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中 華 大 學 碩 士 論 文

題目: 供應鏈夥伴合作關係影響生產績效之

因素研究-以中小型 IC design house 為例

The impact of productivity performance factors on supply chain partnership cooperate,

with a case of the IC design house

系 所 別:資訊管理學系碩士班 學號姓名:M09210002 楊文南 指導教授:吳玫瑩 博士

中華民國 九十四 年 六 月

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誌謝

兩年的時間對於一般的學生而言應該是足夠的,但對於我這位在職唸常日碩 士班學生,以及身兼三個小孩的父親而言,時間似乎永遠是不夠用的。

首先我必須要先感謝敝公司十速科技總經理王永耀先生,無條件提供給我這 個機會,能夠邊工作邊唸書的情況下,完成碩士班的學業;另外我也要感謝我美 麗的妻子正芬,常常在我埋首書堆的同時,替我照顧我可愛的雙胞胎女兒楊晴、

楊昀及愛自然科學的兒子楊軒,除了打理他們的日常生活外,教育及家庭的大小 事務他都要一手包辦,這是我非常心疼及感謝的。

另外我要謝謝指導老師吳玫瑩博士,她在我的論文中提供了許多的意見及協 助,使我能順利的通過考驗;在實驗的方面也感謝同學勝彥協助完成數據的運 算,也感謝口試委員黃貞芬博士及王文良博士的寶貴意見,以使論文能更加的完 整。

最後我要感謝我的父母親楊東三先生及姚金子女士對我的養育及栽培之 恩,僅將此論文獻給你們,希望你們健康快樂!

研究生 楊文南 謹誌 予中華資管研究所 2005.06

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摘要

專業 IC 設計業在近幾年,儼然成為台灣新興及最具精華的一個產業,

它來自垂直整合的設計模式中,並集合專業設計人員的精神,配合有效率的經營 方式,以極小額資金所打造的 IC 設計公司,常能夠達到耀人的績效及豐厚的利 潤, IC 設計業具有得天獨厚的產業特質,因不需投資龐大垂直整合階段中的各 項廠房設備,僅數百萬至數千萬的資本額便可創業。

本論文研究方向為 IC 設計業供應鏈夥伴關係之研究,起因於 IC 設計為 一垂直整合型的產業,除原始的產品設計外,所有其它加工過程,均委託下游廠 代工,有別於傳統製造業之供應鏈系統,所以 IC 設計公司必須針對每一不同製 程階段 (Stage) 的流程加以控管,因此供應鏈夥伴關係顯的十分重要;本研究以”

中小型 IC 設計公司”為對象,研究中小型 IC 設計公司在獨特的水平式供應鏈 模式中所遭遇的挑戰,探索與分析供應鏈夥伴影響 IC 設計公司生產績效之相關 因素。

研究中,將透過德菲法(Delphi method)方式收集專家的意見,包含五個 構面:(1)不確定模糊夥伴關係(2)資訊回饋整合(3)管理及服務(4)快速回應能力(5) 技術能力等,並藉由層級分析法(AHP, Analytical Hierarchy Process),分析各項因素 之權重,藉此瞭解 IC 設計及生產夥伴間,影響生產績效之相關因素,本研究貢 獻在於提供 IC 設計公司及供應鏈夥伴,一個整體性影響生產績效因素之分析。

關鍵字:不確定模糊夥伴關係,水平式供應鏈,生產績效,IC 設計

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Abstract

In recently, professional IC Design has certainly become a new developing industry. It comes from one design mode of horizontal SCM, as well as gathering professional designers’ spirit and cooperating efficient management. IC Design often can make outstanding performance and tremendous profits with small capital. It has one of kind industry specialty due to this line of business doesn’t need to invest many facility of horizontal Starting business can be only by million to ten million dollars.

This study is IC Design supply chain partner relationship. IC Design is one of horizontal SCM. From the products design to other process of manufacture, they all are authorized to manufacture by factories. It’s different from supply chain of traditional manufacture. IC Design should control each procedure stage and SCM is crucial obviously. The object of this study is small-middle scale IC Design. To make a study of the challenge of special horizontal SCM and uncertain fuzzy partner relationship they’re facing, analyze the relative factors of supply chain partner affect performance for IC Design.

This study used Delphi technique to analysis and synthesis results of the data.

Including (1) uncertain fuzzy partner relationship (2) information feedback integration (3) management and service (4) quick response (5) technology to analyzing the importance of each aspect to realize the relative reason of influencing productive effects between IC design and coworker relying on APH. There were ten experts’

opinions in IC industries were gathered, they help to provide useful opinions on the domain report and provide implications.

Keywords: Uncertain fuzzy partner relationship, horizontal SCM, Productivity

performance, IC Design

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目錄

第 1 章、緒論 ... 1

1.1 研究背景 ... 1

1.1.1 IC 設計產業發展現況 ... 1

1.1.2 專業的分工 ... 4

1.2 研究動機 ... 5

1.3 研究目的 ... 6

1.4 研究流程 ... 6

1.5 預期貢獻 ... 7

第 2 章、文獻探討 ... 8

2.1 供應鏈 ... 8

2.1.1 供應鏈的定義 ... 8

2.1.2 供應鏈的演進 ... 10

2.1.3 供應鏈的效益及績效 ... 12

2.2 企業與供應夥伴間的關係 ... 14

2.2.1 夥伴關係定義 ... 15

2.2.2 企業夥伴的構成及成功要素 ... 17

2.3 影響夥伴關係之因素 ... 19

2.3.1 不確定及模糊的夥伴關係 ... 21

2.3.2 資訊回饋整合 ... 23

2.3.3 管理及服務 ... 27

2.3.4 快速回應能力 ... 29

2.3.5 技術能力 ... 29

2.4 歷年相關研究 ... 30

第 3 章、研究方法 ... 33

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3.1 研究架構及研究模式 ... 33

3.2 變數操作性定義 ... 34

3.3 研究方法及設計 ... 41

3.3.1 德菲法(Delphi method)介紹 ... 41

3.3.2 德菲法實施步驟 ... 42

3.3.3 層級分析法(Analytical Hierarchy Process)介紹 ... 43

3.3.4 層級分析實施步驟 ... 45

3.3.4.1 層級種類 ... 46

3.3.4.2 評估尺度 ... 47

3.3.4.3 建立成對比較矩陣 ... 48

3.3.4.4 計算特徵向量(Eigenvector) & 最大特徵值 (Eigenvalue)λmax .. 50

3.3.4.5 一致性的檢定 ... 51

第 4 章、資料分析 ... 53

4.1 問卷收發與資料來源 ... 53

4.2 第一階段問卷調查與分析結果 ... 54

4.2.1 德菲法(Delphi)問卷調查結果 ... 57

4.2.2 德菲法(Delphi)問卷分析 ... 57

4.3 第二階段問卷調查與分析結果 ... 59

4.4.1 層級分析法(AHP)問卷調查結果 ... 59

4.4.2 層級分析法(AHP)問卷分析 ... 64

第 5 章、結論與建議 ... 73

5.1 結論 ... 73

5.2 給企業主的建議 ... 74

5.3 研究範圍及限制 ... 75

5.4 後續研究 ... 76

附錄 ... 77

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參考文獻 ... 88

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表目錄

表 1.1 中小型 IC 設計公司的特點分析 ... 4

表 2.1 供應鏈管理定義表 ... 9

表 2.2 夥伴關係行為因素,資料來源:(Gardner et al. 1994) ... 20

表 2.3 委外供應商之重要評估因子(許世洲,2003) ... 21

表 2.4 歷年相關研究一覽表(本研究整理) ... 32

表 3.1 變數操作性定義 (本研究整理) ... 41

表 3.2 AHP 評估尺度定義及說明 (Saaty,1980) ... 48

表 3.3 成對比較表 (Saaty,1990) ... 49

表 3.4 隨機指標 R.I.數值表 (Saaty,1990) ... 51

表 4.1 問卷發放及回收狀況一覽表 ... 53

表 4.2 問卷填寫人相關資料 ... 54

表 4.3 實務界德菲法問卷一覽表 ... 55

表 4.4 學術界德菲法問卷一覽表 ... 56

表 4.5 德菲法問卷總表 ... 57

表 4.6 實務/學術界重視構面一覽表 ... 58

表 4.7 層級分析法第 2 層之加權平均數 ... 59

表 4.8 層級分析法第 2 層之成對比較矩陣(實務界) ... 59

表 4.9 層級分析法第 2 層之成對比較矩陣(學術界) ... 60

表 4.10 層級分析法第 2 層之因素相對權重表 ...60

表 4.11 層級分析法第 3-1 層之加權平均數 ... 60

表 4.12 層級分析法第 3-1 層之成對比較矩陣(實務界) ... 61

表 4.13 層級分析法第 3-1 層之成對比較矩陣(學術界) ... 61

表 4.14 層級分析法第 3-1 層之因素相對權重表 ... 61

表 4.15 層級分析法第 3-2 層之加權平均數 ... 61

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表 4.16 層級分析法第 3-2 層之成對比較矩陣(實務界) ... 62

表 4.17 層級分析法第 3-2 層之成對比較矩陣(學術界) ... 62

表 4.18 層級分析法第 3-2 層之因素相對權重表 ... 62

表 4.19 層級分析法第 3-3 層之加權平均數 ... 62

表 4.20 層級分析法第 3-3 層之成對比較矩陣(實務界) ... 70

表 4.21 層級分析法第 3-3 層之成對比較矩陣(學術界) ... 70

表 4.22 層級分析法第 3-3 層之因素相對權重表 ... 70

表 4.23 層級分析法第 3-4 層之加權平均數 ... 71

表 4.24 層級分析法第 3-4 層之成對比較矩陣(實務界) ... 71

表 4.25 層級分析法第 3-4 層之成對比較矩陣(學術界) ... 71

表 4.26 層級分析法第 3-4 層之因素相對權重表 ... 71

表 4.27 層級分析法第 3-5 層之加權平均數 ... 71

表 4.28 層級分析法第 3-5 層之成對比較矩陣(實務界) ... 72

表 4.29 層級分析法第 3-5 層之成對比較矩陣(學術界) ... 72

表 4.30 層級分析法第 3-5 層之因素相對權重表 ... 72

表 4.31 層級分析法第 2 層之權重順位表 ... 73

表 4.32 層級分析法第 3-1 層之權重順位表 ... 74

表 4.33 層級分析法第 3-2 層之權重順位表 ... 76

表 4.34 層級分析法第 3-3 層之權重順位表 ... 77

表 4.35 層級分析法第 3-4 層之權重順位表 ... 78

表 4.36 層級分析法第 3-5 層之權重順位表 ... 79

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圖目錄

圖 1.1 半導體供應鏈體系架構圖,資料來源:(本研究整理) ... 3

圖 1.2 代工廠合作所面臨的主要困境 (2005 電子工程專輯) ... 6

圖 1.3 研究流程 ... 7

圖 2.1 供應鏈流程,資料來源:Christopher,(1992) ... 10

圖 2.2 供應鏈的演進過程,資料來源:Stevens(1989) ... 11

圖 2.3 後勤及競爭的優勢 (Christopher, 1992) ... 13

圖 2.4 供應鏈績效系統 ( Teigen,1997) ... 14

圖 2.5 供應鏈夥伴關係之架構,資料來源:(Martin,1999) ... 16

圖 2.6 Mohr and Spekman 的成功夥伴模式,資料來源:(Tracy L, 2001) ... 18

圖 2.7 發展信任關係的處理模式,資料來源 (Ring & Van De ven & Larson, 1994) 22 圖 2.8 企業資源系統演進過程 (王立志,1989) ... 26

圖 3.1 研究架構 ... 33

圖 3.2 供應鏈夥伴生產績效因素構面圖 ... 34

圖 3.3 資訊分享模式(本研究整理) ... 36

圖 3.4 層級分析法實施流程 ... 46

圖 3.5 層級示意圖 (Saaty,1980) ... 47

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第 1 章 緒論

本論文研究方向為 IC 設計業供應鏈夥伴關係之研究,起因於 IC 設計為 一垂直整合型的產業,從原始的產品設計開始,所有其它加工過程,包含光罩、

晶圓加工、晶圓測試、研磨、切割、封裝以及成品測試等,均委託加工廠代工,

有別於傳統製造業之供應鏈系統,僅需留意上游之原料供應及下游之需求;故 IC 設計公司必須針對每一不同之製程階段 (Stage) 的流程加以控管,其供應鏈夥伴 關係顯的十分重要。

1.1 研究背景

如何將良好的供應鏈所提供的效能,轉換成企業的競爭優勢,供應鏈中 所扮演的角色相對重要許多,因為半導體產品的生命週期十分短暫,若要提供顧 客有效且快速的回應,例如新產品設計階段、原料採購階段、外包階段、品質控 制與銷售階段等,都需要須依賴與供應夥伴的相互配合,才能使供貨的作業能夠 順利,本章先就 IC 設計產業的現況進行基礎的介紹。

1.1.1 IC 設計產業發展現況

IC 設計公司又被稱為”無廠公司”(Fabless Company),主要內容為自行研 發設計或接受客戶委託(ASIC,Application-Specific Integrated Circuits),並將所需 之 IC 電路設計圖做好,按設計之電路圖進行生產,IC 設計公司在產業分工原則 下,將光罩製作、IC 製程與 IC 封裝等工作委外交由專業廠商生產,最後再由設 計公司自行測試或交由專業測試廠代工測試。IC 設計公司在 IC 產製過程中,外 包廠商在設備產能、製程技術、品質良率以及交貨速度等方面之配合度往往影響 成本至鉅,故與外包廠商維持良好而長期之合作關係,往往是 IC 設計公司重要 的策略(蔡柔美,1999)。

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在半導體的產業中,我們承認 IC 設計是 IC 產出過程中具備最高科技及 高度智慧財產的一個重要環節;針對各種不同需求的應用系統所開發出相對的 IC 電路。晶圓代工製造同樣也是高科技的產物,它提供各種複雜的製程的能力,來 提供 IC 設計後所需的生產製程。IC 設計必須與晶圓製造、測試、研磨及封裝等,

維持一個上下游的關係(圖 1.1),各個階段接必須相輔相成,才能發揮彼此之間 的最高的效益,透過供應鏈體系的運作,來達成相互合作共同成長的目標。

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局勢及不可抗 拒因素 市場景氣及

流行趨勢

組裝廠

IC需求 IC 設計業

光罩業

晶圓代工業

晶圓測試業

切割、研磨業

封裝業

IC測試業

局勢:例如,歐元整合,帶動匯率換算機的需求突然暴增。

不可抗拒因素:例如,某晶圓代工廠爆炸,產能嚴重受損

,導致市場預期需求大增。

市場景氣:景氣回升時,預期帶動消費需求。

流行趨勢:例如 1998~2000 電子雞大道其行。

圖 1.1 半導體供應鏈體系架構圖 (本研究整理)

從民國七十一年開始至今,台灣已經有陸續近四百家的設計公司成立,

根據工業技術研究院‧電子工業研究所的統計,台灣 IC 設計產業之佔有率已躍 居全球第二(18%),儼然已成為僅次於美國(72%)的 IC 重鎮,自有 IC 的產值則為 全球第四;另外全球前 30 大 IC 設計公司裡,台灣也佔了六位,根據美國華美半 導體協會顧問居龍(Gelon)在 2003 年表示,美國半導體公司將部分 IC 設計外移到

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亞洲國家,台灣具有深厚的半導體產業基礎,如果克服人才、兩岸政治問題,台 灣全球 IC 設計產業產值將冠於全球,同樣的 IC 設計的迅速發展,也帶動台灣半 導體產業的成長,由表 1.1 顯示了中小型 IC 設計公司的特點分析。

表 1.1 中小型 IC 設計公司的特點分析 (本研究整理)

中小型IC設計的優點

☉ 資本額小,創業容易。

☉ 技術門檻不高,容易切入。

☉ 電子消費市場需求量大,小部分電路設計,即可生產。

☉ 與歐美IC設計有市場區隔。

☉ 容易因資金不足而結束。

☉ 汰換速度快,需有良好技術才能生存。

☉ 市場容易被大廠整合性功能IC所併吞。

中小型IC設計的劣勢

中小型IC設計的發展機會

☉ 市場面廣,開發機會多。

☉ 功能需求與日遽增無減。

☉ 容易因某一產品設計良好而獲利暴增。

☉ 若技術精進,有機會成為大型IC設計公司。

中小型IC設計的威脅來源

☉ 中國大陸的發展崛起及技術剽竊。

1.1.2 專業的分工

由於週邊代工產業的發展迅速,加上個別的加工產業技術及環境培育成 熟,配合資訊科技整體環境的轉變,專業分工的合作模式已成為企業經營的方 向,聯電副董事長宣明智認為早期垂直整合的企業相當多,因為當時產業的規模 不大,用垂直整合的同一個體系做調度,很容易在某些區域性內就達到經濟規

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模,但是現在的競爭必然是全球性的,要全部自己獨立完成的可能性很低;例如 從 IC 設計、晶圓製造、封裝、測試到行銷服務等領域,都已逐漸形成專業分工 的模式,而且競爭力愈來愈強,因此,當整合型企業遇上專業分工的企業,競爭 力就會大不如前;專業分工是以所有的需求為目標市場,但封閉的整合型企業只 以內部需求為市場,當目標市場規模愈大時,比較容易達到經濟規模,專業分工 的管理較單純,技術較專精,而且存貨較少,應變速度更快。

產業分工至少有許多好處,一是各分項的企業都在公開市場上競爭,競 爭力可以大幅提升,不像整合型的企業,只要內部員工配合即可實行,以 IC 設 計的特性來說,中小型 IC 設計公司必須專注於新產品的研發,無法同時投入各 個生產階段所需的資金、設備、技術及人力等資源,而將繁雜的生產過程交由專 業的代工廠生產,多數的中小型 IC 設計公司,幾乎將設計以外至成品前的生產 工作全部委外由廠商代工,形成一條特殊合作共存的供應鏈體系,IC 設計業必 須有效掌握並運用外部生產資源,來達成生產產品的目的,故其掌握各供應鏈加 工階段的生產管理及供應鏈夥伴關係之效能,為 IC 設計公司生產管理重要的一 環。

對 IC 設計公司而言,下游產業廠商迅速增加、競爭愈激烈,可使用之 資源則會更加豐富,不過由於下游外包廠商與設計公司之間的配合,往往需要長 時間之學習曲線,為追求設備產能、品質良率、製程技術以及交貨期等關鍵因素 穩定,IC 設計公司還是會選擇能與之配合之主要長期合作廠商,以掌控成本,

維持競爭力,因此 IC 設計委外代工部份,傾向於集中在單一或惟二的特定配合 良好廠商,此種現象及特性將會持續。

1.2 研究動機

本研究的動機主要在於研究中小型 IC 設計產業在供應鏈方面所遭遇到 的問題,中小型 IC 設計公司一般的規模都不大,人數約在 20~150 人,資本額 從數百萬元至數億元之間不等,由於受限於資本額、營業訂單量以及公司的規模 影響,往往無法相較於具有規模的公司,擁有大量的訂單以及能夠掌握下游產能

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設備狀況,所以中小型 IC 設計公司必須與供應鏈夥伴更需要維持一個良好的關 係(夥伴關係,Partnership),根據 2005 電子工程專輯之調查發現與代工廠合作所面 臨的主要困難如圖 1.2,而欲探討夥伴關係對企業生產績效之影響因素,便是本 研究的主要動機。

圖 1.2 代工廠合作所面臨的主要困境 (2005 電子工程專輯)

1.3 研究目的

本研究目的期望能透過德菲法(Delphi method)方式,以一群在供應鏈方 面的專家作為調查的對象,匯集專家的歸納綜合意見,而後運用層級分析法(AHP method)方法取其供應鏈夥伴合作關係影響生產績效因素之權重,藉以收集分析 IC 設計產業在供應鏈夥伴關係方面所衍生的問題,提供予業界參考。

1.4 研究流程

本研究主要研究目的,在於探討供應鏈夥伴關係會影響到生產績效的因 素,在確認研究方向與主題後,著手進行相關文獻的整理與探討,並建立「供應 鏈夥伴關係」的整合模式,以利於組織間關係的探究。

藉由問卷的發展與調查,以獲取研究所需資料,並以數學軟體(Metalab) 來進行資料分析,以歸納及完成結論與建議。茲將研究流程彙整成圖 1.3。

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圖 1.3 研究流程 1.5 預期貢獻

本研究除了探討文獻中研究者提出的一些供應鏈夥伴相關議題外,研究 方向主要比較朝向實務界所關心的議題,例如夥伴關係所影響的產能、夥伴之經 營體質、技術支援能力……等較具生產面的議題,期望研究能提供 IC 設計業者 及下游代工廠在供應鏈的夥伴關係方面提供一個參考。

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第 2 章 文獻探討

本章總共分為三個部份,首先是介紹供應鏈發展沿革與現況,包括供應 鏈的演進以及所帶來的效益跟績效,第二部分則介紹合作夥伴間的相互關係,包 括夥伴的定義以及企業間夥伴合作成功的要素,最後則會對於影響夥伴關係之因 素做介紹。

2.1 供應鏈

從企業層面來定義供應鏈,涵蓋範圍始自原料取得,經設計、生產、行 銷至售後服務、後勤補給、庫存管理等,而供應鏈管理則是將這供應鏈環節中從 供應商到最終使用者間之產品、資訊及資金的雙向流動,以達成尋求貨品或物料 之驗收、製造、配銷及收付款等之成本降低與週期時間減少,有效率的供應鏈管 理,除了講究的是流程的整合與作業夥伴的溝通外,資訊載具的應用也是協助流 程運作更加確實與迅速的重要利器,搭配上適當的資訊系統則將提高作業活動的 效率(林孟鴻,2002)。

2.1.1 供應鏈的定義

供應鏈管理(SCM)模式最早於美國形成,依據美國AMR Research調查,

1995年雛型的供應鏈管理系統開始為大型企業採用,到了 1997 年其 SCM 軟體 市值已達 16 億美元,直到 2002 年總市值已超過 126 億美元,現今 SCM 的 管理已被某些產業視為企業經營成敗關鍵因素之一 (果芸,1999) 。

供應鏈管理就是利用一連串有效率的方法來整合供應商、製造商、配銷 和零售,使得商品可以正確的生產,並在正確的時間配送到正確的地點,為的就 是在一個令顧客滿意的服務水準下,使得整體系統成本最小化,許多的學者定義 供應鏈如表 2.1供應鏈管理定義表:

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表 2.1 供應鏈管理定義表 (本研究整理)

作者 定 義

Jones and Riley(1985)

以整合方式來處理生產計畫及原物料的控制,來自於供應商及消費者 之間。

Ellram(1991) 公司供應鏈網路的互動,由傳遞產品或最終至服務客戶,連結的流程

從原物料供應商至最後運輸上。

Christopher (1992)

組織的供應鏈網路被包含從上游至下游的連結,在不同的流程及互動 中,直到產品的外型及服務的價值送到顧客的手中。

Lee and Billington (1992)

製造及配銷站的網路是取得原物料,轉換它們成為最終的產品,以及 配銷至最終的客戶。

Berry et al.

(1994)

供應鏈管理目的在於建立信任,交換市場需求資訊,發展新產品及縮 減特定的原始設備製造的供應基礎去發展意味深長的長期關係。

Saunders (1995)

外部鏈是一個交換的總鏈,來自原物料的原始供應商,經由不同的公 司粹取及處理原物料、製造、組裝、配銷及零售至最終顧客手上。

Kopczak (1997)

經由原料、產品及資訊的流通,這些供應實體,包括供應商、後勤服 務供應者、製造者、配銷及零售商。

Lee and Ng(1997)

實體供應商的網路,開始從供應商的供應及至客戶的服務,生產及運 輸產品的服務。

Tan et al.

(1998)

供應鏈管理包含來自基本的原料/供應管理供應,原料至最終產品。

供應鏈管理的焦點,在如何穩固利用他們製造供應商之供應過程、技 術及加強競優勢的才能,這是一個管理原理,延續傳統內部企業的活 動,藉由帶來的交易夥伴及共通的目的產出最佳的效能及利益。

傳統供應鏈中有三個主要的階段,包含採購(Procurement)、生產 (Production)以及配送(Distribution) (Thomas & Griffin, 1996),供應鏈管理關心的 是如何完成一個最佳的”成本效益”,在最終顧客需求的滿意上,藉由採購商-供 應商的流程整合,(Christopher,1992) 其供應鏈流程圖示如圖2.1。

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圖 2.1 供應鏈流程 (Christopher, 1992)

供應鏈管理包括了成品的需求與供應的管理、尋求原物料、製造和組 裝、製造排程、庫存管理、訂單輸入和管理、運送、倉儲、配銷(送)、客戶服務 及遞送到府等等,整個資訊系統為達成這個概念,需要監控著其中的每一個環 節,業界在使用供應鏈管理中居領導地位的 R.R. Donnelley & Sons Company 董事 長 Jon Ward 解釋說:「管理的步驟是從原物料的採收或油墨、紙張的開始製造到 送到客戶的手中」,「供應鏈管理提供整個產業利益,不論大小公司如採用供應鏈 管理技術都能降低成本、減少重覆作業及產生的廢棄物,許多管理顧問公司相信 供應鏈管理策略在未來任何產業的生存與否都是具決定性,這個觀點有一個重要 的指標是在各產業中的公司減少了 40%~70%的供應商,而能存活的這些供應商 都是供應鏈中的佼佼者。」

2.1.2 供應鏈的演進

供應鏈的管理被定義為主要企業流程的整合,從原始的產品供應者至 最終客戶,其包含服務、提供產品資訊及其附加價值給客戶及投資人 (Cooper et al,1997 )其供應鏈的特質藉由資訊的產品的流進及流出,以掌控生產所需之物流 動態。

一般來說,典型供應鏈上游呈現的是支援性的夥伴,最下游則是供應鏈 的結束點,而最下游(或稱消費點)與價值提供點( 'Value offering point' VOP) 一 致,當消費者需求被配置到最上游供應鏈伙伴,VOP 決定”如何”及”何時”客戶

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的需求被衍生出來,至最上游供應鏈伙伴及定義客戶的經濟活動, Stevens(1989) 提出供應鏈的演進過程大致可分為以下幾個階段(圖 2.2):

圖 2.2 供應鏈的演進過程 (Stevens,1989)

☉ 各自獨立階段

早期在供應鏈的最初期,由於資訊系統尚在萌芽階段,彼此各個生產配 合的階段廠商可能並無資訊系統或是僅使用簡單的電腦系統,加上網路的部分並 不發達,各個生產所需之階段無法有效以供應鏈整合的方式運作,只能各自獨立 的方式作業,故彼此之間並無資訊交流。

☉ 部分整合階段

當各自獨立階段運作後,企業開始思考獨立作業所帶來的缺失,於是便 著手改良,將採購階段及原物料管理整合成庫存管理系統取而代之,將單純的生 產管理模式,改良成具有生產控制模式的生產管理(例如生產規劃及預測、生產

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排程、生產流程理論...等),另外將銷售及配送改由銷售及運輸管理系統來管理產 生部分的整合,改善了一部份的效能,但各管理模式仍無法有效的溝通整合運用。

☉ 內部整合階段

在此階段,原庫存管理、生產管理以及銷售及運輸管理已經能藉由資訊 系統的協助達到相互資訊傳遞的功能,企業內部的資訊流已明顯活絡許多,但除 了此內部的整合外,尚無法有效的與前置作業配合廠商及後段的客戶需求達到一 致性的整合。

☉ 供應鏈整合階段

透過供應鏈的整合,已能夠與供應商及客戶間,藉由供應鏈資訊系統的 流通使彼此之間能夠快速有效的整合,例如與客戶間的資訊交流能促進預測 (forecast)的準確度提升,與上游供應鏈資訊交流能使得生產的訊息得以快速有效 的掌握。

2.1.3 供應鏈的效益及績效

採用供應鏈管理的實際效益,例如 1990~1998 年,美國廠商的庫存管理 能力,明顯發現英特爾(Intel)、戴爾(Dell)、康柏(Compaq)、IBM、奇異(GE)等美 國大廠因力行 SCM,使週轉天數由 52 天縮短為 24 天,1984 年美國成衣紡織業 [Wei and Krajewski],當時因為面臨東南亞國家低成本、高品質的競爭壓力,於 是結合產業上下游的廠商,運用供應鏈整合的方式,縮短了產品上市時間,從 125 天減少為 30 天,每年節省了 125 億美元的成本。

供應鏈是一個複雜的網絡,它包含了不同的設施、組織以及相互衝突的 目標,這意味著為特定的公司尋找最佳的供應鏈策略是一種挑戰,供給和需求互 相的配合也是一個主要的挑戰,波音航空宣稱由於內部原料的短缺以及供應商的 短缺等因素,波音公司在 1997 年的 10 月帳面價值減少了 26 億元,IBM 電腦公

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司賣光了他們的新 Aptiva 個人電腦,而這新電腦的缺貨,可能會使他們白白地 損失上百萬元的潛在利益。

企業引進及運用供應鏈主要的原因有一項重要的目的,便是在提升企業 的競爭力,Christopher(1992) (圖 2.3) 強調企業的“營運"僅可為企業製造大量的 產品,而企業的供應鏈管理卻是可以同時達到降低企業營運成本與創造企業差異 化競爭優勢的唯一途徑。

圖 2.3 後勤及競爭的優勢 (Christopher, 1992)

現今的全球競爭中,企業所應該重視的不再是企業生產成本的下降,而 是應尋求供應夥伴所帶來的企業附加價值,隨著產品生命週期的縮短,客戶所要 求的不再是低廉的商品,而是較少的前置時間、JIT 的需求服務、客戶與供應商 間良好的互動關係。由於這樣附加價值的提升與差異化的競爭優勢,才能奠定企 業在成熟市場與國際競爭中屹立不搖。因此若企業能把散佈在全球各地的原物 料、生產據點與整體的配銷通路予以整合串連、有效地運用供應鏈的管理來因應 全球市場的需求,便能達到企業國際化與全球運籌的理想目標。

整體供應鏈系統的基礎,建立在有效率的生產績效指標,藉此改變供應 鏈伙伴之行為,並提供企業供應鏈系統運作之結果及相關資訊,使得所有的供應

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鏈成員能夠進行更進一步的改善之用,Neely(1995)將績效評估系統分為四類,分 別為品質、時間、彈性及成本,Beamon(1996)認為供應鏈管理最重要的部分之一 就是供應鏈的高效率,並建立一個合適的績效衡量指標,其績效指標內容包含成 本、活動時間、顧客回應和彈性。

Teigen(1997)認為在供應鏈績效的評估方面,主要內容為顧客滿意度、

存貨控制、以及彈性,這三個因素彼此間都相互影響,例如存貨關係著客戶的滿 意度,而存貨則能使銷售的彈性度增加如圖 2.4 ( Teigen,1997)。

圖 2.4 供應鏈績效系統 ( Teigen,1997)

2.2 企業與供應夥伴間的關係

企業在面臨強大的競爭市場壓力下,擺脫了傳統對上游供應商小心謹慎 的態度,轉而變成策略聯盟或是建立長期合作的夥伴關係,因為有著共同獲取利 潤的基礎下,企業和供應商之間的默契也逐漸形成,並分享彼此的知識、技術以 及資訊等。

Stafford (1994) 認為成為夥伴關係對一個廠商的新技術發展、關鍵資源 的取得、進入新的市場都是一個非常有效的方式,但許多的聯盟在達到預期的效 益之前就失敗了,若要建立成功的夥伴關係,應考慮三個關鍵因素包括合作的策

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略、關係、夥伴;策略規劃人員在承諾.建立合作關係之前,應該仔細評估夥伴 的策略性目標、資源、及合作文化的本質等。

企業需能理解建立夥伴關係是很重要的,許多公司致力於執行夥伴關係 的程序上,因為他們並無法付出足夠的注意力,一個公司逐漸的在供應鏈上發展 夥伴關係,他們必須要有方法讓企業與供應商參與彼此公司內的發展,建立彼此 結實的夥伴關係,並讓所有企業成員參與,才能充分託付其需求(Martin ,1999)。

2.2.1 夥伴關係定義

供應鏈的發展,主要起源於經濟市場快速變動所產生的改變(Beamon, 1996),例如客戶不斷的需求、生產技術門檻提升、生產程序的改變以及產品交 期縮短等因素,為了使企業的競爭力能確保其優勢,1980 年代便逐漸發展供應 鏈。

夥伴(Parnership)的定義在於獨立企業組織間互動的行為,以一種共同特 定的利益及目標為基準,所發展出的交易行為,這兩種組織通常為上下游的關 係,且以形式上的約定合作,在約定的時間內彼此分享相互的資訊,藉此達到降 低成本、風險以及減少存貨、創造利潤等目的,提高彼此間在財務或運作上的績 效(Maloni & Benton 1997)。

供應鏈關係的發展架構,目的是在支援企業所面臨發展供應鏈關係可能 產生的挑戰,我們定義六種供應鏈架構的關係元素(圖2.5,Martin,1999),這是一 種系統化的管理之組成”要素”,這優於連貫呆板的固定程序,此外供應鏈關係開 始的焦點,從供應鏈的族群角度思考該論點。

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圖 2.5 供應鏈夥伴關係之架構 (Martin,1999)

☉定義夥伴關係(Defining a balanced set of relationships)

每個公司在維護不同的供應夥伴上,可能是非自願性(not be willing)的去 維持一個親密的關係,然而企業卻不得不承認,夥伴關係是一種增強投資的風 險,包含發展及維持在關係上的投資,這不僅僅是維持一個親密的夥伴關係,需 要更廣泛以及訂定標準的方法來量測夥伴關係 (Anderson, 1993)。

☉發展正確的界面結構(Developing the right interface structure)

典型的在過去有關策略方面的辯論,不管一個公司是"架構跟隨策略"

或是相反,假如是"策略跟隨架構",則在關係管理的背景上能被連續;經驗上 顯示,在兩個夥伴之間,關係的品質就像是親密的程度成正比,這是強烈的影響 到介面架構,這將架構在日常的基礎上,因此定義一個平衡關係在策略夥伴上的 選擇及發展,便是良好介面架構的基石,並且是彼此增強的一種關係。

☉透過系統來合作(Cooperating across system)

交叉系統,涉及企業與供應商所有開始從事改善資訊系統的交換,交叉 系統在發展供應鏈夥伴方面是非常敏感的,因為分享資訊的需求程度需要建立 在"信任"上以及開放的程度上,通常會與傳統企業的政策及需求改變相互抵

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觸,例如在汽車業,強烈的依賴技術,就如同一個關係的促進者,但這些合作夥 伴也不一定是同樣具備這樣的條件,許多的夥伴僅從簡單的 PC 連線開始做起到 網際網路或商業網路(Commercial Network),好比使用 Lotus Note 在彼此間安裝一 個軟體來進行資訊交叉的功用。

☉讓企業員工徹底接受改變(Managing people through change)

許多的企業致力於夥伴關係的程序,因為他們無法付出足夠的注意力在 夥伴的身上,一個企業逐漸的發展供應鏈的夥伴關係,必須有方法運用在夥伴關 係上;於兩個企業間的資訊分享層次上,公司學習在理性上接受夥伴關係所能帶 來的利益,但他們公司的文化並不一定容易去適應及執行面的強烈阻力改變。

我們通常希望公司必須有根本的改變,特別在當客戶的需求被提出時,

不能總是逃避面臨夥伴關係同盟的議題上,但這個議題在今日的公司上仍有部分 是被懷疑的,因為他們擔心在管理上可能還會隱含的棘手而不為人知的資訊在黑 暗面,如員工行為上的弱點,企業間認知上的不同等問題上(Grok nroos, 1997)。

☉監控夥伴關係(Monitoring the relationship)

合作夥伴與企業間彼此有著緊密的連結關係,並導引往較佳的相互依賴 關係,並延伸到關係監控的需求,在一個合作的夥伴,關係監控被關連到所有的 程序,企業將會去評估夥伴是否能與合作規定的事項一致,換言之,這並非是獨 立的監督,但卻包含彼此間的溝通及效能方面的控制之活動,監控的方式有分為 正式監控以及非正式監控的程序,這必須建立在良好及細部的合約中來進行,以 便促進企業彼此間的資訊分享(Cannon, 1994)。

2.2.2 企業夥伴的構成及成功要素

在企業間所建立的環境中,大多數企業選擇夥伴合作以及想要維持夥伴 關係的原因,最初的構成大都為了降低成本、增加服務以及改善公司的競爭力

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(Tracy L. Tuten & David J. Urban, 2001),企業一方面要考量成本及競爭力,另一方 面亦希望能建立穩定的夥伴關係來因應不確定的市場,企業必須要去維持一個長 期的夥伴關係,來完成客戶所交付的任務,進而服務客戶,這個大方向在現今的 市場內,要靠單打獨鬥來完成似乎是不太可能,故發展策略性的夥伴,便相形的 重要。

一個成功夥伴的模式有兩個重要的指標模式,第一是客觀的量測,就像 是銷售的量也會歸因於夥伴,第二是情感的量測,就像是夥伴滿意的量測(Krapfel and Spekman, 1991),合作夥伴是一個商業上的親密關係,而且也會存在某一些成 功的特質及屬性於夥伴身上如圖 2.6 成功夥伴模式(Krapfel and Spekman, 1991):

圖 2.6 成功夥伴模式 (Krapfel and Spekman, 1991)

☉夥伴的特質

夥伴的特質必定是成功夥伴的一個重要的因素,並且包含承諾、協 調、相互依賴性以及信任,當這些特質存在於夥伴關係上,企業組織間的相 互依賴性,是承諾去朝向完成夥伴間協定的一個動力及利益關係。

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☉溝通行為

良好的溝通行為是成功夥伴第二個因素,這包含溝通的品質、資訊的分 享以及參與,溝通的品質包含正確性、即時性以及資訊分享的可信度,當資訊分 享的參考內容是一份關鍵的資訊時,這表示資訊正在企業間被交換中,故溝通的 正確性、及可信度是相當重要的。

☉衝突解決的技術

最後一個因素則是夥伴間,衝突解決的模式及技術,衝突的解決包含問 題的分析、說服、圓滑、控制(優勢)、嚴肅的口語、仲裁等可能的技術,但大部 分成功的夥伴大都採用結構性的解決技術,如加入問題的解決及說服。

2.3 影響夥伴關係之因素

在企業間的依賴程度及利害關係的程度沒有很高時,或是當這兩個企業 間合作的方式只為了短暫間利益共享而結合時,他們所能維持的關係是相當短暫 且無任何信任(Trust)及承諾(Commitment)可言,僅為短期的商業行為往來,並未 進行夥伴的規劃 (Planning)、分享 (Sharing)、持續 (Extendedness)、作業資訊交換 及相互間的作業控制等多角的組織間行為的評估如表 2.2 (Gardner et al. ,1994)。

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表 2.2 夥伴關係行為因素 (Gardner et al. ,1994)

緯度 意義 短期關係 夥伴關係

規劃 整合雙方作業活動來控 制因為環境而造成的可 預期或不可預期之影響

自行規劃並按合約進 行

以 整 體 程 序 來 考 量,朝向持續合作 的 方 向 維 持 其 關 係

分享 雙方願意犧牲短期利益 而朝像長期合作的意願

開始時有明確的責任 描述,但可能傾向自 利的行為

犧牲短期利益,希 望 長 期 下 能 有 獲 益

持續 雙方的忠誠及長期合作 清楚的開始,但只維 持短暫的關係

沒 有 清 楚 的 定 義 開 始 及 結 束 的 合 作,但彼此確有意 願長期合作

作業資訊 交換

雙方的作業系能提供即 時及準確、有用的資料 供交換

合作前先行定義好明 確且可衡量的績效指 標

無 法 事 先 定 義 對 關係的需求,建立 在信賴及期望上 相互間的

作業控制

期望建立一個整體且有 效的系統

只對最後產出結果負 責,不介意整個生產 過程

整 合 其 作 業 程 序、檢查及原物料 來源等相關程序

委外(Outsourcing)的作業對於 IC 設計而言,有一些特殊性及潛在的特 質,這些因素深深的影響 IC 設計公司的生產績效、技術及利潤等,一般而言這 會關連到供應鏈夥伴的彈性及支援能力,或者是所能提供的資源服務,在日益競 爭激烈的環境中,供應夥伴也會逐漸加強其軟硬體的提升及快速回應的能力,以 爭取 IC 設計公司提供訂單的機會,不僅需要在產能方面著手加強,更有衍生出 轉包的服務 (Turn-key Services),以便能減少 IC 設計公司的管理成本及人力負 荷,因此對於評估供應鏈夥伴的因素,需謹慎的評估進行,如表 2.3 委外供應商 之重要評估因子(許世洲,2003)。

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表 2.3 委外供應商之重要評估因子 (許世洲 , 2003)

因子 Monczka[2002] 盧彥旭[2000] 鄭義熙[2001] Ehie[2001] OI[2003]

經驗 Ⅴ Ⅴ

配合及彈性 Ⅴ Ⅴ

技術能力 Ⅴ Ⅴ Ⅴ Ⅴ Ⅴ

管理能力 Ⅴ Ⅴ Ⅴ

售後服務 Ⅴ Ⅴ

品質 Ⅴ Ⅴ Ⅴ Ⅴ Ⅴ

價格 Ⅴ Ⅴ Ⅴ Ⅴ

2.3.1 不確定及模糊夥伴的關係

供應鏈管理中,企業間的社會關係包含「組織信任」、「組織承諾」以及 合作夥伴間的「資產特用性」,組織間的信任關係可看成是種無形的管理機制,

能夠降低合作時的不確定性以及消弭交易的投機行為,因為信任對方而加強了合 夥的關係;組織間的承諾是雙方願意去維持一個穩定的合作關係,並持續地相互 支援 (林董祥, 2000)。

Parkhe(1998)提出企業間的信任往往因為三種原因而會有所改變:

☉不確定性 :當未來的環境不確定且無法預期時,企業間的信任就相形重要,

此時將面臨考驗。

☉脆弱的關係:企業間的信任可透過降低因投機行為所可能帶來的傷害,透過共 同的願景以及資訊的共享可以使得投機行為不再發生。

☉控制:當企業間的合作無法有百分之百的控制力時,此時會有「控制缺口」

(Control gap)產生,透過信任的機制能填平這個缺口。

☉信任

企業間合作的行為是否能被執行,當這個動機是發生在原始的利益或具 有可能性的約束力 (Buckley and Casson, 1988),故 A 相信 B 會保持承諾,因為 A 相信 B 能夠去除"私利"方面的行為,並建立在"信任"的基礎上,圖 2.7 發展

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信任關係的處理模式上提供一個概念性的基礎架構 (Ring et al.,1994)。

圖 2.7 發展信任關係的處理模式 (Ring et al.,1994)

信任存在於某一團體對於流通夥伴間可靠度與操守有信心時,並相信成 員及諾言是誠實的,而且成員將會去完成他在此交換關係中的義務責任,並提出 三個影響信任的構面:(張榮圳,2000)

◆ 共享價值(shared value)

◆ 溝通(communication)

◆ 投機行為(opportunist behavior)

Sako(1992)定義了對企業間彼此信任的三個不同尺度:

◆ 契約為基礎下的信任

◆ 能力為基礎的信任

◆ 以信譽為基礎的信任

信任的關係在全球市場趨於快速變化的環境中,若要單打獨鬥的方式進 行會是非常困難的,企業應全心全力的建立在自主的核心能力上發展,另一方面

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尋找可以信賴的合作夥伴,並建立長期合作間的管理制度、考量風險分散的原則。

☉關係承諾

在自由競爭市場中,企業間合作夥伴關係,似乎是一個公司競爭利益的 主要驅動來源(Kim & Frazier ,1997),以短期合作(Short-term-oriented)為方向的夥伴 關係,已經逐漸被"關係夥伴"為合作方式所取代,特別是在供應鏈的夥伴關係 上,包含策略聯盟、Just-in-time 的關係上。

承諾的架構,特別重視在公司間夥伴關係上,這意味著是一種通路上的 管理(Channel management),而且並沒有特別明顯的商業層次區別,刺激這種夥伴 間的需求關係,建立在承諾的架構上,將會使夥伴間的關係更加的緊密,如合作 夥伴的信任能被發展出來,這將會是承諾重要的成功角色的因素之一。

組織間的承諾多半是希望能維持一個具有"價值"的關係存在,許多的 企業慢慢的降低其合作夥伴的數量,藉由資訊與企業的資源之相互交流,而達成 藉以降低管理的成本及風險性,在選擇其供應夥伴時,其企業間的相互承諾便是 為了發展更加親密而且信任的夥伴關係,這時夥伴間的承諾是重要的考量因素,

組織間的承諾也代表了某種企業間雙方合作所需配合到的資源及程序上協助的 一種承諾及保證(Monczka et al. 1998)。

2.3.2 資訊的回饋整合

為了使企業在多變的商業環境中,能夠充分掌握企業供應鏈各個環節的 能力,進一步控制及取得上下游供應鏈上中的即時(Real-time)資訊,從資訊科技 對供應鏈影響的觀點,整合管理資訊系統的建置程序,提出一套大多數企業可適 用的「供應鏈管理資訊系統」的建置程序,以減少企業導入供應鏈管理系統時,

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在時間、成本、人力上的重覆浪費與損失,是現代企業全球運籌管理(Global Logistics Management)上致勝的重要因素。

企業合作的夥伴交易活動行為中,除生產流程的互動外,亦須透過雙方 資訊科技的交流,藉以增加供應鏈上下游夥伴關係,藉此來提高供應鏈的運作績 效,供應鏈資訊化已成為一主要的企業管理潮流,企業在進行供應鏈整合時,不 僅只是加快資料交換與處理速度,而是企業本身、供應商與客戶必須打破各自的 資訊能見度底線,提升夥伴關係品質才能真正為整體供應鏈創造所謂的競爭優勢 (李淑鳳,2002)。

資訊科技的運用,在供應鏈體系的另一項優勢,便是可以藉資訊快速回 應取得,降低供應鏈中一個重大的問題"長鞭效應"(Bullwhip effect),隨著不確 定的需求而擺動的,藉由供應鏈夥伴,企業需求高品質的資訊流,供應鏈夥伴需 提供一個不中斷及準確的資訊給客戶(R Michael Donovan,2002)。

在供應鏈中藉由成員一致性的活動中,透過資訊的透明流通,可以降低 庫存水準 70%,改善服務水準由 96% 提升至 99%,以及降低管理人事成本;自 從資訊可以快速的取得及分享後,從傳統的資訊分享實施後,資訊交換的需求將 是為了克服高度的不確定性,這也意味著上下游間必須有流暢的資訊管道方能達 成 (U.W. Thonemann, 2002)。

連續性的資訊變動促使其夥伴的相關性更加的緊密,在一個親密夥伴關 係能開放其資訊分享,使企業能辨識其夥伴執行的功能需求,並在最小的成本 下,沿著全部的上下游藉由動線的活動,增強夥伴效能,夥伴產生的資訊能協助 其競爭利益,對於全部的供應鏈延伸其資訊的分享,資訊分享是沿著其供應鏈,

並幫助鎖定被選擇的夥伴擷取生產有利的資訊來運用(Victoria Salin, 1998)。

☉ 供應鏈中的資訊不對稱

在整個供應鏈的過程中,可能因為生產的訂購資訊之扭曲,或因為一些

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異常的現象所導致上游廠商存貨與生產決策方面的錯誤,長鞭效應對於企業生產 是一大傷害,將導致如過多的存貨、低落的顧客服務水準、利潤損失、錯誤的生 產計劃、無效的訂購、以及未完成的生產排程等(曾明堂,2002)。

☉ 資訊分享意願

資訊分享的意願可分為內部與外部,內部因素主要為考量公司的機密,

擔心牽涉到公司營運資訊的機密性,若透過夥伴將公司機密訊息洩漏給競爭對 手,勢必將造成競爭對手的模仿,進一步威脅公司的營運及生存,台灣的專業 IC 設計公司如能將來自上、下游供應鏈成員的資訊,透過整合的方式與企業內部的 ERP 資訊系統整合,除了能讓資源作有效的運用達到快速回應的目的外,更能 達到降低系統整合建置成本、大幅降低人員維護成本及高資訊的正確性的功效 (陳輝龍,2000)。

☉ 資訊分享方式

供應夥伴在資訊分享提供方面,應該具備的資訊項目,包含

◆生產資訊:下送委工生產資訊、加工生產排程及加工生產資料。

◆異常資訊:加工異常反應、異常分佈狀況及異常分析。

◆統計資訊:產量分佈/分析報告、週期性分析報告及加工衍生相關資訊等。

◆提供資訊方式:分析目前產業提供資訊的方式涵蓋範圍如下:

․B2B → 夥伴資訊系統能力:高

․FTP → 夥伴資訊系統能力:中

․Mail → 夥伴資訊系統能力:低

在資訊快速發展的今日,許多管理企業生產的軟體因應產生,從早期的 EDI,到今日的 ERPII 如圖 2.8(王立志,1989),也從傳統的單純記錄資料,演進

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至資訊傳回企業內部,建立另一套屬於企業專屬的生產資料,以供 DSS 或 ESS 的決策分析。

圖 2.8 企業資源系統演進過程 (王立志,1989)

由於 IC 設計產業的製程有別於傳統製造業之流程,其 ERP 系統也會不 盡相同,然而因為 IC 設計業近幾年來迅速竄起,其資訊軟體的需求也因應而生,

軟體公司開始注意到 IC 設計業 ERP 這塊市場大餅,許多軟體公司於 2001 年開 始陸續加入著手設計資訊系統供 IC 設計使用,包括益碩科技(ISTI)、網進科技 (Xaccel)、碩達資訊(E-IC)及敦揚科技(STI)等,也限於中小型 IC 設計公司人力之 限制,鮮少自行開發 ERP 系統,大多採外購或客製化(Customize)方式購買軟體。

․B2B ( Business to Business)

B2B 是企業與企業之間通過網際網路進行產品、服務及資訊的交換。目 前基於網際網路的 B2B 的發展速度十分迅速,傳統的企業間的交易往往要耗費 企業的大量資源和時間,無論是銷售和分銷還是採購都要占用產品成本。

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若是供應鏈成員及企業本身有能力自行建置開發或外包方式達成企業 資源規劃系統(ERP)或物料資源系統(MRP)的運作,藉由兩端的系統可以達成資 訊即時分享的目的,這有助於企業快速取得供應商代工的過程資訊,以便控制及 監督供應鏈夥伴的生產狀況,包含生產排程、生產品質、生產數量及轉包(turn-key) 等作業。

․ FTP ( File Transformation Protocol )

FTP(檔案伺服器)的作用就是讓用戶連接上遠端電腦,現行軟體業者設 計使用方式,則是使用代工廠商所配發之帳號密碼,運用 IC 設計公司之 ERP/MRP 系統,連線至代工廠商的檔案伺服器,擷取代工廠商所提供之代工生產資料傳回 IC 設計公司,再將這些資料透過某種協定之資料格式,轉換(Parsing)成標準格 式,匯入 IC 設計公司之資料庫內。

․ Mail (E – Mail)

透過電子郵件來輸送其生產資料是最早期的作法,這種傳輸的模式有其 缺點,例如在任一方的郵件伺服器(Mail Server)忙碌,而接收方又急著要取得資 料時,常常會為此而延宕資料之接收,亦有可能因為不明之郵件遺失(Lose)造成 資料遺失,除非代工廠商規模不大,無法提供上述兩種傳輸模式,或是該代工廠 資訊系統無法支援,否則透過電子郵件來傳輸生產資訊並不是一個很好的方法。

2.3.3 管理及服務

管理及服務表示企業間內部經營管理及所能供的服務,其影響到合作夥 伴生產績效方面的考量,此因素並非直接衝擊到生產面,而是可能隱含於代工廠 內部的管理所產生的隱憂,包含企業體質、財務結構面及作業管理面所帶來間接 影響的生產的績效。

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☉企業體質

企業的資訊環境應包含資訊所要達到的目的(策略)、資訊分享的考量(行 政制度]、企業如何使用資訊以及對資訊的信仰與價值(行為文化)、資訊製造者與 使用者(人員)、如何使用資訊(流程)及目前所使用的資訊系統(資訊架構)等(陳建 南,2003)。

然而,面對景氣時常波動的同時,供應鏈夥伴的生存空間,有時受到景 氣影響或是大廠的競爭策略,常常遭受到同業的擠壓,必須面臨競爭者的壓力。

因此,就經濟規模、產能及訂單而言,中小型廠若要在短時間內解決面臨財務上 困窘,同時又要在不穩定的狀態下,持續獲取客戶穩定的訂單,否則公司將會惡 性循環、難以維持公司的生存,許多的代工廠便以聯盟方式經營,尋求願意合作 之IC設計公司,提供IC合作夥伴絕對保證(Guarantee)的產能,似乎是面臨現階段 與代工廠可能發生的問題及應對的策略。

這裡強調企業體質的原因,主因於中小型 IC 設計業有相當多比例依賴 於代工廠,雖不乏提供許多製程設計方面的技術予代工廠,但由於一顆 IC 的產 出需要歷經許多的驗證及反覆修改才能誕生,且需配合代工廠設備、製程等相關 設備方能進行生產,例如相關之光罩製作、測試程式撰寫(配合機台)及模具製作 等。

☉環境管理

環境控制方面,例如無塵室需將一定空間範圍內之空氣中的微粒子、有 害空氣、細菌等之汙染物排除,並將室內之溫度、潔凈度、室內壓力、氣流速度 與氣流分布、噪音振動及照明、靜電控制在某一需求範圍內,而所給予特別控制。

亦即是不論外在之空氣條件如何變化,其環境均能俱有維持原先所設定要求之潔 淨度、溫濕度及壓力等性能之特性。

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2.3.4 快速回應能力

Bill Gatesy 在「數位神經系統」一書中曾說過與時代變遷息息相關的一 句話;「如果 80 年代的主題是品質,90 年代的是企業再造,那麼 2000 年後的 關鍵便是速度」,換句話說,我們現在的身處的時代,擁有速度便是擁有優勢,

Schonsleben(2000)在文獻中談到以交貨協議的持續時間(duration of delivery

agreement)與合作的強度(intensity of cooperation)兩個構面,來區分運籌網路中合作 策略的分界, 其中認為供應鏈管理是共同製造者(co-producer)以其核心競爭力參 與合作的活動,亦即高程度的合作強度,以及追求長期的合作協議。

企業欲取得長期的競爭優勢,快速回應是一大關鍵,供應夥伴若能提供 二十四小時營運,透過 www 伺服器的無休運作,可減少時間及空間因素的影 響,而提供幾近每週七天、每天二十四小時的全年性、全時性服務,此為強調服 務之精神,另外需建立快速有效回應體系,具線上即時處理及回應、過程及進度 查詢、收貨回覆、意見反應、問題詢答等功能,可縮短整體商業交易的企業流程 及時間,即時回應交期狀況及品質異常等情形(陳建南,2003)。

王立志(2000)指出快速回應顧客需求是供應鏈管理所強調的重點之一,

其中除了要快速回應顧客訂單所需產品外,也包括了快速回應顧客的資訊需求,

例如,決定可否接下顧客訂單?若是可以,則告知顧客正確的交期及數量;若是 不可以,則提出替代方案(例如:延長交期期限或分批送貨等),並與顧客協商替 代方案的可行性。而在企業回應顧客所需的資訊過程中,有關允諾(Promise)顧客 所要求的訂單內容(包括交貨時間及交貨量)是一項相當重要的決策,決策正確,

可掌握市場商機以增加企業獲利;決策錯誤,不但喪失商機,甚至可能造成顧客 的流失,最後導致企業無法彌補的損失(陳輝龍,2000)。

2.3.5 技術能力

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在國內對於供應鏈夥伴之核心能力的研究中,相關研究顯示與技術相關 包含產品良率控制能力、量產製造能力、製程掌握能力、技術的研究發展能力等,

對於代工廠而言,優秀的製程技術能力更象徵著高品質與高技術,也會對於銜接 IC 設計公司委託之業務會有正面的影響(林玉珠,2003)。

☉研發能力

在目前資訊產業中,要成為高度競爭優勢型之專業代工廠商,其基礎是 建構在產品設計與研究開發的活動方面,經由高效率的產品開發速度與高度競爭 力,以滿足 IC 設計對高度市場競爭的外包需求。

☉製程能力

製程能力可以反應出競爭的優先順序,其中所謂成本指的是成本效益;

彈性表示現有產品線從生產一種產品轉換到生產另一種產品的能力、導入新產 品的能力、生產良率,另外彈性還代表對於需求增加或減少的反應能力。

☉品質控管能力

品質是指產品生產出的評比、不良率等,另外人員的操作成熟度、設備 的精良與否及工程技術人員的技術能力,也都會影響到品質控管的能力,欲提升 品質控制需增加彼此間的溝通聯繫及資料的匯集,且依賴在夥伴的專業技術上,

並在代工廠的管理上,有計畫的監督以提升其品質的控管(Gretchen B et al.,1998)。

2.4 歷年相關研究

從表 2.4 歷年研究中發現,以供應鏈績效之著作,大多以某個議題為研 究對象深入探討,例如資訊科技使用程度-分享、外包產能、供應鏈的策略、組 織協同能力及信任/承諾等因素探究,本研究範圍包含企業間高層權力間的關 係、供應鏈資訊的整合傳遞、代工廠的管理及提供之服務、受委工產品之回應處

(44)

置能力以及協同產品研發之能力等,上述的項目均會對企業間之生產績效有整體 性影響,此部分將於第三、四章中呈現。

(45)

表 2.4 歷年相關研究一覽表(本研究整理)

作者/年代 研究主題 研究結果 IC

產業 Henrik

Brands/1997 外包作業的成功或失敗 外包作業的決策、流程及夥伴 No 林董祥/1999 影響供應鏈夥伴關係相關因素之研究

-以半導體供應鏈為例

「組織信任」與「組織承諾」兩個 要素,與「資產特用性」三者對合夥關係的 影響

No

張榮圳/1999 供應鏈管理資訊分享模式之研究 將資訊分享的種類分成三個層級(作業資訊

層、管理資訊層及策略資訊層) No

Steven Lippmann

/2000

供應鏈環境管理:成功的因素 供應鏈管理的工具及策略 No

李淑鳳/2001 供應鏈資訊科技使用程度對夥伴品質 之影響結構

應鏈夥伴間的雙邊資訊科技的使用程度、合 作品質及供應鏈績效之間的因果關係 No 曾明堂/2001 企業夥伴之資訊分享與資訊不對稱之

研究 夥伴關係、行銷資訊、資訊不對稱 No

許世洲/2002 IC 設計公司的外包產能規劃 預估產能的需求和產能需求的分配 Yes

葉詠滋/2002 影響供應鏈策略及其效益之相關因素 研究---以台灣製造業為例

人力資源策略和供應鏈能力/供應鏈績效和 組織績效/人力資源策略與競爭策略、供應 鏈策略和供應鏈能力

No

吳育賢/2002 策略聯盟與供應鏈績效之研究-以台灣 半導體及光電業為例

分析影響供應鏈績效及其財務構面績效滿

意度之關鍵性因素 No

Sameer

Kumar/2003 管理供應鏈夥伴關係 供應鏈夥伴關係維持發生的問題及解決方

案 No

吳昭賢/2003 電子化程度與供應鏈管理實施因素對 供應鏈績效影響之研究

經由供應鏈實施因素與電子化程度如何影

響供應鏈績效的架構 No

陳沛如/2003

組織因素、科技因素、協同能力、作 業能力與供應鏈績效間之架構 性關 係研究

探討企業之組織因素、科技因素、協同合作 能力及作業能力等構面下影響供應鏈績效 No

周育賢/2003 探討資訊整合對於供應鏈績效影響之 研究

供應鏈資訊整合績效評估架構,應用資訊整 合觀念與作法和已知的存貨管理、成本模 式,發展出一套適合企業之存貨策略和降低 總成本的最佳模式

No

林明漢/2003 企業間協同商務對供應鏈管理績效評 估制度之影響-平衡計分卡觀點

探討企業間協同商務應用下,對於供應鏈管 理績效評估制度之影響程度,採用平衡計分 卡觀念,從財務、顧客、內部流程及學習與 成長四個構面的角度

No

本研究/2005

供應鏈夥伴合作關係影響生產績效之 因素研究-以中小型 IC Design house 為 例

包含(1)不確定模糊夥伴關係(2)資訊回饋整 合(3)管理及服務(4)快速回應能力(5)技術能 力等五個構面,分析整體影響 IC 設計生產 績效之因素

Yes

(46)

第 3 章 研究方法

本研究檢視了國內外探討供應鏈夥伴的合作關係之相關研究文獻,發 現除不確定的夥伴關係及資訊分享方面有其論述,其他如供應鏈夥伴之研發能 力、品質控管、對品質之回應能力及生產之環境管理及服務方面等,目前仍屬少 數。本研究希望能藉由彙整國內外文獻中各學者對於影響夥伴相關因素的研究與 理論,除了提出業界關心的成本議題以外,影響供應鏈上下游夥伴現階段的合作 影響生產績效的因素。

3.1 研究架構及研究模式

圖 3.1 為本研究之研究架構,首先進行文獻的初步探討,匯集學術界該 供應鏈夥伴績效之相關國內外文獻,而後確定模型之建構,進行德菲法(Delphi) 之問卷發放及意見反芻,當建立的共識達一定的基準後,進行層級分析法(AHP),

以確立分析內容之權重,最後分析其結論。

圖 3.1 研究架構

對 IC 設計公司而言,下游產業廠商迅速增加、競爭愈激烈,可使用之 資源則會更加豐富,不過由於下游代工廠商與設計公司之間的配合,往往需要長 時間之學習曲線,為追求設備產能、品質良率、製程技術以及交貨期等關鍵因素 穩定,IC 設計公司還是會選擇能與之配合之主要長期合作廠商,以掌控成本,

(47)

維持競爭力,故探究影響 IC 設計生產績效因素,便十分的重要,本研究將影響 供應鏈夥伴生產績效因素歸納於五大構面如圖 3.2。

圖 3.2 供應鏈夥伴生產績效因素構面圖

3.2. 變數操作性定義

◆ 不確定及模糊夥伴的關係

供應鏈管理中,夥伴間的社會關係包含「組織信任」、「組織依賴」、「組 織承諾」,另外「高層權力」及「交付的產能量」也是重要其他因素,這些關係 可能會因為其中幾項因素的變化,而產生模糊或不確定的改變 (郭怡妏,2000),

例如可能因為供應夥伴間高層權力關係特別良好,而與之合作,不顧其生產面之 建議及考量,或是交付的產能量驟減,而無法兼顧企業間彼此當初的信任或承諾。

☉信任:企業間合作的行為是否能被執行,當這個動機是發生在原始的利益或具 有可能性的約束力(Buckley and Casson, 1988),Mayer et al.(1995)提出在被 信任夥伴必須呈現出與信任相關之特質:包含能力、善意以及正直等。

☉依賴:在現行的供應鏈體系中,企業要獨立運作於這個體系已經是不太可能 的,彼此上下游已在無形中已形成一個密不可分的依賴關係,設計依賴

(48)

客戶的需求,代工廠依賴設計公司的委工訂單,客戶則依賴工廠生產出 的產品。

☉承諾:承諾的架構,特別重視在公司間夥伴關係上,組織之間的承諾多半是希 望能維持一個具有"價值"的關係存在,組織之間的承諾也代表了某種 企業間雙方合作所需配合到的資源及程序上協助的一種承諾及保證 (Monczka et al. 1998)。

☉高層權力:高層的權力關係決定供應商之委託代工與否,其中不僅是高層間彼 此的交情,還要視設計廠商需求的製程,其供應商是否願意協助購買新 設備或技術等方面之協助。

☉交付的產能量:可按景氣指標的好壞有所區分,景氣好時加工廠產能滿載,加 工廠能配給上游之產能,或是景氣不佳時,IC 設計業能分配給加工廠的 預估貨量(forecast)。

◆ 資訊的回饋整合

為進一步控制及取得產業上下游供應鏈上中的即時(Real-Time)資訊,從 資訊科技對供應鏈影響的觀點,整合管理資訊系統的建置程序,以減少企業導入 供應鏈管理系統時,在時間、成本、人力上的重覆浪費與損失,造成或生產的訂 購資訊之扭曲,或因為一些異常的現象所導致上游廠商在存貨與生產決策方面的 錯誤,例如長鞭效應(Bullwhip Effect)對於企業生產是一大傷害,將導致如過多的 存貨、低落的顧客服務水準、利潤損失、錯誤的生產計劃、無效的訂購、以及未 完成的生產排程等(曾明堂,2002)。

☉資訊流通方式

資訊分享的意願可分為內部與外部,內部因素主要為考量公司的機密,

擔心牽涉到公司營運資訊的機密性,若透過夥伴將公司機密訊息洩漏給競爭對 手,勢必將造成競爭對手的模仿,透過整合的方式與企業內部的 ERP 資訊系統

(49)

整合,除了能讓資源作有效的運用達到快速回應的目的外,更能收到降低建置成 本的功效(陳輝龍,2000),供應夥伴在資訊分享提供方面,應該具備的資訊項目,

目前提供資訊方式包含(1)B2B,夥伴資訊系統能力:高、(2)FTP,夥伴資訊系統能 力:中、(3)Mail,夥伴資訊系統能力:低。

由於 IC 設計產業的製程有別於傳統製造業之流程,故其資訊系統也不 盡相同,許多軟體公司於 2001 年開始陸續加入著手設計資訊系統供 IC 設計使 用,包括益碩科技(ISTI)、網進科技(Xaccel)、碩達資訊(E-IC)及敦揚科技(STI)等,

也受限於中小型 IC 設計公司人力之限制,鮮少自行開發 ERP 系統,故大多採外 購或客製化(Customize)方式購買軟體,以下將提供本研究彙整之 IC 設計業軟體之 資訊分享模式(圖 3.3),提供參考。

圖 3.3 資訊分享模式(本研究整理)

☉資訊回饋速度

代工廠資訊回饋速度將會影響到上游之生產決策調度,快速的資訊回饋 不但可以協助上游 IC 設計公司因應產品技術、交期及不良產品等重大問題產生

(50)

時能及時的做出處理,包含 1.生產的良率 2.生產的進度 3.產品異常之處置 4.生 產資訊統計等重要的回饋能力。

☉IT 成熟度及資訊整合能力

IT 的成熟度可關連至上下游企業之規模,小型的 IC 設計公司或是小型 的代工廠,受限於公司規模及 IT 經費之限制,往往無法達到企業資訊雙向的交 流的目標,除了網路的配合能力外,雙方之企業內部是否有實施如 MRP 或 ERP 之軟體,也可以檢視該合作夥伴之 IT 成熟能力,若基本之系統建置完整,在執 行資訊之間的交流時,除系統之規模需具備擴充性能力例外,IT 人員的素養及 學識能力,也會影響企業之間的資訊交流程度。

◆ 管理及服務

☉環境控制

環境控制方面,例如無塵室需要將一定空間範圍內之空氣中的微粒子、

有害空氣、細菌等之汙染物排除,並將室內之溫度、潔凈度、室內壓力、氣流速 度與氣流分布、噪音振動及照明、靜電控制在某一需求範圍內,而所給予特別控 制。亦即是不論外在之空氣條件如何變化,室內環境需能符合生產需求規定之標 準。

☉管理素質

現代企業經營競爭優勢之重要利基,除了產品價格、品質提升之外,經 營管理能力已成為這個超競爭時代改善經營體質的焦點,如何採最適化的培訓模 式,並考慮人員的特質因素,以快速培訓,並熟悉作業流程,及訓練人員對於工 作有良好的態度,均與該企業文化及水準有某種程度的相關(蔡敦浩,2000),人員 素質的優化,將會是企業強而有力的品質後盾。

☉支援能力

夥伴之間的相互支援能力,有時會是企業間合作關係存在的重要因素之

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