專案管理專案管理

徐晉鋒

博碩文化出版發行

課本： 學會專案管理的 11 堂 課

專案管理

第一章 專案概論

課前指引

本章首先解釋這些名詞，企圖用最簡單的文字敘述它的意義儘量用舉 例的方式，讓讀者可以很快速的融入其中。

章節大綱

1-1 專案 1-1 專案

1-2 專案管理 1-2 專案管理

1-5 計畫 1-5 計畫

1-3 專案經理 1-3 專案經理 1-4 日常作業 1-4 日常作業

1-6 專案管理辦公室 1-6 專案管理辦公室

1-7 專案贊助人 1-7 專案贊助人

1-8 專案利害關係人 1-8 專案利害關係人 1-9 組織

1-9 組織

1-10 專案生命週期 1-10 專案生命週期 1-11 流程群組

1-11 流程群組

專案的定義：

依據國際專案管理協會的定義，專案是一暫時性 的努力行為，其目的是為了完成一項獨一無二的 產品、服務或是結果。

1-1 專案

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專案的特點：

暫時性，指的是專案一定有結束的時候。

每一個專案都是獨一無二的，即便是所產出的產 品一樣，專案過程也會不同。

專案一定有其目的性：可能是要產生一項產品，

譬如：或是提供一項服務，達成一項結果。

專案本身是暫時性的，但是，專案所產出的產 品、服務或是結果，卻可以是淵遠流長。

專案通常需要各種不同專長、擁有各式技術的專 案團隊，一起合作完成。因此，組織內專案，往 往需要跨部門合作。

1-1 專案

專案對我們來說，其實也不是什麼特別難得 一見的事情；它隨時存在於我們周遭，只是 我們不知道它就叫專案而已。

畢業旅行？

媽祖繞境活？

其他 ..

1-1 專案

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什麼是專案管理？

專案管理就是運用所有我們所知道的知識、技 術、工具與技巧，透過專案的活動，達成專案所 設定的目標。

每一個專案都有其預設的目標，明列想要完成的 事情。專案管理就是提供一些方法，讓專案可以 更順暢的進行，以達成專案的目標。

1-2 專案管理

透過小心的管理，可以讓專案結果超出預 期，固然很好；但那不會是主要的目的。

專案期間往往長達數月、甚至數年；而且是 為了完成我們以前不曾做過的事情，其中的 變數、風險，通常會超出預料許多。

專心將重心放在，如期如質，在預算內，完 成專案原先所期望，會更為實際些！

1-2 專案管理

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專案經理就是全權負責專案成敗的人。

專案經理之難為，在於他需要扮演很多不同 的角色。

管理專家：要求專案團隊按部就班，依程序做事 領導者：在專案進行過程當中，時時不忘激勵團 隊，克服萬難，勇往向前。

溝通者：可和專案相關人員，針對問題溝通。

解決問題專家：專案所有的疑難雜症，最後都會 到專案經理手上，等著他來處理。

整合者：整合資源，整合衝突，整合期望，整 合所有專案內外的事物，朝向專案的預定目標邁 進。

1-3 專案經理

專案經理的技能

1-3 專案經理

　軟技術與硬技術的比例分配 　軟技術與硬技術的比例分配

硬技術比較偏向科學 (science) 層面的技能，譬如說：專 案計畫的製作、風險管理 技巧、工作分解結構

(Work Breakdown Structure, WBS) 方 法 等等。可以經由學習⋯ 與練習，逐步吸收。

硬技術比較偏向科學 (science) 層面的技能，譬如說：專 案計畫的製作、風險管理 技巧、工作分解結構

(Work Breakdown Structure, WBS) 方 法 等等。可以經由學習⋯ 與練習，逐步吸收。

軟技術偏向藝術 (art) ，包 括有：談判技巧、溝 通能力、激勵、決 策、創新思考、團隊 建立、壓力處理、商 業判斷、政治認知⋯

等等。

軟技術偏向藝術 (art) ，包 括有：談判技巧、溝 通能力、激勵、決 策、創新思考、團隊 建立、壓力處理、商 業判斷、政治認知⋯

等等。

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日常作業是重複性的、持續性的工作。

它不會有很明確的開始時間，也不會有結束 時間。

1-4 日常作業

我們將類似的專案集中納入一起管理，目的 是為了更有效率的執行這些專案，讓這些專 案可以更快速、或是更省錢。這些類似的專 案集中在一起，我們稱之為計畫 (program) 。

1-5 計畫

計畫與專案

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專案辦公室 (PMO, Project Management Office) 的權責，小到只提供專案經理行政作業支

援，也可以大到決定專案成立或是終止。

專案辦公室它負責統一專案管理流程與表 單，讓組織內所有做事的方法都一致，使得 人員的調動與支援變得機動而簡單。

1-6 專案管理辦公室

一個企業的專案管理辦公室組織圖

總部專案管理辦公室負責策略性、原則性的基礎程序。各 地區在此基礎下，可以各自調整，以適合各地區特性與發 展。

1-6 專案管理辦公室

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出資讓專案執行的人或單位，我們稱之為專案贊助 人 (sponsor) 。

他指派專案經理全權負責專案，定期審視專案進 度，同時協助專案經理解決困難。

當專案不如當初預期時，也有權直接終止專案。

1-7 專案贊助人

出資讓專案執行的人或單位

專案贊助人至少需要扮演以下角色：

推動與支持專案 籌措專案資金

撰寫專案核准證 (project charter) 指定專案經理與主要成員

定義專案初步範圍 核准專案重大變更

協助專案經理解決問題 提供專案方向

監控專案進度

在高層中替專案發聲背書 驗收專案最終成果

1-7 專案贊助人

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專案利害關係人，就是專案的失敗或成功，對他的 利益會有影響的人或團體。

簡單來說，就是跟專案有關係的人或團體。

1-8 專案利害關係人

專案利害關係人

對任一專案來說，以下都會是專案利害關係人：

專案贊助人 計畫經理 專案經理 專案團隊 客戶

外包廠商 下游採購商 專案辦公室

專案成員之部門經理

1-8 專案利害關係人

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組織的形式不同會影響到專案執行的效率，

一般來說，組織分為功能式組織、專案式組 織與矩陣式組織。

隨著網際網路的便利，另外一種虛擬式組 織，也逐漸萌芽，儼然成形。

1-9 組織

功能式組織

為了管理上方便，會將具有同樣專長的員工聚集 在一起，組成部門，在專業上可以互相切磋。這 種組織型態，稱為功能式組織 (functional organizat ion) 。

1-9 組織

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專案式組織

如果單純就只考慮專案的效率，當然最適合的組 織會是以專案為主的專案式組織 (projectized organ ization) 。它打破了原來功能式部門結構，每一部 門擁有各式專長的員工，沒有功能經理，只有專 案經理。

新的專案出現，就招募各式所需專長的員工，成 立新的部門；專案結束，就遣散員工，結束部 門。

1-9 組織

專案式組織

很適合以專案為主的服務性企業，接到客戶合約後，立刻 在市場上用比較高的待遇，以約聘方式招募人員，聘僱期 間就等於專案長度。專案結束，人員也自動解除約聘關 係。

目前非營利事業組織已漸漸採行此種組織型態。

1-9 組織

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矩陣式組織

功能式組織與專案式組織，各有其不便之處。於 是，產生了一種折衷型的組織，稱為矩陣式組織 (matrix organization) 。

平時人員分別依專長歸屬各功能性部門，一旦有 專案成立，則由各部門中，挑選專案成員，組成 臨時性專案團隊，直到專案結束後，再歸建回功 能性部門。

在專案進行期間，專案成員會至少有二條指揮管 道：一條來自原先的部門經理；一條來自專案經 理。

1-9 組織

矩陣式組織

1-9 組織

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矩陣式組織又可分為三類

弱矩陣組織：

沒有專責的專案負責人，專案的協調依靠各部門參與 專案的人員中，指定一名擔任協調員，由各部門協調員 共同掌控專案進度。

平衡式矩陣：

有一名專案負責人，由各部門參與專案的成員中選派 出來，通常會是比較資深的員工，專案管控由專案經理 全權負責。

強矩陣組織：

也有一位專案負責人，但是他不是由各功能部門中選 派，而是由專門的專案管理部門派出。

1-9 組織

虛擬式組織

早已存在多年，如拍攝一部電影，同時會集合不 同公司或個人，為完成一部電影而努力。電影製 作完成，組織隨即解散。

建築裝潢業，也有類似狀況，大家分別隸屬不同 公司，集合為一專案貢獻個人專長。

隨著網際網路的方便，虛擬式組織出現的機會將 越來越頻繁。

這種組織雖然有很大的彈性，可讓專案找到最好 的成員；但是，溝通會是專案進行上最大的課 題。如何透過適當的溝通管道與方式，建立互信

1-9 組織

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專案生命週期三階段

1-10 專案生命週期

　專案生命週期三階段

專案生命週期四階段

1-10 專案生命週期

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定義階段

主要是將構想，轉化成專案目標，並設立專案完成的標準

規劃階段

開始詳細籌畫專案，規劃專案預算、時程、資源、風險⋯ 等等。

執行階段

依照專案計畫，逐一去完成專案所有活動。

結案階段

將驗收後的產出物交付給專案資助人，將專案文件歸檔，

歸還所有文件，宣佈專案結束。

1-10 專案生命週期

由上一個階段到下一個階段，都會有些產出需要檢 視或測試，經確認無誤後，才可以繼續往下進行。

這是因為修補品質不良的成本，在專案初期最低，

越往後修補成本越高。

1-10 專案生命週期

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流程是一項很好的管理工具。

流程的功能就是參考所有輸入項目，透過詳 細定義工作步驟，與利用推薦的工具或技 巧，無論誰來做，都會產出一定的輸出結 果。

1-11 流程群組

國際專案管理學會 PMI 針對專案管理，發展 了 42 個專案管理流程。

依照執行時間的不同，分成專案起始、專案 規劃、專案執行、專案監控與專案結束五個 流程群組 (process group) 。

1-11 流程群組

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專案起始

確認專案取得授權 指定專案經理

找出專案利害關係人

1-11 流程群組

專案規劃

確認專案範圍 預估專案成本 發展專案時程

找出潛在風險及相對因應措施 製作專案管理計畫書

1-11 流程群組

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專案執行

依照計畫執行專案工作 定期召開專案各式會議 管理專案團隊

管理專案利害關係人

如有需要，尋找外包 / 下游廠商 定期進行專案稽核

1-11 流程群組

專案監控

比對進度與原定計畫 分析差異原因

找出根本解決方案 管理專案變更

1-11 流程群組

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專案結束

取得專案成果驗收報告

如有外包 / 下游廠商，結束廠商合約關係

檢討專案整體表現，撰寫經驗分享，供其他專案 參考

整理專案文件歸檔

歸還專案成員與其他資源 正式宣告專案終止

1-11 流程群組