中 華 大 學 碩 士 論 文
專案成員人格特質平衡模式
Modeling Personality Balance of Project Members
系 所 別：工業管理學系碩士班 學號姓名：M09921022 賴 彥 廷 指導教授：魏 秋 建 博 士
中 華 民 國 101 年 8 月
謝辭
一轉眼，研究所兩年的光陰，也隨著論文寫到此，而即將畫上句點。時間過得很 快，腦海中還浮現著剛升上碩一時的情景，還是那個懵懵懂懂，完全沒有畢業壓力的 碩一生；回過神來，發現自己已經即將畢業並且邁向軍旅生涯了。
這兩年的碩士班生活，感謝班上同學在為系上做事時相互扶持，在學業上彼此互 相學習，閒暇之時大家共同玩樂；也感謝系助理青珊姐為我們大大小小的事情幫忙；
最後，本論文能夠完成，特別要感謝我的指導教授，魏秋建博士，不斷的在我們論文 的寫作上給予指導及方向，尤其是最後半年密集的 meeting，不厭其煩的修改我們論 文上的缺失。因為魏老師在我們這屆碩二就有三個學生，一次要批改三份論文，所需 要花費的時間與精力更是多出許多，所以真的很感謝老師的辛勞。當然，也要謝謝口 試時候的兩位口試委員，李欣怡老師以及張弘紋老師，在口試時給予我的指教與指 導。
最後，感謝我的父母，供我念書，並且給我時間與空間，讓我得以完成碩班的學 業並且順利完成論文，拿到畢業證書。還要感謝我的女友，在我感到寂寞無助的時候，
總是能陪伴在我身邊，給予我支持與鼓勵。這兩年的時間裡，若是少了你們的支持，
我也無法全心全意的專注於我論文的研究裡，未來的日子裡，我也會好好運用並且發 揮我這兩年內所學到的一切，才不會辜負你們對我的期望。
i
摘要
每個專案在執行的時候，必定需要集結一些人組成專案團隊，在這專案團隊當中，
每個人的人格特質皆有所不同。不同的人格特質會給專案團隊帶來不同的問題及複雜 度，因此必須調配一個專案團隊中團員們不同的人格特質，使得不同之人格特質成員 能夠互相彌補對方所不足的部分，進而達到截長補短的效果，讓專案能夠更有效率的 完成。
本研究主要在探討一個專案團隊的成員，如何依據其成員不同的人格特質，發展 出一個可以計算專案團隊平衡程度的指數。讓專案經理可以事先預測專案的執行績效，
甚至進一步做為人員調整的參考。
關鍵詞：專案管理，人格特質，平衡指數
ii
ABSTRACT
Implementation of each project, must need some people to build-up the project team, in this project team, each person's personality traits are different. Different personality to give the project team bring different problems and complexity, Must therefore be deployed in an project team members have different personality traits, different personality traits of members to each other to make up for part of each other less than, and reached the effect of take from the long to add to the short, and make the project more efficient completion.
This study aimed to explore a project team member, how the basis for its members to different personality traits. Developed a project team can calculate the equilibrium degree of index. Project manager can be predicted in advance of the performance of project, even further as a staff to adjust the reference.
Keywords: Project management, Personalities, Indicator of personalities balance
iii
目次
摘要……….i
ABSTRACT………...ii
目次………...iii
表次………v
圖次………...vi
第一章 緒論………..…..……..1
第一節 研究背景與研究動機………..1
第二節 研究目的………..2
第三節 研究流程………..2
第二章 文獻探討………..4
第一節 專案管理………..4
第二節 團隊………..8
第三節 人格特質………..9
第三章 模式建構………14
第一節 人格特質平衡分佈圖配對關係………15
第二節 人格特質分佈圖基本計算………19
第三節 模式建立………22
第四章 案例驗證………24
第一節 案例一………24
第二節 案例一結果比較………27
第三節 案例二………29
第四節 案例二結果比較………32
第五章 結論與建議………34
第一節 研究結論………34
iv
第二節 研究建議………35 參考文獻………..36
v
表次
表 1 人格特質對應關係………..15
表 2 培養者與貫徹者、完善者對應關係………..15
表 3 資源調查者與專業者對應關係………..16
表 4 監督評價者與協力工作者對應關係………..17
表 5 協調者與塑造者對應關係………..18
表 6 位移及折扣係數………..20
vi
圖次
圖 1 研究流程圖………...3
圖 2 九大人格特質平衡分佈圖……….14
圖 3 人格特質基本平衡計算案例圖(a)……….19
圖 4 人格特質基本平衡計算案例圖(b)……….21
圖 5 案例一圖(a)....……….24
圖 6 案例一圖(b)...………..25
圖 7 案例一圖(c)……….26
圖 8 案例一圖(d) ...……….27
圖 9 案例一圖(e)……….28
圖 10 案例二圖(a)……….29
圖 11 案例二圖(b).………....30
圖 12 案例二圖(c)..………...31
圖 13 案例二圖(d)...………..32
圖 14 案例二圖(e).………33
1
第一章 緒論
本章將說明本研究的背景及研究動機、研究目的及研究流程。
每個人的個性皆不相同，處理事情的方式也不一樣。在一個專案團隊中，當然也 是如此。為了避免意見分歧，浪費過多的時間，使得專案的進度嚴重落後，因此如何 調配各成員的人格特質，進而達到彼此截長補短的效果，能夠讓專案能夠更有效率的 進行，將會是一大重點。
本研究將著眼於專案成員彼此間的人格特質，建構出一套計算整個專案團隊人格 特質平衡模式的數學式，讓專案經理可以事先預測專案的執行績效，甚至進一步做為 人員調整的參考。
第一節 研究背景與研究動機
在企業競爭越來越劇烈的今日，提高企業經營績效是企業能夠在競爭激烈的環境 中生存的唯一方法。因此利用較具有彈性的專案團隊的方式進行管理，以達到企業的 策略性目標，是全球產業的共同做法。
因此，專案管理已被廣泛的運用到企業的各個層面。無論是解決問題或是創造機 會，都能以專案的方式進行，其目的不外乎是使專案成員彼此可以發揮截長補短的作 用，創造出一加一大於二的效果，並且使企業的績效有顯著的提升。而專案團隊當中 的成員更能因為為同一個目標努力，更加增進彼此間的交流，提高彼此間的凝聚力，
對整個企業來說更是一大利多。
目前在各個不同的領域當中，人格特質理論的已經被廣泛的運用來提升該領域的 管理績效。由此可見人格特質理論的重要性，並且對於提升績效是具有顯著的效果的。
然而在專案管理這門領域上，目前大多著重於管理層面的研究及改善，較少探討到關 於人格特質理論的相關文獻，也因此引發了本論文的研究動機，希望將專案管理與人 格特質這兩門科學做結合，提出一個以平衡人格特質的方式來進行人員指派的模式。
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第二節 研究目的
一個專案團隊中，每個成員的人格特質都不同，如果能夠將團隊成員間人格特質 的互補性和完整性考慮進去，就能更加提升專案的品質以及績效，並且提高專案的達 成率。
本研究主要在探討專案成員彼此間的人格特質平衡性對整個團隊績效的影響。因 此本研究希望達到以下兩個研究目的：
1. 建構一個可以計算專案團隊人格特質平衡程度的模式。
2. 藉由此模式來探討人格特質對專案績效的影響程度。
第三節 研究流程
為了更進一步的了解專案成員的人格特質對整體專案團隊的績效影響，本論文以 模式建構與模擬案例的方式進行研究，整個研究流程包括以下六個步驟：研究動機、
研究目的、文獻探討、模式建構、案例驗證、結論與建議。
每個研究流程分別說明如下：
1. 研究動機
嘗試將專案管理及人格特質理論兩門學科進行結合。
2. 研究目的
建構一個計算專案團隊平衡程度的模式，並且探討其對專案績效的影響程度。
3. 文獻探討
收集與本論文相關之文獻及資訊，並且加以整理及歸納分析。
4. 模式建構
依據整理過後的資料，建立一套專案成員人格特質平衡程度的數學模式。
5. 案例驗證
以兩個案例來驗證本研究所建立的數學模式的有效性。
6. 結論與建議
整理研究結果，歸納研究重點，並提出研究結論以及未來發展方向。
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以下是本研究的研究流程圖：
圖 1 研究流程圖
研究動機
研究目的
文獻探討
案例驗證 模式建構
結論與建議
4
第二章 文獻探討
本論文從專案管理以及人格特質兩個領域進行文獻的探討，並參閱了前人的著作 及貢獻，以作為本論文立論的基礎。
第一節 專案管理
「專案是一個暫時性的組織與努力付出，在一段事先確認的時間內，運用事先決 定的資源，以產出一個獨特的且可以事先定義的產品、服務或結果。」(賴志宏，2011)
依照上述的定義，專案就是那些非例行性的任務，同時需要有一個暫時性的專案 團隊來執行。所謂暫時性的團隊，即團隊中的所有成員都是被暫時指派來擔任專案的 某個工作角色。視實際需要，這些角色可能是全職或半職的。每個成員加入及參與專 案的時間是根據其被指派工作的起訖時間及需要時程而定，只要其被指派的工作完成 即可回到其原屬單位或繼續參與其它專案。
通常，專案團隊的成員大都來自不同功能單位或組織，為了協助專案的進行而被 指派來負責某項專業技術或行政支援的工作，因此，專案的運作大都是以跨部門、跨 技術領域、及跨組織單位的資源整合及溝通協調為主，和一般以同一功能部門為主的 團隊運作有很大的不同。因此，以較嚴謹的看法來定義：「專案是跨部門、跨領域、
跨單位組織的暫時性任務或活動。」但若以較廣泛的看法來定義：「專案也可以是任 何暫時性的任務或活動，不管專案的成員是來自同單位或不同單位。」(賴志宏 Kris 專案管理學院，2011)
國際專案管理學會(International Project Management Association, IPMA)將專案定 義為：「組織在一定時間內，為了達成特定目標的臨時性投入和努力。專案具有以下 的特點：為一次性活動；執行期間受到限制；有預先訂好的專案目標；投入的資源數 量受到限制；完成後要產出期望的成果。」；並將專案管理定義為：「專案團隊在組織 預設限制的時程、成本、品質、規範之下，利用有效的管理方法和工具，以有限的資 源達成組織的策略性目標。」(台灣專案管理學會編譯委員會，2010)
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專案管理是藝術也是科學。藝術構面與科學構面必須緊密結合，藝術是指領導眾 人的過程，科學則包括對流程工具與技巧的掌握。每一個專案都有其執行的時間期限，
而在這個時間內，專案的生命週期可分為以下五個階段：
1. 發起階段：定義出專案的需求，並釐清與描述對此需求的適當回應。
2. 規劃階段：盡可能的詳細發展專案的解決之道。
3. 執行階段：持續監控進度，同時在實際狀況與原始計畫有所出入時，適當地進行 調整與記錄。
4. 控制階段：確保專案的活動與可交付成果，在預定計畫內達成。
5. 結束階段：驗證該專案是否滿足原本的需求。
組成一個團隊管理專案的目的，是希望透過組織內不同單位人員的臨時性編組來 達成「追求資源效率的極大化」，亦即：如期達成或提早達成、在預算內或以更少成 本達成，成果的品質達到預期或比預期更好。
台灣專案管理學會(Taiwan Project Management Association , 2005)說明專案團隊在 組織預設的限制條件下(時程、成本、品質、範圍)，利用有效的管理方法及工具，以 有限的資源達成組織的策略性目標，就是專案管理。
認為專案是組織在一定的時間內，為了達成特定目標的臨時性投入和努力。專案 具有以下的特點：
(1) 為一次性活動，不會重複執行。
(2) 執行期間受到限制，也就是有開始和結束日期。
(3) 有預先定好的專案目標。
(4) 投入的資源數量受到限制。
(5) 完成後要產出期望的結果。
綜合以上對專案的定義，可得知專案是為了因應不確定性高之工作的解決方法，
專案除了本身的特性外，還會因內部的配置或組成不同而形成個別特性的專案執行方 式。
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Kerzner(1994)指出專案管理是運用系統管理，指派特定之專案工作給各功能部門 的人員，並將資源有效的整合以完成某具體目標。
Oya and Walter(1988)指出成功的專案並非只以時間為指標，應當還包括資源的有 效控制，因此專案的特性亦包含可以隨著環境變化，即時的調配和有效的資源控制。
Kerzner(1984)，McFletcher(1996)與 Shonk(1992)皆有提到，專案管理乃是藉由專 案運作方式，管理者得以整合不同專業的人才，在特定的時間與有限的資源下，彈性 分配及協調團隊成員的工作，以最經濟且最有效的方法完成不確定性高的任務。
Cleland and King(1993)認為專案管理是有效運用系統之資源，以完成時間、成本 以及績效等定義明顯且清楚目標的工作，是解決任務的暫時性組織。
專案的成敗責任集中於專案管理者一人之身上；專案的管理是藉由特殊工具與技 術來進行規劃與控制；由專案管理者協調不同部門與不同專長來達到專案目標；在特 定的期限和預算下完成專案(Archibald, 1981)。James(2003)指出，專案管理是為了達 到專案目標，將相關的所有計畫、進度及控管等行動連結，使之順暢地銜接起來。
Clarke(1983)提出能促使專案管理有效實行的四項重要因素為：
(1) 完整的溝通
(2) 清楚的目標與範圍 (3) 適度的分割專案
(4) 使用專案計畫表為運作文件。
Mustapha and Naoum(1998)則以計量的方式，表示專案的特性會影響專案的效 率。
Charles and Gareth(1998)說明專案管理是企業創新過程的全面性管理，從原始概 念的產生一直到最終之生產與運送；專案管理需要三種重要之技能來建立功能性組織 的競爭優勢：
(1) 儘可能激發創意產生之能力。
(2) 在發展階段早期有能力於各個相互競爭之專案當中，讓最可行之專案能夠
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接收資金之資助，並能夠在早期將可能於專案中導致失敗予以消除。
(3) 有能力在最短的時間上市。
Munns and Bjeirmi(1996)認為專案管理為控制專案目標之達成的流程，運用既存 的組織架構及資源，透過各種的工具與技術之應用以管理專案，並且不影響公司之例 行性業務。
許光華及何文榮(1998)表示，專案管理乃一系列的計畫、組織、用人、指導與控 制的過程與充分運用企業的資源，包括資本、物料、時間與員工等，以達成企業的相 對短期目標。專案管理就是應用管理知識、技能，完成專案的目標與需求。
王慶富(1998)認為專案管理乃是運用系統觀念於管理專案工作上，以確使專案能 在既定的時間及預算下，完成最終目標。而羅應浮(2000)則表示，專案管理是運用規 劃、排程、執行、控制等活動，經由有效協調各種資源的運用，完成專案的目標與需 求。
曹延傑(1990)將專案管理之定義描述如下：對於一次性的工作(例如軟體開發)，
憑藉溝通與領導，經規畫、執行、控制等過程，有效地完成該工作
之目標，產生品質好的產品(或服務)，並且使參與該工作的員工生產力增進、成就感 提高的整個過程，可稱為專案管理。簡言之，專案管理即運用規劃(planning)、排程 (scheduling)、執行(executing)、控制(controlling)等活動，經由有效協調各種資源的運 用，完成專案的目標與需求。
綜合以上學者對專案管理的定義，可得知專案管理是在期望的時間及預算下，以 達成組織目標為目的，所進行的一連串活動。
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第二節 團隊
團隊的英文為 Team，分別是由 Trust、Emotion Quotient、Ability、Motive 這四 個英文字所組成的，其說明如下：
(1) Trust：信任。團隊成員必須相互信賴，團隊才會有良好工作效率。
(2) Emotion Quotient：情緒商數。在一個團隊中，每個成員控制情緒的能力，
都會影響整個團隊的工作氣氛，所以情緒商數也是一個很重要的要素。
(3) Ability：能力。在一個團隊之中，每個成員都必須有獨立、專精而又彼此能 互補的能力。
(4) Motive：動機。人在動機的驅使下，做事時才會最努力、最有效率。所以這 點在團隊中也是不可或缺的要素。
Drucker(1998)認為團隊之所以能為組織帶來競爭力與創新能力，乃是因為團隊成 員間之互助合作與協調，能建立較高品質的工作關係、提高合作滿意度以及帶來良好 的績效(Beer, Eisenstat, & Spector, 1990；Thomas, 1992) 。因此，隨著團隊在組織內的 運作愈來愈頻繁，探討團隊相關研究也愈來愈受到重視。探討團隊的研究雖然已有不 少成果，但是可以發現各個學者對於團隊的定義略為差異。
Shonk(1982)提出團隊人數至少必須符合兩人或兩人以上，成員之間彼此互相協 調依賴，為了團隊共同目標努力，因此強調成員協調的活動之重要性；Katezenbach and Smith(1993)認為團隊是由兩人或兩人以上所組成，為達成共同任務的正式團體，成員 們對於共同目標都負有承擔成敗的責任。
Lewis(1993)認為團隊是由一群認同並致力達成共同目標的人所組成，這群人相處 愉快並且樂於一起工作，共同為達成高品質的結果而努力。亦有學者站在團隊成員的 專業技能為互補的角度來看，認為團隊成員擁有的專業知識與專業技能各有不同，因 此在專案發展時，必須互相協調運作方能促進專案順利的達成。
Swezey and Salas(1992)認對團隊的定義是可以區別的兩個或是兩個以上的人，個 別成員擁有自己的專業技術與能力，成員們為達成相同且重要的目標或任務，進行動
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態、互相依賴、適應性的互動，且每個人都能發揮功能並且扮演特定的角色。
Quick(1992)認為團隊是各個成員貢獻自我的專業能力與技術，團隊成員皆將團隊 目標的達成列為最高的優先地位，透過彼此的相互支持與自然合作，能清楚及公開的 與其他成員溝通，共同為團隊使命及目標而努力。
Katezenbach and Smith(1993)指出一個團隊由少數技能互補的成員所組成，強調 團隊為具有共同目標、技能互補且能夠承擔責任之成員的重要性。
Yeager(1994)認為團隊為一工作單位，運用特殊的程式，使得不同個體在同一單 位工作；團隊中的成員能夠區分並且善加運用彼此之間的資源，互相依賴，促使更有 效的解決問題及達成專案目標。
Mohrman, Cohen, and Morhron(1995)視團隊為由一群聚在一起工作的個人所組成，
團隊成員間互相依賴、共同為目標努力，並透過彼此的互動合作與整合完成工作，能 夠提供產品及服務，共同為工作的成敗負責。大多數的研究皆認為，團隊成員透過技 能相互補短，互助合作、信任彼此，且必須對工作的成敗負責。
第三節 人格特質
人格特質理論(theory of personality trait)起源於 40 年代的美國。主要代表人物是 美國心理學家奧爾波特(Gordon Willard Allport)和卡特爾(Raymond Bernard Cattell)。特 質理論認為，特質(trait)是決定個體行為的基本特性，是人格的有效組成元素，也是 測評人格所常用的基本單位。
在現代人格心理學中，人格特質理論將特質定義為個體所具有的神經特性，具有 支配個人行為的能力，使得個人在變化的環境中給予一致的反應。但是特質理論最早 卻源於研究人格各別差異的類型理論。類型理論根據一個人的某一特徵或者特質來描 述人格。例如，如果某人迷戀權位則說他是權力型的人；如果某人看問題總是能夠考 慮到好的一面則認為他是樂觀的人。
古羅馬醫生蓋倫(Galen)提出的四種氣質類型就屬於最早的類型理論。他根據希臘 醫生希波克拉底(Hippocrates)的“體液說”提出了四種氣質類型，即多血質(具有過多
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的血液，充滿活力和動力)、膽汁質(具有過多的黃膽汁，容易激怒)、抑鬱質(具有過 多的黑膽汁，通常表現為憂鬱和悲哀)、黏液質(具有過多的黏液，使人遲緩或者懶惰)。
體型說也是類型理論的一種。體型說中較有影響的觀點有克瑞奇默(E. Kretschmer)的 三分法，他將人分為肥胖型、瘦長型和健壯型，並企圖分別以幾種典型的性格歸屬具 有某一種體型的人(如肥胖型與情緒不穩定相聯繫等)。體型說的另一位代表人物謝爾 頓(W. H. Sheldon)則將體型分為內胚型、中胚型和外胚型，並分別以不同的性格進行 歸屬(如快樂、喜好社交的屬於內胚型；好動、侵犯屬於中胚型；思維退縮屬於外胚 型等)。體型與氣質之間可能存在著某種相關，但是，將人的氣質類型歸結於體型，
是不科學的。
由於本研究著重於團隊成員的人格平衡性，所以將研究內容著重在瞭解團隊成員 的人格結構上。至於在一個團隊中，適合將團隊成員之人格特質分成幾個類型，本研 究採用與專案管理這門科學較為契合之英國學者 Belbin 的研究結果(Belbin,1981)。
Belbin 認為沒有完美的個人，只有完美的團隊。人無完人，但團隊卻可以是完美的團 隊。由於團隊成員人格特質各有不同，因此他提出一套團隊角色模型，將團隊成員人 格特質分成九種團隊角色，只要適當的擁有九種團隊角色，團隊將會有更高的績效。
九種團隊角色的說明如下：(雷登發,2010) 1. 培養者，團隊中的智多星(Plant, PL)
(1) 典型特徵：有個性；思想深刻；不拘一格。
(2) 積極特性：才華橫溢；富有想像力；智慧；知識面廣。
(3) 可能有的缺點：高高在上；不重細節；不拘禮儀。
(4) 在團隊中的作用：提供建議；提出批評並有助於引出相反意見。
2. 資源調查者，團隊中的外交家(Resource Investigator, RI)
(1) 典型特徵：性格外向；開朗；熱情；好奇心強；聯系廣泛；消息靈通，是信 息的敏感者。
(2) 積極特性：有廣泛聯系人的能力；不斷探索新的事物；勇於迎接新的挑戰。
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(3) 可能有的缺點：事過境遷，見異思遷，興趣馬上轉移。
(4) 在團隊中的作用：
a. 提出建議，並引入外部信息。
b. 接觸持有其他觀點的個體或群體。
c. 參加磋商性質的活動。
(5) RI 和 PL 的區別：培養者的想法大都是原創自己想的，資源調查者則更可能是 他個性喜歡接受新鮮事物，因此資源調查者更擅長整合外界新鮮信息。
3. 協調者，團隊中的協調員(Coordinator, CO)
(1) 典型特徵：沈著；自信；有控制局面的能力。
(2) 積極特性：對各種有價值的意見不帶偏見地兼容並蓄，看問題比較客觀。
(3) 可能有的缺點：在智能以及創造力方面並非超常。
(4) 在團隊中的作用：
a. 時刻想著團隊的大目標，明確團隊的目標和方向。
b. 選擇需要決策的問題，並明確它們的先後順序。
c. 幫助確定團隊中的角色分工、責任和工作界限。
d. 總結團隊的感受和成就，綜合團隊的建議。
4. 塑造者，團隊中的推進者(Shaper, SH)
(1) 典型特徵：思維敏捷；坦蕩；主動探索。
(2) 積極特性：積極，主動，有幹勁，隨時準備向傳統、低效率、自滿自足挑戰，
有緊迫感，視成功為目標，追求高效率。
(3) 可能有的缺點：好激起爭端，愛衝動，易急躁，容易給別人壓力；說話太直 接，雖然總是就事論事，卻經常傷人不傷己。
(4) 在團隊中的作用：
a. 尋找和發現團隊討論中可能的方案。一旦找到自己認為好的方案或模式，
會希望團隊都支持這一方案或模式，因此會強力的向團隊成員推銷自己
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認為好的方案或模式。
b. 使團隊內的任務和目標成形，推動團隊達成一致意見，並朝向決策行動。
經常在團隊中扮演第二個領導者的角色。
5. 監督評價者，團隊中的監督者(Monitor Evaluator, ME) (1) 典型特徵：清醒；理智；謹慎。
(2) 積極特性：判斷力強；分辨力強；講求實際。
(3) 可能有的缺點：缺乏鼓動和激發他人的能力；自己也不容易被別人鼓動和激 發；缺乏想像力，缺乏熱情。
(4) 在團隊中的作用：
a. 分析問題和情景。
b. 對繁雜的材料予以簡化，並澄清模糊不清的問題。
c. 對他人的判斷和作用做出評價。
d. 基本上監督者就是那種特喜歡給別人潑冷水的人。監督者們靠著其強大 的分析判斷能力，敢於直言不諱的提出和堅持異議。但 ME 對於一個成 功的團隊是非常必要的，因為監督者就是團隊的守門員。
6. 協力工作者，團隊中的凝聚家(Team Worker, TW)
(1) 典型特徵：擅長人際交往；溫和；敏感，是人際關系的敏感者。
(2) 積極特性：有適應周圍環境以及人的能力；能促進團隊的合作；傾聽能力最 強。
(3) 可能有的缺點：在危急時刻往往優柔寡斷，通常很平庸。
(4) 在團隊中的作用：
a. 給予他人支持，並幫助別人。
b. 打破討論中的沈默。
c. 采取行動扭轉或克服團隊中的分歧。
7. 貫徹者，團隊中的實幹家(Company Worker, CW；在 1988 年改稱為 Implementer)
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(1) 典型特徵：保守；順從；務實可靠。
(2) 積極特性：有組織能力、實踐經驗；工作勤奮；有自我約束力。
(3) 可能有的缺點：缺乏靈活性，應變能力弱；對沒有把握的主意不感興趣。
(4) 在團隊中的作用：
a. 把談話與建議轉換為實際步驟。
b. 考慮什麽是行得通的，什麽是行不通的。
c. 整理建議，使之與已經取得一致意見的計劃和已有的系統相配合。
d. 實幹家就是好的執行者，能夠可靠的執行一個既定的計劃，但卻未必擅 長制定一個新的計劃。
8. 完善者，團隊中的完美主義家(Completer Finisher, CF) (1) 典型特徵：勤奮有序；認真；有緊迫感。
(2) 積極特性：理想主義者；追求完美；持之以恆。
(3) 可能有的缺點：常常拘泥於細節；焦慮感；不灑脫。
(4) 在團隊中的作用：
a. 強調任務的目標要求和活動日程表。
b. 在方案中尋找並指出錯誤、遺漏和被忽視的內容。
c. 刺激其他人參加活動，並促使團隊成員產生時間緊迫的感覺。
9. 專業者(Specialist)
(1) 專業者這種類型是後來 1988 年新加的一種類型。
(2) 專業者的特點：誠實、自我做起、專注、能在急需時帶來知識和技能。
(3) 可能有的缺點：專業領域比較狹窄，只懂自己擅長的特殊專業領域，對其他 事情興趣不大。
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第三章 模式建構
本章主要在說明本研究所建立的模式。共可分為三節，第一節主要探討人格特質 分佈圖的配對關係；第二節介紹人格特質分佈圖的基本計算；第三節說明人員的移動 方式，並進行模式的建立。
為了計算專案成員的人格特質平衡指數，本論文採用前面所提到的英國學者 Belbin(1981)所提出的九大人格特質，並且依照九種不同人格特質的優缺點，兩兩互 補的方式，設計出一個人格特質分佈圖，如下圖所示：
圖 2 九大人格特質分佈圖
上圖的編號表示人格特質的種類，1 代表培養者、2 代表資源調查者、3 代表協 調者、4 代表塑造者、5 代表監督評價者、6 代表協力工作者、7 代表貫徹者、8 代表 完善者、9 代表專業者；兩兩相鄰之特質表示特質能力較為接近；兩兩相對之特質則 表示其人格特質互相對立，有互補之效果。
此一對應以及相鄰的關係，是依據 Belbin 所提出的九大人格特質中的各個特質 的優缺點，找出其彼此間的相似及互補關係，進而整理排列而成。另外，因為培養者
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所對應到的是貫徹者及完善者，因此本分佈圖實際上來說是一個八等份的分佈圖。其 對應關係如表 1 所示：
表 1
人格特質對應關係
人格特質 相對應 人格特質
1. 培養者 ←→ 7. 貫徹者
8. 完善者
2. 資源調查者 ←→ 9. 專業者
5. 監督評價者 ←→ 6. 協力工作者
3. 協調者 ←→ 4. 塑造者
第一節 人格特質分佈圖配對關係
本節是從英國學者 Belbin 所提出的九大人格特質之配對關係開始，說明各特質之 間的關係，並且說明人格特質分佈圖是如何建立出來的。
(1) 培養者←→貫徹者&完善者
表 2 說明培養者與貫徹者、完善者之間的互補對應關係。
表 2
培養者與貫徹者、完善者對應關係
人格特質種類 1.培養者 7.貫徹者 8.完善者
優點
才華橫溢；富有想 像力；智慧；知識 面廣
有組織能力、實踐 經驗；工作勤奮；
有自我約束力
理想主義者；追求 完美；持之以恆
缺點
高高在上；不重細 節；不拘禮儀
缺乏靈活性，應變 能力弱；對沒有把 握的主意不感興趣
常常拘泥於細節；
焦慮感；不灑脫
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由上表可看出培養者的優點(才華橫溢；富有想像力……等等)可以補足貫徹者的 缺點(缺乏靈活性，應變能力弱……)，而培養者的缺點(不重細節)則因為完善者的完 美主義，以及拘泥於細節，而得以互相互補。因此將他們設定為相互對應的一組。
這組是較為特殊的一組，是由一個人格特質(培養者)去對應到兩個人格特質(貫徹 者與完善者)，因為是兩個特質去對應到另外一個特質的關係，所以貫徹者以及完善 者在整體分佈圖中所佔的比例就相對較小。
(2) 資源調查者←→專業者
表 3 說明資源調查者與專業者之間的互補對應關係。
表 3
資源調查者與專業者對應關係
人格特質種類 2.資源調查者 9.專業者
優點
有廣泛聯系人的能力；不斷 探索新的事物；勇於迎接新 的挑戰
誠實、自我做起、專注、能在急 需時帶來知識和技能
缺點
事過境遷，見異思遷，興趣 馬上轉移
專業領域比較狹窄，只懂自己擅 長的特殊專業領域，對其他事情 興趣不大
由上表可看出，資源調查者的探索範圍較廣，可以不斷的接受新的事物，正好可 以彌補專業者只侷限於自己領域的缺點；而專業者專注於單一事物的優點，正好可以 和資源調查者見異思遷的缺點相互互補，因此本文才將這兩項特質進行配對。
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(3) 監督評價者←→協力工作者
表 4 說明監督評價者與協力工作者之間的互補對應關係。
表 4
監督評價者與協力工作者對應關係
人格特質種類 5.監督評價者 6.協力工作者
優點
判斷力強；分辨力強；講求 實際
有適應周圍環境以及人的能 力；能促進團隊的合作；傾聽能 力最強
缺點
缺乏鼓動和激發他人的能 力；自己也不容易被別人鼓 動和激發；缺乏想像力，缺 乏熱情
在危急時刻往往優柔寡斷，通常 很平庸
監督評價者的優點(判斷力強；分辨力強……)，恰好可以彌補協力工作者在危急 時刻往往優柔寡斷，拿不定主意的這種缺點；而協力工作者能夠促進團隊合作並且傾 聽其他團隊成員的聲音的特點，也正好可以和監督評價者的缺點(缺乏鼓動和激發他 人的能力；自己也不容易被別人鼓動和激發……)形成一個互補的效果。
(4) 協調者←→塑造者
表 5 說明協調者與塑造者之間的互補對應關係。
下表中，協調者因為看待事物的時候較能夠不帶偏見，並且用比較客觀的角度來 看待；而塑造者因為好鬥、易激起爭端，就恰好需要協調者的這些優點，來化解其所 帶來的紛爭；然而，協調者在智能及創造力方面較不足的地方，則須仰賴塑造者的優 點：積極，主動，有幹勁……來補上，可謂勤能補拙；因此將協調者和塑造者擺放在 同一組。
18
表 5
協調者與塑造者對應關係
人格特質種類 3.協調者 4.塑造者
優點
對各種有價值的意見不帶偏 見地兼容並蓄，看問題比較客 觀
積極，主動，有幹勁，隨時準 備向傳統、低效率、自滿自足 挑戰，有緊迫感視成功為目 標，追求高效率
缺點
在智能以及創造力方面並非 超常
好激起爭端，愛衝動，易急躁，
容易給別人壓力；說話太直 接，雖然總是就事論事，卻經 常傷人不傷己
綜合上面四個表格的整理，可以明白的看出本研究在設計「人格特質分佈圖」時 的依據，根據 Belbin 所提出的九大人格特質中的各個特質的優缺點，再依各個特質 的優缺點，找出其中相互互補的效果，並且進行分佈圖的排列。
當中因為彼此優缺點相互互補對應的關係，因此培養者一個特質對應到貫徹者以 及完善者兩個特質，所以才使得整個分佈圖雖然看似涵蓋了九大人格特質，但卻是只 有八等份的分佈圖。
19
第二節 人格特質分佈圖計算
本節主要介紹如何計算人格特質分佈圖的平衡，並且說明計算中所需注意到的細 節。在此，本論文先運用一個簡單的例子搭配人格特質分佈圖，來說明基本人格特質 平衡的計算。
假設有一專案團隊總人數為二十四人，當中九大人格特質人數分別為：培養者二 人；資源調查者二人；協調者三人；塑造者三人；監督評價者四人；協力工作者四人；
貫徹者二人；完善者一人；專業者三人。此專案團隊之九大人格特質分佈圖如下圖所 示：
圖 3 人格特質案例圖
本論文在第三章中提到，由於培養者(特質 1)所對應的是貫徹者(特質 7)以及完善 者(特質 8)，因此這一分佈圖實際上看來是一個八等份的分佈圖。因此以一個專案團 隊的總人數除以八，便可知道要達到整個人格特質平衡時，各個等份需要多少人。
2 人
2 人
4 人
2 人 3 人 1 人
3 人 4 人
3 人
20
以此一案例來說，其團隊總人數為 24 人，因此可得知若是分佈圖中每一等份都 是 3 人的話，即可達到完全平衡。因此我們首先將滿足 3 個人的特質挑出：特質 3、
特質 7 及 8、特質 9 以及特質 4；基本上已經滿足條件的特質不再進行人數變動。將 剩下的人格特質中，分類出人數小於 3 和大於 3 的特質，其分類如下：
小於三人的特質：特質 1、特質 2。
大於三人的特質：特質 5、特質 6。
由於特質 5 和特質 6 皆多出基本平衡條件(3 人)一人，因此將這兩個特質所多出 來的人數進行移動，去補上不足 3 人的特質種類；因此特質 5 的一人移動至特質 2；
特質 6 的一人移動至特質 1。
但是因為以另一個特質的人去扮演其他特質的角色必然無法完全勝任，因此移動 會產生能力上的折扣，如表 6 所示；其中折扣系數是指人力移動時，將相鄰的人格特 質互相借調(例：資源調查者移動一員至監督評價者)，但因為並不是該特質人員本身 的第一專長，所以能力會有所打折；例如現在需要一名會開小貨車的人，但是因為人 力不足，所以移動一名會開轎車的人員來駕駛小貨車，雖然都同樣為開車，但是駕駛 小轎車的能力並不等於駕駛小貨車的能力，所以相對的在能力上也會有所打折。
表 6
位移及折扣係數
位移數 位移( ) 折扣係數
一個位移 0.8
二個位移 0.6
三個位移 0.4
四個位移 0.2
21
特質 5 的人員產生了一個位移，因此乘上 0.8 的折扣；特質 6 的人員產生了兩個 位移，因此乘上 0.6 的折扣。本論文假設產生一個位移時，須乘上 0.8 的折扣；兩個 位移時，則乘上 0.6 的折扣；三個位移乘上 0.4 的折扣，而四個位移則乘上 0.2 的折 扣。
移動之後的人格特質分佈圖如下所示：
圖 4 人格特質位移圖
培養者因為從協力工作者移動了一位人員過來，因此其人員能力變為 2+0.6=2.6；
而監督評價者移動了一位人員去補上資源調查者的缺額，使得資源調查者的能力提升 為 2+0.8=2.8。經過移動過後的培養者和資源調查者這兩項特質，雖然人員能力提升 至 2.6 及 2.8，但是仍然達不到完全平衡所需求的條件：3 人。最後將移動過後之人員 總和減去此專案團隊總人數 24，即 - - ，此-0.6 即為此一案例之不平衡量。
(1 人 × 0.6)
(1 人 × 0.8) 2 人
2 人
4 人 4 人
22
第三節 模式建立
本節將進行模式的建立，本研究所談到的人員移動可分為兩種：一是因為某人格 特質區塊本身人數較多，大於各特質理想人數，因此將其多餘的人員移動至人數較為 少之特質區塊；另一種則是特質人員之人數低於各特質理想人數，因此需要仰賴其他 人格特質進行支援。簡單來說，在本研究中，人員的移動可分為「移出」與「移入」
兩種。
首先討論關於「移出」的部分：假設 為九大人格特質中第 種人格特質，而 為 第 種人格特質移動至第 種人格特質之人數( 與 皆為 1~9)。因此 - 即為第 種人格 特質將人員移出至第 種人格特質後，所剩餘的人數。若將「移出」的所有人格特質 人數全部相加，可得下列方程式：
接著探討關於「移入」的部分：假設 為九大人格特質中第 種人格特質，而 為 從第 種人格特質移動至第 種人格特質之人數( 與 皆為 1~9)。因為是接受其他的特質 區塊的人員移動進行支援，因此是相加，即為 ，再乘上前面所提及的折扣係數 ， 則其方程式變為 ，若將「移入」的所有人格特質人數全部相加，可得下列方 程式：
結合上面兩個方程式，可以發展出一套用以計算專案團隊人格特質不平衡量的模 式，此模式則是根據前面所整理出的人員移動的方程式(1)和(2)所整理得出的，整個 模式如下所示：
23
不平衡量
其中各變數之定義如下：
X：專案團隊總人數。
N：各特質理想人數， 。
：第 種人格特質實際人數。( )
：第 種人格特質移動至第 種人格特質之人數。
：從第 種人格特質移動至第 種人格特質之人數。
：折扣係數， =1~4。( =0.8， =0.6， =0.4， =0.2)
每當專案團隊在經過人數的移動後，都會產生能力上的折扣，因此藉由方程式(3) 所計算出來的數值，必須再減去專案團隊總人數 X，才可得知此一專案團隊與理想完 全平衡狀態的差距。
綜合上面所述，本研究可以歸納成下列的演算步驟：
步驟一：計算各特質理想人數 N。(N= ，X 為團隊總人數)
步驟二：挑出滿足 N 人的特質區塊，這些區塊不需進行人員移動。
步驟三：挑出小於 N 人的特質區塊，進行人員的移入。
步驟四：挑出大於 N 人的特質區塊，進行人員的移出。
步驟五：從人數大於 N 的區塊，將多出的人員，經過能力折扣後，移動至鄰近人數 小於 N 的區塊。
步驟六：運用本研究所發展出的方程式(3)計算人員移動後的總不平衡量。
步驟七：比較移動前和移動後的結果差異。
24
第四章 案例驗證
為了驗證本研究所提出模式的有效性，本章將運用兩個案例來運算專案成員人格 特質的不平衡性。案例一是針對某些特質是沒有人的情況，所設計的案例；而案例二 則是針對各特質理想人數 N 在專案團隊總人數 X 除以 8 時，無法整除的情況下(即此 專案團隊總人數不為 8 的倍數)來進行團隊的不平衡性的計算。
第一節 案例一
現有一公司之部門欲組成一人數為三十二人之專案團隊，當中九大人格特質之人 數分別為：培養者六人；資源調查者沒有人；協調者五人；塑造者二人；監督評價者 四人；協力工作者六人；貫徹者五人；完善者三人；專業者一人。此專案團隊之九大 人格特質分佈圖如圖 5 所示：
圖 5 案例一圖(a)
6 人
0 人
4 人
5 人 5 人 3 人
1 人 6 人
2 人
25
此一案例中，團隊總人數 X=32，因此 N= = 4。所以若整個分佈圖要達到完全 平衡，則分佈圖中所區分出來的八大區塊中，每一塊的人數需為 4 人方能達成平衡。
步驟一 ：計算各特質理想人數 N= = 4
步驟二 ：將滿足四人條件的特質區塊挑出：特質 5
步驟三 ：接著挑出小於四人條件的特質：特質 2、特質 4、特質 9
步驟四 ：再將大於四人條件的特質挑出：特質 1、特質 3、特質 6、特質 7 及 8 步驟五 ：將各種條件的人格特質區塊區分好後，接著開始進行人數不足 N 之
區塊的人員移動。因為此案例中，特質 2 沒有人員存在，因此首先從鄰近 特質 2 之特質開始進行移動。
首先將特質 1 當中的兩名人員移動至特質 2，而特質 3 以及特質 7 則各移動一名 人員至特質 2，移動關係如圖 6 所示：
圖 6 案例一圖(b)
(2 人× 0.8)
(1 人× 0.4)
(1 人× 0.6)
26
接著從特質 6 移動兩人至特質 4，並且將特質 8 的三人全部移動至特質 9，原因 是特質 8 和特質 7 屬於同一區塊，且特質 7 的人數已滿足 N(N=4)。此一移動關係如 圖 7 所示(圖中紅色部分為上一移動步驟已完成移動之區塊)：
圖 7 案例一圖(c)
步驟六：接著運用本研究所發展出來的模式，來進行此專案團隊在經過人員移動 過後之不平衡量：
(2 人× 0.8)
(3 人× 0.8)
27
經由此模式的計算可得出此一案例之不平衡量為-2.4，計算完成之人格特質分佈 圖如圖 8 所示(圖中紅色部分為此案例進行過移動之區塊)：
圖 8 案例一圖(d)
第二節 案例一結果比較
本小節將根據案例一的結果，進行此案例在平衡前與平衡後的比較。
步驟七：在第三章的表 1 人格特質對應關係表中提到，九大人格特質間兩兩相互 對應的關係，因此將本案例平衡前的人員配置關係套入，對應關係及人 數如下所示：
(1) 培養者 6 人←→貫徹者 5 人、完善者 3 人 (2) 資源調查者 0 人←→專業者 1 人
(3) 監督評價者 4 人←→協力工作者 6 人 (4) 協調者 5 人←→塑造者 2 人
案例一的人格特質分佈圖則如下圖 9 所示：
4 人
2.6 人
4 人
4 人 4 人 0 人
3.4 人 4 人
3.6 人
28
圖 9 案例一圖(e)
將上述所提到的對應關係兩兩相減(人數多的減人數少的)：
(1) 培養者 6 人←→貫徹者 5 人、完善者 3 人：3+5-6=2 (2) 資源調查者 0 人←→專業者 1 人：1-0=1
(3) 監督評價者 4 人←→協力工作者 6 人：6-4=2 (4) 協調者 5 人←→塑造者 2 人：5-2=3
再將其結果加總起來：2+1+2+3=8
從此一結果可得知，案例一在未進行平衡移動之前，其人格特質之不平衡量為 8；
而再運用過模式的計算進行移動之後，團隊不平衡量則為-2.4 (見本章第一節圖 8)；
若是團隊平衡量為 0 則為完全平衡，因此結果越趨近於 0 則平衡效果越好，因此可得 知移動過後的結果優於移動前。
29
第三節 案例二
某企業為達成其所訂立之目標，因此組成一總人數為二十五人之專案團隊，來達 成此一項目標；其中九大人格特質之人數分別為：培養者二人；資源調查者一人；協 調者三人；塑造者四人；監督評價者四人；協力工作者三人；貫徹者二人；完善者二 人；專業者四人。此專案團隊之九大人格特質分佈圖如下圖 10 所示：
圖 10 案例二圖(a)
此一案例中，團隊總人數 X=25，因此 N= = 3.125。所以若整個分佈圖要達到 完全平衡，則分佈圖中所區分出來的八大區塊中，每一區塊的人數至少需為三人以上 方能達成平衡。
步驟一 ：計算各特質理想人數 N= = 3.125
步驟二 ：首先將滿足三人條件的特質區塊挑出：特質 3、特質 6 步驟三 ：接著挑出小於三人條件的特質：特質 1、特質 2
30
步驟四 ：再將大於三人條件的特質挑出：特質 4、特質 5、特質 7 及 8、特質 9 步驟五 ：將各種條件的人格特質區塊區分好後，接著開始進行人數不足 N 之
區塊的人員移動。因為此案例中，N 不為整數，因此只需將人數大於三人 的區塊移動至人數低於三人的區塊即可。
首先從特質 5 和特質 7 各移動一人至特質 2，移動關係如下圖所示：
圖 11 案例二圖(b)
(1 人× 0.4) (1 人× 0.8)
31
接著再從特質 4 移動一人至特質 1，移動關係如下圖所示：
圖 12 案例二圖(c)
步驟六：接著運用本研究所發展出來的模式，來進行此專案團隊在經過人員移動 過後之不平衡量：
2 人
2.2 人
3 人
1 人 3 人 2 人
4 人 3 人
4 人
(1 人× 0.8)
32
經由此模式的計算可得出此一案例之不平衡量為-1，計算完成之人格特質分佈圖 如下圖所示：
圖 13 案例二圖(d)
第四節 案例二結果比較
本小節將根據案例二的結果，進行此案例在平衡前與平衡後的比較。
步驟七：案例二平衡前的人格特質對應關係如下所示：
(1) 培養者 2 人←→貫徹者 2 完善者 2 人 (2) 資源調查者 1 人←→專業者 4 人 (3) 監督評價者 4 人←→協力工作者 3 人 (4) 協調者 3 人←→塑造者 4 人
2.8 人
2.2 人
3 人
1 人 3 人 2 人
4 人 3 人
3 人
33
案例二平衡前的人格特質分佈圖則如下圖 14 所示：
圖 14 案例二圖(e)
將上述所提到的對應關係兩兩相減：
(1) 培養者 2 人←→貫徹者 2 人、完善者 2 人：2+2-2=2 (2) 資源調查者 1 人←→專業者 4 人：4-1=3
(3) 監督評價者 4 人←→協力工作者 3 人：4-3=1 (4) 協調者 3 人←→塑造者 4 人：4-3=1
再將其結果加總起來：2+3+1+1=7
從此一結果可得知，案例二在未進行移動之前，其人格特質之不平衡量為 7；而 再運用過模式的計算進行移動之後，團隊不平衡量則變為-1 (見本章第三節圖 13)，較 移動前的 7 更趨近於 0，因此可得知移動過後的結果優於移動前。並且可驗證此模式 在進行移動時的有效性。
34
第五章 結論與建議
本章將分為兩個部分，第一節說明本研究之結論，並且針對第四章的案例所計算 出來的結果，來討論此模式的意義。而第二節則是針對本研究較不完全的部分給予建 議，並且能讓後續的研究者有個方向能夠繼續朝此研究的方向前進並且進行更深入的 研究。
第一節 研究結論
現今的企業，因為競爭的越來越激烈，所以績效的提升也越來越受到企業界的重 視。因為在這廣大的競爭市場當中，能夠將專案團隊的績效提升，便能夠在這樣大的 競爭當中脫穎而出。
在設計第四章的案例時，本研究首先皆是運用第三章第二節所提到的人格特質分 佈圖基本平衡計算的方式，先將兩個案例一步一步慢慢的計算，算出其不平衡量；接 著再運用所建立出來的模式，來進行第二次的計算，確認結果是否能夠達到一致，經 過幾次的計算，結果皆能符合，因此更加的確立本研究的模式之正確性。
企業可以依據本研究所建立的「人格特質分布圖」來將其專案團隊中的成員分門 別類；依照此圖的分類，可看出各個人格特質的人數多寡，並且再根據人格特質平衡 模式，將原本人格特質不平衡的專案團隊，調整至較趨平衡的狀態。專案經理可根據 最後的結果，看出自身團隊的缺陷，並且針對團隊較為弱勢的部分進行補強。
本研究之研究目的主要在於建構一個計算專案團隊平衡程度的模式，並且探討其 對專案績效的影響程度。根據案例的結果，可以看出在不平衡量的計算上，藉由模式 進行平衡過後，比平衡前要來的更趨於完全平衡，因此也顯現了本模式的效果及其有 效性。因此此模式也達成了本研究之研究所期望達到的目的。
本論文嘗試著將人格特質理論這門學科加入了專案管理當中。因為現今的專案管 理中，較為注重在專案目標的執行以及專案的管理上，鮮少將專案成員的人格特質納 入考慮。大多數專案小組在成立的時候，往往都不會依據人格特質來進行成員的指派，
因此若藉由人格特質的計算，考慮整個專案團隊的平衡性，來提升整個專案團隊在執
35
行目標時的績效，並且可以讓專案經理事先預測專案的執行績效，甚至進一步做為人 員調整的參考。
第二節 研究建議
本研究所建立出來的模式，僅能計算出專案團隊的不平衡量，讓專案經理可以得 知其所帶領的團隊人格特質間平衡的差異。在此整理出兩個研究建議，後續研究者可 以朝以下兩個方向繼續進行研究：(一)計算不平衡量對整體專案績效的影響；(二)針 對實際企業的案例，根據其專案團隊的目標及績效，來修正此一模式，使其更臻完美。
36
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