組織中的人際關係向來是組織行為學中重要的研 究議題，相較於其他物質或經濟因素，在組織中更具 有關鍵性的影響（Roethlisberger & Dickson, 1939）。 組織中的人際關係雖然可區分為垂直上下關係與水平 同事關係，但在華人組織中的部屬，無論工作或生活 層面均受到上司的深切影響（鄭伯壎，2005），進而 展現出不同的工作效能與行為。因此，相較水平同事 關係，領導者與部屬之垂直關係更顯重要。組織中垂 直關係的研究都與領導有關，回顧過去的領導研究， 提及領導者與部屬之關係者，主要有領導與部屬的交 換關係（Leader-member exchange model, LMX; Graen,
1976; Graen, Novak, & Sommerkamp, 1982）、領導者 與部屬契合度，以及差序式領導的研究。 LMX理論著重於領導者與部屬關係品質之差異， 以領導者與部屬間的角色取得與資源交換的角度， 來分析領導行為（Graen et al., 1982）；領導者與部 屬契合度之研究則採取上司與下屬兩者之性格特質、 背景（包括年齡、性別、種族、教育程度、年資）或 價值觀契合與否的觀點，探討上下關係互動對部屬 效能之影響（Meglino, Ravlin, & Adkins, 1989; Weiss, 1978）；差序式領導則是從華人家族主義中的關係差 異與費孝通之差序格局的概念出發，認為華人企業領
領導者上下關係認定與部屬利社會行為：
權力距離之調節效果
論文編號：06032；初稿收件：2006 年 8 月 2 日；第一次修正：2007 年 6 月 30 日；第二次修正：2008 年 1 月 25 日 第三次修正：2008 年 4 月 14 日；第四次修正：2008 年 11 月 4 日；正式接受：2009 年 1 月 4 日 通訊作者：鄭伯壎 106台北市羅斯福路四段一號 國立台灣大學心理學系暨研究所（E-mail: chengbor@ntu.edu.tw）蔡松純
1鄭伯壎
2周麗芳
3姜定宇
4鄭弘岳
5 1 2國立台灣大學心理學系暨研究所 3元智大學企業管理學系暨領導研究所 4國立中正大學心理學研究所 5玄奘大學宗教學系 上下屬對彼此關係的認定如何影響雙方的行為，近年來雖然頗受研究者重視，但大多聚焦於雙方對 關係品質的知覺上，而忽略了當事人對此關係所存有的先成之見。本研究有別於以往採取上下關係的類 別互動觀點，特別關注領導者對上下關係本質的認定，將領導者對上下關係的認定區分為情感性關係認 定與工具性關係認定，再探討主管之上下關係認定對部屬三種利社會組織行為包括（利主管、利同事及 利組織）的影響；且進一步探討部屬權力距離的調節效果。在蒐集795對主管與部屬之對偶資料並進行 分析之後，發現：（1）主管之上下情感性關係認定，與部屬之利主管、利同事及利組織行為均具有顯 著的正相關；（2）上下工具性關係認定則對部屬之利主管與利同事行為具有顯著的負相關，但對利組 織行為則無相關；（3）部屬權力距離在上述關係中具有顯著的調節效果：權力距離弱化了領導者情感 性關係認定對利主管行為的正向影響、以及領導者之工具性關係認定的負向影響；但卻強化了領導者情 感性關係認定對利同事、利組織的正向影響。最後，討論本研究的貢獻、限制及未來的研究方向。 關鍵詞：工具性認定、利社會組織行為、情感性認定、領導者-部屬關係認定、權力距離導人對員工所持有的差等認知結構是影響華人領導行 為的重要關鍵之一（鄭伯壎，1995）。此理論認為， 根據關係、忠誠、才能等三項歸類標準，領導者會依 差序程度而與員工互動有異、信任有別、所持有之自 己人意識也大不相同，而導致了不同的領導行為與領 導效能（鄭伯壎，1995）。 由於LMX理論與差序式領導都強調領導者會依部 屬特性，展現差異式的領導行為，進而影響部屬如何 回應領導者之交換行為；其領導行為的差異來源，就 是對部屬歸類的差異（Graen, et al., 1982）。而領導者 與部屬契合度之研究，以領導者與部屬特性之契合與 否來探討領導者之領導效能，也是採取主管如何看待 部屬不同特性的觀點，用以說明其因人而異的領導行 為。顯然地，以部屬差異導致領導者展現不同領導行 為的上、下關係領導之研究，都聚焦於上下關係互動 與交換之後所形成的關係品質知覺。可是，從另一個 角度而言，是否領導者早先對關係的認定就可能影響 部屬的行為？換言之，若領導者對於上下關係本質早 已有不同的認定，則其對於關係認定的內涵是否會影 響領導者與部屬的關係，進而影響部屬的行為表現？ 此部分的研究在領導者與部屬關係的研究中雖然重 要，但卻付之闕如。 何謂對關係本質的認定？領導者又是如何認定領 導者與部屬上下關係？ Brewer與Gardner（1996）透
過自我再現（representation of the self）的層次分析， 清楚描述了個人、關係及群體三種自我的特性，以及 三者的可能關係。其中，關係自我所衍生的關係認 定更受重視，而且有了更多的研究。例如，Sluss與 Ashforth（2007）認為關係認定（relational identity） 是採用對偶角色關係的本質與狀態來定義自我，認 為自我構念中與他人互動關聯的部分會影響人際交 換形式的偏好，對偶雙方的福祉是其社會行動的基 本動機，而個人自尊則來自對角色關係義務的實踐 （Flynn, 2005; Sluss & Ashforth, 2007）。
在華人社會，許烺光認為西方與華人具有不同的 人性觀（Hsu, 1985），西方採取托勒密（Ptolemian） 式的人性觀，把個體看做是整個宇宙的中心，其與 世界中的其他人是互相對立的；可是華人則採取伽 利略（Galilean）式的人性觀，不把人看做是固定的 實體，而需與關係網內的他人保持動態平衡的關係 （黃光國，2001）。同樣地，Hofstede（1980）的跨 文化研究結果亦顯示，西方受到個人主義文化的洗 禮，個人在自我與他人間有明顯、固定的疆界，並強 調自我與他者的區分（Hofstede, 1980; Kim, Triandis, Kagiticibasi, Choi, & Yoon, 1994）；而華人則屬於集 體主義社會，強調「我們」意識、集體認同、情緒依 賴、群體團結、共享、責任與義務，以及群體決定。 在集體主義的社會下，人們從出生起就被整合到一個 強有力、高度凝聚的內團體中，這個內團體會終身保 護他們，以換取他們無條件的忠誠（Hofstede, 1980, 1991）。 因此，以關係認定的觀點而言，西方因自我疆 界明確，個人可以明確地以雙方之關係本質來定義 自我；而華人雖同樣會考量對偶角色之關係狀態，但 個人乃鑲嵌在集體主義文化的網絡之下，當考量雙方 關係狀態時，是否仍與西方的關係認定一樣，有其 明確的自我定義來源？針對此問題，何友暉分析華 人文化傳統，提出「關係中的自我」（relational self, Ho, 1995）的概念，認為在華人文化裡，自我並不是 一個分立的自我，當事人對自己的存在、獨特性、方 向感、目標及意願，均沒有很強的自覺。換言之，自 我與非自我的界線不清，人我疆界不明（何友暉、陳 淑娟、趙志裕，1991）。因此，主流文獻所謂的關係 認定似乎無法清楚地做為華人自我定義的一部分，故 我們認為以社會認知的觀點來探討華人的關係認定， 可能較為合適。社會認知理論認為個體對於人際互 動中的自我角色與對偶角色之關係該如何認定，是 透過對雙方關係之認知來進行判準，稱為關係基模 （relational schema）（Baldwin, 1992; Baldwin, Carrell, & Lopez, 1990; Planalp, 1987）。關係基模能夠幫助個 體過濾與解釋人際互動中的資訊，並引導出與個人價 值或期望相互對應的行為（Fiske & Taylor, 1984）； 關係基模也是個體與社會中其他重要他人產生關聯的 重要媒介（Baldwin, 1992）。因此，本研究提出之華 人關係認定，將從個人對關係的認知態度，來探討個 人在文化的型塑之下，如何判定此對偶關係的本質， 並形成關係認定。 關係認定形成之後，行動者會受到個人對自己 與他者間關係的看法所影響，並進而影響行動（何 友暉、陳淑娟、趙志裕，1991）。在組織中，對關係 本質的認定提供了人際互動的認知與情感的黏著劑 （glue），指引著個人如何在組織中行動，並提供行
動的依據（Brewer & Gardner, 1996）。因此，領導者 如何認定領導者與部屬間的關係，會牽引領導行為， 進而成為影響部屬行為的重要因素。 是否光是主管對上下關係的認定，就足以影響部 屬的行為呢？Aryee、Chen、Sun 及 Debrah（2007） 借用經濟學的涓滴理論（trickle-down model），認為 主管本身所抱持的態度就如同財務流由大企業流下小 企業一般，亦會向下影響部屬的行為。因此，本研究 擬從領導者對上下關係認定的角度，探討其如何影響 部屬的行為。
在組織中，究竟部屬展現什麼樣的行為，方能 對組織效能產生重要的影響？在當代競爭激烈的環 境中，除了與工作直接要求的績效之外，許多超越 工作要求的利社會組織行為（prosocial organizational behavior）更是組織成功的關鍵因素（Katz, 1964）。 例如協助同事、與同事合作、提供建言及對外宣揚 公司的優點等行為，其對組織生存的影響可能比員 工的工作績效更為重要（Baruch, O’ Creevy, Hind, & Vigoda-Gadot, 2004）。因此，與利社會組織行為有關 的組織公民行為（organizational citizenship behavior）
（Organ,
1988）、員工與組織關係（employee-organization relationship, EOR）（Shore & Coyle-Shapiro, 2003）等重要的議題亦頗受研究者重視。不 同於過去僅從利同事與利組織等兩方面來進行利社會 組織行為的探討，本研究根據EOR研究之互動對象與 行為內涵的觀點，且考量華人組織中領導者的關鍵角 色，而從（1）利組織、（2）利同事、及（3）利主 管三方面來說明利社會組織的行為，並探討領導者之 上下關係認定，如何影響部屬之利社會組織行為？ 另外，探討領導者的上下關係認定與部屬利社會 組織行為的關係時，由於華人文化深受儒家思想的薰 陶，重視「庶人倫理」，主張個人和任何其他人交往 時，應當從雙方之地位尊卑的社會認知向度（social cognitive dimensions）來衡量彼此間的角色關係（黃 光國，2001）。因此，部屬對領導者－部屬權力差距 的看法，即部屬的權力距離（power distance）價值 觀，可能會在認定與行為間扮演關鍵角色。理由是高 權力距離的部屬較能接受上下間的權力不平等，瞭解 上司與下屬間的權力是有差距的，而較在乎主管的想 法與觀感（Bochner & Hesketh, 1994）；相反地，權 力距離較低的部屬則較無法忍受階級的差別、較會表 達反對主管的意見。因此，部屬對領導者－部屬關係 的權力認知，會影響部屬對主管行為的反應情形。故 本研究將進一步探討在領導者上下關係認定與部屬利 社會組織行為的關係當中，部屬之權力距離如何發揮 其調節效果？綜合上述分析，本研究的主要目的是從 社會認知觀點，探討領導者之主管—部屬的關係認定 與部屬之利社會組織行為的關係，並考察部屬之權力 距離在其中的調節作用。 （一）領導者—部屬之關係認定
（leader-subordinate relational identity）
1. 領導者與部屬關係
回顧目前探討主管與部屬關係的領導研究，有 衍伸自垂直對偶模式（vertical dyad linkage, VDL;
Dansereau, Graen, & Haga, 1975）之領導者與成員交 換模式（leader-member exchange model, LMX; Graen, 1976; Graen, et al., 1982）。VDL倡議上、下間獨特 的關係連結，領導者與每位部屬會各自發展出專屬 於兩人間的關係型式，上下間的行為與態度可被視 為一種互相影響的過程（Dansereau et al., 1975）。 延續VDL的觀點，LMX理論認為領導者會依據相 容性（compatibility）、才能（competence）及忠誠 （loyalty），將部屬區分為內團體（in-group）與外團 體（out-group）兩大群，而展現不一樣的對待方式： 與關係品質較好的部屬，會偏向以社會交換的方式互 動；而與關係品質較不好的部屬，則純粹以利益交換 來互動。 此外，尚有領導者與部屬契合度的模式，主要 可分為領導者與部屬之人口統計背景契合與價值觀 契合等兩類研究。研究顯示，當上司與部屬兩者之 性格特質、背景（包括年齡、性別、種族、教育程 度、年資）相似（Lincoln & Miller, 1979; Tsui & O’ Reilly, 1989; Zenger & Lawerence, 1989），或當領導 者與部屬價值觀契合時（Meglino, et al., 1989; Weiss, 1978），主管之領導效能較佳，上下互動關係較為良 好；部屬的滿足感、組織承諾及工作績效也較高。 而在華人領導與關係的研究中，鄭伯壎（1995） 基於華人的關係取向文化，以領導者的部屬歸類模式 為基礎，提出華人差序式領導理論，認為華人領導者 會依部屬與領導者的關係親疏、才能大小及忠誠高低 加以歸類，並根據其差等程度，將員工歸類為八種類 別原型。領導者對各類員工的信任程度與自己人意識 是有所不同的，且在管理行為、情感依附、雇用關 係、資源分配等亦有不同對待，而表現出內團體偏差 的領導行為。因此，部屬的工作態度亦將有所不同： 對自己人的部屬而言，基於被信賴的理由，較能回報 感恩懷德的情感，於是不但更願意努力工作，貢獻一 己之力，展現良好績效，而且角色服從性、工作滿足 感及組織承諾都較高，也願意主動從事對組織有益的 角色外工作、離職率也較低；至於外人團體則反之。 上述LMX模式與差序式領導，均著重於領導者對 員工的歸類歷程與相對應之領導行為的探討，其領導 者與部屬關係的界定，來自於領導者與部屬互動之後 對部屬的歸類。只是LMX對員工歸類的差異來自領導 者與部屬間的關係品質，而差序式領導的員工歸類模 式則來自於主管知覺部屬的關係親疏、才能大小及忠 誠高低，進而給予不同的對待行為。而領導者與部屬 契合度之研究，則以領導者與部屬特性之契合度大小 來探討其對領導效能與部屬反應的影響，亦即，不同 屬性之領導者所展現的領導行為是否有效，需視部屬
的屬性而定。本質上，這也是一種互動論的想法。 綜觀過去上下關係的領導研究，大多採取互動論 的取向，認為上下關係的類別及其行為模式，係來自 於互動之後的知覺選擇。然而，是否主管對於上下關 係的先成之見，就足以影響部屬的行為呢？此一觀點 較偏向刻板印象理論，而有別於類別互動研究的觀 點，除了可開啟上下關係領導研究的新議題之外，亦 可提供實務界甄選領導者與瞭解領導效能的參酌與借 鏡。因此，不同於LMX、差序式領導以及領導者與部 屬契合的類別互動觀點，本研究採取領導者對領導者 與部屬關係本質如何認定的觀點，來探討不同的關係 認定對部屬的影響效果。 關係認定是指個人在組織中，會根據與他人間的 關係來定義對偶關係的本質，也就是說，關係認定建 立在對偶、互依的角色關係上，少了對方的角色，個 人便無法形成關係認定（Flynn, 2005），例如主管與 部屬，一旦沒有部屬這個角色，則主管的角色亦不復 存在，是一種個人對對偶角色關係本質與狀態的認知 態度。 本質上，關係認定是一個人用來瞭解對偶關係 中，合作態度、行為的內在系統，並得以影響互動 對方的認知與行為的核心要素（Wood, 1982）。關 係認定可視為互動雙方間的「迷你文化」（ mini-culture），在此文化下，個人可以知道如何展現適當 的行為（Baxter, 1987）。在華人社會中，由於上下位 的角色義務並不是對等的，組織中居於上位、掌握資 源的領導者擁有垂直互動的主導權；相對地，部屬則 多半居於被動，得要思考在社會道德與規範的要求之 下，如何回應領導者的對待，並表現合宜的行為反應 （姜定宇，2005）。這就如同孟子跟齊宣王說過的一 段話一樣：「君視臣如手足，則臣視君如腹心；君視 臣如犬馬，則臣視君如國人；君之視臣如土芥，則臣 視君如寇讎。」 換言之，在垂直、不對等的對偶關係中，上位者 對互動關係的形式具有較大的主導權，因此，若要探 討領導者—部屬之關係認定及其後果（consequence） 時，較適合從上位者（主管）對上下關係本質的認定 來入手，考察領導者之上下關係認定會如何對部屬的 行為產生直接或間接的效果。 2. 領導者之上下關係認定 領導者與部屬之關係認定可定義為：領導者對領 導者與部屬對偶關係本質與狀態的認知或信念，此種 信念來自領導者的思想、觀念或學習經驗。在此定義 下，究竟領導者對上下關係本質存在什麼樣的認定內 涵呢？ 黃光國（1988）在華人權力遊戲的社會交換機制 中提到：「關係判斷是支配者在社會互動中的第一 步」（第11頁），無疑的，不論是資源或社會規範， 領導者應該是領導者與部屬互動中的支配者。如何進 行關係判斷？黃光國引用費孝通的差序格局概念， 將資源支配者與請託者的關係依照情感與工具兩大關 係向度區分為情感性、混合性及工具性三大關係；在 混合性關係中，工具性和情感性的比例各佔一半。 不同的關係判斷，會導致不同的互動法則。例如， 個我與家人之關係等長久而穩定的社會關係屬於一 種情感性關係（expressive ties），需要遵循「需求法 則」；至於銷售員與顧客、陌生人間，是透過利益交 換來獲得或達成個人的物質目標，是屬於工具性關係 （instrumental ties），採取「公平法則」，進行純計 算與功利式的交往；最後，像師生、同事、同學等交 往雙方彼此認識且具有一定程度的情感關係，但並 未親密到像原級團體內的成員，則屬於混合性關係 （mixed ties），而採「人情法則」來進行互動。根據 上述三種關係的標準，以領導者與部屬之間的關係而 言，應屬於一種混合性關係，亦即，同時包含了情感 性與工具性的成分。 如以楊中芳（2001）所提出之人際關係動態歷程 觀而言，則認為在人際交往之初，交往雙方間的關係 可能就存在著情感成分、工具成分以及既有成分。不 同的人際關係成分，意味著交往雙方對互動存有不同 層次與不同方向的預期，且在每一次的交往經驗中， 都有可能通過主觀評估，回饋到對彼此關係的認知 上，並從而改變或維持個人對關係的認知。以上的論 述與過去社會心理學對人際關係的研究是一致的，人 際交往的內涵的確存有工具與情感的關係成分（Fiske,
Haslam, & Susan, 1991），這兩種成分是人際關係的 基本元素。 在組織中，這兩種關係成分也是相當普遍的。 組織的存在有賴於兩大目標的達成，其一是功能目 標，攸關於組織是否能在競爭的環境下生存，而需要 展現高度的績效，因此，必須透過賞罰等激勵系統來 與組織成員進行利益交換。其二是維繫目標，涉及到 組織內的人際和諧與團隊運作，以維持其一體性，而 免於崩解，這有賴於組織與員工間情感的分享或交換 （Schein, 1991）。 以上下關係而言，亦存有這兩類認定，我們將工 具性認定（instrumental identity）定義為上下間基於利 益交換與利益共生而形成的關係，因此，領導者認為 與部屬的互動，只是一種純計算性與功利性的交往。 至於情感性認定則是上下間基於互相關懷與情感分 享，而形成的關係，因此領導者認為其與部屬之間的
互動，比較像朋友一樣，是一種情感交換。究竟這兩 種認定與部屬的利社會行為有何關係呢？在討論此問 題之前，需先瞭解什麼是利社會行為。
（二）利社會組織行為
（prosocial organizational behaviors）
利社會行為（prosocial behaviors）不僅是學者 致力研究的議題，也是組織管理實務者重視的課題 （Brief & Motowidlo, 1986）。Katz（1964）指出一個
有效能的組織，其員工必須能展現三種行為：（1） 被組織吸引並願意留在組織中效力；（2）必須達成 工作角色內的任務要求；（3）表現出超越角色規定 的行為，例如與同事合作、提出組織改善的建言或 主動創新等。其中，第三類行為，即為後來組織學 者所稱之的利社會組織行為 （prosocial organizational behaviors）。 Brief與Motowidlo（1986）認為利社會組織行為 必須是：（1）組織內成員所展現的行為；（2）與 組織中的其他成員、群體或組織當局的互動，完成 工作職責之行為；（3）此種行為伴隨著關心其他成 員、群體或組織本身的利益。因此，利社會組織行為 強調行為的展現是組織成員自願、不在工作規範要 求之內；且當成員表現此種行為時，組織不會立即 給予財務上的獎勵 （Brief & Motowidlo, 1986; Organ, 1988）。 這種利社會組織行為是具有多元對象（multiple foci）的：Brief與Motowidlo （1986）認為各種的利 社會組織行為都有其特定之直接受惠者，例如一起工 作的他人（主管、同事與部屬）、產品或服務的消費 者（包括顧客或委託者）或是組織本身。因此，以 直接受益對象來區分利社會組織行為，可以進一步釐
清利社會組織行為的內涵 （LePine, Erez, & Johnson, 2002）。根據受益對象，利社會組織行為可以區分
為：（1）幫助或有利於組織中的成員（prosocial
organizational behavior toward individual, POB-I），例 如協助同事、對待同事有禮貌，此種行為與組織福祉
的關聯性較為模糊，但與同事福祉關係較大；（2）
對組織有利的行為（prosocial organizational behavior toward organization, POB-O），例如運動家精神、維 護公司資源。此類行為與組織中其他成員的關係較
為模糊或間接，而與組織福祉較有關係（Coleman &
Borman, 2000; McNeely & Meglino, 1994）。
除此之外，相較於西方組織，華人組織中上下階 層分明，權力差距較大，領導者居於關鍵角色，且員 工與上級領導者及同事的互動規範差異甚大，故本研
究將利社會組織行為新增一項利主管行為（prosocial
organizational behavior toward leader, POB-L）。這種 行為類似主管忠誠的概念，包括配合主管、提供訊息 與業務輔佐等等的行為 （鄭伯壎、鄭紀瑩、周麗芳， 1999）。總之，本研究依組織中受益對象的不同，將 利社會組織行為區分成利主管行為（POB-L）、利同 事行為（POB-I）及利組織行為（POB-O）。 （三）領導者－部屬關係認定與利社會組織行為 欲探討領導者之領導者－部屬關係認定，對部屬 利社會組織行為的影響為何，須先瞭解不同形式之關 係認定的互動法則與回報規範。根據黃光國（1988） 基 於 社 會 交 換 論 所 提 出 之 關 係 判 斷 、 互 動 法 則 及 回報規範，以及Brewer與Gardner（1996）、Flynn （2005）所強調之個人互動的目的與動機，我們整理 了「情感與工具關係認定與互動法則」的比較表 （如 表1所示）。首先，工具性認定是指領導者將上下關 表1 不同領導者－部屬關係認定之互動法則與回報規範 領導者－部屬 關係認定 領導者－部屬 互動目的／動機 偏好的 互動法則 偏好的「回報」規範 回報預期 回報時機 回報資源的接受與移轉 工具性認定 達成個人目標／自利 公平法則 必然性，且對 方回報資源與 取得資源需價 值對等 立即性， 若延遲， 則需另行 約定 為回報資源的接受者，如需 要移轉，則由接受者決定對 象與形式 情感性認定 維持雙方情感／互惠 需求法則 無特別預期， 依回報者情況 而定 沒有回報 期限 本人不一定為回報資源的接 受者；回報資源可移轉給其 他有需要者
係的本質視為是理性的、可計算分析以及相互競爭 的，關係的最終目的是自我目標的達成。因此，互動 的動機是為了自我利益，其焦點在於互動對方可以提 供或回報什麼資源。 至於情感性認定，是指領導者將上下關係的本質 視為相互的關懷、分享及支持，互動的目的在於維持 長久的友誼與情感。互動時，透過雙方彼此的情緒依 附、關係的承諾，來維繫關係（Atkinson, 2004）。 故採工具性認定的領導者，會偏向採用類似經濟理性 的公平法則，理性計算上下雙方的貢獻與對等報酬； 而情感性認定則偏向採用需求法則，認為彼此要負起 滿足對方需求的責任（黃光國，1988）。最後，在回 報規範方面，採用工具性認定的領導者，會認為一旦 為部屬付出之後，部屬理應立即回報等值的資源或好 處；當有所延遲時，亦需另行約定一個明確的期限。 同時，回報的資源不可任意移轉，除非主管因考量到 其他的目的或利益，允許或指定移轉對象。至於情感 性認定的領導者，對於回報資源不會做明確的計算， 也沒有一定的回報期限，甚至自己不一定是資源回報 的直接受惠者（楊中芳，2001；Flynn, 2005） 上述不同關係認定與偏好之互動原則、回報規 範間的連結，表面上與黃光國（1988）之人情與面 子理論模式、與楊中芳（2001）之華人人際關係動態 歷程模式有些相似，但還是有所差異。主要的差異在 於黃光國是採社會交換的觀點，認為當有人向擁有資 源者請託時，資源擁有者會進行「關係判斷」，以開 啟後續的交換歷程。至於如何判斷，主要是根據關係 基礎（例如家人、朋友、鄰居、陌生人等），將雙方 的關係區分為工具性、情感性及混合性關係。後來 不少華人組織內的關係（guanxi）研究多採此一模式 （周麗芳，2002）。而楊中芳（2001）之動態歷程的 「關係判斷」除了考慮既存的關係基礎外，還考量雙 方前一次交往後的情感性與工具性關係。然而，企業 組織中領導者與部屬之對偶角色關係而言，很難單憑 關係基礎判斷彼此的關係成分，而較可能以個人內在 對關係的認知為判斷標準。因此，關係認定可視為個 人腦海中對雙方關係成分的看法，並據以指引個人的 行動 （賴志超、林純安、黃國隆，2006）。此外， 關係認定具有某種程度的穩定性，舉例來說，強調情 感性認定的領導者，不會因某部屬一兩次的工具性互 動，便馬上改變為工具性關係認定。但領導者的關係 認定亦非固定不變，當雙方互動相當一段時間後，若 產生關係認定與互動法則的衝突時，則自然會調整關 係認定的成分，並修改互動法則與回報期望（Flynn, 2005）。 1. 情感性關係認定與利社會組織行為 主管之領導者—部屬關係認定中的情感性部分， 顯示領導者重視與部屬的共享情感，並以部屬的需 求為考量、重視部屬的福祉（黃光國，1988），故 部屬對主管會有較為正向的感受（例如感恩、信任 等） （周麗芳、鄭伯壎、陳靜慧、任金剛、許金田，
2005；Cheng, Chou, Huang, Wu, & Farh, 2004; Liden, Wayne, & Stilwell, 1993）、較佳的工作態度 （Cheng, Huang, & Chou, 2002）。亦即，部屬會比較「願意」 （不需將時間與精力完全用於應付主管的計算與要 求） 做出超乎角色外的回報。部屬除了努力工作、克 盡職責之外，亦會積極地盡其所能展現職責以外的行 為回報，包括配合主管工作外的要求、幫主管處理規 定以外的事務，以及將主管的目標放在個人目標之前 等（劉兆明，2003）。 然而，部屬回報的對象是否會延伸到主管之外的 對象呢？社會學習理論（social learning theory）中提
到替代學習（vicarious learning）的機制，認為觀察是 一種重要的學習，個人會經由觀察重要他人的行為， 而模仿其行為（Bandura, 1977）。因此，當主管以情 感性關係認定上下關係時，主管較會關心部屬的感 受、需求及福祉，也會展現較多的照顧與支持行為。 經由替代學習，部屬會習得領導者對待他人的態度與 方式，並以情感法則對待主管以外的他人與組織，而 有較多之利同事與利組織之行為。過去研究發現，當 部屬被主管當作自己人時，會因為獲得較多支持、 照顧及對環境的安全感，而願意做出超乎契約規定 的組織行為（Konovsky & Pugh, 1994; Wat & Shaffer, 2005）。 另外，從情感性認定與回報規範的關係中，亦可 清楚理解回報資源是可以移轉的 （如表1所示），因 此，部屬對主管之照顧與支持，可以回報給同事或組 織，而展現出利同事或利組織行為。換言之，從華人 「報」的觀點，當施惠者為高情感性關係認定時，回 報者可感受到回報對象可以有漣漪般的擴展，即所謂 的「愛屋及烏」，就像劉備死後，諸葛亮竭股肱之力 輔佐後主以報答劉備知遇之恩一般。綜合上述分析， 有關主管之領導者－部屬的情感性關係認定，與部屬 之利社會組織行為的假設如下： 假設1、 主管的領導者－部屬關係之情感性關係認定 與部屬利社會組織行為具正向關係。 假設1A： 情感性關係認定與利主管行為具正相關。 假設1B： 情感性關係認定與利同事行為具正相關。 假設1C： 情感性關係認定與利組織行為具正相關。
2. 工具性關係認定與利社會組織行為 至於主管之領導者－部屬關係認定中的工具性關 係認定，則會讓主管表現出關注自己的目標與利益得 失，並會清楚分析與計算交易內容。因此，部屬「在 商言商」，會將精力與時間致力於主管的工具性要求 上，做好角色內的工作行為，而較無意願對主管表現 角色外的行為，例如，主動配合主管更多要求、提供 主管其他同事的訊息，以及主動幫主管處理額外的事 務等 （姜定宇，2005）。也由於公事公辦，部屬時間 與精神多用以成就主管與組織的各種任務要求，部屬 的情感需求容易被忽略，而較不願意展現利主管行為 （George & Brief, 1992; Organ & Konovsky, 1989）。 同樣地，部屬亦會經由替代學習的機制，經由觀察主 管利益導向的態度與行為，學習並模仿之後，以相同 的工具性關係方式對待同事與組織，因此較不會展現 利同事與利組織行為。 此外，主管對領導者－部屬關係的工具性關係 認定，使得領導者較會去估算本身與部屬雙方所掌 握的資源價值，進行所謂的「公平交易」；在與部屬 的互動過程中，主管亦較會有意無意地提醒自己是部 屬回報的對象。除非主管考量其他的情況或條件，否 則部屬不能輕易將回報資源移轉給第三者；即便移 轉，也必須先回報主管，由主管啟動與第三者的互動 關係（黃光國，1988）。例如，當主管採用工具性關 係認定時，會認為部屬私下協助其他部門的同事或事 務，必須先徵得主管同意，或由主管出面告知對方。 因此，在主管之工具性關係認定下，部屬亦會公事公 辦，計較利害，而較不會表現利主管、利同事及利組 織行為。 假設2、 主管的領導者－部屬關係之工具性關係認定 與部屬之利社會組織行為具有負向關係。 假設2A： 工具性關係認定與利主管行為具負相關。 假設2B： 工具性關係認定與利同事行為具負相關。 假設2C： 工具性關係認定與利組織行為具負相關。 （四）權力距離的調節效果 在Hofstede的研究中，權力距離是相當關鍵的文 化價值變項。權力距離是指一個社會或系統可以接受 權力分配不平等的程度（Hofstede, 1980），在個人 層次，這是指社會或系統中的個人對於上下位者權力 關係的看法或價值觀（Dorfman & Howell, 1988）。 過去有關組織中員工權力距離的研究發現：高權力距 離的部屬較常與直屬主管互動、對於直屬主管領導 風格的描述較為正向、亦較在乎主管的想法與觀感 （Bochner & Hesketh, 1994）；並相信主管擁有特權
可做任何決策而不需諮詢部屬（Begley, Lee, Fang, & Li, 2002）、較會服膺角色責任、忠誠及義務的要求， 而展現出對組織、主管的規範承諾（Clugston, Howell, & Dorfman, 2000）。 從定義與過去的研究發現可以看出，部屬之權力 距離可以說是部屬針對上下關係的一種權力認定，會 進而影響部屬對主管行為的反應，例如部屬會因權力 距離的高低，而對主管的認知、態度或行為有不同的 反應；這種反應也可能會擴散至與主管有關的同事與 組織。亦即，部屬對主管的不同關係認定而有直接回 應的對象是主管，同事與組織是對主管行為的一種漣 漪擴散效果。因此，在討論權力距離的調節作用時， 必須區分為對部屬利主管行為的直接效果，與對利同 事與利組織行為的間接或延伸效果。 由於權力距離越高的部屬認為自己有責任與義 務扮演好服從、配合及效忠主管的角色（Clugston et al., 2000），較會服從權威，而較不重視義務的對等 與互惠性（Tyler, Lind, & Huo, 2000）。換言之，部 屬的權力距離越高，越能接受不同位階者的權力差 異，並越會認同權力較高者的價值觀、態度及決策 （Farh, Hackett, & Liang, 2007）。因此，部屬的權力 距離應會弱化主管上下關係認定的直接作用：權力距 離越高的部屬，越會基於角色義務與忠誠來展現利主 管行為，而不會受到主管採用何種關係認定的影響 （Chou, Cheng, & Jen, 2005）。反之，權力距離越低 的部屬，由於其認為與主管的權力差距較小，較能平 起平坐地與威權者協商規則，而較容易受到主管之認 知與行為的影響。因此，權力距離低者對主管之上下 關係認定較為敏感，而具有放大或強化效果，亦即會 強化情感性關係認定與部屬利主管行為的正向關係， 以及工具性關係認定與部屬之利主管行為的負向關 係。 假設3、 部屬之權力距離對主管之領導者—部屬關係 認定與部屬利主管行為關係具有調節效果。 假設3A： 部屬之權力距離對情感性關係認定與利主 管行為具負向調節效果。部屬權力距離越 高，情感性關係認定與利主管行為的正向 關係越弱；反之，權力距離越低，則正向 關係越強。 假設3B： 部屬之權力距離對工具性關係認定與利主 管行為具正向調節效果。部屬權力距離越 高，工具性關係認定與利主管行為的負向 關係越弱；反之，權力距離越低，則負向 關係越強。 由於權力距離高的部屬，願意接受主管的絕對權 威，會謹守部屬的角色義務（Farh, et al., 2007），因
此，能夠更敏銳地觀察與學習主管的作風，並模仿主 管的行為。因此，部屬之權力距離在主管之上下關係 認定與利同事、利組織行為的關係中，應該具有強化
（enhance）的作用。具體而言，由於部屬之權力距
離反映其依賴主管決策、在乎主管態度與觀感之程度 （Begley et al., 2002; Bochner & Hesketh, 1994），故 對權力距離高的部屬而言，其回報主管之資源是否移 轉至同事或組織，越受到主管態度的影響。如同涓滴 理論（trickle-down model）所強調的：主管所持有的 價值觀與態度會向下影響部屬的價值觀與態度，並進 而影響部屬的行為。因此，當主管對上下關係的認定 傾向情感性關係認定時，高權力距離的部屬會敏銳地 察覺到主管對關係的認知態度偏向關懷、分享及支 持，強調情緒依附與互助合作。於是，高權力距離之 部屬會將主管認定的情感性關係延伸至同事與組織， 以展現與主管認知一致的行為，故主管之情感性關係 認定對部屬利同事、利組織行為的正向效果較強。同 樣的，當主管之上下關係認定屬於工具性關係認定 時，高權力距離的部屬亦會學習主管工具性的關係認 知，並內化至自己對組織中他人的關係當中，而採取 利益交換的組織行為。故工具性關係認定對部屬之利 同事、利組織行為的負向效果亦較強。反之，對低權 力距離的部屬而言，主管之上下關係認定與部屬之利 同事、利組織行為的關聯較低。 假設4、 部屬之權力距離對主管之領導者－部屬關係 認定與部屬利同事、利組織行為關係具有調 節效果。 假設4A： 部屬之權力距離對情感性關係認定與利同 事、利組織行為具正向調節效果。部屬權 力距離越高，情感性關係認定對利同事、 利組織行為之正向關係越強；反之，權力 距離越低，則越弱。 假設4B： 部屬之權力距離對工具性關係認定與利同 事、利組織行為具負向調節效果。部屬權 力距離越高，工具性關係認定對利同事、 利組織行為之負向關係越強；反之，權力 距離越低，則越弱。
研究方法
（一）樣本與程序 本研究以企業組織員工為研究對象，以一位主管 搭配二至四位部屬的方式，蒐集主管與部屬之對偶資 料。受試者來自不同的產業，包括製造業、銷售業、 服務業及物流業等等，期提升研究結果的類推性。 共發出450套問卷（主管問卷450份、部屬問卷1040 份），刪除缺答過多或明顯亂答的問卷，結果主管與 部屬的有效配對樣本為795對（含363位主管與795位 部屬，有效問卷回收率分別為80.67%與76.44%）。 其中，主管樣本男性佔72%、女性28%；年齡集中在 31至50歲之間，佔93%；大專以上學歷者佔89%；平 均組織年資為12.5年；職級分別為基層主管29%、中 級主管49%、高級主管21%。而部屬樣本中，男性佔 55%、女性45%；大部分年齡集中在26至40歲之間， 佔67%；教育程度大專以上者佔81%；平均年資為7.8 年。 在施測程序上，透過三種管道進行資料蒐集： （1）透過業界之私人網絡；（2 ）透過產學合作 研究計畫的提案；以及（3）請求在職專班之授課 教授提供協助，委託在職專班的學生作為訊息提供 人，幫忙問卷施測。這些協助者都受過問卷施測的 訓練，能夠有效蒐集資料。透過施測協助者之說明 與 問 卷 指 導 語 向 受 試 者 保 證 個 人 資 料 的 機 密 性 與 學 術 用 途 ， 以 避 免 受 試 者 產 生 防 衛 心 理 。 受 試 者 在 問 卷 填 答 完 畢 之 後 ， 將 問 卷 置 入 信 封 密 封 ， 直 接 郵 寄 回 研 究 者 ， 以 進 一 步 確 保 資 料 的 隱 密 性 。 由 於 每 套 問 卷 均 有 編 號 設 計 ， 於 資 料 回 收 之 後 ， 可 以 進 行 主 管 與 部 屬 問 卷 的 配 對 與 檢 核 。 如 果 主 管 或 部 屬 資 料 無 法 成 套 ， 則 視 為 廢 卷 ， 留 下 之 成 套 問 卷 ， 即 為 有 效 問 卷 ， 並 進 入 統 計 分 析 程 序 。 （二）測量變項 除個人背景資料外（包括主管與部屬之年齡、性 別、教育程度、職務及年資），其他量表皆採李克特 式（Likert-type）六點量表來衡量，採偶數點的理由 是為了避免華人受試者在奇數點量尺上的趨中反應傾 向 （Chiu & Yang, 1987）。量表可分為主管問卷與部 屬問卷兩類。 1. 主管問卷 （1）領導者－部屬關係認定 主管的領導者—部屬關係認定的測量，是以姜定 宇（2005）參考黃光國（1988）之關係成份概念所編 寫之「部屬與主管關係量表」為主，取其情感性與工 具性關係中的題目。填答時，請受試者先思考他覺得 主管與部屬之間應該存有何種關係，再回答各題項的 論述符合個人認知的程度。主管資料透過主軸因子 分析，並以最優斜交轉軸之後，獲得兩項因素：(1) 情感性關係認定（因素負荷量在.70到.80之間），其 Cronbach’s α為.86，題項包括有「主管與部屬應該是無話不談的工作夥伴」、「主管與部屬應該要分享 彼此的想法與感受」、「主管與部屬的關係應該是 情感緊密相繫的」、「主管與部屬應該彼此分享情 緒，不論是高興或悲傷」及「主管與部屬就像是好朋 友一樣，應該互相幫忙協助」；以及(2)工具性關係 認定（因素負荷量在.68到.79之間），Cronbach’s α為 .83，題項包括「主管與部屬的關係是基於實質利益 而來」、「主管的命令部屬之所以要聽從，是由於主 管是部屬的衣食父母」、「主管與部屬的關係，無非 是一種利益交換關係」、「主管之所以會有部屬跟隨 他，無非是他會給予部屬實質的好處」及「主管與部 屬應該講求互利，除非部屬為主管多做些什麼，否則 主管並不需要給部屬額外的好處」等。 （2）部屬之利同事行為與利組織行為 主 管 評 量 之 部 屬 利 同 事 與 利 組 織 行 為 ， 採 用 Farh、Earley及Lin（1997） 之組織公民行為量表中有 關幫助同事與保護組織的題目。因素分析結果亦獲得 兩個因素：(1)利同事行為（因素負荷量從.68到.88之 間），Cronbach’s α為.91，題目包括：「主動分擔或 代理同事的工作」、「樂意協助同事解決工作上的困 難」、「主動幫助新來的同事適應工作環境」、「主 動與同事分享訊息」及「空出時間來聆聽同事的問題 與困擾」；以及(2)利組織行為 （因素負荷量從.42到 .83之間），Cronbach’s α為.84，題目包括：「努力對 外介紹或宣傳公司的優點」、「努力維護公司形象， 並積極參與有關活動」、「主動提出建設性的改善方 案，供公司有關單位參考」、「即使無人注意或無據 可查時，亦隨時遵守公司規定」以及「上班時經常提 早到達，並動手處理公務」。 2.部屬問卷 （1）利主管行為 部屬之利主管行為的測量，乃修改自鄭伯壎、鄭 紀瑩及周麗芳（1999）有關華人主管忠誠量表之題 目。過去有關華人主管忠誠的探討，將主管忠誠分成 (1)情感性主管忠誠 （affective supervisory loyalty），
指對主管的價值觀有高度的認同與內化；(2)任務性主 管忠誠，是指部屬會為主管而表現出正式工作角色以 外的行為，如「服從配合」、「業務輔佐」及「主管 目標優先」之類的行為 （姜定宇，2005）。在本研究 中，為避免與情感性關係認定產生概念混淆，採用後 者做為利主管行為的測量。共有五題，Cronbach’s α 為.78，題目為：「我願意無條件服從主管的命令」、 「 即 使 不 同 意 主 管 的 作 法 ， 我 還 是 會 服 從 他 的 決 定」、「當主管目標和我的個人目標有衝突時，我願 犧牲個人目標以達成主管目標」、「當主管要求我假 日來加班時，我會一口答應」以及「我會向主管報告 他不知道的消息，以協助他」。 （2）權力距離 權力距離採用Dorfman與Howell （1988）之測量 個人層次的上下權力距離題目，共五題，Cronbach’s α為.71。題目有「主管並不需要常常徵詢部屬的意 見」、「主管進行大多數決策時，並不需要諮詢部屬 的意見」、「主管不該將重要的任務授權給員工自行 處理」、「主管應該避免與員工有上班時間之外的社 交活動」以及「部屬不應對主管的決策有所質疑」。 （三）資料分析 為了驗證本研究之假設，首先進行各研究變項 之相關分析，以瞭解各變項間的關係是否符合假設 之預測。其次，進行區段迴歸分析（block regression analysis），以驗證假設1與假設2；接著再進行階 層迴歸分析（hierarchical regression analysis），以
驗證假設3與假設4。為避免調節作用項（關係認定 ×權力距離）與關係認定、權力距離產生線性重合 （multicollinearity） 的問題，先將此二變項標準化， 並以標準化之z分數計算交互作用項（Villa, Howell, Dorfman, Daniel, 2003）。如果得到顯著的調節效果， 則進一步將樣本依權力距離中位數分成高低兩組，分 別執行關係認定與結果變項的簡單迴歸分析，根據未 標準化迴歸分析模式繪製二維交互作用圖，來說明調 節效果的趨勢為何（Peters, O’ Connor, & Wise, 1984; Whittington, Goodwin, & Murray, 2004）。
研究結果
各變項的平均數、標準差及變項間的相關係數， 如表2所示。各主要研究變項間的相關均達顯著水 準。其中主管之情感性關係認定與部屬利主管、利同 事及利組織行為皆具顯著正相關（r = .13, p < .01; r = .26, p < .01; r = .33, p < .01）。因此，假設1A、假設 1B及假設1C都獲得了初步支持。而主管之工具性關 係認定則與部屬之利主管、利同事行為具有顯著負相 關（r= -.10, p < .05; r = -.14, p < .01），與利組織行為 之相關則未達顯著水準，但仍可看出兩者為負向相關 （r = .-05, p > .05 ）。因此，相關分析的初步結果顯 示，除了假設2C之外，大部分結果都與假設2的推論 符合。（一） 假設1與假設2的驗證：領導者—部屬關 係認定與利社會組織行為 根據表3中 M1、M3及M5之迴歸分析結果，當排 除控制變項對部屬利社會組織行為的影響之後，主管 之領導者—部屬關係認定對部屬之利主管、利同事及 利組織行為，皆具有顯著的淨解釋效果（利主管行 為，∆R2 = .02, p < .01; 利同事行為, ∆R2 = .10, p < .01; 利組織行為，∆R2 = .07, p < .01）。而情感性關係認 定對部屬之三種利社會組織行為的正向作用，皆達顯 著，迴歸係數分別為β利主管行為 = .09（p < .05）、β利同 事行為 = .29（p < .01）及β利組織行為 = .29（p < .01）。 因此，本研究第一個研究假設中的假設1A：情感性關 係認定與利主管行為具顯著正向關係、假設1B：情感 性關係認定與利同事行為具顯著正向關係，以及假設 1C：情感性關係認定與利組織行為具顯著正向關係， 都獲得了支持。 至於工具性關係認定部分，模式M1、M3及M5的 結果顯示，工具性關係認定對部屬之利主管行為具顯 著的負向效果（β利主管行為 = -.09, p < .05）；對部屬利 同事行為之負向關係亦達顯著（β利同事行為 = -.13, p < .01）；但是對部屬利組織行為並不具顯著作用（β利 組織行為 = -.01, p > .05）。根據上述的結果，本研究的 第二個研究假設獲得了部分支持。其中，假設2A：工 具性關係認定與利主管行為具顯著負向關係、與假設 2B：工具性關係認定與利同事行為具顯著負向關係， 獲得支持；而假設2C：工具性關係認定與利組織行為 具顯著負向關係則未獲得支持。 （二） 假設3的驗證：權力距離對關係認定與利 主管行為的調節效果 為了檢視權力距離的調節效果，本研究進行階層 迴歸分析。其中，從表3的M2結果可以發現，部屬權 力距離對領導者—部屬關係認定與利主管行為間具有 顯著的調節作用（∆R2 =.03, p < .01）。其中，權力距 離對情感性關係認定與利主管行為間具有負向的調節 效果（β = -.12, p < .01）；而工具性關係認定則具有 顯著的正向調節效果（β =.13, p < .01）。 進 一 步 以 圖 來 說 明 上 述 之 調 節 效 果 ， 如 圖1之 （A）與（B）所示。根據圖1的（A），可以看出當 部屬為低權力距離時，主管之情感性關係認定與部屬 利主管行為間具有更為正向的關係；而高權力距離的 部屬則不具關係，而呈現一條近乎水平的線段。換言 之，對高權力距離的部屬而言，不論主管的情感性關 係認定為何，部屬都會展現出較高的利主管行為。 圖1的（B）則顯示，當部屬為低權力距離時，工 具性關係認定會對部屬的利主管行為具有更為負向的 關係；然而，對高權力距離的部屬而言，工具性關係 表2 研究變項之平均數、標準差及相關係數（N = 686-795） 變項 M SD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 控制變項 1. 主管年齡 5.74 1.51 2. 主管性別 1.30 .54 -.35** 3. 主管教育程度 3.90 1.21 -.16** .18** 4. 主管職務 1.96 1.08 .07 .18** .55** 5. 主管年資 12.78 9.80 .69** -.26** -.30** -.04 領導者－部屬關係認定 6. 情感性關係認定 4.59 .73 .19** -.13** -.12** .06 .23** 7. 工具性關係認定 2.71 .88 -.00 .01 -.03 -.07 -.04 -.06 調節變項 8. 權力距離 2.82 .72 -.04 -.09* -.07 -.07 .02 .03 .09* 利社會組織行為 9. 利組織行為 4.54 .78 .22** -.05 -.04 .04 .15** .33** -.05 -.02 10.利同事行為 4.79 .75 .13** .03 .02 .01 .08* .26** -.14** -.10* .71** 11.利主管行為 4.14 .84 .19** -.09* -.08* .02 .12** .13** -.10* .11** .21** .17** *p < .05. **p < .01.
與利主管行為幾乎沒有關聯。亦即，當部屬為高權力 距離時，不論主管之工具性關係認定為何，部屬所展 現的利主管行為都差異不大。 綜合上述結果，本研究之假設3：部屬之權力距 離對主管之領導者—部屬關係認定與部屬利主管行為 關係中具有調節效果，完全獲得支持，顯示權力距離 弱化了領導者情感性關係認定對利主管行為的正向影 響以及工具性關係認定對利主管行為的負向影響。 （三） 假設4的驗證：權力距離對領導者—部屬 關係認定與利同事、利組織行為間的調 節效果 由表3 中M4、M6的階層迴歸分析結果，可以發 現權力距離對主管之領導者－部屬關係認定與部屬利 同事、利組織行為間，具有顯著的調節效果 （∆R2皆 為 .02, p < .01）。但此效果只存在於主要是情感性關 係認定（β 情感性*權力距離－利同事行為 = .13, p < .01; β 情感性 *權力距離－利組織行為 = .12, p < .01），而對工具性關係則 不具顯著調節作用。進一步將上述調節效果繪製成圖 2，可以發現當部屬為高權力距離時，情感性關係認 定對利同事、利組織行為具有較強的正向影響效果； 反之，當部屬的權力距離較低時，情感性關係認定對 利同事、利組織行為的正向關係較弱。換言之，部屬 的權力距離在情感性關係認定的影響作用，扮演了強 化的角色。因此，在本研究最後一個假設中，假設 4A：部屬權力距離越高，情感性關係認定與利同事、 利組織行為的關係越趨正向；反之，權力距離越低， 正向關係越弱，獲得了支持；至於假設4B有關權力距 離對工具性關係認定的調節作用，則未獲得支持。 表3 領導者-部屬關係認定、權力距離及利社會組織行為之迴歸分析（N = 592-595） 利主管行為 利同事行為 利組織行為 研究變項 M1 M2 M3 M4 M5 M6 β β β β β β 控制變項：主管特性 年齡 .20** .21** .17** .16** .18** .18** 性別 -.00 .00 .14** .13** .07 .07 教育程度 -.04 -.04 .12** .12** .04 .04 職務 .04 .05 -.04 -.04 .00 .00 年資 -.06 -.06 -.04 -.03 .00 .00 (ΔR2) (.03**) (.03**) (.03**) 情感性認定 .09* .09* .29** .29** .29** .30** 工具性認定 -.09* -.09* -.13** -.12** -.01 -.00 (ΔR2) (.02**) (.10**) (.07**) 權力距離 .05 -.08* -.02 情感性認定×權力距離 -.12** .13** .12** 工具性認定×權力距離 .13** -.04 -.02 (ΔR2)a (.03**) (.02**) (.02**) R2 .06 .09 .13 .15 .12 .14 調整後R2 .05 .08 .12 .14 .11 .12 df 1 7 10 7 10 7 10 df 2 587 584 584 581 584 581 F值 5.20** 6.02** 12.14** 10.38** 11.60** 9.28** 註：a為調節效果的淨解釋力（不包括主效果） *p < .05. **p < .01.
綜合討論
（一）主要研究發現與貢獻 本研究以社會認知的觀點，探討領導者對上下關 係的認定及其對部屬行為的影響，而開展出領導研究 的一個嶄新方向，並發現領導者的先成之見的確會對 部屬的行為發揮作用。首先，探討了領導者－部屬關 係認定的內涵、定義，並將領導者－部屬關係認定區 分為情感性關係認定與工具性關係認定兩個向度。接 著，根據角色外行為的受惠對象，將利社會組織行為 區分成利主管、利同事及利組織等行為，探討兩類主 管的領導者－部屬關係認定與三種利社會組織行為的 關係。最後，亦進一步探討部屬之權力距離的調節效 果。研究結果顯示，本研究的目的已經達成，並且大 部分的研究假設都獲得支持。 在情感性、工具性關係認定與利社會組織行為的 關係方面（H1, H2）發現，除了工具性關係認定與部 屬之利組織行為無顯著關係之外，情感性關係認定與 三種利社會組織行為皆具有顯著的正向相關；工具性 關係認定則與人際取向（主管與同事）的利社會組織(A)
(B)
4.25 4.75 5.25 mean-sd m me d ̟ၸʆᄑશี˃ᘕۢე׆֊ώ ean an+s јᛱʍජᕹ ਢᛱʍජᕹ Ỷ ᷕ 檀 ねデ⿏娵⭂ 3.75 4.25 4.75 mean-sd mean m sd ̟ၸʆᄑશี˃ᘕۢე׆֊ώ ean+ јᛱʍජᕹ ਢᛱʍජᕹ ねデ⿏娵⭂ ᷕ 檀 Ỷ 圖2：權力距離對情感性關係認定與利同事、利組織行為之關係的調節效果(A)
(B)
2.75 3.25 3.75 4.25 4.75 mean-sd m me d ̟ၸʆᄑશี˃ᘕۢე׆֊ώ ean an+s јᛱʍජᕹ ਢᛱʍජᕹ Ỷ ᷕ 檀 ねデ⿏娵⭂ 3.00 3.50 4.00 4.50 5.00mean-sd mean mean+sd јᛱʍජᕹ ਢᛱʍජᕹ ⶍ℟⿏娵⭂ ᷕ 檀 Ỷ 圖1：權力距離對領導者－部屬關係認定與利主管行為之關係的調節效果
行為具有顯著的負相關。此結果顯示主管對領導者— 部屬關係認定對部屬行為的關鍵影響，亦擴充了過去 有關關係（guanxi）、社會認定、主管忠誠及組織公 民行為的研究結果。 其次，領導者－部屬關係認定雖然只是反映領導 者對上下互動關係的認知，但情感性關係認定，會使 得部屬的回報從領導者擴散到同事與工作組織，而具 有漣漪效應；同樣地，主管之領導者－部屬關係認定 中的工具性成份，則不利於利主管行為，也會擴散至 同事。此發現大致支持了黃光國（1988）之中國人權 力遊戲中的回報期待模式。 可是，領導者－部屬工具性關係認定的負向作 用，並沒有延伸到部屬的利組織行為上，原因何在？ 過去有關組織知覺等的相關研究指出，在部屬的心 目中，直屬主管具有「組織代理人」的形象與角色 （Levinson, 1965）；而有些研究亦發現，部屬與領 導者間的正向互動與關係品質，會使得部屬的正向 回饋或效能向上延伸到組織的層次，例如，Hui、Lee 及Rousseau（2004）發現員工與主管的關係品質會對 組織承諾與組織公民行為具有顯著的正向作用。顯 示，員工－主管關係對員工與組織關係（employee -
organization relationship, EOR）具有正向效果，而突
顯出領導者所具有的代理（agent）角色。可是，本 研究卻發現，此種代理角色在領導者的情感性關係認 定中是存在的；但在工具性關係認定時，此代理角色 會變得不明顯。換言之，當主管認為上下關係屬於情 感性關係時，由於關係較為溫暖與穩定，而會使得部 屬將主管與組織緊緊連繫在一起，而產生向上的擴大 效應；可是，當主管認為上下關係間屬於一種工具性 的利害關係時，則屬利益計算且不穩定的關係，部屬 會清楚區分主管與組織的對象差異，而產生不同的組 織公民行為。顯然地，上述論述仍需要做進一步的探 討，以獲得較為堅韌（robust）的結論。 有關部屬權力距離對領導者－部屬關係認定與利 主管行為間的調節效果方面（H3），權力距離對領 導者－部屬關係認定與部屬利主管行為間，扮演著替 代的角色，這似乎意味著，部屬對領導者與部屬間 權力關係的價值觀，會影響部屬採取不同的機制來回 饋領導者（Farh, et al., 2007）。當部屬具高權力距離 價值觀時，會認為部屬應該遵從領導者絕對的權力， 因此，主管對上下關係採何種認知方式影響不大；反 之，低權力距離的部屬，會傾向平權且採用交換的機 制，來與領導者互動（Chou, et al., 2005），而使得關 係認知的影響力大增。 有關權力距離對領導者－部屬關係認定與利同 事、利組織行為間的調節效果方面，權力距離對情 感性關係認定與部屬之利同事、利組織行為的正向關 係，扮演著強化的角色：部屬的權力距離越高，主管 情感性關係認定與部屬利同事、利組織行為的正向關 係越強。可是，權力距離對工具性關係認定與部屬之 利同事、利組織行為的負向關係，卻不具有顯著的調 節效果。這代表不管部屬的屬性為何，主管的工具性 關係認定都會對部屬的利同事與利組織行為造成負面 的效果；而主管的情感性關係認定，則對高權力距離 的部屬具有更高的影響力。如果將權力距離視為一種 文化變項，則亦可推論對華人部屬而言，主管的情感 性關係認定的效果比西方組織更大；但工具性關係認 定的效果卻不分軒輊。為何部屬之權力距離能強化情 感性關係認定與利同事與利組織行為的正向關係，但 卻不會強化工具性認定的負向關係，其機制何在，值 得做進一步的思考與探討。 （二）研究限制與未來研究方向 雖然本研究之目的已達成，多數研究假設得到 了驗證，但仍有一些限制存在。首先，在資料收集 方面，領導者－部屬關係認定與部屬利同事、利組織 行為皆為主管填答，而可能產生同源偏差（common method bias）的問題。不過，有些研究者強調理論的 重要性，認為方法上的同源偏差對理論推導的嚴謹性 影響有限（Kline, Sulsky, & Rever-Moriyama, 2000）。 另外，領導者的上下關係認定反映的是主管所認定的 領導者－部屬間關係本質；而利同事、利組織行為則 是主管評定部屬對其他同事、組織的利社會行為，兩 者的構念差異鮮明，且在心理認知歷程的連結性較為 間接，因此，應可減低同源偏差的程度。再者，部屬 的權力距離對領導者上下關係認定與利社會行為具有 顯著的調節效果，亦顯示同源偏差的問題並不嚴重。 雖然如此，在未來的研究設計，亦可採用縱貫性的研 究設計（longitudinal approach），以進一步驗證因果 關係。 第二，本研究採主管－部屬對偶層次的設計來進 行資料蒐集與分析，因此，由一位主管搭配二至四位 部屬。基本上，同一位主管之二至四筆對偶資料結構 中，部屬之利社會組織行為都是每位部屬的資料數值 （主管－部屬關係層次）；但領導者－部屬關係認定 則是主管個人的一種關係認定，分析時，同一位主管 的上下關係認定會重複分配給其不同的直屬部屬，亦 即，同一位主管之不同部屬有一樣的關係認定分數， 而可能產生「分計」（disaggregating）謬誤，並低估 標準誤，而增加型一的誤差機率。但是來源樣本的配 對，主要仍是以一位主管配對兩位部屬為主，配對三
或四位部屬的對偶樣本為數不多，因此，上述誤差應 不明顯。雖然如此，未來類似的設計，仍可採階層線 性模式（hierarchical linear model, HLM）來進行分析 （Hofmann, 1997）。 第三，雖然Brief與Motowidlo（1986）認為利社 會行為的受惠對象包含主管，但是過去有關利社會行 為或角色外行為的探討，甚少以領導者為對象。這種 疏忽忽略了領導者在組織行為中的關鍵角色，尤其是 對權力距離高的國家或地區而言，領導者更屬重要， 因此，主管忠誠議題在華人組織行為中備受重視。研 究指出，西方研究者將組織忠誠視為組織公民行為的 重要成份，對象指涉較以組織為主；但在華人組織 中，組織忠誠對象除了組織本身之外，主管忠誠更為 重要（姜定宇、鄭伯壎，2003）。因此，本研究以利 主管行為作為後果變項，並發現此類行為的確與利同 事、利組織行為有所不同，而彌補了現有文獻的不 足。 最後，本研究雖然以領導者－部屬關係認定的觀 點，從領導者對上下關係本質認定的角度探討領導者 對部屬行為的影響，擴充了當代領導理論的範疇。 雖然從個人的先成之見出發，探討上下互動的研究 不是沒有，例如，內隱人格理論（implicit personality theory）即是，但卻是從部屬的角度出發，而非領導 者。同時，本研究亦擴充了刻板印象或社會知覺在組 織行為中的應用，不過，本研究還只是一個開端，許 多議題仍然需要更多的探討，包括：（1）一位主管 通常面對多位部屬，主管之領導者－部屬關係認定是 否會因不同的部屬而有所不同？抑是反映主管個人的 一般性社會認知，而對所有部屬形成一致性的領導者 －部屬關係認定？此兩種構念可做進一步的釐清。 （2）主管之領導者－部屬關係認定對部屬利社會組 織行為的影響，中間是否還具有什麼樣的中介機制或 中介變項？例如，需求或公平的互動法則。（3）主 管的上下關係認定是如何形成的？這種既定的成見是 否會因上下間的互動而發生改變？（4）部屬對上下 關係認定是否會調節主管認定的效果？此種主管與部 屬對上下關係認定的契合是否會影響雙方的關係品質 與部屬的各種效能 （例如，績效、態度及利社會組織 行為）？如何影響？以上的問題，都值得進一步的深 入探討。總之，領導者－部屬關係認定的研究目前僅 是開端，研究者必須投入更多的努力來釐清關係認定 的構念、主管領導行為、關係品質、部屬效能及各種 可能之中介與調節變項間的關係，以進一步釐清組織 中領導者與部屬關係認定的心理機制與影響歷程。
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