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成本與現金流量管理
學習目標
學習獲利能力分析
學習損益兩平點與成本的控制 學習現金收支預算的編製
例
案 四大採購絕招，有效降低成本
王
品 集 團 創 立 於1993 年，目前旗下有11 家 連 鎖 餐 廳，2011 年 度 集 團 年 營 業 額 約 為77 億 元。 在 降 低 成 本 追求利潤上，王品集團透過四大 採購絕招，有效降低成本。降低成本採購絕招1：計畫性採購 王 品 採 購 處 總 監 沈 榮 祿 加 入王品首先做的就是「計畫性採 購 」， 臺 灣 大 部 分 的 餐 廳 往 往 是
「 隨 機 性 採 購 」， 臨 時 缺 少 什 麼 就 買 什麼，通常無法在價格相對低點買到 食材。預期價格上漲時，就要先行採 買，以達到成本控管的目的。當菲力 牛排的價格下降，就要在這個時點上 買菲力，而不是買沙朗，在相對低點 上採買足夠的安全庫存量。另外將採 購通路升級，較能夠掌握行情波動，
以 相 對 較 低 價 格 採 買 所 需 產 品。 例 如，牛肉採購多一個通路階層，成本 大約多10%。
降低成本採購絕招2：研發菜色 大部分餐飲的成本決定在設計菜 色的階段，所以採購部門也要適時加 入菜色研發，共同協商以降低成本。
例如，採用當季盛產水果做為蛋糕上
裝飾的水果，相對比用非產季的水果 成本低。
降低成本採購絕招3：與廠商的關係
「 採 購， 就 是 要 砍 掉 不 對 的 利 潤 」， 沈 榮 祿 通 常 在 與 廠 商 洽 談 價 格 前會要求廠商先公開成本結構，透過 談判降低廠商所要求的利潤，例如廠 商利潤率設定為20%，透過談判把其 要求的利潤降到10%。
採 行 現 金 付 款 取 得 現 金 折 扣 優 惠，王品的付款方式一直都是採現金 月結。實務上，許多企業都有延後支 付貨款的習慣，由供應商負擔這段期 間的資金成本，但羊毛出在羊身上，
廠商也會把這部分成本反映在商品的 成本上。當環境不景氣時，供應商對
（照片來源：王品集團官方網站）
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資金的需求比平時高，只要比向銀行 借錢的利息划算，廠商會很樂意給王 品現金交易折扣，而王品在這部分省 下的成本大約是3%。
降低成本採購絕招4：組織變革 為了讓採購人員能買到品質好、
價格合理的商品，沈榮祿還大幅調整 採購的方式和採購處的組織架構。王
品的蔬果原本是各店自行採購，沈榮 祿決定由總公司收回採購權，整合臺 灣70 多 個 採 購 單 位， 成 立 北、 中、
南三個採購中心，以量制價的結果成 本立刻下降23%。非王品核心專長內 的 食 物 調 理（ 如 醬 汁 調 配 ）， 採 外 包 方式提高廚房生產效率。
資料來源：陳芳毓(2008)，〈4 大採購絕招，有效降低成本〉，《經理人月刊》，第 46 期。
企業存在最主要是獲利，當沒有獲利時，縱使口說甚麼社會責任也 是無法做到，而且沒有獲利也無法繳所得稅盡國民的義務。企業要獲利主 要來自於兩方面的努力，包括增加收入以及降低成本及費用。王永慶曾經 提出一個概念，就是節省10 元等於創造營收 100 元（假設獲利率為營收 的10%），而且他認為收入的多寡取決於客戶端及市場的競爭，但是成本 及費用的控制則掌握在企業自己的手中。所以本章著重於成本及費用的控 制。一開始會先進行企業的獲利能力分析，了解企業獲利的原因為何？該 如何改進？
有關成本及費用的控制的部分，主要是以將成本劃分為固定成本及變 動成本的損益兩平分析（或稱成本－數量－利潤分析）。接下來本章的下 半部介紹現金收支預算，主要是考量小企業經常資金週轉不靈，縱使有利 潤，然而不注意資金控管的結果，企業仍然無法生存。
13.1 經營損益與獲利能力分析
企業開設的目的在營利，如無獲利能力，便失去存在的意義，亦無法 繼續生存，因此通常最需要了解的便是企業的獲利能力如何，而盈餘則是 企業最基本最重要的目的，因此企業的獲利能力也是最值得了解與分析的 對象。
總之，做為獲利能力指標的盈餘是企業某一期間經營的成績，必須要 加以分析。
1. 損益項目分析
純益與銷貨淨額之比率，當然是愈大愈佳，至於費用與銷貨淨額之 比率，則愈低愈理想，但是這兩種單純觀念，實不足以分析企業之經營狀 況，尚需要更進一步作一番更深入的檢討。
任何人均知純益是愈大愈佳，但是純益包括有銷貨毛利、營業純益、
營業外純益、稅前純益、本期稅後純益等等，所以須深入了解每一項目所 含之意義，並探索其來龍去脈，在解析綜合損益表時，應將注意力置於營 業損益部分，當然許多「非經常性的損益」足以影響本期純益，但非經常 性的營業外損益部分，畢竟是異常狀況之產物，不足以代表全體，故須除 去，以掌握企業之經營狀況。
我們可以從F- 美食（85 度 C）102 年及 101 年的簡明綜合損益表看 出（表13-1），該公司的營業收入由 101 年的 13,479 百萬元成長到 102 年 的15,114 百萬元，成長了 12.1%；營業毛利由 101 年的 7,446 百萬元成長 到102 年的 8,395 百萬元，成長了 12.7%，成長幅度和營業收入的成長幅 度差不多。
然而營業利益卻從101 年的 1,301 百萬元不增反減，降到 102 年的 941 百萬元，減少了 27.7%，可見營業費用增加很多。
表13-1 F- 美食（85 度 C）102 年及 101 年簡明綜合損益表
果不其然，該公司的營業費用由101 年的 6,145 百萬元大幅增加到 102 年的 7,454 百萬元，增幅達 21.3% 遠超過營業收入 12.1% 的增加率。
除了營業利益減少27.7% 外，該公司的稅前淨利由 101 年的 1,422 百 萬元降到102 年的 924 百萬元，減少了 35%，這個是因為營業利益減少 了27.7% 是主要原因，然後營業外收支也減少了 114.9%，營業外收支由 101 年的 121 百萬元，大幅減少到 102 年的–18 百萬元，在本業的營業利 益大幅減少的同時，業外的營業外收支也大幅減少變成負數，導致稅前淨 利大幅衰退。
由於稅前淨利大幅衰退所以稅後淨利也大幅衰退，由101 年的 1,006 百萬元降低到102 年的 604 百萬元，大幅衰退了 40%。
2. 獲利能力比率分析
計算特定的財務比率如毛利率、營業純益率、稅前純益率及稅後純益 率，可據以更了解盈餘的成分及各階段變化的軌跡，對於鑑定盈餘的品質 及預測盈餘的未來趨勢都很有幫助。
期別 102 101 成長幅度
營業收入 15,114 13,479 12.1%
營業成本 6,719 6,034 11.4%
營業毛利 8,395 7,446 12.7%
營業費用 7,454 6,145 – 21.3%
營業利益 941 1,301 – 27.7%
營業外收支 (18) 121 – 114.9%
稅前淨利 924 1,422 – 35.0%
所得稅費用 319 416 – 23.3%
稅後淨利 604 1,006 – 40.0%
（單位：百萬元）
(1) 毛利率
毛利率是毛利對銷貨收入或營業收入的比率，亦即毛利除以銷貨收入 或營業收入所得的商數，公式如下：
表13-2 F- 美食（85 度 C）102 年及 101 年重要獲利能力比率
以表13-2 為例，F- 美食公司的毛利率由 101 年的 55.2% 小幅提升到 102 年的 55.5%。毛利率隨行業而不同，例如貨品週轉甚速的超級市場通 常甚低，汽車製造業則較高，但同一行業毛利率應該差異不大，如某一企 業的毛利率較同業平均數低落，可能貨品售價因品質不良或推銷方法拙劣 而偏低，或是成本過高，但如所銷貨品不止一種，則其組合不同亦將使毛 利率發生差異，又與本企業過去比較可顯示進步或退步情形，上例F- 美 食公司毛利率持平，表示公司的營業成本控制得還好。
(2) 營業純益率
營業純益是毛利減推銷及管理等營業費用的餘額，營業純益率則是營 業純益對銷貨收入或營業收入的比率，亦即營業純益除以銷貨收入或營業 收入的商數，公式如下：
Щց＝ Щց
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期數 102 101
毛利率 55.5% 55.2%
營業純益率 6.2% 9.7%
稅前純益率 6.1% 10.5%
稅後純益率 4.0% 7.5%
F- 美食公司的綜合損益表中，營業純益率由 101 年的 9.7% 降到 102 年的6.2%。影響營業純益率的因素除毛利外，有推銷費用與管理費用二 項，推銷費用是推銷部門所發生的費用，主要為推銷人員薪金佣金及旅 費、廣告費用、運費、辦公場所及設備租金或折舊、稅捐、及發票等印刷 文具費用。管理費用是會計財務人事及總務等部門所發生的費用，內容除 廣告費用及運費外，大體上和推銷費用相同。通常這兩項費用多屬固定性 質不隨營業收入增減，如果與過去相較增加幅度接近或大於營業收入，則 有浪費之可能。
(3) 稅前純益率
稅前純益是營業純益加營業外收入並減營業外支出的淨額，稅前純益 率則為稅前純益對銷貨收入或營業收入的比率，亦即稅前純益除以銷貨收 入或營業收入的商數，公式如下：
F- 美食公司的綜合損益表中，所列稅前純益率由 101 年的 10.5% 降 到102 年的 6.1%。稅前純益率除隨營業純益而增減外，並受營業外收支 的影響，營業外收入通常有投資收益、利息收入、處分固定資產收益及兌 換利益均屬營業外收入。營業外支出主要是利息費用、投資、處分固定資 產的虧損及兌換損失均屬營業外支出，我國中小企業因營運資金短缺及資 本結構欠佳，多苦於利息費用過重，而有此一情形發生。從財務分析的立 場看，當然應該著重經常的營業純益，而非藉偶然的沒有規律的營業外收 入轉虧為盈。
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(4) 稅後純益率
稅後純益率與稅前純益率的差別在已扣減營利事業所得稅，稅後純益 率則為稅後純益對銷貨收入或營業收入的比率，亦即稅後純益除以銷貨收 入的商數，公式如下：
F- 美食公司的綜合損益表中，所列稅後純益率由 101 年的 7.5% 降到 102 年的 4.0%。這是因為稅前純益率已經由 101 年的 10.5% 降到 102 年 的6.1%，稅後純益率當然呈現同方向的變動。
13.2 成本－數量－利潤分析
1. 損益兩平點
分析銷售量、成本與售價之變動對利潤影響，稱為成本－數量－利潤 分析，簡稱成本利量分析。進行成本利量分析前，需將成本依成本習性區 分固定成本(Fixed Cost) 或變動成本 (Variable Cost)，其說明如下：
(1) 固定成本：在某一個攸關範圍內，總成本不隨作業量變動而變動的成 本。例如，麵包店的租金成本，在目前的店面坪數下不論生產幾個麵 包，租金成本是固定的。
(2) 變動成本：總成本會隨作業量成等比例變動的成本。例如，直接材 料、直接人工，如生產一個麵包需要投入0.5 斤麵粉 10 元、生產二 個麵包需要投入1 斤麵粉 20 元。
成本－數量－利潤分析可應用在計算損益兩平點(Breakeven Point)、
估計達到某一利潤目標下應有之銷售量等。當企業總收入等於總成本費用 โࡣસઉɶ โࡣસઉ
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之點，沒有利潤也沒有虧損的情形，此時的銷貨量（額）稱為損益兩平銷 售量（額）。其公式如下：
(1) 損益兩平點銷貨量＝總固定成本∕單位邊際貢獻 (2) 單位邊際貢獻＝單位售價 – 單位變動成本
邊際貢獻指銷貨收入減除全部變動成本後之餘額，可用於彌補固定成 本。
(3) 損益兩平點銷貨額＝總固定成本∕邊際貢獻率 (4) 邊際貢獻率＝單位邊際貢獻∕單位售價
2. 安全邊際
安全邊際是指預計或實際銷貨收入超過損益兩平點銷貨收入之部分，
衡量企業承受產品滯銷、銷貨減少之風險的程度（如圖13-1）。其公式如 下：
圖13-1 安全邊際圖示
(1) 安全邊際＝預計或實際銷貨收入 – 損益兩平點銷貨收入 (2) 安全邊際率＝安全邊際∕預計（或實際）銷貨收入 (3) 安全邊際 × 邊際貢獻率（利量率）＝淨利
(4) 安全邊際率 × 邊際貢獻＝淨利
釋例 1
生產某單一產品，每單位售價$50，每單位變動成本 $30，每年總固 定成本為$800,000，試求損益兩平點銷售量、損益兩平點銷售額。
解
1. 單位邊際貢獻＝單位售價 – 單位變動成本 ＝ 50 – 30 ＝ 20
2. 損益兩平點銷貨量＝總固定成本 / 單位邊際貢獻 ＝ 800,000 / 20 ＝ 40,000 單位 3. 邊際貢獻率＝單位邊際貢獻 / 單位售價
＝ 20 / 50 ＝ 0.4
4. 損益兩平點銷貨額＝總固定成本 / 邊際貢獻率 ＝ $800,000 / 0.4 ＝ $2,000,000
釋例 2
高科糕餅店預計每年（或目前）之銷貨收入為$3,000,000，試計算其 安全邊際、安全邊際率。
解
1. 安全邊際＝預計或實際銷貨收入 – 損益兩平點銷貨收入 ＝ 3,000,000 – 2,000,000 ＝ 1,000,000
2. 安全邊際率＝安全邊際 / 預計（或實際）銷貨收入 ＝ 1,000,000 / 3,000,000 ＝ 33.33%
3. 追求某稅前利潤目標銷售量
經營企業最終仍要獲利，應用損益兩平點觀念可計算追求某稅前利潤 目標銷售量，其公式如下：
(1) 某稅前利潤目標銷售量＝（固定成本＋稅前利潤目標）∕ 單位邊際貢獻 (2) 某稅前利潤目標銷售額＝（固定成本＋稅前利潤目標）∕ 邊際貢獻率
釋例 3
高科糕餅店想要達到稅前利潤$200,000，應銷售產品若干單位？
解
某稅前利潤目標銷售量＝（固定成本＋稅前利潤目標） / 單位邊際貢獻 ＝（800,000 ＋ 200,000） / 20
＝50,000 單位
4. 成本控制：固定成本控制
如果能夠控制固定成本，由800,000 元降到 750,000 元，則可以使損 益兩平點降低。可以看得出損益兩平點銷售額由原來的2,000,000 元降到 1,875,000 元。
釋例 4
每 單 位 售 價 $50， 每 單 位 變 動 成 本 $30， 每 年 總 固 定 成 本 降 為
$750,000，試求損益兩平點銷售量、損益兩平點銷售額。
解
1. 單位邊際貢獻＝單位售價 – 單位變動成本 ＝ 50 –30 ＝ 20
2. 損益兩平點銷貨量＝總固定成本 / 單位邊際貢獻 ＝750,000 / 20 ＝ 37,500 單位 3. 邊際貢獻率＝單位邊際貢獻 / 單位售價
＝20 / 50 ＝ 0.4
4. 損益兩平點銷貨額＝總固定成本 / 邊際貢獻率 ＝750,000 / 0.4 ＝ 1,875,000 元 5. 成本控制：變動固定成本控制
如果能夠控制變動成本，單位變動成本由30 元降到 20 元，則可以使 損益兩平點降低。可以看得出損益兩平點銷售額由原來的2,000,000 元降 到1,333,333 元。
釋例 5
生產某單一產品，每單位售價$50，每單位變動成本 $20，每年總固 定成本為$800,000，試求損益兩平點銷售量、損益兩平點銷售額。
解
1. 單位邊際貢獻＝單位售價 – 單位變動成本 ＝50 – 20 ＝ 30
2. 損益兩平點銷貨量＝總固定成本 / 單位邊際貢獻 ＝800,000 / 30 ＝ 26,667 單位 3. 邊際貢獻率＝單位邊際貢獻 / 單位售價
＝30 / 50 ＝ 0.6
4. 損益兩平點銷貨額＝總固定成本∕邊際貢獻率 ＝800,000 / 0.6 ＝ 1,333,333 元
13.3 現金收支預算
1. 小企業為何需要做現金收支預算
目前創新創業的型態是以小企業的型態為主軸，小企業為何需要現金 收支預算？
眾所周知，小企業一般沒有聘用會計人員，來處理專門的記帳會計 事宜，小企業的電腦資訊系統通常也並不是很先進。相對地，小企業的帳 務處理較雜亂無章，反而比大企業更需要做現金收支預算。因為小企業不 像大企業擁有較佳的財務彈性，所謂財務彈性即是當你需要資金的時候，
你所擁有的籌措資金能力。當企業缺錢的時候很快就可以調度到所需的金 錢，這就表示該企業的財務彈性很好。小企業不比大企業，無法迅速調度 所需的資金；大企業可能以向銀行借款、處分不動產或向其母公司調度一 下資金。小企業則無法向銀行取得借款，能籌資範圍有限，無法一直向家 人或親朋好友借調，也有可能最後是向地下錢莊借錢，這種狀況是最糟糕 的狀況，所以小企業的財務彈性不像大企業的財務彈性大，因而更需要做 現金收支的預算。
小企業的會計雖然水準較缺乏，資訊系統也較不完整，但是絕大多 數的小企業也可以預測其未來三個月的訂單，如此則可掌握未來三個月的 收支情形，對資金調度較弱，財務彈性較差的小企業，則可達到預防資金 週轉不靈的效果，因為小企業本身也有應收帳款和應收票據。應收帳款方 面，可依據合約或收款的習慣，例如月底請款，三個月後付款的銷貨條件 下，例如：5 月 12 日銷貨，則 5 月 31 日請款，在 8 月 31 日則可預期收 回貨款，所以3 個月＝ 92 天加上 19 天＝ 111 天，亦即預估可收回貨款的 天數是111 天。而應收票據可依據支票上的到期日推算何時可收到現金。
同樣的，應付帳款亦相同，所簽發出的應付票據到期日為幾月幾日？
應付的金額為多少？票據上都是詳盡記載，自可掌控。至於應付帳款何時 付現，在交易發生時即可知道，例如買入東西與廠商簽訂合約時，條件是 兩個月後付款，所以付款的天數就是：從交易日起到請款日止的天數，加 上兩個月的總天數就是該筆交易未來應付現的日期。
所以小企業也可以掌握應收帳款及應付帳款的日期，對現金收支預算 有很大的幫助。此外，小企業也可以知道未來現金的流入與流出，若是有 門市將每日的現金流入加以記錄，每月統計現金銷貨的流入情形，可明瞭
何時是旺季？何時是淡季？透過歷史紀錄可以知曉在各淡、旺季時資金流 入的多寡。現金流出則是每月幾日發薪資、 發多少錢、幾日給房租、固定 在幾日繳交水電費等固定的支出，所以小企業也可以掌握未來的營運現金 資金的流入及流出，做好現金收支的控管。
2. 現金預算的功能
一般企業在做現金預算時大多是規劃未來的十二個月，實際上因為訂 單的掌握和訂單狀況預測不易，若是可以掌握未來三個月的訂單銷貨狀況 已算不錯。有了現金預算就可以知道資金缺口，也可以防患於未然。上述 提及小企業的資金調度不易，臨時要去借款相當困難，所以為避免資金週 轉不靈，編製現金預算即是最有效的方法。
當小企業知道未來的某兩個月或三個月有資金缺口時，就必須及早去 調度資金，除了向銀行借款或向親朋好友借錢之外，還可以在管理方面有 一些作為，可以紓解資金的缺口。例如：存貨的安全庫存數可以少一些，
進貨可以少一點，或是產品線可以窄一點，堆積的存貨就可以少一些；在 這種狀況下，可能會因為產品線減少、存貨減少而導致營業銷售量變少，
但是這種方式對資金的調度是很有幫助的。相同的，應收帳款也是一樣，
也許因存貨減少，就必須謹慎地挑選客戶，例如本來應收帳款是三個月，
現在必須變兩個月，收款期間就變快一點，也可以對付現的客戶給予一些 現金的折扣，可以改變現金收款的模式。同樣的，應付帳款可以向供應商 爭取拉長付款期間，降低付現期的壓力。
這些變通的政策，的確有助於改善現金的流入與流出。當然較寬鬆的 付款政策會讓人質疑你的債信是否變差，較嚴謹的收款政策及存貨政策會 影響營收的成長，但是都強過於週轉不靈以至於倒閉來得好。
如果在做現金預測時，知道自己有一些盈餘，可以預先尋找投資的標 的，例如，未來三個月或六個月會有60 萬的現金盈餘，可能考慮買個短 期票券、或貨幣型基金，讓資金做更有效的應用。
3. 現金收支預算的程序
現金收支預算的程序如下：
． 銷貨收入預測
． 應收帳款及現金收入預測
． 應付帳款及現金支出預測
． 日常現金支出預測
． 資本支出預測
． 現金收支預測表
(1) 銷貨收入預測
銷貨收入預測是現金收支預算的基礎，很多人覺得銷貨收入預測很辛 苦，誠然，預測有時候不準，但是預測是對未來的規劃，而不是船過橋頭 自然直的心態。小企業銷貨收入預測可能在創業時就已經有規劃，例如每 天賣幾杯咖啡，促銷時可以多賣幾杯之類的規劃，只要依照實際的數字稍 加修改就可以了。也可以依據過去店面或門市的銷售資料，了解淡季及旺 季的差異，作為銷售預算的基礎，亦可依據手上的銷貨訂單，來進行銷貨 收入的預測。
表13-3 銷貨收入預測
預計銷貨收入表
月份 現銷 賒銷 合計
4 月 1,500 1,500 3,000 5 月 1,500 1,500 3,000 6 月 1,800 1,800 3,600 合計 4,800 4,800 9,600
表13-3 是 A 公司的銷貨收入預測，該公司在 3 月份預測未來 3 個月 的銷貨收入，包括淡季4 月及 5 月的 300 萬元，以及 6 月旺季的 360 萬 元，其中依照過去經驗，現銷及賒銷各占50%，以 4 月份的 300 萬元銷 售為例，各占50% 的現銷及賒銷分別為 150 萬元以及 150 萬元。
(2) 應收帳款及現金收入預測
銷貨收入預測完成後，就是要進行現金收入的預測，其中現金銷售預 測是日常現金收入的主要部分，賒銷所產生的應收帳款部分要預測其貨款 的現金收回，要經過一些程序的處理，才有辦法預測應收帳款現金流入。
有關應收帳款與現金流入預測的流程如下：
． 日常現金收入預測
． 目前應收帳款的收款預測
． 應收帳款收款模式預測
． 應收帳款收現預測
①日常現金收入預測
日常的現金收入主要是現銷的部分，我們可以將表13-3 預測的 4、
5、6 月得到的現銷金額 150 萬元、150 萬元、180 萬元，填入表 13-13 現 金收支預算表的現銷收入欄中，就是完成日常現金收入預測的作業。
②目前應收帳款的收款預測
除非是開始經營的企業，否則每個企業或多或少都有目前帳上掛著 的應收帳款或應收票據，如果你沒有這方面的記錄，那就很危險了。因為 可能會產生銷售或出貨沒有記錄，漏記或已記入、沒有收款的重大缺失。
如果這樣一定要找顧問或專責人員來補足此一缺失，否則就是白做工，沒 收錢，流汗到底是為了誰？如果你有應收帳款及應收票據的記錄，就可以 估計目前的應收帳款及應收票據的收現預計表。一般可依據合約或收款的 習慣，例如月底請款，三個月後付款的銷貨條件下，如果是3 月 12 日銷
（單位：千元）
表13-3 是 A 公司的銷貨收入預測，該公司在 3 月份預測未來 3 個月 的銷貨收入，包括淡季4 月及 5 月的 300 萬元，以及 6 月旺季的 360 萬 元，其中依照過去經驗，現銷及賒銷各占50%，以 4 月份的 300 萬元銷 售為例，各占50% 的現銷及賒銷分別為 150 萬元以及 150 萬元。
(2) 應收帳款及現金收入預測
銷貨收入預測完成後，就是要進行現金收入的預測，其中現金銷售預 測是日常現金收入的主要部分，賒銷所產生的應收帳款部分要預測其貨款 的現金收回，要經過一些程序的處理，才有辦法預測應收帳款現金流入。
有關應收帳款與現金流入預測的流程如下：
． 日常現金收入預測
． 目前應收帳款的收款預測
． 應收帳款收款模式預測
． 應收帳款收現預測
①日常現金收入預測
日常的現金收入主要是現銷的部分，我們可以將表13-3 預測的 4、
5、6 月得到的現銷金額 150 萬元、150 萬元、180 萬元，填入表 13-13 現 金收支預算表的現銷收入欄中，就是完成日常現金收入預測的作業。
②目前應收帳款的收款預測
除非是開始經營的企業，否則每個企業或多或少都有目前帳上掛著 的應收帳款或應收票據，如果你沒有這方面的記錄，那就很危險了。因為 可能會產生銷售或出貨沒有記錄，漏記或已記入、沒有收款的重大缺失。
如果這樣一定要找顧問或專責人員來補足此一缺失，否則就是白做工，沒 收錢，流汗到底是為了誰？如果你有應收帳款及應收票據的記錄，就可以 估計目前的應收帳款及應收票據的收現預計表。一般可依據合約或收款的 習慣，例如月底請款，三個月後付款的銷貨條件下，如果是3 月 12 日銷
（單位：千元）
貨，則3 月 31 日請款，則在 6 月 30 日則可預期收回貨款，所以 3 個月＝
91 天加上 19 天＝ 110 天，亦即預估可收回貨款的天數是 110 天。而應收 票據可依據支票上的到期日推算何時可收到現金。
表13-4 目前應收帳款餘額收現預計表
A 公司目前的應收帳款（含票據）的餘額為 120 萬元，依照應收帳款 的預計回收期天數，估計4 月份回收現金 45 萬元，5 月份回收現金 35 萬 元，6 月份回收現金 40 萬元。這個部分要填在表 13-6 預計應收帳款收現 預測表第一行（上期）上面。
③應收帳款收款模式預測
企業依據過去的收款模式，可以估計當月份的賒銷有多少百分比會在 當月份收款，有多少百分比會在次月收款，有多少百分比會在第三個月收 款，以及有多少百分比會在第四個月收款。雖然這是平均的數據，然而以 這些平均的數據作為收款模式的估計還是有某種程度的可信度。
表13-5 顯示 A 公司有現銷及賒銷兩種銷售型態，其中現銷是當月份 百分之百收現。賒銷的部分當月份收款的百分比為0%，次月收回 20%，
第三月收回50%，第四個月則預計將最後的 30% 完全收回。
表13-5 應收帳款收款模式預測表
現銷 賒銷
當月收款 100% 0%
次月收款 20%
第三個月收款 50%
第四個月收款 30%
合計 100% 100%
應收帳款餘額 4 月 5 月 6 月
1,200 450 350 400
（單位：千元）
④應收帳款收現預測
有了表13-3（參閱頁 406）預計銷貨收入表的賒銷資料，又有表 13-5
（參閱頁408）的應收帳款收款模式後，就可以預計賒銷的應收帳款會在 何時收回現金。如表13-6 應收帳款收現預測。
表13-6 預計應收帳款收現表
我們從表13-3 預計銷貨收入表的賒銷資料，找到預計 4 月份賒銷金 額為150 萬元，又從表 13-5 應收帳款收款模式，知道次月回收 20%，第 三個月回收50%，第四個月回收 30% 的應收帳款收款模式，就可以估計 這150 萬元中，有 20% 也就是 30 萬元會在 5 月份回收，有 50% 也就是 75 萬元會在 6 月份回收，另外的 30% 也就是 45 萬元會在 7 月份回收。
同樣的5 月份的 150 萬元賒銷中，也可以估計有 30 萬元會在 6 月份回 收，75 萬元會在 7 月份回收，45 萬元會在 8 月份收回。而 6 月份旺季的 180 萬元賒銷，依序有 36 萬元、90 萬元、54 萬元會在 7 月、8 月及 9 月 份收回。
統計應收帳款收現預測表後發現，4 月份會收回 45 萬元，5 月份會收 回65 萬元，6 月份會收回 145 萬元，依序謄入表 13-13 現金收支預算表 的應收帳款兌現欄中。
月份 賖賒銷應收帳款兌現月份
4 5 6 7 8 9
上期 1,200 450 350 400
4 月 1,500 300 750 450
5 月 1,500 300 750 450
6 月 1,800 360 900 540
合計 6,000 450 650 1,450 1,560 1,350 540
（單位：千元）
(3) 應付帳款及現金支出預測
我們要預測經常性現金支出的部分，這個部分由進貨的預測開始，再 來是應付帳款付現及日常現金支出的預測，有關應付帳款及現金支出預測 內容如下：
． 進貨的預測
． 現金購貨預測
． 目前應付帳款餘額付現預測
． 應付帳款付款模式預測
． 預計應付帳款付現
． 日常現金支出預測
①進貨的預測
當已經決定銷貨的金額後，進貨的金額就比較好預測，通常是銷貨成 本率乘以銷貨作為進貨的金額，A 公司的例子顯示銷貨成本率約為 50%，
所以當表13-3（參閱頁 406）銷貨收入預測 4 月份的銷貨收入為 300 萬元 時，表13-7 進貨預計表的進貨金額為 150 萬元。
表13-7 進貨預測表
與銷貨收入的預測相同，進貨也有現購與賒購，現購必須支付現金，
賒購則以應付帳款的方式存在，於未來某一段時間錢支付現金清償貨款。
現購 賒購 合計
4 月 5 月 6 月
300 300 360
1,200 1,200 1,440
1,500 1,500 1,800
合計 960 3,840 4,800
（單位：千元）
表13-7 是 A 公司的進貨成本預測，該公司在 3 月份預測未來 3 個月 的進貨成本，包括淡季4 月及 5 月的 150 萬元，以及 6 月旺季的 180 萬 元，其中依照過去經驗，現購及賒購各占20% 及 80%，以 4 月份的 150 萬元進貨為例，占20% 的現購金額為 30 萬元而占 80% 的賒購為 120 萬 元。
②現金購貨預測
將 表13-7 預 測 的 4、5、6 月 的 現 購 金 額 30 萬 元、30 萬 元、36 萬 元，抄到表13-13（參閱頁 406）現金收支預算表的現購支出欄中。
③目前應付帳款餘額付現預測
除非是開始經營的企業，否則每個企業或多或少都有目前帳上掛著的 應付帳款或應付票據，雖然如果你沒有這方面的記錄，因為供應商會記得 向你催款，所以並非忘記就可以不必付款；然而忘記應付帳款的付款期間 很危險，因為沒有預期的供應商付款要求，很容易讓你週轉不靈。如果你 有應付帳款及應付票據的記錄，就可以估計目前的應付帳款及票據的付現 預計表。通常可依據合約或付款的習慣，例如月底請款，二個月後付款的 付款條件下，如果是3 月 12 日進貨，則 3 月 31 日請款，則在 5 月 31 日 則預期必須支付貨款，所以二個月61 天加上 19 天＝ 80 天，亦即預估付 款的天數是80 天。而應付票據可依據支票上的到期日推算何時必須支付 貨款。
表13-8 目前應付帳款餘額付現預計表
表13-8 是 A 公司目前的應付帳款（含票據）的餘額為 45 萬元，依 照應付帳款的預計付款天數，估計4 月份支付貨款為 22.5 萬元的現金，5 月份支付現金22.5 萬元。
（單位：千元）
應付帳款餘額 4 月 5 月 6 月
450 225 225
這個部分要填在表13-10 預計應付帳款付現表第一行（上期）上面。
④應付帳款付款模式預測
企業依據過去的付款模式，可以估計當月份的賒購有多少百分比會在 當月份付款，有多少百分比會在次月付款，有多少百分比會在第三個月付 款，以及有多少百分比會在第四個月付款。雖然這是平均的數據，然而以 這些平均的數據作為付款模式的估計，還是有某種程度的可信度。
表13-9 預計付款模式
表13-9 顯示 A 公司有現購及賒購兩種付款型態，其中現購是當月份 百分之百付現。賒購的部分當月份付款的百分比為0%，次月付款 50%，
第三個月付款50%。
有了表13-7（參閱頁 410）預計進貨成本表的賒購資料，又有表 13-9 的應付帳款付款模式後，就可以預計賒購的應付帳款預計會在何時支付現 金。
⑤預計應付帳款付現
我們從表13-7 預計進貨成本表的賒購資料找到預計 4 月份賒購金額 為120 萬元，又從表 13-9 應付帳款付款模式知道次月支付 50%，第三個 月支付剩下的50%，就可以估計這 120 萬元中，有 50% 也就是 60 萬元會 在5 月份支付，有 50% 也就是 60 萬元會在 6 月份支付。同樣的，5 月份
現購 賒購
當月付款 100% 0%
次月付款 50%
第三個月付款 50%
第四個付款
合計 100% 100%
（單位：千元）
的120 萬元賒購中，也可以估計有 60 萬元會在 6 月份支付，60 萬元會在 7 月份支付。而 6 月份旺季的 144 萬元賒購，依序有 72 萬元、72 萬元會 在7 月及 8 月份支付。
統 計 應 付 帳 款 付 現 表 發 現4 月份會支付 22.5 萬 元，5 月份會支付 82.5 萬元，6 月份會支付 120 萬元，依序謄入表 13-13 現金收支預算表的 應付帳款兌現欄中。
表13-10 預計應付帳款付現
⑥日常現金支出預測
企業每月發生的主要費用，例如：薪資、租金、水電、電話等費用。
其實都可以合理預估，通常都是採用過去的資料預測，例如：以去年同期 或上個月的資料來作為預測的根據。
表13-11 顯示 A 公司的各項重要費用付現的預計時間與預計金額。
此一資料是由上年度金額及參考本年度實際發生數估計而得。
在完成各項費用付現預計後，我們可以將表13-11 預測的 4、5、6 月 的各項費用付現金額105.1 萬元、106.6 萬元、120.1 萬元抄到表 13-13 現 金收支預算表的各項費用支出欄中。
月份 賖賒購應付帳款付現月份
4 5 6 7 8 9
上期 450 225 225
4 月 1,200 600 600
5 月 1,200 600 600
6 月 1,440 720 720
合計 4,290 225 825 1,200 1,320 720 0
（單位：千元）
表13-11 日常現金支出預測
13.4 資本支出預測
有時候企業會依計畫購入設備，購入固定資產即為資本支出。企業必 須對於較不常發生的資本支出付現做預測。
通常企業在做資本支出前，必須要做投資可行性分析，一般是要估 計這項資本支出需要多少時間才能回收，作為是否購置此項資本支出的依 據。
項目 4 月 5 月 6 月
薪資 420 420 420
廣告費 15 15 15
租金 60 60 60
文具 8 8 8
旅費 45 45 75
運費 30 30 30
郵電費 23 23 23
修繕費 45 45 75
水電費 150 150 150
保險費 0 0 75
交際費 30 45 45
加班費 30 30 30
稅捐 50 50 50
伙食費 60 60 60
員工福利 30 30 30
訓練費 15 15 15
燃料費 30 30 30
其他 10 10 10
合計 1,051 1,066 1,201
（單位：千元）
表13-12 資本性支出預計表
表13-12 顯 示，A 公 司 將 於 5 月 份 對 於 設 備 付 現 共 20 萬 元，6 月 份對於設備付現共30 萬元。編完此表後，可以同時把這個金額填入表 13-13 的資本支出欄中。
13.5 完成現金收支預算與調度作業
由前述各預測表可以完成大部分的現金收支預算表的內容，據以編製 現金收支預算表，如表13-13。其中：
1. 4 月份期初現金餘額 15 萬元是 3 月底的餘額。
2. 4 月份的現金流入總額為 195 萬元是由預計當月現銷收入 150 萬元 加上預計當月應收帳款收現45 萬元而得。
3. 4 月份預計現金流出 157.6 萬元是由預計 4 月份現購支出 30 萬元、
應付帳款付現22.5 萬元、各項費用付現 105.1 萬元加總而得。
4. 期初金額 15 萬元加上現金流入 195 萬元減去現金流出 157.6 萬元，
預 計4 月底現金餘額為 52.4 萬元，超過安全存量（10 萬元），有 42.4 萬元的超額現金可供投資，已超過安全存量 10 萬元。
5. 5 月份調度前現金餘額為 28.3 萬元，超過安全存量（10 萬元），有 18.3 萬元的超額現金可供投資，已超過安全存量 10 萬元。
項目 付現金額 4 月 5 月 6 月
機器設備 500 200 300
合計 500 200 300
（單位：千元）
表13-13 現金收支預算表
現金收支預算對創業者來說不是很容易編製，但是為了避免週轉不 靈，了解企業的現金收支情形，現金收支預算表的編製是很重要的；不能 只看綜合損益表是獲利就安心了，必須確定未來三個月的現金流入大於現 金流出，不足之數必須事先因應，才能使企業在資金充足的前提下，往前 邁進一大步。
項目 4 月 5 月 6 月
A. 期初現金餘額 150 524 283
B. 現金收入總額 (1 ＋ 2 ＋ 3 ＋ 4) 1,950 2,150 3,250
1. 現銷收入（表 13-3） 1,500 1,500 1,800
2. 營業外收入
3. 應收帳款兌現（表 13-6） 450 650 1,450
4. 其他現金流入
C. 現金流出總額 (5 ＋ 6 ＋…＋ 11) 1,576 2,391 3,061
5. 現購支出（表 13-7） 300 300 360
6. 應付帳款兌現（表 13-10） 225 825 1,200
7. 各項費用支出（表 13-11） 1,051 1,066 1,201
8. 資本支出（表 13-12） 0 200 300
9. 貸款還本金 10. 營業外支出 11. 其他支出
D. 調度前的現金餘額 (A ＋ B ＋ C) 524 283 472
E. 現金安全存量 100 100 100
現金餘絀(D － E) 424 183 372
F. 現金調度 0 0 0
投資 借款
調度後期末餘額(D － E ＋ F) 524 283 472
（單位：千元）
重 l 要 l 名 l 詞
1. 營業毛利 (Gross Profit) 2. 營業純益 (Operating Income) 3. 稅後純益 (Net Income) 4. 固定成本 (Fixed Cost) 5. 變動成本 (Variable Cost) 6. 損益兩平點 (Breakeven Point) 7. 現金預算 (Cash Budget)
問 l 題 l 討 l 論
1. 高科公司營業相關資料如下：營業收入 $1,000,000、營業成本 $700,000、營業 費用$180,000，試計算下列數字：
(1) 營業毛利 (2) 營業淨利 (3) 營業成本率 (4) 營業毛利率
2. 你開一家麵包店，若你聘請婷婷為店員，下列三種付薪方式請判斷婷婷的薪水 是固定成本、變動成本或半變動成本：
(1) 底薪 8,000 元、再按毛利抽成 10%。
(2) 沒有底薪，薪資係按毛利抽成 30%。
(3) 一個月薪資為 2.5 萬元。
3. 試簡述買賣業現金預算編制步驟。
參 l 考 l 文 l 獻
1.「F- 美食公司 102 年度財務報告」，公開資訊觀測站。
2. 陳芳毓 (2008)，〈四大採購絕招，有效降低成本〉，《經理人月刊》，第 46 期，頁 94-96。
3. 薛兆亨 (2012)，《財務報表分析：實務的運用》，二版，臺北：雙葉書廊。
閱讀完本章節內容後，讀者可搭配本書併附的光碟，聆聽成功企業家 的創業精神與經驗。
小資創業日記 13 福
泰 看 著 報 紙 標 題 說：「『超賺公司昨天正式宣 布破產』。咦？超賺公司經營 狀況非常好啊！怎麼會突然就 倒閉了？」小雨回應福泰的疑 問：「對！他們 經營狀況是不 錯，但是最主要的原因是現金 週轉不靈，所以造成公司走上 絕路。持有過多的現金會造成 資金浪費，現金不足公司就不
能順利運轉，所以必須做好現金流量的計畫。」福泰：「哦！現金流量計畫指的 是要做好收取多少現金和該付出去多少現金的計畫，對吧！」。小雨接續著說：
「現金收入也就是現金流入，是指銷貨收現，而現金支出也就是現金流出，要考 慮進貨、應付帳款及各項費用與資本支出，特別是像現在很多人習慣用信用卡 付費，就是我們的應收帳款，要等信用卡公司撥款給我們之後才能算是現金流 入。」
啟新加入福泰和小雨兩人的討論，啟新表示：我們應該預備多少現金，是 要依據營業週期，所謂營業週期是指從現金購買原料，再經由賣出去之後變為 現金，這當中需要的時間長度。如果所需要的時間愈長，所要預備的現金就愈 高。小雨表示贊同的附和說，所以我們才要依照銷貨收入，來預估推算未來一 年內會收到的現金，還有要繳出去的各種費用現金，也都要先做計算，以避免 公司因為現金短缺，而面臨資金週轉不靈的狀況。啟新接著補充小雨的說法，
不過我們賴教授說現金流量預測不用做到一年，一般的小企業現金預測準確度 能達到三個月就不錯了。另外，公司的銷貨和收款政策、進貨和付款政策，還 有存貨的銷售速度都會影響到現金流量。福泰好奇地問小雨：「計算現金流量要 從何處開始呢？」小雨告訴福泰，簡單來說，現金流量預測就是先從銷貨收入 開始預測主要現金來源，再由進貨開始計算現金支出，包含各項費用、資本支 出之後，就可以做出現金收支表了。
做好現金流量的計畫。
腦力激盪
1. 一般探討現金轉換循環意味著現金「早出晚進」；然而，會不會有現金「早進 晚出」的現象呢？如果有，其原因何在？（出自：謝劍平，《財務管理：新觀 念與本土化》）
2. 有些人認為編製現金預算是會計部門的責任，你認同這樣的觀點嗎？
資料來源：國立高雄第一科技大學，《小資創業日記》。
