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全球化經濟下的競爭力--台灣如何面對贏家通吃得時代

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Special Report

電信四十週年慶祝論壇

全球化經濟F 的競fi力一

台灣如何面對贏家通陀的時代

文/圖﹒施宏廣

誰說慶祝活動只能大吃大喝?這一次電信系要帶給大家一場知識饗宴!

今年適逢交大電信四 f- 週年,經過系上老師和學生熱烈討論後,決定和知名 的今周刊舉辦一場盛大的論車,讓大家在汲取知識的同時,也能一同歡慶電信系 的生日 O 四月六日傍晚雨過天青,工作人員忙著引領來賓入席,熱絡的場面一掃 連日豪雨帶來的陰霾。 正如電機學院謝漠萍院長致詞時所云,今晚的與談人來自台灣幾個代表性的 龍頭產業,分別是:在If板產業的友達光電、電腦產業的研華科技、Ie 設計產業的 聯發科,以及資金來源的富鑫創投。當四位科技大師群聚一堂時會激發出怎麼樣 的創意?而他們又會為莘莘學子學帶來什麼樣的啟發?以下為論壇內容的整理, 不難在其中發掘出四位管理大師的人生智慧。

萬丈高樓平地起

邱羅火(以 F 簡稱邱) :在論壇開始前先大家分享一個小秘密:幾年前我和 老朋友蔡明介開談時,詢問是否有合適的公司可以認股,於是他提供了且家「小 時間.四月六日晚上七點整 地點:交通大學光復校區中正堂 主持人: £I~羅火(富鑫創投集團執行 長,交大電信的級系友,石二) 與談人﹒陳炫彬(友達光電總經理, 交大電信 64 級系友,右 ) 對克攝(研華科技董事長,交大電信 64 級系友,左二) 卓志哲(聯發科副董事長,交大電信 67 級系友,左 ) 門d no

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1~于另目主民主導 電信四十週年農祝論壇 A 到場貴賓(左起:資訊學院林進燈院長、電機學院吳重雨前院長、電 信系張仲儒教授、管理學院虞孝成代理院長) A 主辦人:電信系李大嵩主任 公司 J '讓我花了 240 萬元認購 200 張。後來這檔股票為我的公司賺了 2 億 4000 萬 它就是聯發科!從這裡大家可以感受到企業風光的一面,但背後的辛苦往 往不為人知。 今天的三位學長極為傑出:劉克振學長的工業電腦在國內名列前茅,在國外 也鮮少碰到對于。陳炫彬領導的友達光電在面版業排名世界第三,代表台灣在國 際問競爭。而聯發科在 IC 設計業是世界第五大,其中前四大都在美國,所以說聯 發科是美國以外的第一大。今晚的主題是談國際競爭,這三位學長來自不同產 業,先請他們談談自己的行業和歷程,如何從零開始,最後贏得國際間的肯定。 劉克振(以下簡稱劉) :從交大畢業後我在 HP 擔任銷售工程師,後來和五個 同仁創業。研華是標準的工程師創業,從小公司一步步走向國際化。幾年後在歐 洲、美國、中國和南亞設立分公司,逐漸擴展成幾個大的 region' 然後在地化。 直到今天因應產業變革,產生了多元的價值鏈。 1983 年 IBM 發明 PC '台灣從替 美日代工,發展成今天的 PC 島,形成「電子產業群眾」和「完整的供應鏈」是很 重要的原因。 從前在創業時我們並沒有所謂「遠大的志向 J :我們不以拉高公司股價為目 標,而是秉持交大校訓「飲水思源」的精神,一步一腳印;我相信這點在聯發科 和友達光電都一樣的。 陳炫彬(以下簡稱陳) :我是個安分守己的上班族。大學畢業後我到竹北的 84 jal州

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Report

對談人: fiG 羅火、陳炫彬、劉克據、卓志 飛利浦上班,幾年後微處理器技術起飛,我變換跑道至施振榮學長的宏著電腦, 隨後在宏著轉投資的明基和達基科技任職;後來達基和聯電旗下的「聯友」合併 成友達光電,我便擔任總經理至今。 一般而言創業分成兩種。第一是臼己創業:當你掌握技術並且有好的點子, 而產品又能占有-定市場,便可以和幾個朋友一起創業。第二是公司內部創業: 如果你在公司有好的表現,當公司要向外發展時,便爭取機會證明你的能力。公 司內部創業的好處是能擁有母公司的資金、人才和客戶,明墓、友達便是這樣的

例子。

今年是友達十週年,營業額從當初投資的30 億成長至今天2000 億,是一段漫 長的路。正如劉克振學長所云,當初創立友達時我們不敢想像現在的規模;完全 是憑著務實的精神和優秀的執行力,才能今日的成果。公司同仁間流傳著一句玩 笑話: I 在友達沒有最操,只有更操!J 這是兩萬友達人努力工作的寫照。 邱:千萬別相信陳炫彬學長的話!能在卡年的時間內從零做到世界第三大, 絕對不是「老老實實在上班」的人可以辦到O 他們絕對是最精明幹練的-群! 卓志哲(以下簡稱卓) :聯發科於 1997 年由聯電產品部門35 位同仁創立,資 本額 2 億 O 而今年聯發科滿九歲了,在國內外都有一千餘人的規模,其中80% 以 上是碩博士。不日前面二位學長一樣,當時聯發科並不敢多想,唯一迫切的問題就 是如何生存!於是一步步地從光碟機開始,把它從「世界比較快」做到「世界第 一快 J '然後擴展規模,一直到今天的DVD 、手機及數位電視等四條產品線。聯 發科不斷把眼前事情做奸,等到時機成熟,並且公司狀況滿足一定條件後,格局 自然躍升。有句話說「機會是給準備好的人,J 聯發科就是最佳代表。 當年聯發科成立時曾自我期許,希望提供台灣優秀人才一個良好的工作環 境。在這裡員工能夠不斷地學習、發揮,並獲得期望的報酬O 今晚的主題是「如 何面對全球化下的挑戰J '但我想在聯發科我們是學習如何挑戰別人,把事情做 到最好。 從工程師到經理人 邱:聯發科最令我的佩服的是他們對product 的 vision 0 從早期 DVD 的 Ie 、 于機到最近的digital home' 不斷有新的產品。在矽谷有很多「一代拳王J '隨著 某個特定產品興起,但不久就消聲匿跡了。聯發科每二到三年就有一道新的產品 線,這也是他們歷久彌堅的原因。 Eu no

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?寺另日章良主導 電信四十過年慶祝論壇 A 會場入口 A 司(主.今週刊副總編輯 林宏文學長 下一個主題想請問三位學長,如何從一個工程師轉變為經理人、再成為一仿 成功的企業領導者?再者,當公司進行國際化時,如何挖掘及培育人才迎接更高 的挑戰? 陳:有句話說: I 台上一分鐘,台下十年功。」如何在平時 pick up 實力相當 重要。學生不管學什麼都要扎實,僅管未來工作的內容和現在所學往往不同。 一般有制度的企業培育人才有四個步驟:選、育、用、留。 I 選」是找到適 合公司的人才,要能夠適應公司的文化和風格;在友達的徵才平均錄取率約 5% 就是一個嚴格的淘選過程。「育」是讓員工快速適應公司 operation 、技術和管理 平台。「用」是提供員工發展舞台,提升公司整體的競爭力,達到和員工 win-win 的局面。「留」是讓公司有足夠的條件把員工留下來,同時員工也要表現夠好、 在職業生涯中不斷接受訓練 o 剛進入企業的工程師應該發揮自身優勢,把握機會觀察每位主管,注意他們 的 behavior '並且樹立自己的 benchmark 和培養工作觀。日後有 job rotation 的機會

時要勇於爭取(儘管不是自己擅長工作領域) ,在經過各種磨鍊後會感覺自己不

再是個 pure

engineer

'同時也是管理者,擁有自己的style 。

管理者和領導者(leadership) 不一樣:管理是讓人和事情依照既定目標順利進

行,但是當職位愈來愈高時,就必須為群體設立一個common

goal

'替大家壁畫

願景 o 此外在職場中應該要open-minded '不吝將自己的想法、思考和看法與上司

及同事分享,如此就能慢慢培養自己的leadership 。

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對談人: fiG 羅火、辣炫彬、劉克振、卓志

Special Report

卓:基本仁只要工程師表現不錯就有機會升等,隨著職位攀升工作範圓愈來 愈大,最後會cover 到超出自己能力的領域;此時只有靠自己再去學習。我相信一 個人的學習能力決定未來的成就,所以一個人是否能成為管理者與領導者,端看 他能不能克服困難,隨著每次任務向上提升。 Mediatech 時常感到人才的不足,因此積極地開發。聯發科教育基金會獎勵國 內優秀博士班學生,提供留學獎學金,後來也獲得政府也響應。我相信台灣有很 多優秀的人才,只是欠缺歷練,因此我們積極地開發並培育他們。 劉:就企業角度而言,真正優秀人才非常少見,所以常常花很多功夫在尋 找、培育 O 我相信交大學生的資質都在水平以上,但還應該為自己設定目標,成 為 A 十級人才。人才最重要的是「人格J :課業成績並不是最重要,人才的優劣在 於「熱情」、「專注」和「團隊合作J '學生應該策略性地根據這三點來學習: 這裡指的熱情是對外而非對內,通常有「利他」的傾向;專注往往是成敗的關 鍵,我相信許多積優公司的共同點是:一次只做一件事、並且做到全世界最好。 團隊合作的重要不言而喻,單打獨鬥是成不了大事的。 在這裡提供大家研華科技的人事評等制度做為參考: (一 )top

10%

'即所謂的 A+ 人才:極為難得,他們決定了公司能否成功,因 此高度注重並給予激勵。

(二)

last 5%

:這是 cri tical 的一群,我們明確地告訴他們應該注意的地方,不 努力就會被淘汰。 (三)中間 85% :屬於中等人才,公司不明確指出他們的評等,我們給予適當 的訓練及輪調,有好的環境自然會有好的表現。

國際化所萄臨的挑戰

邱:我想補充一點:這幾年交大學生出國留學的人數一年不及一年,是相當 大的警訊。我曾參加兒子在美國的畢業典禮,在會場上看到很多華人時我很驕 傲,但兒于卻說他們都是中國大陸來的。年輕人應該要跨出去和國際競爭,而不 是待在溫暖的習慣領域。同樣地,我在台灣看到許多碩士用中文撰寫論文,這讓 我對青年學子的語文能力感到憂心O 接下來想請問三位學長:你們來自不同的背景,卻都在國際問取得成功,在 過程中曾經碰到什麼困難? 7

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電信四十週年慶祝論壇

卓:國際競爭最大的特點就是贏家通吃!在企業間流行著-段話:

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and out!

J 通常市占率在三名以外的公司都很難賺錢,面臨生存威脅O 另外 當公司邁向國際後,是否有足夠的能力去運作?除了基本的語言問題外,異國的 文化、民情都和台灣不同,如何在最短時間適應國外的環境是很重要的挑戰O 正 如前面提及,專業之外的「學習」辦演了很重要的角色,所有國內外不同的事物 都是學習的目標 O 劉:或許因為國家形象等問題,台灣公司在美國、歐洲等先進國家往往無法 找到一流外籍人才。因此研華的策略是先從母公司外派J流台籍人才,並在當地 找到二流外籍人才,經過幾年建立一定的credit 後便能慢慢招募到當地的-流人 才。這是先天上的劣勢。 台灣土地狹小又四面環海,人民深深為島國觀念所固O 中國大陸、美國和歐 洲都屬「平原形」的國家,腹地廣大;一個中國人可能出生於四川、在北京念 書、最後來到上海工作,因此在文化上非常dynamic 0 台灣學生的活動範圍小、眼 界和想法都被侷限,較不容易有新的創意產生。在此鼓勵大家就算不能出國留 學,至少在工作地域不要畫地自限,有外派的機會就盡量爭取,早日擺脫「島關 心態」 陳:高科技產業的市場變化非常快速,產品價格不斷跌落,成本下降是每家 公司努力的目標 O 最常見的做法是利用規模經濟來降低成本,但前提是人才!車要 充足,才能應付龐大的需求;因此公司在投資的同時也要培育大量人才。 「人」是公司最重要的資產,隨著企業規模擴大與國際化,人的管理愈趨複 雜。友達很注重讓員工跟上公司的變化,時常發送e-mail 傳達最新訊息,這是最 直接、快速的方法。我們也強調同仁隨時隨地access 資訊的能力,以確保即時完 成任務。 此外友達在早期常碰到IP (智財權)的問題,每個月都有公司控告侵權,至IJ 現 在從未停過。但隨著規模擴大,友達也建立起自己的技術,並且有能力對外授 權。 台灣還有哪些機會? 邱:因為工作我每年出國數十次,對於國際化有一點心得:即使同樣是華 人,各國員工的mindset 都不一樣,在新加坡、大陸的華人就截然不同。大英國協 所訓練出來的人才,例如香港,會很注重操守;而文化水平較差國家的員工會盡 88

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Special Report

對談人: fiG 羅火、陳炫彬、劉克振、卓志 量占公司便宜。 接下來想請問三位學長:除了工業電腦、光電和半導體外,台灣還有哪些機 會?這對台下學子會是很重要的參考O 劉:就我觀察,現在的機會比起我們創業那個年代還多,但是內容已從產品 導向轉為服務導向。 80-90 年代的產品是以技術為主,能做的別人多半都做了;二 十-世紀盛行的是服務業(不是指餐廳等傳統服務業),通常是鎖定某顧客或特 定的顧客群,幫助提供「價值J '包括產品、服務、內容...等,最著名的是蘋 果的 i

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0 它原先只是 A 個電子產品,但背後的網站和交流平台付予了它更高的 價值 O 卓:這個問題如果回歸到基本,想想「人們需要什麼?

J

'便能發現很多機 會。近幾十年 PC 產業把許多資料從類比轉成數位,後來因為「連結」的需要促成

了 internet 的蓬勃發展;而後因為人類不喜歡束縛, wireless 技術開始展露頭腳;

最近 WiMax 風行則象徵人類對行動自由的追尋。

人類另一個天性是「好逸惡勞 J

'因此能取代勞務的機器人也被看好。有人

預言 PC 產業將會風行到 2050 年,我想到那個時候世界盃足球賽的主角不是人 類,而是機器人! 陳:年輕人應該培養自己的敏感度,多觀察機會是如何產生的,然後從專業 和市場的角度去判斷是否有利基。一個產業的價值不在於股價高低,傳統產業也 未必不賺錢。特別要注意的是,當大家都一窩蜂投入的產業千萬不要跟著做,否 則只是和別人掙微薄的毛利;最好能相信自己的眼光走不同的路。最近「世界是 平的」和「藍海策略」兩本書很暢銷,相信能幫助大家認識這個持續改變中的世 界。 後記 兩個多小時的論壇在一片掌聲中結束了,也造成極大的迴響。在最後的 Q&A 時間,有人問到學長們對近年「中文化浪潮」的看法,也有同學關心企業如何在 短短的問試時間發現所謂的 A+ 人才。 國家的希望在學生,學兵們在畢業數十年後返校和學弟妹分享自己的奮鬥經 驗,正是「傳承 J 的最佳表現 O 當我們為交大和電信系慶生的同時,也應該牢記 校訓「飲水思源 J '攜手為交大打造美好的明天。呼。 Qu no

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參考文獻

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