本章就校長領導行為相關文獻做探究分析，以做為本研究之理論依據。本章共 分四節，第一節探討校長領導行為的意涵與理論發展；第二節探析卓越校長領導行 為的內涵；第三節建構卓越校長領導行為的層面；第四節探討卓越校長領導行為的 相關研究。. 第一節. 校長領導行為的意涵與理論發展. 領導是現代社會的顯學，領導的理論長久以來歷經不同歷史及文化背景的淬 鍊，迄今仍是一門持續發展中的學科。在教育發展的進程中，學校領導是國家執行 教育政策最重要的工具與途徑，因此探究領導相關理論，掌握教育發展趨勢與變革， 是提升學校領導效能的重要課題（謝傳崇譯，2009） 。本節先探究領導的定義，以 初步釐清、界定領導及校長領導的意涵。其次，探討校長領導相關理論的發展演進， 瞭解環境背景及領導內涵之相關脈絡，以利於本研究後續的分析與討論。. 壹、領導的定義與理論發展 一、領導的定義 為深入瞭解校長的領導行為，本研究先就「領導」的概念與意涵做探析，以釐 清並界定領導的定義。依國內外學者的相關研究，摘錄如表 2-1 所示。 表 2-1 國內外學者對領導之定義 學者（年代） 領導定義 Lambert(1998) 領導是關於導致建設性轉變的學習，而學習是邁向共同的目的 (shared purpose)。 Dubrin(1998) 領導是激勵組織成員，使成員具有信心，以達成組織目標的一 種影響能力。 Ubben, 領導是發現問題和解決問題的方法取向，也是為改善組織運 Hughes & 作，並使組織知覺與成長達到更高境界的一種動態歷程。 Norris(2001) （續下頁） 7.
(18) 學者（年代） 領導定義 Bohn & 領導是透過協調和溝通的歷程，建立明確的願景，以提供成員 Grafton(2002) 方向並建立信心。 Yukl(2006) 領導是企圖影響他人的一種歷程，以利於導引組織，順利促進 活動和團體間的關係。 張明輝 （2000） 黃昆輝 （2002） 吳清山 （2004） 蔡進雄 （2005） 湯志民 （2009） 吳煥烘 （2012）. 領導是一種開創性的能力，能影響他人的思想和行動，使其朝 向既定的目標努力。 領導是指引組織方向目標，發揮影響力，糾合成員意志，運用 團體智慧，激發並引導成員心力，以達成組織目標的行政行為。 領導是團體中的領導者在一定的情境下，試圖影響他人的行 為，以達成特定目標的歷程。 領導是在團體中，藉著領導者影響力的發揮，充分運用人力、 物力、財力等各項資源，有效達成組織目標的一種歷程或行為。 領導是領導者透過運用資源形成影響力，以引導組織中的成員 向共同目標邁進之歷程。 領導是發生在二人以上的生態組織環境中，領導者運用各種影 響力，在領導者與被領導者交互作用的行為過程，使成員瞭解 任務、方法，助長成員的精神、力量，致力於達成成員和組織 共享的既定目標。 秦夢群 領導是組織中的領導者透過溝通、商議、協調等手段，與組織 （2013） 成員交互作用，展現影響力，以改變他人行為，使願意共成願 景與達成組織目標。 杜岐旺 領導是領導者在特定的組織情境中，藉由本身的特質、能力和 （2015） 影響力的發揮，期能在與部屬、情境的交互作用中，能有效引 導、鼓舞或控制部屬行為，以實現組織目標與任務的一種歷程 或行為。 資料來源：研究者自行整理 謝文全（2018）認為領導是指引或明示方向的意思，也就是引導成員朝目標方 向邁進，以達成共同目標的行政行為。其對領導的定義，包括四項要點： （一）領導存在於團體情境中 此團體至少由兩方互動構成，領導不存在於個人獨處的情境，因此，對於領導 的研究，應兼從領導者與被領導者的角度進行。 （二）領導旨在達成團體共同目標 領導的行為有其動機，也就是目標的存在。領導的目的，在達成團體或組織共 同的目標。 8.
(19) （三）領導是引導成員合力達成目標 共同目標的達成，須靠成員同心協力，非靠個人單獨力量達成。領導就是糾合 成員意志，同心協力發揮團隊動能。 （四）領導是一種影響力 所謂的影響力就是使人服從的力量，亦即廣義的權力。也就是能影響別人的行 為，使其接受領導；若無影響力的存在，也就沒有領導的存在。 MBA 智庫百科（2019）綜合各方對領導定義的表述，認為：領導力是權力和 影響力的統一、科學和藝術的結合。其進一步分析影響力和權力的差別：影響力是 一個人在和他人互動過程中，改變他人心理和行為的能力，是一種自然性的領導方 式，受影響者心悅誠服，在心理和行為上表現出自願、主動的特點；權力則是一種 帶有強制性的領導方式，下屬在心理和行為上表現出被動和服從。領導力就似一把 雙刃劍，既需要領導的職位所賦予的指揮性和強制性的權力支撐，也須要有吸引追 隨者的內在影響力。同時，領導既是科學，也是藝術。領導的某些特質，有一定的 規律可循，所以領導是一門科學，對人施加影響的過程，是有技巧性的方式、方法， 因而領導也是藝術。無論是運用權力還是影響力，領導的最終目的，都是為了實現 某種目標。 對於領導的論述與見解，由於側重的立場、觀點不同，因之各有殊異（秦夢群， 2013），歸納其要，簡述如下： （一）領導的手段是影響力或能力的展現 從領導影響力的觀點出發，其焦點在領導者本身所具備的特質、魅力或所發揮 的實質影響力。 （二）領導的歷程是領導者與成員間交互作用 重視組織中人的因素，強調透過溝通、激勵、獎賞，以滿足成員心理與物質的 需求，促使成員能為組織效力。 9.
(20) （三）領導的目的是為實現組織的目標 強調目標導向的思維，領導者須整合各方資源，並發展成員與組織共同的願景， 群策群力致力於此願景與目標的實現。 綜合上述國內外學者對領導的看法，本研究將領導定義為：領導是領導者在特 定的組織情境中，運用本身的影響力，建立組織願景，凝聚成員共識，並能透過溝 通、協調、激勵與資源整合，導引成員共同努力，發揮團隊智慧與動能，以實現組 織目標的歷程。 二、領導的理論發展 對於領導的研究其來久遠，二十世紀以前，屬非科學實證性的分析，主要是在 領導經驗的分享及領導觀念的闡述。非實證研究階段，有關領導的論述，最常受到 討論的有「英雄論」及「時代論」 ，其探究的途徑屬於歷史及哲學研究的範疇。進 入二十世紀，隨著社會及行為科學的發展，領導的研究也邁入科學實證性研究的新 里程。 領導理論在實證研究階段，隨著研究者不同的研究重點，大致可分四個發展時 期。1940 年代之前的特質論，其研究重點在探討成功領導者的人格特質，做為發 掘並培養領導精英的參考。其次是 1940 年至 1960 年的行為論，研究重點在探究 領導者的行為，找出最有效的領導行為方式。再者 1960 年至 1980 年的權變論，研 究焦點在領導者須依不同的情境狀況，採取最適合該情境的領導方式，也就是試圖 預測何種情境中，何種領導方式最為有利（秦夢群，2013；黃昆輝，2004） 。1980 年迄今的現代領導理論，是為新興領導理論，內容含括專業、賦權、服務、道德、 價值、轉化等各種領導觀點（黃宗顯，2010）。以下就特質論、行為論、權變論等 領導理論發展的歷史沿革，略述其概要。 （一）特質論 特質論是探究領導者所具備的理想人格特質，其基本假定為：成功的領導者必 具有某些異於非領導者的共通特質，且這些特質會反應或轉化成外顯的行為，可以 10.
(21) 用科學方法加以測量，做為組織選擇領導人才的依據（黃昆輝，2002；謝文全， 2018）。 關於特質論的研究，最普遍被提及的是 Stogdill(1969)綜合 1904 年到 1948 年 間一百二十四篇有關領導特質的研究，統整出被十五個以上研究所歸結的領導者 的特質，包括：1.智力；2.學識；3.責任感；4.社交活動的參與；5.社經地位。其後 Stogdill(1974)又針對一百六十三篇領導相關研究，進行領導者特質的因素分析，歸 納出六大類與領導才能有關的個人因素：1.能力：包括智慧、語言流暢度、機警、 獨創及判斷能力；2.成就：包括知識、學識、運動成就；3.責任：包括進取、可信 賴、堅忍、主動積極、自信心及超越他人的欲望；4.參與：包括活動、社交能力、 合作、適應能力及幽默感；5.地位：包括社會經濟地位及聲望；6.情境：心理穩定 度、地位、技能、被領導者的需求與興趣、欲達成的目標（秦夢群，2013；溫子欣， 2006）。 Hoy 與 Miskel 於 2001 年綜合有關的研究，歸納出三大類有效能的領導特質： 1.人格特質：包括正直、自信、情緒成熟、抗壓；2.動機特質：包括工作及人際關 係需求、權力與成就導向、對成功的高度期待；3.技能特質：包括概念能力、技術 能力、行政能力、人際能力（引自吳煥烘，2012）。謝文全（2018）對成功領導者 的特質，則歸納為機智、堅忍、親和力、誠信、主動、有壯志。 從國內外對於領導特質的研究中發現，不論是企業界或教育界，均強調有效能 的領導者都須擁有健康的素質、堅強的精神和毅力、對事專注、情緒穩定、有良好 的人際關係等特質，這些特質對組織整體效能、工作滿足感及組織氣氛，都有顯著 的差異(吳煥烘，2012)。 早期特質論的相關研究，雖然旨在探討成功領導者的特質，但因研究對象、工 具及研究方法的不同，無論是共同特質的歸納，或是一般特質的分析，都未能建立 領導特質與領導效能二者間對應或連結的關係，只能依研究設計，瞭解不同類群領 導者具有的特質。針對特質論的研究結果，Stogdill 提出看法：1.僅就人格特質，並 不足以鑑別出領導能力；2.成功領導者所具備的特質，會隨著情境的不同出現差異； 3.探究特質理論，應該將個人特質與情境因素，兩者的特性一併做統合研究。因此， 11.
(22) 特質論的研究者，轉而將情境的變數列為考量的因素，也就是不同的情境，就須要 有不同的領導特質，才能彰顯領導的效能（黃宗顯，2010）。 綜合上述，對於領導特質紛歧的研究結果，並不足以證明成功領導者具有共同 的特質，也無法建立領導特質和領導效能兩者之間的關係，因此，許多學者開始轉 向探究影響成功領導的情境因素，這對其後情境論的研究取向，及新興領導理論的 發展，產生了啟示的作用（黃昆輝、張德銳，2000）。 （二）行為論 隨著行為主義心理學的崛起及對領導特質研究的反思，領導理論的研究也出 現轉向，研究者紛紛採用行為主義論觀點，轉而探究成功領導者在各種情境中的作 為。行為論的基本觀點是：優異的領導者能表現出領導的有效作為，並且認為領導 並非與生俱來，而是可藉由後天的訓練達成（謝文全，2018） 。因此主張對於成功 領導者的研究，應自內隱的人格特質，轉而至外顯的領導行為，藉由檢驗、量化領 導者外顯的作為來解釋領導行為，以得到更客觀有效的觀點，用來區分領導者的優 劣，並找出最有效的領導方式。領導行為論的研究取徑可分為「單層面」與「雙層 面」兩類，略述其要： 1.單層面領導行為研究 係採取單一角度來區分領導者的行為，屬於單層面的領導理論並無種類的不 同，只有程度上的差異，在同一層面上，各類行為彼此互為消長（黃昆輝，2002； 謝文全，2018） 。例如 Lewin、Lippitt 與 White (1943)依權力的分配及決策的過程， 將領導的型式分爲：權威型、民主型、放任型。權威型的領導，在短期間內能提高 工作效率，但成員滿意度低；放任型的領導與工作呈現負相關，成員的工作滿意度 低，但最能發揮成員的最大才能；民主型的領導，工作效率和成員滿意度都呈現高 度正相關。但多數學者認為，上述三類型的領導方式，並無所謂的最佳領導型式。 領導方式的選擇，應考量多方面的條件，非只取決於單一、表象的因素，應視領導 者與被領導者的特質及當下的情境、時機，擇取最適合的領導方式。. 12.
(23) 2.雙層面領導行為研究 強調領導行為非單一層面，而是以兩個領導行為層面之連續交互運用的歷程， 來探討領導的效能。最具代表性的是美國俄亥俄州立大學(Ohio State University)研 究團隊所提出之「領導行為描述問卷」(Leader Behavior Description Questionnaire, LBDQ)。經因素分析，LBDQ 可測量領導行為的兩個層面：倡導(initiating)與關懷 (consideration)。依倡導與關懷程度之高低為兩軸，以象限將領導型態分為四類，分 別是：高倡導、高關懷：高倡導、低關懷；低倡導、低關懷；低倡導、高關懷。 Ohio 州立大學研究團隊研究指出，關懷行為是指領導者與成員建立信任、尊 重、關懷並營造溫暖氣氛，對成員工作滿意及士氣等有顯著相關；倡導行為則強調 目標與任務的達成，和工作績效及生產力有密切相關。四種領導型態以高倡導、高 關懷的領導方式最為有效，也就是領導者能關注組織目標的達成，同時也能關懷組 織成員，滿足成員的需求（秦夢群，2013）。 行為論的研究，雖然發現了一般較具實效的領導行為，但仍然無法確定何種領 導方式是最佳，因為領導的行為和環境的契合程度有關。 （三）權變論 權變論又稱情境論，是結合特質論與行為論而來。權變論者認為沒有任何一種 領導行為，可放諸四海皆準地適用於所有的環境，必須衡酌情境中的人、事、時、 地、物等因素，以通權達變選擇最合適的領導方式，並彈性調整領導行為及策略， 因此強調對於領導的研究，應包括領導者、被領導者和情境三方面。 權變研究確認了組織效能，乃是領導方式與情境因素交互作用的結果（黃昆輝， 2004）。簡言之，就是成功的領導須依情境的不同，而有不同的領導策略。因此， 要探討領導行為，就必須研究領導者的動機取向，以及情境對完成目標的有利程度。 權變理論的代表性研究包括 Fiedler 的「權變理論」 、Hersey 與 Blanchard 的「生命 週期理論」 （又稱情境領導理論） 、House 的「途徑-目標理論」 、Reddin 的「三層面 理論」、Vroom 與 Yettom 的「規範性權變理論」等。. 13.
(24) 權變理論的情境因素主要是由「領導者與成員關係」 、 「工作結構」 、 「領導者職 權」等三種影響領導效能的關鍵因素交互作用而成，其中「領導者與成員關係」對 領導效能的影響最大。Fiedler 認為上述三種條件都具備，是領導最有利的情境；若 都不具備，則是最不利的情境。在最有利和最不利的情境下，採「工作導向」的領 導最具效能，在中等的情境下，則以「關係導向」的領導方式較為有效（秦夢群， 2013；黃宗顯等，2010；謝文全，2018）。 權變理論考量情境因素對領導效能的影響，領導者在不同的領導情境，須採取 不同的領導方式，才能獲得最好的領導效果。因此，領導者必須能瞭解與掌握情境、 融入情境，採行最佳領導方式，進而能引導並創新情境，以提升領導效能。 綜上所述，可見領導本身是一種複雜的藝術與過程，難以用固定的理論或模式 來闡釋，因此，常可以看到不同的領導模式和理論間，具高度的相互矛盾或重疊之 處（秦夢群，2013）。. 貳、校長領導行為的定義與相關理論 一、校長領導行為的定義 對於校長領導的定義，因採取的研究面向與重點的不同，而有不同的觀點，致 對於校長領導行為的定義，亦頗為分歧。 從領導影響力的觀點來看，校長領導行為係指在學校情境中，校長透過個人具 備的內在特質及能力，設定學校願景、整合教師及組織的表現，在權力的基礎上， 透過與學校成員的互動，激發成員工作意願與行動熱忱，對校務的運作及學生學習 發揮影響力(Catano & Stronge, 2006；Leithwood, Tomlinson, & Genge, 1996)，以達 成學校教育目標所表現出來的行為模式。 有些學者認為校長的領導行為，是指領導者的風格表現於外，運用適當的權力， 透過倡導、關懷等方式，引導學校組織成員共同努力，發揮團隊精神，達成學校教 育目標，所表現的行為模式或特色（邱榮茂，2002；秦夢群，2013；張慶勳，2004； 謝文全，2018；羅明忠，2002）。 14.
(25) 吳明清（2006）則從領導的本質分析學校領導，認為校長的學校領導，必須累 積並激勵成員的行動能力與能量、與成員建立共識、整合多元領導方法、扮演多元 的角色，其要略述如下： （一）積蓄學校成員行動能量 人的行為動力源於行動的意願與能力，有行動意願卻不具能力，則心有餘而力 不足；反之，若有行動能力卻無意願投入，則只是冷漠旁觀。因此，校長領導的第 一個策略是要積蓄、培養學校組織成員的行動能量與行動能力，並激勵其行動意願。 （二）建立校長與學校成員共識 領導是組織成員間互動的影響歷程，涉及領導者與被領導者雙方在認知、行為 與情意的相互理解和認同。因此，校長學校領導的第二個策略，是要建立校長與學 校成員的共識，消弭彼此因身分與職責所形成的價值落差。 （三）學校領導者扮演多元角色，整合多元領導方法 領導的角色、方法及領導的任務具多元性，所以校長在領導的過程中，須扮演 不同的領導角色，運用不同的領導方法，側重不同的領導任務，依校務發展需求， 作適當周延的整合。 綜合上述學者及研究者之觀點，本研究將校長領導行為定義為：校長在學校的 組織情境中，發揮影響力，運用多元策略，形塑學校願景，凝聚親師生共識，整合 學校內外部資源，透過溝通、協調、激勵，引導學校成員願意共同努力，展現學校 團隊智慧與動能，實現學校願景目標，謀求學校永續發展的歷程中，所彰顯的行動 表現與影響力。 二、校長領導的相關理論 1980 年代以後，社會變遷加劇，由於特質論、行為論、權變論等領導理論探 討面向的不足，加上為了因應日趨複雜的組織系統，因此掀起一波新興領導理論的 發展。現代領導理論的興起，對於校長領導也帶來更多面向的探究，開啟更宏觀的 校長領導視野與策略，對校長的學校領導，帶來深遠的啟發與影響。 15.
(26) 新興領導理論主張：領導是由領導者與被領導者，共同建構組織的目標與方向， 並且激發部屬願意共赴目標的過程。茲列舉部分重要的新興領導理論：轉型領導、 互易領導、服務領導、願景領導、課程領導、教學領導、分布式領導、創新領導等 領導理論簡述之（秦夢群，2013；葉連祺，2004；謝文全，2018）。 （一）轉型領導 轉型領導主張領導的概念，不是從權力及控制出發，而是共享、集體努力的， 是以和他人共事的能力，以及使他人願意付出的能力開始。轉型領導強調領導者須 具有魅力，並能顧及組織成員的基本需求，以知識啟發、鼓舞成員共創願景，提升 工作動機，使其自我實現，超越原先預期的表現（秦夢群，2013） 。轉型領導將領 導的焦點，從視控制為手段的管理結構，轉變為視結構為建立組織學習文化的工具 （莊勝利，2005），進而達成領導轉型。 吳清山、林天祐（2005a）則指出轉型領導是指組織的領導者，運用其過人的 影響力，轉化組織成員的觀念及態度，使成員能齊心一致，願意共同為組織的最大 利益付出，進而追求並促進組織的轉型與革新。是故，轉型領導的能力和風格，建 立在三個基礎之上，分別是洞察力、親和力與毅力。 「洞察力」能指出未來發展的 方向， 「親和力」則可集結組織成員的力量， 「毅力」是維繫眾人追求成功的動力。 因此，轉型領導者通常是在組織面臨重大的變革壓力，組織成員對於未來感到茫然 的情境下出現。透過領導者獨到的眼光與洞察力、領導魅力及過人的毅力，帶領所 有組織成員能有所遵循並戮力前行。 Leithwood 與 Jantzi (2000)提出轉型領導的四個面向：1.設定組織發展的方向： 包括建立願景及共同的目標、高度的工作期望。2.成員發展：包括提供個人化的支 持及知識性的刺激，以及提供學校任務重要的價值與行為的榜樣。3.組織：建立組 織文化，以道德驅力激勵學校成員，建構共同做決定的過程以及問題解決的能力。 4.建立學校與社區良好的互動關係。 校長的轉型領導是指在學校的動態環境中，校長發揮其智力、親和力、魅力、 洞察力及影響力，能瞭解並滿足組織成員的行為、態度和需求，提升教師的動機和 熱忱，激勵教師願意為實現學校共同的願景而努力，使學校能優質永續發展。 16.
(27) 陳巧芬、蔡文榮(2011)針對臺灣有關校長轉型領導與學校效能之博碩士論文的 實徵研究進行分析探討，歸納校長在轉型領導的行動層面，常被學者共同述及的有： 激發智能、塑造共同願景、激勵鼓舞、歸因魅力、個別關懷等，略述如下： 1.塑造願景 校長具高瞻眼光與洞察力，透過真誠溝通與激勵，營造並傳達學校共同願景， 促使教師支持，激發教師工作的熱忱與原動力並轉化為行動。 2.魅力影響 校長以理念、態度、自信及情緒表現，贏得教師的尊重與信任，使教師感受到 校長的教育理念、使命感、擔當及魄力等特質並能心悅誠服。 3.鼓勵士氣 校長視教師為專家，正向積極地傳遞高度期望以激勵教師，充分授權並賦予學 校目標的認知，強調合作及共同參與的精神，使教師感知自己是重要而且是有能力 的人，對組織有隸屬感，對遠景更樂觀、更具有熱誠。 4.激發智能 校長能營造有創意的校園環境，提供問題導向的方針，培養教師的創造力，引 導並鼓勵教師發揮想像力，以新的觀點重新思考及看待教育問題，並以新的方式來 處理舊的問題。 5.個別關懷 校長能體恤教師的辛勞，關注每位教師的需求，關心新進教師的切身問題，主 動聆聽教師的心聲，以教師的立場，設身處地為教師著想，熱心幫助教師解決困難， 必要時提供教師個別的協助。 就轉型領導的觀點而言，學校領導不只限於校長，領導者的角色須建立在學習 者的社群，透過學校權力再分配，以權力分散的方式，授權並激勵教師，強化對教 師專業的支持與信任，以共同發展師生的人力資本，包括培養學生的社會及學術資 本、發展教師的知識及專業資本（鄭崇趁，2018） ，使所有教師都能參與其中，一 起工作、學習、建構意義，進而建立並達成共同的學校願景與目標。. 17.
(28) 校長對學校經營的成敗，有舉足輕重的影響，校長所採取的領導型式，往往關 係著學校辦學的績效。諸多對轉型領導的研究顯示，校長轉型領導與學校效能具有 顯著的正向關係，也具有高度的預測作用，也就是校長表現愈多的轉型領導行為， 則學校的效能愈佳（陳巧芬、蔡文榮，2011；蔡進雄，2000）。因此，無論是從相 關的學術領域研究，或從校園民主化、校園權力下放的教育生態中觀察，都可發現 轉型領導已成為教育領導的顯學與範式（秦夢群、吳勁甫、濮世緯，2007）。 （二）互易領導 相較於轉型領導是以部屬的內在需求與動機，做為其影響的機制；互易領導的 影響機制，則是部屬外在需求與動機（吳清山、林天祐，2005b） 。互易領導是指領 導者運用磋商、互惠、獎懲及妥協的策略，並提供有條件的酬賞，以滿足部屬的需 求和期望，使成員努力完成工作的領導行為。互易領導強調領導者與部屬間，是基 於利益磋商、妥協議價及交換承諾的互動關係，是以利益為導向的領導型態。領導 者認知部屬的需求，對部屬的努力給予承諾及報酬；對於部屬的偏誤，則予以糾正 或處罰；使部屬從符合要求的工作中，獲得相對的自我利益，同時達成組織的績效。 但互易領導是以追求個人自身利益的方式來鼓舞部屬，忽略部屬對組織的認同，也 無法提升領導者與被領導者雙方的抱負水準，較無法促進組織的改變，其影響力不 如轉型領導，也不利組織的永續經營（秦夢群，2013；謝文全，2018）。 轉型領導與互易領導的差異，在領導者與組織成員的關係上。轉型領導是基於 人際的關懷互動，提升部屬道德與動機層次，影響成員對組織的信任與認同；互易 領導則是將組織與成員的關係，建立在工作要求與利益互惠的基礎上，以維持組織 運作及目標的達成。在領導行為上，轉型領導偏向「領導」 ，互易領導則偏向「管 理」 ；在工作動機與需求上，轉型領導強調「內在動機」與「成長需求」 ，互易領導 強調「外在動機」及「基本需求」 （吳煥烘，2012；張士元，2017；葉榮文，2015） 。 轉型領導與互易領導兩者領導型態雖有殊異，但領導者可依情境互補運用。在學校 領導中，校長須同時兼重組織成員內外在動機的激勵與需求的滿足，以轉型領導提 升教師的道德動機，以互易領導滿足教師的個別需求，激勵教師共同為達到學校願 景而努力。. 18.
(29) （三）服務領導 服務領導又稱僕人領導，是由 Greenleaf 於 1970 年所提出的領導理論。服務領 導強調領導者具有僕人風格與心理特質，以愛及服務他人的態度來領導，取代傳統 權威式的領導概念，認為成功的領導者會放下管理，勇於服務，會用心激勵他人， 能傾聽、服務工作夥伴、培育部屬並助人成事，協助部屬完成工作且有所成就。服 務型的領導者藉由關心與服務成員，與成員間建立良好的互動關係，於潛在中改變 成員既定的價值觀，願意犧牲小我，為他人及組織謀福利。服務領導的最終目的， 即在培養具有服務精神的部屬（胡聰年，2008；秦夢群，2013）。因此，服務領導 是一種精神勝於物質、引導勝於監督、助人成長勝於壓抑他人成長、價值信念勝於 行為技術的領導風格（蔡進雄，2005)。 Sendjaya 與 Sarros 於 2002 年提出「服務領導」的兩個前提：「我服務，因為 我是領導者(I serve because I am the leader)」和「我是領導者，因為我服務(I am the leader because I serve)」。第一項概念，闡明領導者必須表現出實踐服務的態度，這 是領導者的責任和義務，顯示利他主義的行為；而第二項概念，則是說明由於一個 人有服務的內在精神和外在態度，才有權被他人稱作是領導者。因此，在這個概念 中，服務是做為一個領導者的資格與權利（引自林耀榮、呂佳玲，2014） 。換言之， 「領導者」與「服務」這兩項概念互為因果，服務對於一個僕人領導者來說，既是 權利也是義務，對追隨者提供服務，才有權稱為領導者；反過來說，因為自己身為 領導者，則具有義務服務追隨者。 林思伶（2004）對「服務領導」者的特徵、角色和特質，統整歸類如下數點： 1.在前提假設上，服務領導的存在，來自領導者個人內在的自然感受，以「服 務他人的僕人」之自我角色認同，將他人的需求和利益，置於自己和組織的 利益之上。 2.以服務領導者個人而言，服務領導者以服從自我內在的信仰和價值出發，進 而產生對外的服務行動。 3.服務領導者展現特定的領導行為，包括：傾聽、同理、治癒、覺察/意識、 說 服、概念化、遠見、服侍/管理、對人的成長和發展有所承諾、建立社群等 19.
(30) 十項特徵。 4.服務領導視領導與被領導者間為夥伴關係，強調服務先於領導，領導者與被 領導者的權力關係，有別於傳統觀念之分立或對立的上下關係。 5.就範圍與目的而言，服務領導者視人為「目的本身」，不僅要服務他人，更 進一步要為生命，甚至是全人類的生命服務。而以「生命」為目的的服務， 必須是由內而外的內省和實踐。 6.就領導者的角色與功能來看，服務型領導者在組織中扮演： （1）楷模/榜樣； （2）先導者；（3）調整/調正；（4）增能等四種角色。 服務領導的核心概念，在於為他人的需求服務，強調以美德、智慧、楷模來說 服被領導者，而非基於權威，是以內在修為及外在能力產生影響。領導者受到內在 的美德所引導，對被領導者付出愛與無條件地犧牲奉獻，幫助他人有所成就。因此， 身為學校領導人的校長，應秉持服務領導的道德愛，勇於擔負責任，以無私無我的 奉獻，滿足師生需求、幫助學生成長，提升領導承諾，實踐讓每個孩子都成功的終 極目標。 （四）願景領導 願景是美好未來的圖像，是領導者引領組織及個人前進的指南針。願景也是一 個平台，願景歷程能建構一個組織運作的機制，形成實現個人願景與組織共同願景 的最佳架構與場域（鍾瑞國，2010）。 願景領導是組織實現願景的過程和行動，領導者須瞭解組織及環境的特性，結 合個人的願景，透過和組織成員的溝通、協調，發展組織的共同願景。領導者要能 提出具體作為，扮演各種不同角色，對組織成員賦權增能（黃俊峰，2013） ，以帶 領組織變革，使組織的共同願景得以實現。 吳百祿（2002）認為願景領導是一種歷程，在這歷程中，領導者衡酌組織內外 在條件及特性，將共同分享的價值、信念與目的，做明確的一致性陳述，此陳述代 表組織較好及更成功的未來，也成為組織追求進步，且賴以永續發展的憑藉，透過 與組織成員溝通，授權組織成員付諸行動，進而實現組織願景。其分析願景領導者. 20.
(31) 的特性，包括:願景領導者具有前瞻的眼光、有多元智慧與能力、能綜觀全局、與 成功的領導者或有效能的領導者密不可分。 Chance 與 Grady 於 1994 年提出為發展學校願景，願景領導者須具備以下的 知能：1.有政治的智慧；2.良好的溝通技巧 3.能分享作決定的程序；4.能建立共識； 5.有效管理時間；6.帶領學校行政革新；7.深度瞭解團體歷程。 秦夢群（2013）指出願景領導是實現學校共同願景重要的領導方法，願景領導 可以達成以下四項功能： 1.描述組織未來藍圖，確立運作目標與任務 願景領導可帶領組織，從著眼於眼前的日常運作，轉移到未來組織的美好遠景， 並確立達成願景的目標以及任務。 2.與組織核心價值結合，激勵成員實現組織改革的目標 願景領導須結合組織的特性及核心價值，才能使願景貼近現場，並且讓組織的 特質，經由願景領導發光發熱。 3.發展具體策略，結合理想與實務，幫助組織成員朝願景方向邁進 願景不是空泛的目標，必須要有執行的策略及方法，因此，願景領導強調發展 出執行的步驟，讓願景可以實現。 4. 側重不同時空及環境的配合，發展組織特色，建構積極正面的組織文化 願景領導的重點，是藉由確定組織願景與核心價值，帶領組織成員看到組織的 特色，並且帶領組織成員，朝向美好的遠景前進。因此，願景領導的功能，在能改 變組織的文化，朝向積極正面的方向前進。 願景是反映學校所有成員，對於未來的集體意識與渴望。在快速變遷的教育環 境中，學校須不斷變革與創新，因此，願景領導更顯重要。校長必須具有遠見與視 野，能帶領學校成員看到宏觀的遠景，導引共同的價值與信念，依據時代思潮、內 外環境脈絡與學生需求，擘劃學校發展方向，形塑未來藍圖，透過溝通凝聚成員共 識，共建學校願景，確保並提升教育品質，讓學校能優質發展與永續經營。. 21.
(32) （五）課程領導 課程領導是校長領導的重要內涵，是讓學校發展具有活力和生命力的關鍵（歐 用生，2017） 。課程領導具分布式領導及組織成員共同承擔責任的概念，是連結課 程、教學、評量與評鑑，並從中努力改進學習與理解的重要作為，其功能在使學校 能達成確保學生學習品質之目標（Sorenson, 2011，引自黃淑娟、吳清山，2016） 。 黃顯華、徐蔣鳳、朱嘉穎（2002）就課程領導的定義及性質，分析不同學者的 觀點，提出課程領導在學校課程發展的過程中產生之作用，包括： 1.課程設計 進行學校內外環境的 SWOTS 分析、建構願景與凝聚共識、決定課程與教學改 革的優先順序、探究課程目標與行動的配合。 2.課程決定 做保留(Keep)、改變(Improve)、開始(Start)、停止(Stop)的決定。 3.課程實施 建立夥伴關係的團隊文化，尋找課程改革的同行者；引導教師反思的專業發展， 培養轉化型課程領導；建構學習型組織，改變學校文化；整合並善用資源，為教師 創造發展的空間；邀請家長參與並爭取支持。 4.課程評估 包括對學生的評估、對教師的評估及對課程本身的評估。 李子建（2004）從知識管理觀點，提出對課程領導及教師專業發展的看法： 1.課程領導應與學校發展結合，創造有利條件，使學校成為學習型組織，以配 合校本課程的發展。 2.課程領導宜配合知識管理方向，建立學習社群，促進教師間的合作與團隊學 習。 3.學校成員應透過反思與自我評鑑，以學生學習為核心，將校本課程改革，提 煉成為課程知識和實踐智慧。 4.校長必須成為革新的教學與課程領導者，而學校本位課程關注的重點，在於 對教師賦權增能，提供教師更多的專業信任與自主性，鼓勵教師交流分享， 培養團隊協作的技巧與能力，建立持續學習與不斷改善的學校文化。 22.
(33) 綜言之，課程領導的意涵，是指校長整合課程與教學的發展，提供相關教學與 課程的資源與支持，對教師賦權增能，提升教師教學成效，改善學生學習的領導行 為。值此十二年國教新課綱推動之際，校長課程領導的能力與展現的實際行動，是 學校落實課程發展，實踐素養導向之國民教育內涵與精神的關鍵。 （六）教學領導 教學領導的定義，是指校長藉由發展與溝通教學理念，扮演領導與協調的角色， 營造良好的教學環境及學習氣氛，促進教師專業成長與合作，提升教師教學效能及 學生學習表現，確保課程與教學品質，達成學校願景（秦夢群，2013）。 李安明（1999）分析 1984 到 1999 年間，各種教學領導的定義，綜整出教學領 導的定義，著重在效能取向，強調教學領導主要的目的，在增進教師教學效能，進 而改善學生的學習表現。多項學術研究均發現，國中校長教學領導與教師教學效能、 學校效能有正向相關，且國中校長教學領導行為與學校效能，也具顯著預測力（秦 夢群、吳勁甫，2011；曾增福，2015)。 Southworth(2002)也指出教學領導須關心「教」與「學」 ，包含教師的專業發展 和學生的學習活動，他更進一步以質性研究，探究英國及威爾斯小型學校校長的領 導行為，提出有效改善教學的三種策略，包括：示範、監督、專業對話和討論。 吳百祿、鄭彩鳳（2005）認為教學領導是以教學活動為核心，目的在提升教學 品質，達成教學目標。強調教學領導的內涵，應包含：1.建立學校願景，形塑教學 任務；2.促進教師專業對話，培養合作的校園文化；3.建立教室觀察的模式，加強 教學督導；4.規劃示範教學、教師專業成長和教學反省的機制；5.多方面蒐集教室 觀察資料，提供教師教學評鑑參考。 黃宗顯、鄭明宗（2008）提出教學領導的內涵，包括：1.凝聚學校願景；2.發 展學校教學目標、溝通教學理念、發展教學任務、落實教學評鑑、確保課程與教學 品質；3.增進學生學習氣氛、激勵學習成就與表現；4.促進教師專業發展、激勵教 師成為教學領導教師；5.發展支持性之教學環境。. 23.
(34) 綜觀學者對教學領導的定義及對內涵的探究，可發現早期對於教學領導的定 義，較偏向於校長的教學視導，也就是校長透過各種領導行為，監督教師教學的品 質；但隨著校長職責的日趨複雜多元，及對校長角色認知的改變，校長教學領導也 從教學視導的概念，擴及其他正式與非正式的專業發展活動。因此，廣義的教學領 導，並不侷限於教室的教學層面，而是涵蓋校長各項直接或間接與教學相關的領導 行動（林俊杰，2006；溫子欣、秦夢群、陳木金，2015） ，亦即所有能提升教師教 學成效、增進學生學習表現與成果的活動和作法，如課程規劃安排、教學品質的監 督與促進、教師專業發展、學生學習、環境安排、形塑信任合作的學校文化、支持 教學與學習的各項措施，都屬於校長教學領導的範疇。 教改總諮議報告書（1996）揭櫫「校長是首席教師」應重視教學領導，而隨著 十二年國教教育政策的實施，對於校長教學領導的內涵又更深化。十二年國教改革 的重點之一，在校長與教師的公開授課，這正是體現「校長是首席教師」之教學領 導核心概念的具體實踐，也使得過去多認為課程及教學改革的主體是教師，校長扮 演的只是支持者角色的觀點和做法，因著校長公開授課的實作歷程，使校長進一步 成為教學和學習的團隊夥伴，能更深入教學過程中，體會課程與教學改革的複雜性 與豐富性，才能成為教學改革的領頭羊（歐用生，2017）。 （七）分布式領導 分布式領導係指在動態的領導情境中，領導的行為散佈於組織中各個成員，在 信任、合作的組織氛圍中，組織成員分別負起領導的角色，並承擔領導的責任，共 同參與決策與實務運作的領導過程，以提升組織效能，達成組織目標（何建霖， 2009；吳清山、林天祐，2010）。 分布式領導的特性，包括：1.動態的領導情境；2.信任與合作的領導氣氛；3. 共同的領導決策；4.共同參與的領導過程；5.共同分享與承擔的領導權力與責任； 6.領導的目標是改善教師教學，以提升學生學習表現。因此，校長分布式領導，是 指校長承擔學校整體績效責任，透過有效整合，使學校成為具建設性關係的組織， 與學校成員共享領導權力，讓領導責任和權力，分布於具備專門知識的學校成員身 上，建立共同的文化期待，達成學校目標（陳怡卉，2010；童鳳嬌、林志成，2009； 24.
(35) 賴志峰，2008） 。分布式領導能促使學校團隊建立學習的能力，凝聚教師對學校的 隸屬感與認同，教師能因分享權力，進而提高創造能力、士氣與承諾，促使學校成 員發展集體效能，進而提升學校的教育成效。 謝傳崇、王瓊滿（2011）聚焦在校長學校分布式領導的角色、分際，以及外 顯的領導行為，建構校長分布式領導的內涵為四大層面，分述如下： 1.建構願景與目標 校長須促使學校組織成員瞭解並支持學校的目標與願景，凝聚成員共同努力 的方向。 2.分享權力與責任 校長對學校組織有清晰、明確的責任劃分及授權，強調廣泛的成員參與和流動 分享的領導權力，承擔學校整體績效責任。 3.關注領導實踐 校長須在學校成員之間，建立有效領導的價值與信念，關注學校內部成員領導 能力的激發，積極投入領導能量的蓄積。 4.營造學校文化 校長須營造尊重、開放、參與，及高度信任、相互支持的學校環境與文化，有 效建構成員間領導者與被領導者良好的互動關係。 隨著教育生態的改變，學校的領導型態也產生轉變。領導的概念，已逐漸擺脫 將領導權力集中在校長身上，之傳統科層體制式的單一領導模式；反之，教育要能 永續優質，則校長必須藉由授權賦能給他人，重視分工合作、有效參與及平權互助， 以學生權益和學校發展為目標，營造民主、分享、集體的領導文化，促使學校中具 有專門知識的成員，願意以本身的專長來擔任領導者的角色，承擔相對的責任，引 動學校成員能共同學習成長，發揮最大化的領導影響力。 當前學校領導者所處的情境複雜且瞬息萬變，授權賦能的校長領導行為，讓教 師能發揮主動自發的工作成效，是影響學生學習表現的重要因素（鄭燕祥，2003； 謝傳崇譯，2009)。因此，校長宜採行分布式領導，授權賦能讓校內具有專業能力 的成員，能分別擔負不同領域的領導責任，以群策群力發揮團體的智慧與動能，共 25.
(36) 同致力學校效能的增進，進而提升學生學習表現（李安明，2009） 。蔡宗河（2007） 也認為由成員提供的共同領導，比個別領導有更多的貢獻，並能成為學校組織持久 的成果，利於學校永續發展。 （八）創新領導 創新是提升組織競爭力與經營成效的關鍵，Moore 以達爾文進化論觀點，主張 組織須要不斷地創新進化，才能不被停滯的慣性所取代（何霖譯，2007） 。P.M.Senge 在《第五項修練》一書中提出，變革的成敗，歸因於組織是否具有創新的能力，主 張學習型組織是讓全體成員能全心投入，並持續增長學習的最佳組織型態，可以讓 組織成員透過學習創造自我、創造未來(郭進隆譯，1994)。因此，五項修練包括： 自我超越、心智模式、共同願景、團隊學習和系統思考，即在於促進個人及組織的 創新與發展。 倪靜貴（2007）從學校組織定義創新領導，係指學校組織導入並整合資源，營 造鼓勵創意、重視創新的組織氛圍，提供成員新資訊與新技術的學習，提升學校成 員的專業成長及承諾，以因應內外環境的變遷，並創造具新價值的教育服務，因此， 校長領導須致力於技術、服務、流程、產品、課程與教學、特色等六個層面的創新。 鄭明宗（2008）也指出創新領導是指校長的學校領導，能重視創新思考的啟發、 創新契機的掌握、創新環境的營造、創新作為的調整，能展現學校經營的獨創性及 實用性，創造出有別於學校以往或他校既有的各種新作為，以改進並提升學校的辦 學品質。 從十二年國教的精神與內涵來看，校長創新領導應植基於多元智慧的理念，以 學生學習為核心，發展校本課程，建立親師生夥伴關係，以提高辦學績效。范熾文 （2012）提出校長創新領導作為，包括：1.能分析評估學校背景環境，發展學校願 景；2.能透過溝通討論，建立目標意識及學校發展方向；3.能營造創新、自由的組 織文化；4.善用人際關係爭取資源，改善環境與設備；5.運用激勵策略，鼓勵成員 參與創新方案；6.能信任工作團隊，發揮協調和激勵的責任；7.運用傳播媒體，行 銷學校的創新成果。. 26.
(37) 黃居正（2018）認為迎接科技、創客、少子化及新課綱的挑戰，校長必須是一 位創新領導型的校長，以帶領學校變革與創新發展。所謂創新領導型校長，應具備 創新能力、領導能力、治理能力等專業核心能力，略述如下： 1.創新能力 包括洞察能力，也就是對不斷變化的內外在教育環境，能深謀遠慮；其次是轉 型能力，能以榜樣及說服力，促使學校成員接納校長及學校意圖而行事。 2.領導能力 樂於和同仁分享權力並能賦權，也就是具有分布式領導的能力。 3.治理能力 包括自知及反省的能力，瞭解自己的需求與目標，並瞭解同仁的需求及目標； 此外，也須具備價值綜合能力，也就是能統合同仁在經濟、安全及心理等各方面的 需求，凝聚共同的願景、價值觀與目標。 因應教育的興革，校長創新領導已成為教育領導的新派典。校長須具備創意思 維，並轉化為具體可行的策略與行動實踐，透過對組織成員的賦權、激勵及資源整 合，開展學校創新的動能，致力形塑學校特色，提升辦學品質，達成教育目標。 在社會大環境變遷與強調教育革新的趨勢之下，校長必須透過對領導相關理 論及內涵的理略與掌握，評估組織內外條件及情境，善用適切的領導模式，以嶄新 的思維與領導行動，賦權增能、建構承諾信任與和諧的學校組織與文化氛圍，提升 學校經營效能，承擔學校經營的績效責任（張文全、陳慧華、范熾文，2016），積 極回應社會對教育的高度期待，以帶領學校優質永續、卓越發展。. 第二節. 卓越校長領導行為的內涵. 壹、校長學校領導的角色職責 校長的職責是指擔任校長職務，所須負責的工作範疇及承擔的責任。校長的領 導對於學校成員、校務運作過程和結果，有相當廣泛的影響力，有效能的校長，是 有效能學校的關鍵之所在（林明地，2002） 。當前正值全球化競爭的時代，社會大 眾對教育改革與學校品質的期待與要求日高，校長的職責也更趨多元且充滿挑戰， 27.
(38) 校長要能展現卓越的領導行為，則須先奠基於善盡校長的職責與角色上，因此，探 析校長的職責與角色定位至關重要。 一、角色的意涵 張春興（1989）認為「角色」在社會心理學上有兩種意涵： （一）就社會的角 度來說，係指個人在團體中被賦予的身分，及該身分應發揮的功能； （二）從個人 的角度而言，是指個人從事某角色時，所展現的行為組型。社會對校長角色的認知， 籠統不明確，對校長角色的期待，則是絕對高標，這正是校長難為之處。尤其，從 校長的法令職責來看，校長並無百分之百的決策權，卻須承擔百分之百的學校經營 成敗的責任。因此，校長個人對校長角色的覺知更形重要，校長必須體認身為校長 的領導角色，必須很清楚校長被賦予的任務是：推動校務運作、達成階段性教育目 標、提供學生潛能發展的機會（何福田，2003） ，促進學生學習，提升學生學習成 效，確保教育品質，帶領學校進步發展，方能藉由角色的實踐作為，克盡校長的職 責，發揮校長領導的效能。 二、校長的領導角色 後現代思潮強調多元、去中心化的論述，加上教育改革及教育政策的衝擊，國 內外許多有關校長的研究指出，近十幾年來，校長角色發生很大的變化，這些改變 的角色中，最重要的是對校長領導角色的要求，希望校長能超越過去的管理模式， 促使學校發生變革，提高學校效能（蔡宗河，2009） 。Hallinger 與 Hausman 於 1994 年即指出，在學校變革中，校長處在各方期待的夾縫，校長的角色須適度調整與轉 型，才能使學校領導產生正面影響（黃宗顯、蔡書憲，2012） 。可見校長的角色多 元且具變動性，必須適時轉化，以因應環境變遷的需求與期待。以下就國內外學者 對校長角色相關的探討，分述之： Wood (2005)研究調查顯示高水準的校長，應有五個領導角色：文化建設者、 教學領導者、協調促進者、新教師招聘者、初任教師指導者。 Richard A. Gorton 指出校長的角色為：1.經理人：負責人力、物力等資源的爭 取與分配，以達成學校教育目標；2.教學領導人；3.紀律維持人：須負責學生行為 28.
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