中華大學

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中華大學碩士論文

營建工程變更導入構型管理之研究 --以國內某公共工程專案為例

Application of Configuration Management for Construction Change Orders -- a Case Study of a

Public Construction Project in Taiwan

系所別：營建管理研究所碩士班學號姓名：M09716027 程立民指導教授：余文德博士

中華民國九十九年二月

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誌謝

能夠重新拾起書本修取學分並考取研究所，至今真不知當初是從那裡來的勇氣，現在回想起當初之原意，主要是因工作需求而觸發，

而在修取學分或進入研究所求學期間當中之學習及與同學間相互交流經驗，讓我獲益良多，應用於專案管理或監造實務工作上受益匪淺。

首先感謝恩師余文德老師的指導，不論是研究課題之選定、論文架構與思考方向給予諸多的引導及啟發，且在修正當中不斷提供協助，使本篇論文得以順利完成。

在論文口試期間，承蒙口試委員王維志教授、范素玲教授、楊智斌教授對本研究之指正並提供諸多寶貴意見，使本論文能正確改善與修正，使其更臻完善。此外，在研究所期間感謝所內各位師長給予在學習課業上的指導，同時亦感謝紹偉、郁詞、相甫在審查論文期間給予之協助。

在這兩年半修取學分及研究所學習生涯中，特別要感謝內人伶穗及家中兩個兒子俊舜、俊達之支持與體諒，始能無後顧之憂，順利完成學業。

程立民謹誌中華民國九十九年二月五日

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摘要

關鍵字：變更控制、構型管理、營建工程

工程設計變更涉及專案範疇之改變，是專案風險之主要來源之一。錯誤與不當的變更管理常導致工期展延、成本透支與爭議不斷等專案失敗之問題。本文從專案管理文獻中彙整「構型管理 (Configuration Management)」之方法，以營建工程專案為對象，提出「營建工程變更設計管理模式」，並以一實際公共工程專案為例進行個案研究，透過三年多的觀察與資料蒐集，分析該個案之變更管理與構型管理之異同，藉以歸納出國內營建工程導入構型管理之管理重點，期能提供國內營建業導入構型管理之參考。

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ABSTRACT

Keywords: Change control, configuration management, construction.

The design changes involve the change of scope, thus become the major source of risks for construction projects. An improper change control system usually result in schedule delays, cost overruns, and numerous disputes that cause the failure of the project. The paper reviews the theory of the configuration management from literature and proposes a construction design change management model for construction projects. A public construction project is selected for case study to investigate the difference between the change control in the current practice and the configuration management. Based on the observations and data collection of the case project in the past three years, the critical management issues for the implementation of configuration management in a construction project are summarized and provided to the construction practitioners as a guideline for implementation of configuration management.

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表目錄

表 2.1 IPMA 專案管理知識領域 ... 16

表 2.2 構型管理相關研究文獻成果回顧 ... 28

表 2.3 構型管理於營建工程相關研究文獻成果回顧 ... 29

表 2.4 工程變更設計的定義 ... 31

表 2.5 工程變更設計的原因 ... 31

表 2.6 工程變更設計的類型 ... 33

表 2.7 個案研究的定義 ... 38

表 2.8 個案研究優缺點比較表 ... 39

表 2.9 個案研究證據來源比較表 ... 41

表 4.1 變更設計權責劃分表 ... 74

表 4.2 變更設計辦理流程一覽表 ... 75

表 5.1 個案研究方法之檢討 ... 91

表 5.2 各標別主要工程內容 ... 92

表 5.3 三階文件層級說明 ... 95

表 5.4 文件編碼系統 ... 95

表 5.5 管理業務類別編碼 ... 96

表 5.6 工程類別編碼 ... 97

表 5.7 PCM 圖說疑議研討會會議紀錄範本 ... 103

表 5.8 業主(地區處)圖說疑議研討會會議紀錄範本 ... 105

表 5.9 變更設計審查要點查核表 ... 107

表 5.10 變更設計提案資料範本 ... 108

表 5.11 變更設計提案資料之變更設計明細表範本... 109

表 5.12 變更設計審查意見表範本 ... 110

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表 5.13 業主變更設計說明會會議紀錄範本 ... 112

表 5.14 業主變更設計說明會審查意見澄覆表範本... 113

表 5.15 變更設計管制會會議紀錄範本 1 ... 115

表 5.16 變更設計管制會會議紀錄範本 2 ... 116

表 5.17 變更設計管制會辦況彙整表範本 ... 117

表 5.18 契約執行管制會議與變更設計 ... 118

表 5.19 變更設計工作計畫封面範本 ... 124

表 5.20 變更申請書範本 ... 125

表 5.21 工程預算總表 ... 126

表 5.22 各工項加減帳分析比較表 ... 126

表 5.23 變更申請書之變更設計明細表 ... 127

表 5.24 工程變更設計的類型 ... 131

表 5.25 構型管理系統與營建工程變更設計管理模式之比較 1 ... 134

表 5.28 營建工程變更設計管理模式與個案實際管理過程之比較1 ... 137

表 5.31 個案變更設計管理過程與理論、模式之比較 ... 140

表 5.32 變更設計管理計畫書內容大綱 ... 144

表 5.33 變更設計管理流程之權責劃分表 ... 148

表 5.34 內部與外部稽核要點 ... 150

表 5.35 變更設計管理模式稽核查核表 ... 151

表 5.36 導入營建工程變更設計管理模式說明表 1... 152

表 5.37 導入營建工程變更設計管理模式說明表 2... 153

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圖目錄

圖 1.1 研究流程 ... 4

圖 1.2 論文架構與研究方法 ... 5

圖 2.1 IPMA 專案管理流程 ... 13

圖 2.2 PMI 專案管理流程 ... 13

圖 2.3 PMI 專案管理知識領域架構圖 ... 15

圖 2.4 IPMA 專案管理步驟圖(規劃階段) ... 18

圖 2.5 構型管理基本架構 ... 27

圖 2.6 變更設計的類型 ... 33

圖 2.7 變更設計的流程 ... 37

圖 2.8 個案研究執行過程圖 ... 40

圖 3.1 構型管理資訊基本流向 ... 45

圖 3.2 專案構型管理介面 ... 45

圖 3.3 專案構型管理系統的從屬示意圖 ... 51

圖 3.4 IPMA 構型管理系統架構 ... 52

圖 3.5 構型變更管理基本流程 ... 54

圖 3.6 構型管理系統示意圖 ... 56

圖 3.7 構型管理系統示意圖 ... 62

圖 4.1 PDCA 管理概念圖 ... 63

圖 4.2 PMBOK 過程模式示意圖 ... 64

圖 4.3 專案管理與構型管理層級示意圖 ... 65

圖 4.4 專案執行層級與構型管理層級示意圖 ... 66

圖 4.5 營建工程變更設計管理模式 ... 67

圖 4.6 文件管理系統的要求 ... 73

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圖 4.7 管理功能與回饋 ... 79

圖 4.8 管制與回饋循環 ... 80

圖 4.9 整合變更管制概念圖 ... 81

圖 4.10 研究課題與變更設計管理模式架構 ... 88

圖 4.11 研究課題與個案變更設計管理組織 ... 89

圖 4.12 研究課題與個案變更設計管理流程 ... 90

圖 5.1 「A 工程專案」組織圖 ... 93

圖 5.2 「A 工程專案」網路系統基本架構圖 ... 98

圖 5.3 資訊安全管控圖 ... 99

圖 5.4 資訊安全管控圖 2 ... 99

圖 5.5 「A 工程專案」電子文件管理系統架構圖 1 ... 100

圖 5.8 整合變更管制架構示意圖 ... 122

圖 5.9 個案工程專案變更設計管理的發展歷程... 129

圖 5.10 歷年變更設計案件需求數統計 ... 129

圖 5.11 變更設計管理案件數統計 ... 130

圖 5.12 變更設計理由類別統計 ... 132

圖 5.13 「A 工程專案」變更設計管理委員會組織圖 ... 145

圖 5.14 變更設計管理委員會權責說明圖 ... 146

圖 5.15 「A 工程專案」變更設計管理流程 ... 147

圖 5.16 營建工程變更導入構型管理流程圖 ... 154

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第一章緒論

1.1 研究動機

從營建署 92 年至 97 年核發建照執照統計資料中顯示，公共工程案件之平均工程造價與規模逐年擴大，且工程技術日漸複雜、界面增加、工期要求卻越來越緊迫、工程單位之預算執行壓力日益增大[1]。

另外由於國內營建工程專案對於工程規劃設計階段所投入之時間與成本相對較低，因而常發生規劃不當、設計與環境條件不符、設計錯誤無法執行，或是契約文件間互相矛盾之問題，造成工程變更設計案件發生頻繁[2-4]。以北二高工程 41 個主要之工程標案為例，於施工階段即核定了 707 個變更設計案[5]，可見營建工程專案變更之頻繁程度。

不當的工程變更管理常導致契約執行的困難與爭議[4-7]，加上變更作業期程漫長，將迫使得工程進度減緩，衍生管理品質不彰，工程金額鉅額增加，若因而造成停工甚至重新招標、發包，則對政府或社會大眾都將付出更多的代價[3]。工程變更設計的產生，除了造成業主、

營建管理單位以及監造單位，在執行工作上之艱難，也會造成承攬廠商因工期延長，額外必須承受的利息與資金調度壓力等，連帶可能影響工程師、各工種工班更換頻繁，使得現場品管機制備受挑戰，直接對於工程品質造成威脅。且承商因變更設計受到損失屬實，接腫而來的是一連串的調解、履約爭議、仲裁與訴訟，如此虛耗社會資源，且對於工程實體毫無幫助之現象，不斷地在公共工程履約過程中一再出現，因此業主或營管單位是否能有效地、及時地處理工程變更的需求，

將是影響工程順利完工的重要關鍵因素之一。

在學術研究領域方面，多已證實專案管理的理論架構，是適用於

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個重要的研究主題。目前國際上之專案管理架構大抵可分為：「國際專案管理知識體系(International Project Management Body of Knowledge，

IPMBOK)、「專案管理知識體系指南(A Guide to the Project Management Body of Knowledge，PMBOK)」，本研究認為若能導入專案管理標準流程與架構，進而發展變更設計之管理方式，應用於營建工程的變更中，

應可以在處理工程變更問題上，可以得到更好的時效與效果，使專案團隊各個成員，皆能在變更設計問題中得到平衡且協調的處置方案。

工程的變更設計未必全是承攬廠商謀取更多利益的工具，若工程真的遇到無法預知的環境因素，或是因規劃設計錯誤而影響大眾安全之際，或是因契約文件之訂定實有失公平造成承攬廠商巨大損失之疑慮，都有工程變更需求之正當理由，惟因變更對工程所產生之負面影響，往往因管理不善而無止盡的擴大，最後造成專案團隊多輸的局面。

是故本研究之內容，著重於如何善加管理變更設計的過程，將此負面影響降至最低，以符專案團隊之共同利益。

1.2 研究課題

本研究基於研究目的之研究課題主要有二：

一、建立「營建工程變更設計管理模式」，用以「降低工程變更設計對專案目標實現的影響」，其內容包括：

(一) 降低影響最佳的方式即是避免其發生，故如何在施工階段避免變更設計的發生？或如何確認辦理變更設計的必要性？將是專案團隊首先會面對的課題。

(二) 若經專案團隊及管理過程確認變更的必要性，接續即如何在合法且符合契約的前提之下，正確地、迅速地、適當地審查變更設計的內容？以縮短行政程序，有利於專案之執行。

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(三) 而為能縮短行政程序，適當詳實審查變更設計內容，專案團隊如何管制辦理的過程？即成為管理模式的重要工具，且奉核定變更設計之實際執行情形，也需藉由管制工具加以查證。

二、透過個案研究與觀察，分析個案實際執行過程，並將之與構型管理系統以及本研究建立之管理模式相互比較，以歸納提出國內營建工程導入構型管理之管理重點，研究中亦提出導入之步驟流程、注意事項等，期能提供國內營建業導入構型管理之參考。

1.3 研究目的

鑑於工程變更設計對營建工程專案目標的影響甚鉅，若不當的變更設計，或是管理不善的變更過程，都可能造成工期延宕、成本驟增以及品質低落等負面的影響與結果，故本研究之主要目的即為：「降低工程變更設計對專案目標實現的影響」，為能達成前述之目的，爰以管理變更設計的過程為標的，依各種國際專案管理理論架構，並考量其在國內營建制度、法規與環境，建立一套有效管理工程變更設計之模式與架構，以期能將變更設計的負面影響降至最低，避免造成工程契約價金增加、停工、展延等問題，追求工程順利完工。

本研究並以一實際公共工程專案為例進行個案研究，透過三年多的觀察與資料蒐集，分析該個案之變更管理與構型管理之異同，藉以歸納出國內營建工程導入構型管理之管理重點，期能提供國內營建業導入構型管理之參考。

1.4 研究流程

為能完成前述之研究課題，擬採研究流程及內容說明如下。

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二、回顧文獻：依研究所需，針對專案與專案管理、構型管理、工程變更設計、個案研究方法論等主題進行文獻回顧。

三、彙整構型的管理工具：構型管理系統的研究分析，包括其理論、

架構及系統運作方式。

四、建立營建工程變更設計管理模式：參據國際專案管理的理論與架構，建構營建工程變更設計管理模式，包括規劃、擬定計畫、變更設計的辨識、審查、查證。

五、探討個案之執行情形：個案探討係採用國內重大建築公共工程為例，透過實際執行參與以及觀察，探討其中變更設計管理之相關作為，並將其與本研究所建構之模式，進行變更設計管理之比較，

以提出精進作為之建議。

六、提出研究結論與建議：本研究針對後續研究及實務運作作出建議。

本研究流程與方法如圖 1.1 所示。

圖1.1 研究流程

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1.5 論文架構與研究方法

本研究論文架構計分為六章，分別為「緒論」、「文獻回顧」、「構型管理系統」、「營建工程變更設計管理模式之建構」、「個案研究」、以及「結論與建議」。本研究架構與研究方法如圖 1.2 所示。

緒論

文獻回顧

營建工程變更設計管理模式之建構

營建工程變更設計管理模式之個案探討

結論與建議

1.專案與專案管理 2.構型管理 3.工程變更設計 4.個案研究方法論

1.變更設計規劃與計畫 2.變更設計辨識 3.變更設計審查 4.變更設計查證 5.整合變更管理系統

1.個案變更設計之管理 2.與管理模式之比較 3.討論與建議

論文架構研究方法

第一章

第二章

第四章

第五章

第六章

構型管理系統第三章

彙整文獻

過程模式建構系統

個案研究 1.構型管理理論 2.構型管理架構 3.構型管理系統構型管理

圖1.2 論文架構與研究方法

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本研究於研究過程中及各章節所採用之研究方法說明如下。

一、文獻回顧

蒐集與本研究相關之文獻，包含國內執行專案營建管理問題探討，國際專案管理知識體系等，營建工程變更管理相關文獻及以助於本研究案例分析之參考。

二、過程模式(輸入-過程-輸出)分析方法

利用圖型架構方式整合目前國際專案管理知識體系，將標準管理流程與架構，依輸入、過程、輸出等圖形方式，使專案管理流程易於瞭解。

三、構型管理之理論與系統

技術文件上界定產品的「功能特性」與「物理特性」者稱之構型，

而為能有效管理構型，包括在實現產品過程中構型之變更，以及構型是否符合期初設定的基準，是否滿足專案的目標等，「構型管理」即隨著大型專案日益繁多，也逐漸完整其管理理論及系統架構。營建工程變更設計即是典型的構型變更，因此本研究納為研究方法之一。

四、個案研究法

個案研究是在真實的背景之下，探討當時的現象，透過觀察蒐集第一手的相關資料，以得到與理論相乎應之結論。故本研究擬透過個案實際執行本研究所建構之管理模式，對個案之變更設計作業進行觀察與檢討，進而驗證模式之可行性及管理效益，以確實達成本研究之目的及解決所提出之課題。

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1.6 研究範圍與限制

本研究之研究範圍與限制分述如下。

一、國際專案管理知識體系以國際兩大專案管理系統為主；兩大專案管理系統分別為「國際專案管理學會」及「美國專案管理學會」)，

其他相關知識體系則不予討論。

二、主要針對營建工程施工階段變更設計之管理架構與流程進行探討，工程規劃設計階段及施工技術方面則不予討論。

三、具有人為、政治因素所造成之變更設計，本研究不予討論。

四、所舉之個案係為公共建築工程，未涉及其它領域之公共工程。

五、於本研究個案研究中，因涉及個案內容機敏因素，部分資料未完整公開，惟不公開部分，並不影響本研究論述之過程與結果。

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第二章文獻回顧

為建立本研究之管理模式，本章節先透過文獻回顧的方式，探討相關管理方法論之理論基礎與架構，其主要分為三大部分，分別為「專案與專案管理」、「構型管理」與「變更設計」。

2.1 專案與專案管理

2.1.1 專案管理沿革與發展

回溯專案管理發展的歷史，一般認為從「埃及金字塔」到「中國萬里長城」，從美國軍方「曼哈頓計畫(Manhattan Project)」，到美國太空總署(NASA) 「阿波羅計畫(Applo Project)」，都具有專案管理精神與技術的應用，例如要徑法(CPM)與計劃評核技術(PERT)都是從中發展而來[8]，沿至 1990 年代美國遂而蓬勃發展至今[9]。

中華專案管理學會在其網站簡介中即開宗明義的說明：「…面對 21 世紀未來種種不確定性嚴峻的挑戰；尤其常需要在有限的人力資源下去有效處理一些非例行性、非永久性且有預算限制及執行時程壓力的特殊專案(Project)」[10]；國際專案管理知識體系(IPMA)在其第一章亦指出：「最近十年專案管理已經變成全世界組織競爭的重要利器，無論是企業或是政府都以提倡專案管理為第一要務[9]。」

在專案管理研究的發展方向，自 1969 年創建於美國賓州的「專案管理學會(PMI)」成立以來，陸續開始於 1984 年編撰相關文件，並於 1987 年編訂「專案管理知識體系，A Guide to the Project Management Body of Knowledge[11]」。

國際上執專案管理牛耳之另一分支，係為「國際專案管理學會

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(Intrnational Project Management Association)」，其專案管理之典藉係由

「台灣專案管理協會(於 2002 年 6 月成立，並於 2004 年 10 月在西班牙成為 IPMA」的會員國)」所編撰之「國際專案管理知識體系(Intrnational Project Management Body of Knowledge，IPMBOK)」可為代表[9,12]。

且不論是美系的 PMI，或是歐系的 IPMA，其專案管理的另一項重要發展趨勢即為證照制度，利用考證之過程，豎立「專案管理師」的專業地位。由此可見，專案管理儼然成為一門顯學，以下就專案管理概論、

內容、架構等，分別詳述說明之。

2.1.2 專案管理概論 一、專案的定義與特性

依據國際標準 ISO 10006「Quality management systems -Guidelines for quality management in projects」，專案的定義：「獨一無二的過程，

係由一組具有開始與結束日期的協調與管制活動，在有限的時間、成本與資料的條件下，用以達到特定需求的目標。 (Unique process, consisting of a set of coordinated and controlled activities with start and finish dates,undertaken to achieve an objective conforming to specific requirements, including the constraints of time, cost and resources.)[13]」。

美國專案管理學會(Project Management Institute，PMI)將專案定義為：「一種暫時性的努力，以創造出一項獨特的產品或結果。(A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result.) [11]」。

國際專案管理知識體系(Intrnational Project Management Body of Knowledge，IPMBOK)將專案定義為：「組織在一定的時間內，為了達

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中國國家標準 CNS 14458 Z4057(品質管理—專案管理品質指導綱要)之 3.5 節指出專案的定義為：「專案仍獨特的過程，係由一組具有起止日期並經過協調與管制活動所成，在包括時間、成本及資源之限制下，從事達成符合特定要求之目標[14]。」

中華專案管理學會在其公告網站中敘明[10]：「廣義而言，所謂『專案』係指一個特殊而有一定限度的(Finite)任務，或由一群聚相互關連性的工作所共同組合起來的任務，而該任務是以獲得特殊結果或圓滿達成某種成就為目標。」

吳秀月君的研究指出[15]，英國政府商務部(Office of Government Commence，OGC)之 PRINCE(PRojects IN Controlled Environments，受控於環境的專案)定義專案為：「在特定的商業條件及管理環境限制之下，一個因特定目標而發展出的產品或服務。」

透過以上這些定義，可得知專案具有以下幾點特性：

(一) 專案具有「暫時性(Temporary)」與「獨特性(Unique)」

每一個專案內容皆不相同，即便專案內容完全相同的例子，也會因時間、空間、主客觀條件、產業環境、人員、自然與社會條件等不同，而產生不同的影響。

(二) 專案目標具有「明確性」及「多重性」

專案組織的設立，即是為了達成某種特定的目標，而專案目標通常是由「成果性目標」與「限制性目標」所組成，前者可視為專案最終功能上的要求(例：產品利潤、服務滿意)，後者即是專案執行過程中主要的管理要項(例：成本、進度、品質)。

(三) 專案具有「整體性」

專案並非是一種獨立的活動，其包括了一系列相關且複雜的活

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(四) 專案具有「限制性」

專案必定有其限制條件，外在如管理環境、法令、規範、經濟、

政治等，內在如專案的成本、預算、時間等限制。專案目標的達成，

皆受這些限制件所影響。

(五) 專案具有過程模式的基本「輸入-過程-輸出」行為

專案目標是專案存在的意義，然而要獲得目標(產品、服務或結果) 的實現，專案必先投入資源，所謂資源可為無形或有形，前者如公司組織資產、經驗等，後者如成本、人力等，透過專案的輸入，及專案過程的轉換而得到專案交付成果。

(六) 專案具有明確的「生命週期」

專案均具有明確的起始與結束時間點，且均會經歷長期的規劃 (Plan)、設計(Design)、施工(Construct)、營運維護(Operate and maintain) 等過程，此稱之為生命週期(lifecycle)。若以規劃設計而言，從備標、

投標、得標、初設、細設、施工中釋疑、完工後請照等，規劃設計專案是具有明確的起迄時間點。

二、專案管理的定義

依據國際標準 ISO 10006「Quality management systems -Guidelines for quality management in projects」，專案管理的定義：「專案所有層面的規劃、組織化、監視、管制及報告，以及對專案團隊鼓勵以達到專案目標。(Planning, organizing, monitoring, controlling and reporting of all aspects of a project and the motivation of all those involved in it to achieve the project objectives.) [13]」。

美國專案管理學會(Project Management Institute，PMI)將專案管理定義為：「將管理知識 (knowledge)、技能 (skill)、工具 (tool)及技術

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(technique) 運用到專案的各項活動，以符合專案的要求。 (Project management is the application of knowledge, skills, tools and techniques to project activities to meet project requirements.) [11]」。

中國國家標準 CNS 14458 Z4057(品質管理—專案管理品質指導綱要)之 3.6 節指出專案管理的定義為：「專案所有各方面的規劃、組織、

監測、管制與報告，以及所有那些包含在專案內，用以達成其目標之激勵[14]。」

中華專案管理學會[10]在其公告網站中敘明：「『專案管理』乃是將管理知識、技術、工具、方法綜合運用到任何一個專案行為上，使其能符合或超越『專案利益相關者』需求與期許的一種專門科學。」

綜上，本研究認為「專案」之定義為：「在限制條件之下，有明確開始及結束時間，且經過管理的暫時性、獨一過程，用以達到特定的目標。」而「專案管理」之定義為：「應用管理方法於專案之中，以求精確而有效率地實現目標。」

2.1.3 專案管理的內容與架構 一、專案管理的內容

專案管理涉及到多方面的內容，且應用層面廣泛，依不同的原則可做出不同的分類方式，本研究就國際專案管理學會 IPMA 及美國專案管理學會 PMI 所提出之內容略作說明。

(一) 以基本過程區分專案管理的內容

國際專案管理知識體系(International Project Management Body of Knowledge ， IPMA) 將專案管理區分以下 5 個過程為 [9] ：發起 (Initiating)、規劃(Planning)、執行(Executing)、控制(Controlling)、結束

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圖2.1 IPMA 專案管理流程

資料來源：[2]

美國專案管理知識體指南(A Guide to the Project Management Body of Knowledge，PMBOK)將專案管理區分以下 5 個過程為[11]：

1. 起始過程(Initiating Processes) 2. 規劃過程(Planning Processes) 3. 執行過程(Executing Processes)

4. 監視與管制過程(Controlling Processes) 5. 終止過程(Closing Processes)

其過程之關係如圖 2.2 所示。

圖2.2 PMI 專案管理流程

資料來源：[11]

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(二) 以知識領域區分專案管理的內容

美國專案管理學會(Project Management Institute，PMI)專案管理知識體系指南(PMBOK Guide， A Guide to the Project Management Body of Knowledge)將專案管理區分以下 13 個知識領域為[11]：

1. 專案範疇管理(Project Scope Management) 2. 專案時間管理(Project Time Management) 3. 專案成本管理(Project Cost Management) 4. 專案品質管理(Project Quality Management)

5. 專案人力資源管理(Project Human Resource Management) 6. 專案溝通管理(Project Communications Management) 7. 專案風險管理(Project Risk Management)

8. 專案採購管理(Project Procurement Management) 9. 專案整合管理(Project Integration Management) 10. 專案安全管理(Project Safety Management)

11. 專案環境管理(Project Environmental Management) 12. 專案財務管理(Project Financial Management) 13. 專案索賠管理(Project Claim Management)

本研究根據上述知識領域，並就其關係，繪製「PMI 專案管理知識領域架構圖」如圖 2.3 所示。

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圖2.3 PMI 專案管理知識領域架構圖

資料來源：[11]＆本研究繪圖

(三) 以專案管理知識領域區分專案管理的內容

國際專案管理知識體系(International Project Management Body of Knowledge，IPMA) 將專案管理知識領域區分以下 42 項[9]，如表 2.1 所示。

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表2.1 IPMA 專案管理知識領域

項次主要知識領域項次主要知識領域

1 專案及專案管理 15 專案資源

2 專案管理的實施 16 專案成本及財務 3 專案式管理 17 型態及變更 4 系統方法及整合 18 專案風險

5 專案環境 19 績效衡量

6 專案階段及生命週期 20 專案控制

7 專案發展及評估 21 資訊及文件報告 8 專案目標及策略 22 專案組織

9 專案成功及失敗標準 23 團隊合作

10 專案發起 24 領導

11 專案結束 25 溝通

12 專案架構 26 衝突及危機

13 專案範圍 27 採購及合約

14 專案進度 28 專案品質

項次額外知識領域項次額外知識領域

29 專案資訊科技 36 組織學習及知識 30 價值最佳化 37 變革管理

31 問題解決 38 市場及產品管理 32 談判及會議 39 系統管理

33 管理創意及創新 40 安全，健康及環境 34 企業流程 41 管理高科技產品

35 人員發展 42 關係人管理

資料來源：[9]

(30)

(四) 以專案管理步驟區分專案管理的內容

國際專案管理知識體系(International Project Management Body of Knowledge，IPMA) 將專案管理步驟區分以下 12 項[9]：

1. 活動定義 2. 一般資源規劃 3. 人力資源規劃 4. 風險規劃 5. 採購規劃 6. 品質規劃 7. 溝通規劃 8. 構型管理規劃 9. 系統規劃 10. 製造規劃 11. 訓練規劃 12. 安全規劃

其內容之架構如圖 2.4 所示。

(31)

活動定義一般資源規劃人力資源規劃

風險規劃採購規劃品質規劃溝通規劃型態管理規劃

系統規劃製造規劃訓練規劃安全規劃專案目標

專案範圍

工作分解結構

組織分析結構

活動排序工時估計專案進度

成本估計預算規劃

風險辨識定性分析定量分析風險因應

招標規劃

專案計畫

圖2.4 IPMA 專案管理步驟圖(規劃階段)

(32)

2.1.4 國際專案管理知識體系

專案管理不但是一種管理活動，而且也是一種管理學科，自發展至今，專案管理儼然成為當代極為蓬勃的管理科學之一，為了因應其普及與發展的需求，世界各國的專案管理組織紛紛投入心力建立各國獨自的專案管理知識體系(Project Management Body of Knowledge，簡稱 PMBOK)作為專案管理實務運作上的基礎，除了大力推行專案管理的發展與應用，同時也建立了專案管理師 (Project Management Professional，PMP)的認證標準，以促進專案管理的專業化發展與精進。

綜觀目前國際上主要的專案管理機構包括了國際專案管理學會 (International Project Management Association，IPMA)與美國專案管理學會(Project Management Institute, PMI)，茲分述如下；

一、國際專案管理學會(International Project Management Association，

IPMA)

成立於西元 1965 年的為世界上最早成立的國際性專案管理組織，

亦是國際上唯一以類似聯合國的型式所組成的專案管理學會，自成立至今已逾 40 年的歷史，2004 年台灣專案管理協會正式取得 IPMA 的會員國資格，引進 IPMA 的四級專案管理證照到國內，正式成為 40 個會員國之一。IPMA 的會員國橫跨美洲、歐洲、亞洲及非洲，舉凡聯合國的常任理事國，及主要先進國家都是它的會員國[16]。

IPMA 的專案管理認證稱為 ICB(IPMA Competency Baseline)，共分為四個等級，分別是(1)A 級「專案副總」(Level A Projects Director)，(2)B 級「專案協理」(Level B Senior Project Manager)，(3)C 級「專案管理者」

(Level C Project Manager)， (4)D 級「專案副理」 (Level D Project Management Associate)[5] 。 IPMA 的專業認證標準 ICB(IPMA

(33)

知識，以及 18 個人格特質[11]。

二、美國專案管理學會(Project Management Institute, PMI)

美國專案管理學會成立於 1969 年美國賓州，有別於國際專案管理學會類似聯合國的組成方式，主要是由一群從事專案管理多年之專家退休後，基於推動專案管理之熱忱而組成。其成立的目的就是希望能將專案管理的內容標準化、專業化再國際化，推展至全世界形成專案管理的標準。

美國專案管理學會(PMI)「目前在全球共擁有約 7 萬名專業會員，

並在其他 45 個國家設有 272 分會或與當地類似組織聯盟[10]」，學會於 1984 年完成「專案管理知識體系(A Guide to the Project Management Body of Knowledge，PMBOK)」，至今已歷經 16 年增修訂三版。

PMI 之專業證照(Project Management Professional, PMP)認證稱之

「PMP 國際專案管理師」，其考證內容係以 PMBOK 為主，PMI 發行之專業參考書為輔，在經過學歷、經歷的審查之下，先修過一定(35hr.) 認證單位所授權之專管理教育課程，並具備相當之專案管理實務工作經驗(7500hr.)後，方能參與考證考試。類似於國內回訓制度之要求，同時也在「PMP 國際專案管理師」的認證之後出現，其通過認證後每隔三年需再接受 PMI 相關的審查，以確認其是否仍具有專案管理師的資格[10]。

(34)

2.2 構型管理

不論何種專案的進行，在過程發展之中，必定會產生大量的專案相關資訊，而專案團隊如何將這些資訊，正確而迅速的與利益相關者分享，抑或在專案產品、服務、結果需求產生變更之際，適當地彙整原版資訊、修正資訊、核定資訊，將會影響專案順利進行與否，因此，

構型管理即成為一協助管理的工具。

2.2.1 構型管理沿革與發展

由文獻[17]中吾人可略得「構型管理」起源自美國 1950 年代，其當時正是美國積極發展航太科技中，然而這些航太計畫的產品，例如火箭等，從設計到生產歷時許久，計畫界面繁雜，且多項技術皆還處於研究發展的階段，難免於生產過程中修修改改。

然正當工程人員正為成功研發出產品之際，卻發現其自己無法複製生產出相同的產品，起因則是因為前一次的研發過程，未能有良好的管理方式，紀錄、更正生產的技術文件，使得知識無法累積。事態至此，美國軍方慎重地體會到「構型管理」的重要求，遂發表了名

「AFSCM 375-1」管理文件，其內文說明了化系統的構型管理概念，

可為構型管理文件化的最初。

在美國「構型管理」的重要發展歷程[18,19]摘錄如下：

一、 1969 年：美國阿波羅 13 號計畫，開始注意並應用構型管理。

二、 1972 年：美國軍方擬訂「MIL-STD-480／481 (構型管理的建立及維護)」、「MIL-STD-482 (構型管理文件項目要點)」、「MIL-STD-483 (構型管理的觀念及作法)」、「MIL-STD-1521 (構型管理的審查與稽

(35)

三、 1989 年：Boznak 研究指出利用構型管理降低隱藏性的成本。

四、 1992 年：美國國防部整合所有軍方相關文件(MIL-STD-481、482、

483、1521)，將構型管理作有系統的彙整提出「MIL-STD-973 (Configuration Management，構型管理)。

五、 1993 年：Stevens 和 Gambrell 研究進一步提出整合式構型管理，

結合企業經營理念，稱為型態價值管理系統。

六、 1997 年：以系統工程手法加入風險及成本觀念強化構型管理於生命週期應用，將 MIL-STD-973 轉換為手冊為「MIL-HDBK-61(構型管理指導手冊)」，更加明確律訂構型管理之推動與應用執行範圍。

2.2.2 構型管理概論 一、構型的定義

構型(Configuration) 在 WEBSTER 字典中係指「組件(Parts)間相對排列關係」。在 The American Heritage 字典中係指「組件或元素

（Elements）間之排列或物件的外在形狀及結構」。在 OXFORD 字典係指「物體之形狀、外貌、構型、排列之方法[20]」。

構型(Configuration) 在中國國家標準 CNS 14238 Z4054「品質管理—形態管理指導綱要」(註：形態管理即本研究所謂構型管理)中係指是「一產品之功能特性與物理特性，在技術文件上加以界定並於產品上達成[21]。」

二、構型管理的定義

美國國防部標準「MIL-STD-973」對構型管理之定義為：「應用技術性與行政指導與監督方式，建立一套有效率的制度來管理構型項目及相關文件[18]。」

(36)

另根據「國際專案管理知識體系 IPMA」對於構型管理的述敘如下：「構型管理的目的是管控專案產品的製作、測試和工程變更，以確保產品的實體特性和功能特性，符合專案需求的一個管理過程[9]」。

美國專案管理學會(Project Management Institute，PMI)專案管理知識體系指南(PMBOK Guide， A Guide to the Project Management Body of Knowledge)中指出「構型管理」係為：「整體專案管理系統的一個子系統，為技術應用、管理指示對監視的正式、書面化程序的集合，用以：辨識並書面記錄產品、結果、服務或組成要素的功能性與實體性特點；控制上述特點之變更；記錄並報告每一變更及其執行狀態；支授產品、結果或組成要素之稽核，以確認符合需求[11]」。

美國核能運轉協會(INPO)對構型管理所下之定義：「型態管理是一種整合性的作業程序，其目的在確認電廠的設計要求及控制各項變更得以確保。」美國核管會(NRC)則定義其為：「一種工作流程，用以維持電廠之系統及配件如預期的運轉在原有安全範圍內[22]。」

我國國家標準 CNS 14238 Z4054「品管管理—形態管理指導綱要 (Quality management—Guidelines for configuration management)」中亦敘明：「是一種管理規則，應用於整個產品生命週期內，以提供產品功能特性與物理特性之可見度與管制[21]。」

由此可見「構型管理」則為專案管理系統中的一個子系統 (Sub-system)，用以提供適當的管理方法，供專案團隊成員識別及紀錄構型各部分功能與實體特性，以及構型項目的變更歷程與結果。

故本研究認為「構型(Configuration)」一詞係指：「一個特定物品(可為專案的產品、服務或結果)的實體及功能特徵」。而「構型管理 (Configuration management)」的定義可以為：「運用管理的方法於構型的生命週期」。

(37)

三、構型管理的概念

本研究從構型管理的定義[9,21]中，可得出構型管理的主要概念，

說明如下。

(一) 管理過程必須具有構型項目(Configuration Item)

是構型管理的標的物，在專案中吾人可視其為：「可交付成果、文件、產品、服務或是結果」；工作拆解結構圖(WBS)中之項目，即為典型的構型項目，提供專案團隊明確的管理標的。

(二) 構型項目應具有兩種特性

特性可分為功能特性 (Functional Characteristics) 及實體特性 (Physical Characteristics)，前者例如：速度、可靠度、安全性、耐久性等；後者例如：尺寸、形狀、組成、零件、等。

(三) 為達到構型項目的特性，專案應提供構型基準 (Configuration Baseline)供專案團隊遵循。

構型基準是構型管理的依據之一，其提供為滿足構型特性之基本要求，以及專案、專案外部環境之限制條件，作為變更構型時之重要審核依據。

(四) 構型管理變更管制(Configuration Control)

「可交付成果、文件、產品、服務或是結果」在其生命週期之中，

難免會遇上必須要變更的情況，此時管制工作即包括了變更的評估、、

核準與執行等過程，如何確保這過程的有效性及其效率，即為變更管制的主要目的。

四、構型管理的目的

夏太長[23,24]認為構型管理的目的為：「執行構型辨識、管制、稽核與現況維護等要求，使重大工程標的物能順利完成其設計、建造與服勤之任務。」

(38)

IPMA[9]則說明了：「管控專案產品的製作、測試和工程變更，以確保產品的實體特性和功能特性，符合專案需求的一個管理過程。」

在 PMBOK 中強調：「構型管理的目的有四項：辨識並記錄一項產品或組件的功能及物理特性、控制任何該特性的變更、記錄並報告每項變更及其執行現況、支援對產品或組件的稽核，以驗證符合求。」

中國國家標準 CNS 14238 Z4054「品質管理—形態管理指導綱要 [21]」則指出構型管理的目的在於：「建立文件並提供產品之目前形態及其物理性與功能性要求所達成狀況之充分可見度。另一目標仍是使專案所有工作人員在產品生命週期內的任何時間，均使用正確與精確的文件化作業。」

五、構型管理的過程

根據文獻回顧，美國國防部標準 MIL-STD-937 及相關文獻，將構型管理的主要過程分為：「構型辨識(Configuration Identification)、構型管制 (Configuration Control) 、構型現況彙整 (Configuration Status Accounting)、構型稽核(Configuration Audit)」四項，分述如下。

(39)

(一) 構型辨識：包括決定產品結構、選定構型項目、構型項目的物理與功能特性，包含界面與後續變更之書面化作業，以及針對構型項目及其文件賦予識別特性或編碼等之活動[21]。

(二) 構型管制：產品生命週期中連續且持續性工作，針對構型項目於其構型文件正建立後，由各種變更之管制所組織的一些活動，有效的管理各項工程變更的相關資訊[21]。

(三) 構型現況彙整：對現有構型文件、建議之變更狀況以及核准變更之執行狀況等所作之正式記錄與報告[21]，換言之，係將某特定時間時之構型項目的所有資訊彙整。

(四) 構型稽核：決定構型項目是否符合其構型文件所作之檢查。係針對構型項目之規格等相關合約規範進行查核，確認功能需求是否被滿足，並作為認可後續生產之依據[25]。另構型管理系統稽核係指「評鑑構型管理程序與計畫之符合性[21]。」

六、構型管理的架構

構型管理系統是整個專案管理的一個子系統。該系統包括的過程用於提交變更建議、追蹤變更建議的審查與核准制度、確定變更的核准級別，以及確認核准的變更的方法。在大多數應用領域，構型管理系統包含變更管制系統。變更管制系統是正式用於確定管制、改變和核准專案可交付成果的方法。本研究綜整上述概念，繪製下圖 2.5「構型管理基本架構」。

(40)

圖2.5 構型管理基本架構

資料來源：[4]＆本研究繪圖 2.2.3 構型管理相關研究與應用

從本研究彙整之文獻可探知，構型管理的起源來自於國防及航太科技產業，進而被軟體開發業所引用[22,25,26]。除上述那些領域之外，

本研究 1.1 節「研究動機」亦指出，較大型的營建工程專案由於具有「價金龐大、工程技術複雜、工程界面繁多、工期短、預算壓力大」等之特性，且存在有「規劃、初步設計、細部設計等影響工程甚鉅的階段，

付出的時間與成本相對比例而言較施工階段低」之現象，種種因素造成大型營建工程專案不確定因素多，進而導致「變更設計需求」劇增的結果，因此若能在營建工程生命週期之中，導入構型管理的概念與方法，將是「達到專案品質、成本與時程之要求是勢在必行的趨勢 [23]」。

(41)

本研究將「構型管理」相關研究摘錄彙整如表 2.2 所示。

表2.2 構型管理相關研究文獻成果回顧

學者研究成果

夏太長、夏太偉[21]

研究認為大型的營建工程專案，皆應可應用構型管理的方法來管理，且其是專案全面性的管理方案，應該由工程專案團隊成員共同參與。

張永昌[26] 研究認為構型管理的重要成效，將做工程專案的資料更具結構化以及透明化，有助於專案團隊管理專案。

Boznak [27] 研究認為透過構型管理的過程，可以事先評估變更設計的需求、內容與可行性，如此如降低變更設計對專案目標的影響。

Stevens &

Wright [28]

研究認為組織應該根據其特性、策略等，擬定適合組織執行的構型管理系統。

Fowler[29] 研究認為構型管理為產品設計之重要管理方法之一。

陳宗德[30] 研究認為構型管理可以使產品更有效率地被管理，藉由管理結果，管理者可取得大量且正確的資訊，再進行產品之修改。

資料來源：[21,25-30]

2.2.4 構型管理於營建工程產業之相關研究

構型管理的發展已經超過五十年，其於專案管理及營建管理領域之應用也日趨普及。國內重大工程建設包括台北捷運工程及高速鐵路工程等，皆運用了構型管理之方法與觀念。然而國內營建相關系所有關構型於營建工程領域之研究卻仍在初步階段，依據國家圖館「全國博碩士論文資訊網」之查詢結果發現，自民國 79 年至 97 年截止，國內營建工程與管理領域與構型管理相關之論文研究僅有四篇，摘要彙整其研究內容如下表 2.3 所示。

(42)

表2.3 構型管理於營建工程相關研究文獻成果回顧

學者研究名稱研究成果

林志祥 [31]

捷運統包承商型態管理問題與解決方案

藉由文獻回顧與訪談，探討捷運工程之統包商有關構型管理的發展情形，並就其遭遇到的管理問題，提出建議與解決方案。研究認為，管理階層認知不足，執行無明顯效益等因素，是造成構型管理未受重視之主因。文末研究認為應採用電腦軟體來輔助構型管理的執行。

趙經武 [32]

以型態管理模式建構設計品質管理機制之研究

以高鐵工程之設計品質管理制度與缺失問題為例，認為設計階段的品質，對後續施工、

運轉之影響甚大，故應有事前的設計品質管理措施，以避免因變更而影響成果。研究採用 IS0 10007 型構管理，結合 ISO 9001 品質管理系統要求之相關規定，研擬出以過程為導向的工程設計品質管理機制架構。

戴期甦 [33]

成功設計管理因素之探討

研究透過 8 個案例以問卷調查之方式，探討因設計階段錯誤或管理不當，造成對施工階段的負面影響。文中彙整了個案中之設計缺失及其成因，提出建議處置方案

葉連發 [34]

專案工程設計品質管理系統建構之研究

研究透過設計品質缺失問題的彙整，以及管理現況問題之訪談調查，結合 ISO 10007 構態管理與新版 ISO 9001 品質管理系統要求，提出專案工程設計品質管理系統架構，

滿足設計資訊回饋與設計變更原因追溯性之需求。

資料來源：[31-34]

上述論文中尚無將構型管理導入應用於營建工程施工階段變更設計管理之研究，故此為可深入探討之研究議題。

(43)

2.3 工程變更設計

專案是處於一個不斷變化的環境中，因此專案很少能完全按專案管理計畫來進行，多少都會有變化而需要修正，此即為變更。營建工成本屬專案性質，加上營建工程不確定性因素繁多之特性，因此於營建工程中，變更設計更是不可避免且影響專案成敗甚鉅的一項作業。

2.3.1 工程變更設計的定義

工程執行期間，因法令規範修正、設計錯誤、或因業主另有需求等原因，為期契約工程或工作圓滿完成，得改變工程契約規定範圍，

所謂之「改變」例如：「增加、減少、取消、刪除、替代、更改之變更，

品質、形狀、性質、種類、位置、尺度、高程或路線之變更，以及施工程序、方法或時程」皆屬之，簡而言之，所謂的「工程變更」係指針對契約所規定工作範圍所做之變更[35]。本研究彙整相關研究摘錄其定義如次頁表 2.4 所示。

2.3.2 工程變更設計的類型

一、以工程變更設計原因為分類

營建工程中造成工程變更設計的因素眾多，遍佈生命週期各個階段，經歸納整理後可分為十大項如次頁表 2.5 所示。

(44)

表2.4 工程變更設計的定義

學者研究與見解

吳俊宗[35] 研究認為變更設計係指契約的工作項目、價金、工期等契約條文內容之變更。

辛其亮[36] 研究認為變更設計係指無法依據契約原設計內容施工，而必須更改設計內容方可施工者稱之。

鄭錦榮[37] 研究認為變更設計係指契約文件(契約條文、圖說、標單等)內條款之增刪、修改，以順利完成工程之程序。

翁丁煌[38] 認為變更設計係因故無法依據原設計內容施工，經業主同意通知後，據以修正契約金額及工期。

顧美春[39] 研究認為變更設計係指任何改雙方合議之變契約定內容，而致使內容變更者。

資料來源：[35-39]

表2.5 工程變更設計的原因

項次分類變更設計原因

一規劃設計

l 設計圖與現場不符、因界面問題無法依設計施作 l 標單項目漏列、誤列、或數量不足、單價分析表編列

錯誤(過多、不足、不相符)

l 規範抄襲不當，無法取得材料或無法施作。

l 設計不符業主所需。

二契約文件

l 圖與圖、圖與規範、圖與標單之衝突 l 規範與規範之衝突、規範與標單之衝突 l 標單與標單之衝突

l 工程條件、外在環境與期初招標文件不符

三法令修改

l 各種建築、消防法規、技術規則之修訂。

l 都市計劃法令修正、環保法令之修正。

l 國家標準、設計規範之修定

l 法令修定：例如檔案法影響圖書館結構及空調。

四災害災變

l 天災造成工區邊坡、地層坍塌或其它環境破壞。

l 地震造成破壞五接管

需要

l 接管或使用單位因使用維護考量或為提升品質 l 使用單位有新需求

l 配合其他工程使用上之需要。

(45)

表 2.5 工程變更設計的原因(續)

項次分類變更設計原因

六地質因素

l 地質實際情形與調查不符。

l 地形、地貌之高程變化與規劃設計資料不符。

l 因地質不穩、地下水等未考量納入規劃設計。

l 地下不明結構物，非一般有經驗能預料者。

七安全考量

l 因施工現場安全因素考量。

l 為將來使用上安全性提高之考慮。

l 原考慮的安全措施不足，予以補強或增設。

八人為因素

l 因應民情增設措施〈箱涵、陸橋、步道、水路等〉。

l 因應民情刪除或停止部分工程。

l 民意機關要求或施壓。

l 民意代表關切材料設備造成無法正常採購 l 罷工、停工、倒閉等

九決策變更

l 整體政策性變動

l 機關首長／主事者異動造成決策斷層或不一。

l 上級長官視察提出意見。

l 業主不當、模糊的指示造成錯誤而需修改。

l 業主決策錯誤而變更前次指示。

l 契約中止、終止

十其他

l 電力、電信等管線單位審查意見或配合施工。

l 建管單位審核建造意見之要求。

l 都審要求配合都市景觀修正外牆顏色或造型等。

l 遇到不可測知的狀況。

資料來源：[1,2,6]

二、以變更設計提案者及程序為分類

依「各機關辦理公有建築物作業手冊」所述，工程變更設計可依不同的提案者及程序作為分類，分別為：「由承包商提報之現場零星變更」、「由設計單位因技術需求提出之現場零星設計圖面變更」、「非現場之一般變更設計」、「主辦機關為使用需求可能變更」共計四種。其示意如次頁圖 2.6 所示。

(46)

圖2.6 變更設計的類型

資料來源：[40]

三、以變更設計後的結果為分類

變更設計的標的物係為契約文件，主要包括「標單、圖說、規範」

三項，而變更的結果如表 2.6 說明之。

表2.6 工程變更設計的類型

標的變更結果說明

標單項目增加契約漏項、業主新增需求、因應實況新增工項…

項目刪除因應實況刪除工項、無設計圖說且無須施作…

數量增加數量不足、採總量結算…

數量減少數量過多、採總量結算…

圖說刪除取消因應實況刪除工項、設計錯誤、業主變更需求…

修改因應實況修改、設計更正、業主變更需求…

增加契約漏項、業主新增需求、因應實況新增工項…

規範刪除取消設計錯誤、取消工項修改設計更正

增加契約漏項、業主新增需求、因應實況新增工項…

(47)

2.3.3 工程變更設計相關法令要求與契約規範

一、有關公共工程變更設計，政府採購法相關條文如下：

政府採購法[41]第 64 條：「採購契約得訂明因政策變更，廠商依契約繼續履行反而不符公共利益者，機關得報經上級機關核准，終止或解除部分或全部契約，並補償廠商因此所生之損失。」

二、行政院公共工程會公告之採購契約範本[42,43]相關條文

(一) 第 3 條契約價金之給付之(一)：「依契約價金總額結算。因契約變更致履約標的項目或數量有增減時，就變更部分予以加減價結算。若有相關項目如稅捐、利潤或管理費等另列一式計價者，應依結算總價與原契約價金總額比例增減之。但契約已訂明不適用比例增減條件者，不在此限。」

(二) 第 3 條契約價金之給付之(二)：「採契約價金總額結算給付者，工程之個別項目實作數量較契約所定數量增減達 10%以上時，其逾 10%之部分，得依原契約單價以契約變更增減契約價金。未達 10%

者，契約價金不予增減。工程之個別項目實作數量較契約所定數量增減達 30%以上時，其逾 30%之部分，得以契約變更合理調整契約單價及增減契約價金。」

(三) 第 3 條契約價金之給付之(三)：「採實際施作或供應之項目及數量結算給付之部分，工程之個別項目實作數量較契約所定數量增減達 30%以上時，其逾 30%之部分，得以契約變更合理調整契約單價及增減契約價金。」

(四) 第 4 條契約價金之調整之(三)：「採契約價金總額結算給付者，未列入前款清單之項目，其已於契約載明應由廠商施作或供應或為廠商完成履約所必須者，仍應由廠商負責供應或施作，不得據以請求加價。如經機關確認屬漏列且未於其他項目中編列者，得以

(48)

契約變更增加契約價金。」

(五) 第 5 條契約價金之給付條件之(一).2.(5)：「經雙方書面確定之契約變更，其新增項目或數量尚未經議價程序議定單價者，得依機關核定此一項目之預算單價，以＿%（由機關於招標時載明，未載明者，為 80%）估驗計價給付估驗款。」

(六) 第 7 條履約期限之(二)：「契約如需辦理變更，其工程項目或數量有增減時，工期得由雙方視實際需要議定增減之。」

(七) 第 9 條施工管理之(六)：「與契約工程有關之其他工程，經機關交由其他廠商承包時，廠商有與其他廠商互相協調配合之義務，以使該等工作得以順利進行，如因配合施工致增加不可預知之必要費用，得以契約變更增加契約價金。因工作不能協調配合，致生錯誤、延誤工期或意外事故，其可歸責於廠商者，由廠商負責並賠償。如有任一廠商因此受損者，應於事故發生後儘速書面通知機關，由機關邀集雙方協調解決。其經協調仍無法達成協議者，

由相關廠商依民事程序解決。」

(八) 第 20 條契約變更及轉讓之(一)：「機關於必要時得於契約所約定之範圍內通知廠商變更契約（含新增項目），廠商於接獲通知後應向機關提出契約標的、價金、履約期限、付款期程或其他契約內容須變更之相關文件。契約價金之變更，其底價依採購法第 46 條第 1 項之規定。」

(九) 第 20 條契約變更及轉讓之(二)：「廠商於機關接受其所提出須變更之相關文件前，不得自行變更契約。除機關另有請求者外，廠商不得因前款之通知而遲延其履約期限。」

(十) 第 20 條契約變更及轉讓之(三)：「機關於接受廠商所提出須變更之事項前即請求廠商先行施作或供應，應先與廠商書面合意估驗付

(49)

款及完成契約變更之期限，其後未依合意之期限辦理或僅部分辦理者，廠商因此增加之必要費用及合理利潤，由機關負擔。」

(十一) 第 20 條契約變更及轉讓之(四)：「契約約定之採購標的，其有下列情形之一者，廠商得敘明理由，檢附規格、功能、效益及價格比較表，徵得機關書面同意後，以其他規格、功能及效益相同或較優者代之。但不得據以增加契約價金。其因而減省廠商履約費用者，應自契約價金中扣除：1.契約原標示之廠牌或型號不再製造或供應。2.契約原標示之分包廠商不再營業或拒絕供應。3.較契約原標示者更優或對機關更有利。」

(十二) 第 20 條契約變更及轉讓之(六)：「契約之變更，非經機關及廠商雙方合意，作成書面紀錄，並簽名或蓋章者，無效。」

三、行政院公共工程委員會頒佈「公有建築物作業手冊[40]」

第六章「設計變更」為公共工程辦理變更設計時作業方法，其 6.1 節明敘：「本章為因應事後審計之工程管理，配合建築工程之特質，歸納繁多之變更設計程序，設定為由承包商提報之現場零星變更提議單，由設計單位因技術需求提出之現場零星設計圖面變更通知單與非現場之一般變更設計通知單，以及主辦機關為使用需求可能變更，經釐清可行性後之使用需求變更提議單/設計變更提議單或現場零星設計圖面變更通知單等四種設計變更處理模式，以利兼顧工程進度不致延宕，而相關變更佐證依據亦不致混淆誤會。」此作業手冊有關變更設計相關條文較為完整。

(50)

2.3.4 工程變更設計辦理流程

根據 IPMA 於構型管理中所述，其變更設計的辦理基本流程如圖 2.7 所示。說明如後。

變更設計需求

專案經理審核影響分析

委員會審核

通過

更新計畫及合約

執行變更需要變更

專案團隊評估

詳細分析

結束

是是

否

是

否

圖2.7 變更設計的流程

資料來源：[9]

一、提出變更需求：當工程具有前述章節所列之變更緣由與事實，即應循契約、法律管道正式出變更設計的需求，以利專案團隊各單位持續辦理。

二、專案團隊評估確認變更需求：針對各單位所提變更需求，專案團隊應該確實評估，以了解是否有變更之必要性，以及變更需求之內容是否合宜恰當，符合實需。

三、評估變更之影響：變更一定會對專案目標，例如：品質、成本、

進度等產生影響，因此專案團隊除了針對變更的內容應詳加評估之外，亦要評估變更設計後續可能會造成的影響，以求最佳決策。

(51)

專案管理者／經理，再交由變更管制專責單位(委員會)審查。

五、更新計畫及合約並執行：當變更設計審核完成，亦完成議價簽約的手續，則可責成專案團隊據以執行。

六、結案

2.4 個案研究方法論

個案研究(Case study)常用於案例的深入分析，該法係歸屬於敘述性研究(descriptive study)之一種，即用於描述某特定事件的特徵以及其間的關係[44]。由於個案研究是針對少數的個案，作深入的探討及分析，進而歸納、發覺出個案中各種現象彼此之間的關係，因此在許多研究之中，個案研究被視為一種驗證的過程。

2.4.1 個案研究之定義 一、個案研究的定義

本研究將各學者對個案研究之定義表列如表 2.7 所示。

表2.7 個案研究的定義

學者研究與見解

Schramm 個案研究係指用以說明組織中某個決策為何會被採用？如何執行？以及執行的結果的研究過程。

Jennifer Platt 個案研究是一種實徵研究(Empirical inquiry)，是在真實的背景之下，藉由多種的證據來源，研究個案當時的現象。

Robert K. Yin 個案研究是一種嚴謹的研究方法，其包含事先發展理論命題，以及特定的資料蒐集與分析方法。

資料來源：[44]

故個案研究可定義為：「採用一組預先指定的步驟，來探究實徵主題的方法。」

中 華 大 學

中 華 大 學 碩 士 論 文