服務品質 服務品質 1111 1111

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服務品質

學習目標

認識餐飲服務業的服務本質 了解餐飲服務品質的意義與要點 如何評估服務品質

如何做好服務品質

例

案 複製東方料理成功方程式—— 瓦城泰統集團

瓦

引 領 臺 灣 人 吃 泰 國 菜 風 潮，

並 穩 坐 臺 灣 泰 國 菜 的 龍 頭 地 位。它是如何辦到的？

8 分鐘內端出第一道菜

當 客 人 點 菜 後，8 分鐘內一定得 要上第一道菜，並於25 分鐘內把所有 菜上完。瓦城內部訓練員工的服務標 準 流 程 手 冊， 就 有 近30 本， 且 仍 不 斷增加，這些嚴格的服務規定，全出 自於非常重視細節的天蠍座老闆徐承 義。他堅信美味就在細節裡，因此他 全力投入鑽研餐廳的每一個細節，從 烹調、上菜到服務流程，都制定一套 標準模式。且所有東西都可以找出最 佳標準值，以最多客人點的蝦醬空心 菜為例，空心菜的長度規定必須是13 到17 公分，菜梗直徑在 0.4 到 0.7 公 分；檸檬清蒸魚選用的七星鱸魚，每 條重量也必須在8.5 到 10.5 兩之間，

太大與太小都不符規定。

10 天派出神祕客突擊檢查

徐 承 義13 歲 便 開 始 練 跆 拳 道，

他非常重視基本功，並仿效跆拳道升 級 制 度， 自 創「 臂 章 制 度 」， 把 內 場 廚藝和外場服務分為九個階層，利用 九種不同顏色的臂章，代表員工的位 階高低，規定每個階段都必須重新學 習，並定期接受公司考評。服務生的 笑容必須露出七顆半牙齒的規定，第 一線服務人員喊「歡迎光臨」時，女 生 音 量 必 須 拿 捏 在 65 到 75 分 貝 之 間，男生還得再高五分貝。如此「龜 毛 」 的 堅 持， 都 是 為 了 符 合 顧 客 期 待，「所有的一切，都必須從客人的期 望 出 發， 再 來 反 推 設 計 服 務 流 程，」

徐承義說，這些基本功可以保證一定 的服務水準，也可以讓第一線服務人

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服務品質

學習目標

認識餐飲服務業的服務本質 了解餐飲服務品質的意義與要點 如何評估服務品質

如何做好服務品質

員有自信面對客人。因此瓦城泰統每 10 天就安排顧客擔任神秘客，至全臺 分店進行考核與評比，希望站在消費 者立場與角度來檢視餐廳整體表現，

讓餐廳服務品質在落實公司標準時，

也兼顧與顧客互動的精神與態度。

食材庫存差異低於千分之六，媲美高 科技產業表現

瓦 城 泰 統 有 一 項 餐 飲 同 業 難 以 望 其 項 背， 那 就 是 每 日 食 材 庫 存 差 異 低 於 千 分 之 六。 例 如： 以10 公 斤 的 空 心 菜 而 言， 扣 除 賣 出 去 所 使 用 的9 公斤後，存貨必須是 1 公斤；若 剩 下 1.5 或 0.5 公 斤， 都 必 須 找 出 誤 差的原因，因為瓦城泰統每道菜色除 了口味一致外，份量也都有標準，顧 客不必擔心食材的偷工減料，同時能 將食材每一天庫存的差異降到正負千 分之六以內。這樣驚人的數字，在餐 飲業是傑出的表現，更是能媲美高科 技產業。徐董事長指出，瓦城泰統可 以連續五年毛利穩定且稅後淨利持續 成長，除了用心在廚房管理外，更透 過自動叫貨系統，掌控食材成本與品 質，並嚴格控管各分店食材庫存，如 此的控管才能在財務報表上有亮眼的 表現。

十一級臂章制度，讓人才廚藝與管理 兼備

「 在 傳 統 的 東 方 廚 房 中， 需 經 歷 十 多 年 才 能 熬 成 大 廚 」 徐 董 事 長 解 釋，傳統中餐廚師習慣即興發揮，只 要能夠掌握菜餚相關製作的精髓，廚 師往往根據自己的經驗或者感覺來做 菜，每一項功夫都是只能意會、難以 言傳。本身是跆拳道黑帶高手的徐承 義，打破傳統體制，自創「十一級臂 章 廚 師 人 才 培 育 制 度 」， 仿 效 跆 拳 道 升 級 概 念， 以11 種 不 同 顏 色 臂 章 和 分級，代表廚藝學習和發展的十一個 階段，並成立廚藝管理學院，提供廚 師人才公平的學習環境，以及晉級的 榮譽感與成就感，可以在學院中不斷 精進廚藝以及管理才能。

訓練不藏私，人人都有成為大廚的機 會

在瓦城泰統廚藝學院，不會有大 廚喝斥小學徒的情節，更不可能有老 師傅藏私的情況。要養成一位會掌控 火候翻鍋的爐炒師父，過去傳統大廚 經驗教授的方式需要至少五年，但瓦 城 泰 統 只 要13 個 月， 大 幅 縮 短 培 訓 時間；每位廚師通過學科筆試與術科 實 測， 就 可 以 升 級， 每 個 階 段 約 須3 個月，順利的話兩年內就可以成為餐 廳基層主管的綠帶師傅，五年可以拿 到紅帶，晉升為廚房經理，獲得黑帶 則可以成為區經理並且升任為公司的

資 料 來 源： 王 一 芝(2012)，《遠見》雜誌，2012 服務專刊特刊，http://www.gvm.com.

tw/Boardcontent_20213.html。

11.1 ^{服務品質的重要性}

11.1.1 ^{餐飲業經營特徵} ── 對服務品質的影響

餐飲業通常給人的印象，就是工作環境、福利與薪資待遇跟一般行業 有所差別，尤其又重視基層實務的歷練養成，因此較難以吸引並維持專業 人士長期投入。而不少經營者偏好雇用臨時性計時人員來降低成本，因而 忽視整體人力之短、中、長期的訓練發展規劃。

從市場面來看，國內各種餐飲的業種業態一應俱全，各方面替代性選 擇高，其他零售與流通業（如便利超商、量販店與大賣場等）紛紛提供熟 食與即時性商品，加入戰局瓜分市場。另一方面，因為消費者不同的需求 所產生的生產消費同時性，以致員工表現受到平日假日、尖峰離峰時間或 淡季旺季之分，與工作負荷量的不同而產生差別。加上餐飲業因為「人」

的個性、情緒、態度等不同差異性，與員工訓練、經驗上的區別，而導致 管理階級。只要認真學，在瓦城泰統

人人都有成為大廚的機會。

維 持 高「FEST」 值， 抓 緊 消 費 者 的 胃與心

「 民 以 食 為 天 」， 但 如 何 抓 住 消 費 者 的 心 呢？ 徐 董 事 長 說:「 臺 灣 消 費 者 對 吃 的 要 求， 重 視 的 從 來 不

是 ” 價 格 ” 而 是 ” 價 值 ”， 瓦 城 泰 統 希 望 提 供 給 消 費 者 的 就 是 這 樣 一 個 集 合 美 味 菜 餚(Food)、 舒 適 環 境 (Environment)、細緻服務 (Service)、

和 品 牌 信 賴(Trust)， 以 最 完 整 的 FEST 美 好 餐 飲 經 驗， 瓦 城 泰 統 會 為 這個目標不斷前進」。

不同結果，因此難以維持像商品標準規格化的一致性。業者為配合一般消 費者作息需求，而在較長營業時間下，讓從業人員以輪班或加班補休制，

彈性因應工作之需要。此外，地區性差異（口味、商圈、顧客群）與服務 無形性等，都是餐飲業不同於其他產業所顯示的特徵。因此就顧客消費市 場所導致業者的經營現象和因應結果，用圖示歸納如下：

圖11-1　餐飲業的市場環境與業者因應作法

因此餐飲業就跟一般的服務零售業具有無形性(Intangibility)、不可分 離性(Inseparability)、異質性 (Heterogeneity)、不可儲存性 (Perishability) 等四個特質。餐飲消費者感受到服務品質的好壞，就在於比較其對於服務 期望及服務感受之間所產生的差異。如果消費者對於服務的期望高過於所 感受到的結果，則會認為所得到的是不好的服務品質。經營者可以藉由塑 造消費者的期望來控制其服務的品質，其中一個重要的原則就是不要做出 過度的承諾。根據餐飲服務業的特性，日本學者杉本辰夫歸納出應具備的 五項服務品質：

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1. 內部品質 (Internal Quality)：使用者看不到的品質，如食品衛生等。

2. 硬體品質 (Hardware Quality)：使用者看得見的品質，譬如商品品 質，服務場所室內裝潢、布置與照明亮度等。

3. 軟體品質 (Software Quality)：使用者看得見的軟體品質，如結帳正 確與否、廣告是否誇大不實等。

4. 即時反應 (Time Promptness)：服務時間與迅速性。

5. 心理品質 (Psychological Quality)：服務人員應對的態度等。

11.1.2 ^餐廳顧客 ── 對服務品質的訴求

來自餐廳顧客的讚美和抱怨向來是餐飲服務品質的指標，因此不少 經營者經常藉此來發現自己的缺失與不足之處，作為後續改善或者強化 促銷的依據。美國賓州大學在「餐廳顧客滿意度」的研究中發現，會影響 顧客滿意的最主要因素就是服務的品質；而食物價格也是一重要因素。顧 客消費的模式通常是他們總記得其他餐廳的價格並比較服務的品質――如 果價格高過預期滿意度就會減少；如果價格低於平均，滿意度就隨之提 高，因此餐廳定價時須留意其他競爭者的定價區間。另外，美國全國餐 廳協會(National Restaurant Association) 和飯店業協會 (American Hotel &

Lodging Association) 針對全美四百多家餐飲業的主管，進行關於顧客的 客訴類型和頻率的調查。結果顯示顧客最常抱怨的服務項目依序為：

1. 停車空間

2. 餐廳空間壅塞與動線瓶頸 3. 服務品質

4. 餐飲價格和附加服務 5. 噪音程度

6. 員工態度

7. 食物品質與製備方法 8. 餐廳外觀

9. 操作時間 10. 服務次數

而顧客最常稱讚的服務項目依頻率的多寡依序為：

1. 服務品質

2. 食物品質和製備方法 3. 員工積極主動幫忙態度 4. 環境衛生

5. 環境整齊 6. 菜餚分量 7. 員工外在修飾 8. 服務次數 9. 抱怨處理

10. 餐飲價格和附加服務

將上述兩組相互對照，不難發現一般顧客對於餐飲服務要求的重點，

以及對服務品質重視的程度。舉例來說，停車空間位居客訴項目的榜首，

餐飲業更應該慎選餐廳設立的地點，考量停車方便性與附近交通情形。或 是針對在講求速度與便利的速食型餐廳，例如，注意用餐位置的安排、讓 顧客感到餐廳是否隱密或是寬敞、使用能降低或吸收噪音的設施、提供顧 客乾淨清潔的餐具，以及在尖峰時段針對大量顧客所提供的快速服務等等 問題妥善解決，均可為餐飲業者塑造更積極專業的形象。

11.2 ^{服務品質的缺口}

11.2.1 ^{為什麼服務會出現缺口}

餐飲業在服務方面所發生缺口的原因很多，其中最具代表性且廣為一 般所認知者，當屬Parasuraman、Zeithaml 及 Berry (1985) 所提出的服務 品質缺口模型，主要分為以下五種缺口，茲說明如下（參考圖11-2）：

1. 缺口一：此為顧客知識的缺口，即業者未能真正了解顧客對服務品 質的期望。分析原因：

(1) 業者從市場研究中，得到錯誤的資訊。

(2) 業者對顧客的理解期望，沒有正確的認知與解釋。

(3) 業者在市場區隔定位上的不準確，使得非其市場的顧客大量進入。

(4) 業者的組織層級太多，造成顧客需求在傳遞過程中，產生資訊扭曲情 形。

(5) 業者急於推出新的服務項目，而未能事前做好詳盡的需求分析。

發生實例：85 度 C 在美國開店初期，未能正確掌握到當地消費者對 於甜點飲料偏甜糖度的喜好。

2. 缺口二：此為品質規格的缺口，即業者未能將顧客對服務期望的屬 性與要求，設計在其服務規格中。分析原因：

(1) 遺漏或錯誤，未能將顧客期望設計在其服務規格中。

(2) 組織缺乏明確的服務觀念與目標設定。

(3) 高層未能充分支持需要規劃的服務品質。

(4) 市場研究人員未能與服務設計人員做好充分的溝通。

發生實例：加盟冷飲店提供外送服務，公司卻未明訂外送區域範圍及 外送標準作業流程，導致外送區域與他店重疊或是顧客抱怨發生。

3. 缺口三：此為服務傳遞的缺口，即服務人員在提供服務的過程中，

並未完全依照原先設計的服務規格執行。分析原因：

(1) 服務人員不同意或不了解服務的規格與要求。

(2) 新的服務規格與組織的公司文化，存在著明顯差異。

(3) 既有的系統設計、設備與技術，已無法滿足新的服務規格需求。

(4) 既有服務作業設計，已經無法滿足新的服務規格需求。

(5) 服務規格太複雜或不清楚，以致無法執行。

發生實例：餐廳服務人員點菜未能依照標準程序複誦，以致後續出菜 錯誤。

圖11-2　服務品質缺口模式

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4. 缺口四：此為外部溝通的缺口，即藉由媒體宣傳所給予的顧客印 象，與實際提供服務的項目不一致所造成。分析原因：

(1) 廣告宣傳過於誇大，或是給予顧客不正確的承諾。

(2) 服務的宣傳計畫，未能與服務提供方式相互整合。

(3) 服務人員未能依照應有的服務規格來執行服務。

(4) 服務作業部門與媒體宣傳部門，在溝通上的不良。

(5) 顧客誤解或是扭曲，業者廣告媒體所給予的訊息。

發生實例：標榜天然酵母發酵的知名麵包店被踢爆，使用人工香精摻 入原料。

5. 缺口五：此為顧客期望與認知間的差異，即顧客對服務的期望，亦 是經驗的認知不一致所造成。分析原因：

(1) 顧客本身存有過高或是不正確的期望。

(2) 服務過程中只發生一個小缺失，但被顧客全盤否定提供的服務品質。

(3) 服務過程確實是品質低落。

(4) 服務系統不穩定，以致無法提供穩定的服務品質。

發生實例：專程到米其林三星餐廳用餐，結果卻大失所望。

11.2.2 如何消除並改善服務缺口

餐飲經營者在提出改善或是消除服務缺口方案之前，如何在有限的人 力資金等資源限制下，可先考慮Martilla & James (1977) 的「重要性－績 效分析」(Importance-Performance Analysis)，也就是將顧客對各服務屬性 的重視程度與滿意程度評估結果，分為四大區域，如表11-1；來作為消 除改善服務缺口的優先順序參考，如表11-2 所示。

針對服務品質的四大缺口及其因應措施，建議做法如下：

表11-1　縮減服服品質缺口的措施

缺 口 縮減缺口的措施

缺口一：

顧 客 知 識 的缺口

• 相關決策人員直接與顧客交談溝通

• 透過行銷研究，了解消費者需求

• 鼓勵現場服務人員，直接向高階主管反映顧客需求

• 考慮組織扁平化，讓主管更能接近傾聽市場的聲音

[ 業者作法 ] 瓦城實施「神祕客」制度，了解並檢驗服務現場執行成效。

缺口二：

品 質 規 格 的缺口

• 高階主管必須有貫徹優良服務品質的決心，並以身作則

• 融合顧客、現場服務人員與管理階層的觀點，明訂服務品質的目標

• 應用科技或改造流程，將服務標準化（如 POS 點菜系統、服務作業標準 流程SOP）

• 高階主管應正面看待制定品質規格的可行性

[ 業者作法 ] 鼎泰豐邀請資深洗碗員工，共同制定標準洗滌作業流程。

缺口三：

服 務 傳 遞 的缺口

• 提升團隊合作的意願

• 確保員工能力能配合工作需求

• 確保設備、儀器與技術能配合工作需求

• 讓服務人員感到能掌控其工作任務（即有所作為），減低其無力感

• 實施服務人員評鑑制度

• 減少服務人員的角色衝突（如夾在公司與顧客需求之間而左右為難）

• 減少服務人員的角色模糊（如任務不明，不知該如何把工作做好）

[ 業者作法 ] 瓦城實施「真心為您」方案，鼓勵服務傑出員工並給予表揚。

缺口四：

外 部 溝 通 的缺口

• 做好水平溝通（如行銷企劃、廣告企劃、服務人員之間應良好溝通）

• 避免誇張宣傳或誇大承諾

[ 業者作法 ] 王品設立 0800「天使之音」，24 小時回應並處理顧客意見。

至於缺口五，如何降低顧客事前期望與事後認知間的差異，餐飲經營 者可以從以下五個服務構面來進行：

1. 有形性 (Tangibility)：指實施設施與員工儀表、提供服務的工具與設 備。例如，餐廳的大廳等候區寬敞明亮，烹飪飲料設備的樣式齊全 完備。

資料來源：曾光華(2011)，《服務業行銷與管理》，三版，前程文化。

2. 反應性 (Responsiveness)：指提供快速服務與幫助顧客的意願。例 如，顧客點餐後，十五分鐘內即送上餐點；又如當顧客呼叫服務人 員時，服務人員能立即回應。

3. 可靠性 (Reliability)：指正確執行服務承諾的能力。例如，餐廳服務 生正確送上客定七分熟沙朗牛排佐蘑菇醬。

4. 關懷性 (Empathy)：指提供顧客個人化關心與照顧的能力。例如，餐 廳現場經理深知顧客偏好，熱情招呼，並與顧客閒話家常。

5. 保證性 (Assurance)：指透過專業知識、殷勤禮貌、誠實無欺，傳達 長期信任與信心的能力。例如，標榜有機認證或是具備生產履歷標 示的天然食材。

表11-2　改善服務的優先順序做法

顧客 評估

重視程度

　　　　　　 高 低

滿 意 程 度

．^{優勢保持區：}

顧客重視程度與滿意程度均高的區 域。

做法：

此區多為業者的主要競爭優勢所在，

應繼續維持。

．^{過度重視區：}

顧客重視程度不高，但滿意程度卻甚高 的區域。

做法：

1. 可能是業者投入太多資源，形成浪 費，宜予節制；

2. 或是強化顧客對此點重要性的認知，

試圖往優勢保持區移動。

．優先改善區：

顧客重視程度高但滿意程度較低的區 域。

做法：

管理者應優先改善此點，以免顧客流 失。

．次要改善區：

顧客重視程度與滿意程度均低的區域。

做法：

可先不必注意此一區域。

高　　 低

資料來源：陳澤義(2012)，《服務行銷與管理》，四版，華泰文化。

11.3 ^{服務品質的內涵}

11.3.1 餐飲業服務品質的內涵與衡量

餐 飲 業 在 針 對 顧 客 的 服 務 上 可 將 服 務 區 分 成「 店 面 服 務 」(Store Service) 與「銷售服務」(Sales Service) 兩種類型；店面服務指的是多樣 化、高品質與可信任的服務能被消費者取得的程度，而銷售服務則是指及 時、準確以及個人化服務能被達成的程度。經營者可同時專注其服務策略 在店面服務與銷售服務。因此，檢驗並衡量服務品質就變得日趨重要。在 餐飲業的服務品質的衡量方面，參考Dabholkar、Thorpe 及 Rentz (1996) 等學者的衡量零售業服務品質量表，作為其服務品質量表，包括以下五大 構面：

1. 實體形象構面 (Physical Aspects Dimension)，包括外觀與方便性兩個 子構面。

在外觀方面，可由以下各項來衡量：

(1) 有現代化的設備和裝潢。

(2) 設施外觀具吸引力。

(3) 菜單相關資料具吸引力。

在方便性方面，可由以下各項來衡量：

(1) 有清潔且方便的公共區域（洗手間）。

(2) 店內布局使顧客容易行走。

2. 可靠性構面 (Reliability Dimension)，包括承諾、無失誤兩個子構面。

在承諾方面，可由以下各項來衡量：

(1) 所承諾的事情均能及時完成。

(2) 對所承諾的服務均能及時完成。

在無失誤方面，可由以下各項來衡量：

(1) 第一次就能提供正確的服務。

(2) 顧客需要的餐點均能供應。

(3) 堅持無誤的消費交易與記錄。

3. 人員互動構面 (Personal Interaction Dimension)，包括深具信心、願 意協助與禮貌三個子構面。

在深具信心方面，可由以下各項來衡量：

(1) 員工能回答顧客問題。

(2) 員工的行為給予顧客信心。

(3) 顧客覺得在這家餐廳消費很放心。

在願意協助方面，可由以下各項來衡量：

(1) 員工提供顧客適時適度的服務。

(2) 員工會明確告知顧客何時提供服務。

(3) 員工不會因太忙而忽略顧客的要求。

(4) 給予顧客個人化的照顧。

在禮貌方面，可由以下各項來衡量：

(1) 員工一向對顧客很有禮貌。

(2) 員工在電話中也很有禮貌。

4. 問題處理構面 (Problem Solving Dimension)，可由以下各項來衡量：

(1) 願意接受餐點的更動退換。

(2) 碰到問題，會很有誠意地加以處理。

(3) 能直接且立即處理顧客抱怨。

5. 店內政策構面 (Store Policy Dimension)，可由以下各項來衡量：

(1) 提供高品質的餐飲。

(2) 提供顧客足夠的停車空間。

(3) 提供顧客方便的消費時間。

(4) 接受大部分主要的信用卡。

一分鐘觀念11.1

如何師法服務業者的卓越服務

11.3.2 對服務品質的衡量原則

通常消費者在評估服務品質時所用的衡量準則，不但複雜同時難以精 確決定；並且不能光由服務品質的結果來衡量，必須將整個服務過程給考 慮進來(Kotler, 1994)。Fitzsimmons (1998) 等學者用更廣泛的角度來看服 務系統，指出可從內容、過程、結構、結果與影響等五個觀點來看服務 品質。

整體而言，服務品質不僅是一種結果，還包括提供服務的過程和方 式。而服務品質主要是由期望的服務與認知的服務所組成，而兩者間之 差距則代表了服務品質的良莠好壞。消費者衡量服務品質時，除了服務本 身，對服務過程與服務的方式也會加以衡量，因而增加了服務品質之複雜 度。對消費者而言，無形的服務品質比有形的產品品質更難評估，因為服 務品質的評估不只是依據服務的結果，還包括對於服務傳遞過程的評估。

由於服務品質是不確定的，不同時間及不同服務人員，甚至不同顧客傳送 或接受的服務品質皆有所變異，因此大型與連鎖餐飲皆致力於將其服務標 準化，來提供一致的服務品質。

在了解服務品質的重要性與熟悉顧客的需求後，接下來的步驟 就是建立一套屬於自己風格的服務品質。以服務著稱的亞都麗緻飯 店和鼎王麻辣鍋就是將卓越的服務視為最佳的競爭優勢，如何將服 務發展成一種具有競爭性的長處，最主要的方法就是去發掘並滿足 一種還未被滿意的需求，或是找出並減少顧客不情願付費的「差服 務」。當然，新服務的發展與舊服務的改善有一定的步驟，而這些 步驟就跟推廣新產品一樣，都是從「了解顧客」為出發點。

再 者， 由 於 服 務 有 其 特 性， 傳 統 的4P 行 銷 組 合（Product 產 品、

Price 價格、Place 配銷通路、Promotion 行銷）已經不足以涵蓋服務業的 行銷功能，因此需要新的元素來補充原有組合的不足。綜合學界的建議，

應該再加上實體環境(Physical Environment)、服務人員 (Service Person) 與服務過程(Service Process) 等三個新的元素，與傳統的行銷組合加起來 合稱為7P。而服務品質的構面就是這三個新增的因素。

表11-3　服務品質的構面

構 面 項 目 顧客可能的反應

實體環境

空間/ 功能 這裡的擺設非常整齊、乾淨

周遭情境 這裡的燈光、音響很柔和，真是羅曼蒂克 標誌/ 裝飾 這個菜單名稱標示不明，讓人看不透裡面的內容

服務人員

可靠性 這個人的表現像月亮，初一、十五不一樣 回應熱忱 他的迅速回應，馬上就能切中我的需要

信賴感 這廚師披頭散髮，實在讓人很不放心 同理心 她常站在顧客立場著想，盡速解決問題 服務過程 精確度 這家餐廳老是出槌，常把帳單算錯金額

延誤處理 他們外送常拖延交貨，而且沒有任何賠償

11.4 ^{服務品質的實施}

11.4.1 ^{評估服務品質的方法}

無論是何種型態的餐廳，經營管理者必須具備能建立一套標準化作業 系統的專業知識和管理技能來支援並滿足顧客的需求，並確保提供完善的 服務品質來贏得顧客忠誠度。管理者可以同時運用許多不同的方法來評估 其所提供的服務品質，當然每一種方法各有其優缺點，端看使用者依據評

資料來源：曾光華(2011)，《服務業行銷與管理》，三版，前程文化。

估的目的與內容來決定使用何種方法。以下分別介紹餐飲業常用的服務品 質評估方法：

1. 現場觀察法 (Observation)

適用：一般餐飲經營者

方式：觀察法是業者評估服務品質最簡單且成本最低的一種方法，管 理者可以在例行的管理工作之外，有系統地觀察並分析每天服 務提供者與顧客的互動過程。

好處：(1) 可以確認真正的服務缺失和導致原因，並針對缺失立即 改進。

(2) 不需要顧客的參與，可將造成顧客不便的情形減少到最低。

限制：(1) 觀察者需要接受高度專業訓練，時間和金錢的成本相當高。

(2) 產生侵犯隱私權有關的道德爭議，因此許多公司常告知顧客 和員工基於改善品質的目的，管理階層會進行觀察。由於第一 線員工十分清楚自己的角色，若是由他們來代替管理者擔任觀 察者的角色並進行同儕評估，效果會更好。

2. 員工回饋法 (Employee Feedback)

適用：一般餐飲經營者

方式：第一線服務人員在現場與顧客面對面的互動，大多數的顧客可 以很輕鬆自然地和面對的服務人員互動，也常常將感受到的服 務品質告訴第一線服務人員。因此藉由第一線接觸的員工來蒐 集顧客的服務品質看法，最能清楚知道顧客對餐廳所提供服務 的最直接反應。

好處：能得到顧客對服務品質第一手且最及時的看法，有助於管理者 立刻改進。

限制：必須注意避免員工本身的偏見，得到的資訊或許是片斷、不完 整，甚至並非實話。

3. 顧客個別訪談法 (One by One Customer Interviews)

適用：一般餐飲經營者

方式：與顧客訪談是評估服務品質方法中最少用，但也是最有效的方 法，就像學術研究常使用的結構式深度訪談法，設計一定順序 固定問項的問卷來訪談顧客。

好處：可蒐集到最及時且豐富的資訊，並可讓受訪顧客感到餐廳重視 對顧客感受到的服務體驗。

限制：進行訪談耗費時間和費用，尤其是訪談員的專業養成訓練、成 本都相當昂貴，因此許多公司傾向在每年特定時段或針對主要 客戶、特殊事件或是個別抱怨的顧客進行個別訪談。

4. 顧客焦點團體法 (Focus Group)

適用：中大型餐飲經營者

方式：許多旅館或大型連鎖餐廳經常邀請重要客戶，進行單場10 ～ 15 人的焦點團體座談，座談設計的目的就是讓參與者針對公司 是否達成顧客的需求來進行討論，特別是可以確認什麼是顧客 認為最重要的服務品質項目，來設計開放式問題進行討論，例 如：「 請您評估本餐廳所提供的整體服務品質」、「 我們該如何 改善服務品質」、「 當發生顧客抱怨時，我們的處理方式是否 令人滿意？」等。

好處：從顧客角度確認服務缺失的問題及解決的方式，是實用且有效 的評估法。

限制：需要相當高的費用，因為必須負擔參與者的差旅費以及支付專 業引言人的酬勞，對規模不大的餐廳而言是一筆大的開銷。

5. 重要服務事件法 (Critical Incident Technique)

適用：中大型餐飲經營者

方式：主要針對服務特別滿意或特別不滿意的顧客而設計，藉由一對 一的訪談或是餐廳旅館業常使用的開放式顧客意見卡，讓顧客 描述抱怨的問題或是需要改進之處。

好處：可鼓勵或誘導顧客針對印象最深刻的滿意或不滿意事件來作 答，讓顧客明確地指出服務中最重要的項目，業者能藉此重新 設計服務的傳遞系統。

限制：不像其他常見的顧客意見表的設計，顧客必須針對事先已設計 好的問項來回答。

6. 問卷調查法 (Customer Surveys)

適用：中大型餐飲經營者

方式：問卷調查法是目前旅館業及餐飲業者最常使用的方法，分為例 行的顧客意見卡及不定期使用具有特殊屬性的服務品質量表問 卷。

說明：顧客意見卡通常是置放在餐廳的餐桌上，內容從很簡單到非常 複雜的設計都有。顧客意見卡上已有事先設計好的問項及評量 尺度，請顧客針對服務的實際感受來填寫。

好處：資料蒐集簡單，只要放置問卷在餐桌或櫃檯接待處即可，因此 費用較低廉。也有部分餐廳設計已付郵資、約明信片大小的簡 單顧客意見調查回函來蒐集顧客的意見，若得到顧客的正面回 覆，管理者可藉此獎勵相關員工。

限制：(1) 由於是顧客自願參與填寫，因此回收率很低，而且填寫的多 是十分滿意或很不滿意的顧客，無法反映出一般顧客的實際感 受。因此許多餐廳常會用免費的餐券、折價券或是折扣優待等 誘因，來鼓勵消費顧客填寫作為獎勵。

一分鐘觀念11.2

如何推展具有優勢競爭力的服務

(2) 處理的效率問題：通常業者每週彙整一次顧客意見卡，當 發現記錄的意見或問題時，顧客可能早已離去。因此最好就是 每天針對蒐集到的顧客意見卡進行分析，來提供及時的補救措 施。有些餐廳業者是由當班的幹部來檢視顧客意見卡，並將問 題意見交接給下一個班次的幹部，避免問題重複發生且盡快將 問題解決。

1. 對於顧客的研究

可從觀察顧客的動態和習性著手，或是科學統計方法來分析顧 客的年收入、消費型態、生活風格、飲食習性，甚至是對於新觀念 的接受程度；如此，才能針對目標市場選擇真正受歡迎的「服務」。

例如以往餐飲業最喜歡使用贈送小禮物或紀念品的方式來吸引 顧客，在現今的社會可能趕不上「代客泊車」來得吸引人。

2. 服務的型態必須與眾不同

展現出獨特的吸引力來區隔餐飲市場，另闢藍海市場。譬如說 當餐廳都強調美味可口、氣氛高雅時，若能推出銀髮族的營養特餐 專案，便能吸引到這些具有消費實力的顧客。

3. 所有的服務都必須依照承諾完全實現

廣 告 或 是 業 務 銷 售 常 常 忽 視 餐 廳 運 作 的 能 力 或 者 設 備 上 的 限 制，而任意承諾顧客（例如大量販售團購餐券），這樣的後遺症除 了可能失去顧客的信心外，亦容易觸法（例如胖達人麵包標榜的純 天然酵母，所引起的熱門新聞事件）。

4. 任何「服務」的發展，需要配合預算並評估整體投資的效益

為避免天馬行空，導致後繼無力，因而未能達成預定的目標和 效果。

11.4.2 ^{如何做好服務品質}

1. 服務流程

服務的本身就是一種流程，因此流程中包含了先後順序又環環相扣的 步驟，只有把每個步驟確實做好，才能為顧客提供優質服務與創造價值。

在高檔餐廳的高度接觸服務中，服務流程涉及相當多且繁雜的步驟，

例如，門口的迎賓帶位、點餐、侍酒、桌邊烹飪等，甚至在特殊的節日場 合（例如求婚、跨年夜）的精心設計和安排等，流程多樣且複雜。相對而 言，低接觸服務雖然也劃分幾個步驟（例如速食店的得來速短短一分鐘的 應對，可劃分為招呼點餐、結帳、領餐），但整個流程卻是簡單不少。

雖然每一種型態的餐飲服務的流程各有其獨特細節，就總體來看，不 少服務的流程都有其共通點，即包含如圖11-3 的許多步驟。當然，這些 步驟可能因為不同的餐飲型態或餐飲公司而調整，例如外燴服務通常是先 接單、付款，然後才有服務；速食業則幾乎沒有託管服務等。另外值得一 提的是，有些服務的步驟是為了協助完成核心的服務，包含資訊、接單結 帳和付款，因此稱為輔助型服務(Facilitated Services)；有些則不但協助 完成核心服務，還可以藉此提升核心服務的水準與績效，如諮詢、接待、

照顧和例外處理等，這類服務稱為增值型服務(Value-added Services)。

2. 規劃具有水準的餐飲服務

要做到具有水準的餐廳服務，就應該從服務流程中界定具體的服務程 序及服務態度，從而建立起高品質的服務標準。

(1) 服務程序的要領

餐飲服務的程序應符合下列原則：

①服務流程的穩定。

②迅速適時：有效率的服務就是對用餐顧客提供迅速適時的服務。

③滿足要求：以有效率的服務提供用餐顧客所需為目的的程序，而非 要求在操作上的簡便。

④未說先做：服務與產品的提供總在顧客要求之前；服務必須走在顧 客需要之先。

⑤人際關係：簡潔清楚的溝通，是服務人員與顧客之間，以及服務人 員彼此之間，所必須具備的條件。

⑥顧客反映：來自顧客的反映須立即了解，提供的產品和服務的品質 是否合乎顧客所需以及期望，從而加以改進與提升。

⑦監督管理：將上述六點綜合運用並加以有效地監督與管理，如此服 務系統將可順暢運作。

圖11-3　一般服務的流程 ၥଉ

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資料來源：曾光華(2011)，《服務業行銷與管理》，三版，前程文化。

(2) 服務態度的具備

對於餐飲服務的從業人員應具備的態度，須依循下列事項：

①積極誠懇：積極的態度能使顧客上門並願意再度光臨，誠懇的態度 更能流露出與人溝通之意願。

②肢體語言：在與人交談中，肢體語言就傳達出三分之二的訊息。無 論是眼神的接觸、嘴角微笑、臉部表情、手勢動作以及 身體移動，皆會傳遞對顧客的態度。

③語氣聲調：聲調柔和及較實際的言詞更能表達真實的訊息。友善、

開朗、祥和的態度，是在溝通上要求高品質的服務所必 備的條件。

④機智穩重：適當的時間說得體的話是一種技巧。尤其避免說出會令 顧客產生誤會的話，隨時保持機智並注意到何者該說或 何者不該說，來增加顧客滿意度。

⑤熟記名稱：記住顧客的名字是對顧客個人的尊重，代表對顧客的關 心與特別照料。

⑥殷勤周到：殷勤的服務人員禮數周到，在細節上表現出禮貌、友善 和尊重的服務。

⑦適時建議：適時地提供顧客所需要的建議，例如菜色推薦、配菜以 及酒水搭配等，因此服務人員必須對餐廳所提供之產品 及服務要完全了解。

⑧合宜推銷：適當地推銷可以增加營收業績，但必須避免推銷顧客不 需要的產品或服務。

⑨解決疑難：機智地、流暢地、並冷靜地站在顧客立場，來處理顧客 的抱怨和困難。能圓融地處理顧客的疑難紛爭，就是餐 飲業追求高品質服務的最高境界。

在美國紐約經營11 家餐廳，旗下的聯合廣場餐廳連續 7 年榮獲「紐 約最受歡迎餐廳」美譽，丹尼．梅爾(Danny Meyer) 非常懂得款待客人

的技巧，他認為人類具有提供並接受款待的強烈本能需要。款待對象的 順序要從員工開始，依序是顧客、社區鄰里、供應廠商以及投資人。這 跟 傳 統 商 業 模 式 恰 好 相 反， 他 稱 為「 有 智 慧 的 殷 勤 款 待 」(Enlightened Hospitality)。梅爾認為的「款待」就是事情「專為」你而做就是殷勤款 待；如果只是「交差了事」，那就不是殷勤。從他看待的款待想法，提出 了幾項必備要素：

1. 讓客人有歸屬感

任何餐廳想經營得長久，絕不能只做一次生意，要想辦法讓客人用餐 離開餐廳後，產生歸屬感、信賴感與被肯定感。這樣必定能使顧客想再上 門，他們也會迫不及待的想跟親朋好友分享美食經驗，以及受尊重、關愛 的感覺。

2. 視情況與顧客建立關係

簡單問顧客：「你是哪裡人？」就會產生驚人的威力。而這類問答中 不難找出某些連結，可能彼此認識相同的朋友，或喜歡同一家餐館，也可 以聊同一場球賽。

3. 洞察力

例如研究顧客的面孔，決定服務出現的時機。若看到顧客的視線在餐 桌中央交會，表示他們正相談甚歡，這就不是服務人員出現的適當時機。

4. 精選服務員

餐廳能得到顧客的讚揚，除了供應合口味的美食之外，通常顧客也會 根據現場服務人員的服務態度，決定要不要再次上門。所以一間餐廳唯一 的成長之道，就是忠於自己的靈魂，而永保成功的關鍵，則在於吸引、雇 用和留住優秀人才。梅爾認為，若理想服務業員工的得分是100 分，專業 潛力應占比例是49％，而款待客人所需的天生情緒技巧應占 51％，這就 是他獨創的「51％用人法」。

5. 失誤的補救

餐廳是服務業，遭受批評與抱怨是無法避免，但問題發生時，職責所 在的主管必須在24 小時內，盡力與客人取得聯繫。同時馬上檢討自身作 為，以判斷問題所在。更重要是不管接到哪一類抱怨，餐廳管理者都有雙 重任務：

(1) 從錯誤中學習，從學習中獲益。

(2) 化危機為轉機，設法再次取得顧客信任，以及比未犯錯前更有利的 地位。

如何重新贏回客戶的肯定？牢記有效處理失誤的5A 守則：

(1) 察覺 (Awareness)：

很多錯誤未能解決是因為從來沒被發覺；不知道也就無從著手處理。

(2) 承認 (Acknowledgement)：

例如： 「 我們的侍者不小心出了意外，將盡快為您準備另一份餐 點。」

(3) 致歉 (Apology)：

例如：「 對於發生這種失誤，我們非常抱歉。」 推託不是解決問題的 辦法，而找藉口， 例如：「我們人手不足」既不恰當，也沒有用處。

(4) 行動 (Action)：

例如： 「請先享用這一道，我們很快會重新上您所點的餐。」提出補救 辦法，並確實做到。

(5) 額外招待 (Additional Generosity)：

若錯誤是服務太慢，可要求員工加送一道免費甜點，感謝顧客不計 較。有更嚴重的錯誤，則可免費送一道菜或一整份餐。

閱讀完本章節內容後，讀者可搭配本書併附的光碟，聆聽成功企業家 的創業精神與經驗。

重 l 要 l 名 l 詞

1. 有形性 (Tangibility) 2. 反應性 (Responsiveness) 3. 可靠性 (Reliability) 4. 關懷性 (Empathy) 5. 保證性 (Assurance)

6. 實體環境 (Physical Environment) 7. 服務人員 (Service Person) 8. 服務過程 (Service Process)

問 l 題 l 討 l 論

1. 餐飲業的產業特性對服務品質產生了什麼樣的影響？

2. 對餐飲經營者而言，好的服務可以分成哪些面向？

3. 如何對你經營的餐飲事業，進行在服務上的檢視？

4. 怎樣做好餐飲服務的流程規劃與管理執行上的重點？

參 l 考 l 文 l 獻

1. Dabholkar, P. A., Thorpe, D. I. and J. O. Rentz (1996), “A Measure of Service Quality for Retail Stores: Scale Development and Validation,” Journal of the Academy of Marketing Science, 4(1), 3-16.

2. Fitzsimmons, J. and Fitzsimmons, M. (1998), Service Management: Operations, Strategy, and Information Technology, 2nd ed., Boston: Irwin/McGraw-Hill, chapt.10: Service Quality.

3. Kotler, P. (1994), Marketing Management : Analysis Plazzing and Control, Englewood Cliffs: NJ: PrenticeHall.

4. Martila, J. A. and James, J. C. (1977), “Importance-performance Analysis,” Journal of Marketing, 2(1), 77-79.

5. Parasurman, A., Valarie A. Zeithaml, and Leonard L. Berry (1985), “A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research,” Journal of Marketing, 49(Fall), 41-50.

6. 陳澤義 (2012)，《服務行銷與管理》，四版，臺北：華泰文化。

7. 曾光華 (2011)，《服務業行銷與管理》，三版，新北：前程文化。

8. 潘俊琳 (2012.04.06)，〈稻穗式管理 以客為尊〉，《經濟日報》。

小資創業日記 11

 列出詳細的成本清單。

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銷 售 額 愈 多 是 其 最 重 要 的 目 標。咖啡店內的主要產品是以 咖啡飲品及蛋糕為主，賣出的 產品所獲得的收入扣掉成本開 銷 後， 才 是 盈 餘。 所 以， 單 位 成本的估算是相當重要的。於 是，福泰走訪了所有將來預計

要進貨、進料的廠商，取得每家廠商所要進貨及進料的成本資料後，請小雨逐 一就店內所要販售的產品計算其成本。

啟新看著成本清單說，假如我們預估每個月賣出4,125 杯的咖啡，平均下 來 每 杯 咖 啡 的 原 料 成 本： 咖 啡 豆5.5 元、牛奶 3.7 元、糖 0.3 元、紙杯 2 元，

合計為11.5 元。接著，小雨分析蛋糕的成本，如果以蛋糕來說，預計每月銷售 3,483 份，平均下來每份蛋糕的原料成本：糖 0.96 元、麵粉 2.8 元、蛋 2 元、

奶油7.6 元、巧克力 2.875 元、配料 5 元、紙盒 2 元，合計為 23.235 元。福泰 聽到兩人成本分析後，開心地說：「這樣算一算，咖啡跟蛋糕的成本其實不高 耶，那我們一定賺翻了！」

啟新俏皮地看著福泰說：「你這個大師要薪水吧！而且不只有薪資，公司 還要負擔你的勞健保、退休金。」小雨嘆了一口氣說：「另外，還有我們在裝潢 及家具、咖啡機具及烘焙設備，各花了30 萬元，這需要分五年提列折舊，這 樣算下來，每月折舊費用為5,000 元，這也是我們的成本之一。還有廣告費、

水電瓦斯、租金等，這些都還要計算到成本裡。」

福泰開始著急問：「那日後我們的咖啡店一個月可以賺多少錢啊？」小雨 表示：「根據調查的結果，我跟啟新預測，第一個月可以賣出咖啡 4,125 杯，

綠茶、紅茶、奶綠各賣1,375 杯，奶茶賣 2,200 杯，蛋糕賣 3,483 份，乘以售 價 之 後， 預 計 銷 貨 收 入 是358,956 元， 扣 除 銷 貨 成 本 163,782 元， 營 業 毛 利 有195,174 元。營業費用，也就是人事費、廣告、租金、折舊、水電瓦斯等費

腦力激盪

用，還有第一個月的開辦費，預估第一個月的營業費用是248,070 元，還要扣 除貸款利息，算起來第一個月暫賠44,630 元。」福泰驚訝地說：「啥米！我們 這麼認真，居然還賠錢，創業果然不容易啊！」啟新充滿信心向福泰說：「不 用擔心，第二個月的銷貨收入會增加，營業費用會減少，例如第二個月開始就 不用算開辦費了，企業經營是看長遠的，站穩腳步，做好預備，獲利賺錢是一 定可以期待的。」

1. 有些創業者在計算成本時，不把自己的薪資列入成本的考量，你覺得需要 考慮創業者本身的薪資費用嗎？

資料來源：國立高雄第一科技大學，《小資創業日記》。