本章目的 在探 討有關學習型 組織 和校園組織氣 氛的 意義和理論 基礎，並分析國內外對於此二者的有關研究。本章分六節，各節之內 容如下：
第一節 學習型組織理論的起源與發展 第二節 學習型組織理論的意義與內涵 第三節 學習型組織的相關研究
第四節 校園組織氣氛的意義與理論基礎 第五節 校園組織氣氛的的相關研究
第六節 學習型組織與校園組織氣氛關係之研究
第一節 學習型組織理論的起源與發展
壹、學習型組織理論的背景淵源
學習型組織的理念源起，最早可追溯到1920年代的研究文獻，但 受到全球關注卻和近年的產業界發展有關。在後工業社會中，資訊和 知識帶來的革命增加了全球競爭的速度，促使「學習」從1980年代後 期，開始成為許多公司長保競爭優勢的生存之道。也就是說，學習的 速度越快愈能適應變遷，越能掌握市場新趨勢，越有創新的能力，當 然也就愈有機會在國際性的市場佔有一席之地(何桂禎，民90)。
一、全球經濟競爭：
「大趨勢」一書的作者J. Nalsbitt 指出：我們正從孤立而自足 的國家經濟體，逐漸變成互相依存的「全球」經濟體(詹宏志 譯，民75)。由於許多企業展開國際的製造及行銷，這些跨國
巨大的壓力。在全球化之下，越來越多廣及全球的顧客出現，
消費者在品質、型態、式樣、服務上，不斷要求新標準，企業 組織為求生存發展，必須改變以求因應，促使組織朝向學習型 組織發展(黃富順，民88)。企業組織及個人需具備的能力包括 促成組織變革、創造學習的環境、追求卓越、眼光久遠、全球 化共識，領導並積極與多文化的工作團隊等(洪瑞璘譯，民85)。
二、知識時代的來臨：
隨著科技的日趨發達，很多工作被機器所取代，但相對的更多 工作需要高的教育及技巧，世界已進入了知識的世紀。知識將 超越資金、土地、勞力，成為未來社會最重要的資源(Drucker，
1994)。新的經濟是一種知識的經濟(knowledge economy)。企 業越來越依賴知識，包括追求專利、管理技巧、科技及供需資 訊等均需要新的知識(黃富順，民88)。個人或組織需要不斷的 吸收新知，組織如何透過系統化的學習獲取、運用、發展知識，
已成為其核心問題。而學習型組織的發展，可使個人與組織不 斷獲取新知。
三、組織與管理典範的變遷：
隨著組織變遷的趨勢，傳統的組織與管理理論觀點存在嚴重的 侷 限 ， 舊 有 的 信 念 與 心 智 模 式 將 無 法 幫 助 管 理 者 (Stacey ， 1992)。越來越多的企業發現，知識、 資訊和創意是企業 重要 的資源，而產生了組織的新觀點，造成企業重組，組織更具彈 性，甚至在大小、型態和運作上改變。而在全球經濟化中，透 過提 供高 品 質的 產 品和 服務 來 迎合 顧 客需 求的 全 面品 質 管 理
的工具觀，整合個人成長與有關工作的發展，將組織視為學習 系統，致力於個人學習與團體學習，關切批判思考、問題設定 與解決，將組織發展成適合學習的環境(Watkins ＆Marsick，
1993)。
貳、學習型組織理論的發展
學習型組織的概念並非無中生有或革命、激進，而是漸進與演化 而來，茲參考楊國德(民88)之觀點，以下分為概念萌發、理論整合充 實、理論應用三個時期來說明：
一、概念萌發期：1930年~1960年代
以Dewey、Lewin、Forrester等人的思想為起點種下經驗學習、
創性張力與系統動力學的種子。
(一) 經驗學習
其發展淵源從古希臘的經驗概念至英國的經驗主義，到1938 年Dewey 出版「經驗與教育」所提出的觀點，成為學習型 組織概念的理論基礎。Dewey 認為，傳統教育與進步主義 教育雖提供經驗給學生，但這些教育活動的經驗品質有待商 榷 ， 使 教 育 的 成 效 有 限 。 因 此 他 為 教 育 經 驗 提 出 繼 續 性 (contunity)和互動性(interaction)兩項基本原則；要把各種經 驗融入傳統教育型態中，並提出經驗學習的方法。對於經驗 學習的過程，後來的人更加以推展開來，例如Kolb(1984)在
「經驗學習」一書中，提出四種階段的週期模式加以描述，
每一階段都需要學習者不同的能力，如圖2-1-1。
資料來源： Kolb. D. A.(1984)
經驗學習的研究，分為機構的和個人的兩個途徑進行；機構 的途徑如做中學教育或訓練(各種培訓、工業、農業訓練方案)，
個人的途徑如教室中的經驗學習、(角色扮演遊戲和模擬、社會 心理劇)。這種經驗學習的探討對學習型組織很有幫助(楊國德，
民88)。
(二) 創造性張力
二十世紀以來，許多學者投入團體動力發展和社會環境變項 的 研 究 ； 1946 年 ， 社 會 科 學 家 Lewin 在 麻 省 理 工 學 院 (Massachusetts Institute of Technology)成立團體動力研究中 心，Lewin認為團體就如同一個心理場地，此一心理場地由 一些力量或變項組成，影響團體成員行為的重要變項。Lewin 的團體動力學理論及國家訓練實驗室，成為組織發展學派重 要的基礎，而組織發展學派又對組織學習與學習型組織產生 深遠的影響。Lewin 並提出「創造性張力」的理念，用以說 明 個 人 所 提 願 景 與 現 實 情 況 之 間 的 差 距 (楊 國 德 ， 民 88)。
Lewin另提出行動研究(action research)的策略，強調經由行 動研究以影響社會變遷。爾後，Senge所提出的組織變革策 D.在新情境中檢
驗概念內涵
C.行程抽象概念和類化
B.觀察和反省
圖 2-1-1 經驗學習模式
實踐的過程中，隨時透過事實回饋來檢討得失、修正計畫構 想，如此可以對問題具有更深一層的了解，也能使後續的行 動更為可行(盧偉斯，民85)。
(三) 系統動力學
學習型組織理論的形成與麻省理工學院教授Forrester有很深 的關係。Forrester原先是研究自動控制，在40年代發明動態 存取記憶體，使電腦步入高速時代。之後，他領導一個非常 龐大的高科技研究機構，發現人類最複雜的問題是管理，轉 而投入麻省理工學院的史隆管理學院，研究管理的課題，進 而創造了「系統動力學」(system dynamic)。系統動力學是一 種增加個人和組織學習的有力工具；對瞭解人類動態性複雜 系統，提供了全面性的研究方法，以瞭解整體動態運作的基 本機制，尋 求以簡 馭繁的智慧(鍾燕 宜 ，民85a)。1950及60 年 代 是 Forrester 的 系 統 動 力 學 時 代 ， 而 Forrester 的 學 生 Senge，繼續以系統動力學為基礎來研究如何建立一種理想 的組織。
二、理論整合充實期
1960年至1990年間Argyris和Schon受Dewey和Liwin的影響，共 同合作探討「行動科學」(Action Science)，帶領學習型組織的 發展。1970年至1985年間，Argyris ＆Schon共同發展出行動理 論，來說明個體或組織行動與學習過程。他們認為人類具有意 圖、深思熟慮的行為都是基於某種認知的基礎「行動理論」，
至於學習的結果就是行動理論的持續修正（盧偉斯，民85）。
行動的過程。Argyris ＆Schon可說是討論組織學習的先驅，學習型 組 織 理 論 可 以 追 溯 到 他 們 所 提 的 雙 循 環 學 習 與 單 循 環 學 習 等 概 念，及個人學習與組織變遷的討論(Woolis，1994)。
Argyris ＆Schon(1978)提出組織學習的三個層次：第一層「單 循環學習」(Single-loop learning)，組織內部的適應過程。第二層「雙 循環學習」(Double-loop learning)，組織對外在環境的適應。第三 層「再學習」(deutero learning)，具有自我轉換的能力；當組織成 員從過去學習的經驗中得到失敗的教訓後，便會尋找正確的學習方 式。單循環學習與雙循環學習之差異如圖2-1-2：
因果假設 因果假設
單循環學習
雙循環學習
圖 2-1-2 單循環學習與雙循環學習之差異
資料來源：盧偉斯(民 85)
1972年，學者Meadows等人運用Forrester的系統動力學，探究 羅馬俱樂部(Club of Rome)有關世界的問題，引起經濟學者熱烈反 應(楊國德，民88)。1975年，「管理變遷」的顧問大師Forrester的學 生Senge，和「創造過程」研究者Fritz 共同規劃「領導與超越」研 習營，之後即成立「創新顧問公司」(Innovation Associates)，運用 系統動力學於企業上，強調結合系統思考、自我知覺技術及組織變
抽象的 組織意圖：
組織能經得 起境的考驗 歷久不衰，
及長期的效 能
預 期 的 結 果 圖 像 ： 組織目標、
政策與規
具體的 組織 行為：
行為取 向和工 作方法
和結果圖像相符合 和結果圖像不相符合 和結果圖像相符合但 未能滿足意圖 行動的
實際後 果
因果模型。同一時期，Senge匯集了一群傑出的企業家共組學習型 團隊，定期在美國麻省理工學院聚會，融合了幾項出色的理論、方 法與工具，而發展出學習型組織的藍圖。這個小組體認到，不管是 個人或整體組織，唯有不斷開發能力，才能使企業或組織達到所要 獲得的成效(郭進隆譯，民83)。1989年量子物理學家Bohm提出「對 話」是建立團隊能力過程的概念。Bohm在群體「深度匯談」方面 研究卓著；他利用量子物理學的引喻，指出深度匯談的字義，是要 在人們之間自由流動，就像在兩岸之間流盪的水流，目的在超越個 人見解，可以獲得獨自無法達到的見解(楊國德，民88)。1990年，
Senge出版「第五項修練」，書中運用很多的理論文獻：包括系統思 考(以Forrester 的系統動力學為基礎)、自我超越(基於創造性張力的 概念)、心智模式(運用Argyris 的觀點)、共同願景(運用創新顧問公 司有關 組織 變革 的 傳承)、 團隊 學習(引用對 話和Bohm 的概念)。
Senge和麻省理工學院的同事，致力於將系統動力學與組織學習、
創造原理、認知科學、群體對話與模擬演練遊戲融合，發展出一種 理想組織，在其中人們得以由工作中活出生命的意義，實現共同願 望的學習型組織(楊國德，民88)。
三、理論應用期
自1990年起，學習型組織的概念進入擴展時期。1991 年，Senge 等人為了進一步深入試驗與研究學習型組織的概念，脫離傳統 學術與顧問的途徑，於麻省理工學院設立組織學習中心(Center for Oganizational Learning) ， 以 Senge 為 主 席 ， 成 員 包 括 Argyris、Schon、Kim 等人(楊國德，民88)。1992年，在美國
參加，可見學習型組織正蓬勃發展中(楊國德，民88)。1994年，
Senge 與 學 習 中 心 的 一 群 顧 問 合 作 完 成 「 第 五 項 修 練 實 踐 篇」，書中清楚描述如何實踐學習型組織的修練與原則；讓五 項修練不再只是理論，而是整個實務社群所能獲得的經驗與反 應。1995年，組織學習中心進行兩年的轉型過程，在威士卡創 辦 總 裁 Hock 的 協 助 下 ， 改 組 為 組 織 學 習 學 會 （ Society for Oganizational Learning）的國際性組織，Senge 被選為首任主 席，經常舉辦一系列專題研討會及研習班。截至1999年1月，
美國醫學會、克萊斯勒、聯邦快遞、福特汽車、惠普、IBM 電 腦、英特爾、殼牌石油、世界銀行等二十多家知名大企業或團 體均紛紛加入組織學習學會，希望自己的組織能成為「學習型 組織」，並致力於建立有關機構變革的知識，以完整的團隊建 立學習能力，開發新的組織學習基礎架構(楊國德，民89)。
由上述之學習型組織理論的發展可知，學習型組織由原來的初 始概念， 吸收了 很 多不同來 源的相 關 概念，逐 漸成為 具 體理論架 構，在麻省理工學院擴展開來，未來的發展也將是更為寬廣。這其 中，Senge可說是承先啟後，算是學習型組織研究團隊的代表，學 習型組織理論的關鍵所在。
壹、學習型組織的意義
美國哈佛大學佛睿斯特教授在 1965 年「企業的新設計」一文中 運用系統動力學的原理構想出了學習型組織的一些基本特徵：組織結 構扁平化、組織資訊化、組織更具開放型、組織不斷學習、不斷調整 組織內部的結構關係等。
學習型組織的塑造，即是一個組織能洞察其周遭環境的變化與危 機，加以正確分析，進而運用有效的方法，進行組織內外部的調整、
提昇與再造，以應變於機先，並持續超越自我、朝向組織願景昂首邁 進的過程。簡而言之，「學習」涵蓋了組織在追求永續經營過程中的 一切調適與成長作為，而且在這個過程中，學習與改變的主體是「組 織 」， 而 組 織 的 所 有 部 門 及 成 員 乃 係 依 循 組 織 的 學 習 目 標 而 共 同 學 習，以達成組織成長的團隊任務。
成功的組織學習，需要具備旺盛的團隊學習動機、明確的目的，
以及正確與有計畫的方法，才能以有限的時間、人力，學所當學、學 以致用，在工作績效的提昇上，發揮最佳的效果。組織學習源自於「洞 燭先機」，因此組織本身，包括幹部與成員，對外界的變化或危機須 培養敏銳的偵測力與判斷力。又由於學習型組織的塑造並不僅是更多 學習活動的安排而以，往往還涉及組織結構、任務分派、財務配置、
人力資源規劃、流程、決策模式乃至組織文化等深度改變，而且學習 的主體既然是「組織」而不僅是個人，因此在組織學習的起始階段，
應儘量予全體員工充分的尊重與授權，鼓勵參與，開啟溝通大門，讓 員工共同檢視組織立於何地、欲往何處，描繪內心對組織未來的美好 期待，表達個人的需要與意見，釐清組織的核心價值觀，以建立共同
確立後，則需 進一 步檢視組織在 達成 願景上所具備 的優 點與不足之 處，界定哪些是主要問題，並分析造成問題之原因，找出最需改變的 事項，規劃可行的改善策略，訂定目標，以及展開行動。在這個過程 中，除了作問題的分析，更可以同時從全局、各科室、各股到個人等 不同層次，進行資源運用（包括人力、財務、設備、時間、知識等之 配置）與作業模式的檢視，透過「資源管理」與「流程改造」，協助 個人及組織在主要問題的解決上達成更好的成效。所有在組織學習過 程中的檢視與改變，均是為了使個人及團隊”Work Smarter”，而不是 要增加額外的工作負荷，使大家”Work Harder”。
學習型 組織 的理 念 ，是吸 收多 種相 關 概念交 互影 響下 的 產物。
Calvert(1994)認為：要了解學習型組織，猶如瞎子摸象，各言其是。
可見，學習型組織之定義見仁見智，尚無定論。為分析比較國外學者 對學習型組織的定義，研究者將其整理如表2-2-1。
表 2-2-1 國外學者對學習型組織的定義
研究者(年代) 研究者對學習型組織的定義
Simon(1955) 當組織受到外界科技及政治環境的影響，而進行組織 結構的重組，此一過程即為組織學習。簡言之，就是 組織決策智能的發展及連帶決策行為的改變。
Cyert &
March(1963)
組 織 的 調 適 行 為 。 組 織 會 產 生 如 同 個 體 般 的 學 習 程 序，在經歷一段時間後，對環境的刺激產生調適的行 為。
March &
Olsen(1975)
組織從經驗中學習採取新的行動，以因應環境的變動。
Argyris &
Schon(1978)
當組織實際的成果與原先預期的結果發生差距時，組 織會對這種差距進行主動的偵察與矯正過程，這種過 程就是組織學習。
Fiol &
Lyles(1985)
指透過良好的學習與了解，以改善行動之過程。
Levitt &
March(1988)
從組織歷史事件中歸納為學習檔案，進而導引組織行 為的過程。
Stata(1989) 組織學習的發生係透過願景、知識、人智模式以及過 去知識經驗的分享。
Senge(1990) 學習型組織是一種理想型的理論概念，也是具體行動 的藍圖和線索；其精意在於鼓勵每一種類型的組織都 能 從 實 作 經 驗 中 發 展 出 屬 於 自 身 獨 特 風 格 的 實 際 作 法，所以任何組織只要躬身力行都有可能成就其學習 組織，而每一種學習型組織也都不會一樣。一群人經 由組織運作，建立起個人與團隊的學習、思考能力。
Grratt(1990) 「學習型組織」是一種組織發展與應用，一般組織若 要成為學習型組織，管理者需發展出如同個人或工作 團隊的學習能力，更須培養出促使組織進行學習的氣 候及過程。
Pedler（1991）學習型組織會不斷促進組織成員學習並獲致組織的轉 變，他們認定學習型組織具有十一項特徵，包括：以學 習的方式發展策略（thelearning approach to strategy）、參 與式的政策制定（participative policy-making）、成員能 得到所需要的資訊（information）、組織成員間能開放地 交談與交換資訊（ internalexchange）、符合組織成員需 要以及鼓勵成長、實驗、創造性解決問題的彈性結構
（rewardflexibility and enabling structure）、學習的文化
（ learning climate ） 、 所 有 人 都 有 自 我 發 展 的 機 會 self-development opportunities for all）。
Huber(1991) 藉由資訊處理，潛在行為改變的範圍。
Senge(1992) 學 習 型 組 織 是 組 織 裡 的 人 們 不 斷 地 ﹝ 永 續 地 ﹞ 擴 張 他們的能力來創造他們真正想要的結果；學習型組織 裡可培育出新的思考模式、釋放出集體靈感、以及大 家不斷學習如何一起學習。
Swieringa &
Wierdsma
（1992）
學習型組織不只有能力學習，還能夠學習如何學習；換 言之，學習型組織不只變得有競爭力，更能夠持續維持 競爭力。
Galer ＆ Kees(1992)
認為「學習型組織」是能促其所屬的個別成員學習並 運用其學習成果的組織，並能經由時間的推展來增進 自我的知識，以及對自我與所屬環境做進一步理解的 組織。
Dodgson(1993) 公司建立、提供組織在其文化之內關於活動的知識 與常規，並藉由改善其人力技能來調整與發展組織 之效率。
Haeckel &
Nolan(1993)
資料模式、預測模式或程序模式等各種資訊模式改 變的程式。
Kim(1993) 幾 乎 所 有 的 組 織 都 會 學 習 ， 不 管 其 是 有 意 還 是 無 意。學習型組織是指那些有意識地激勵組織學習，
使自己的學習能力不斷增強的組織，而非學習型組 織則對組織學習聽之任之，從而一步步削弱了其學 習能力。增進組織採取有效行動的能力。
Garvin(1993) 學習型組織是一個精於獲取知識、轉換知識以及創 造知識的組織，而且能不斷修正組織行為來反應新 知與創見的組織。
Mcgill & Slocum
（1993）
學習型組織具備自我察覺、內省及持續偵測環境的能 力，並從組織本身的經驗中學習，進而產生效能。
Jashapara(1993) 是 以 「 競 爭 性 學 習 型 組 織 」 (competitive learning organization)一詞，做為學習型組織的同義詞，其主 要內涵係為一個能持續調適的企業，透過滿足變動 性的顧客需求、理解競爭對手之動態、以及鼓勵系 統性思考等方式，來提昇個人、團體與組織學習的 組織。
Watkins &
Marsick(1993)
學習型組織是一種不斷在學習與轉化的組織，學習 起點是發生在成員個人、工作團隊、整體組織，甚 至在與組織間互動的社群中，而學習結果會導致知 識、信念及行為的改變，並可強化組織創新與成長 的能力。
Bennet(1994) 根據對 25 家成功執行組織轉型之企業，觀察其特 色，把學習型組織界定為將學習、調適及變遷能力 轉化為組織文化的組織，而其所屬之價值、政策、
實踐、體制及結構等，均能有助於員工進行學習。「學 習型組織」是一種能將學習、適應與變革等能力深 植於組織文化的組織，是以組織文化所蘊藏的價值 觀、政策、訓練、制度系統、結構及其實踐等均能 支援成員進行學習。
Nonaka（1994） 學習型組織中創造新知識並不是一種什麼特別的活，而 是一種行為模式。事實上，創造知識已經成為員工思想 中的一部份。換言之，所有人都是知識工作者。
Dixon(1994) 認為學習型組織是一個組織有意圖的從事活動，並藉 由適應性學習及革新性學習使組織自身持續的轉型。
Kofm ＆ senge(1995)
學習型組織裡每個人一直在成長，學習，和創造；學 習型組織裡大家互相尊重，願意檢視自己的看法和假 設，願意嘗試新的實驗，並且認知失敗有時是冒險的 代價。
Daft(1995) 界定「學習型組織」為有關組織的性質、和員工角色 的一種態度和哲學。在學習型組織中，每個人從事確 認和解決問題，能使組織不斷的實驗、改進，以增加 組織的能力。
Wick & Leon (1995)
學習型組織是藉由快速的知識創造和精練未來成功所 需的能力，達成持續的改善。
Laws &
McLeod (1996)
被稱為學習型組織的機構一般都會嘗試不同的工作，
其價值觀促使人們不斷尋找新的方向，同時讓人們預 先考慮到，或甚至領先市場及整體社會的轉變。
Guns（1996） 「快速學習型組織」是能認清現實環境、釐清並全力發 展願景、因應社會變遷的組織。
Marquardt (1996)
學 習 型 組 織 系 統 化 的 定 義 是 ： 能 夠 有 效 和 集 體 地 學 習，不斷改善自身收集、管理與運用知識的能力,以獲 得成功的一種組織。
Robbins (1996)
指出「學習型組織」是一個組織已經發展出對適應和 改變的持續能力。
Slocum &
Dilloway (1996)
學習型組織的組織文化和體制使組織裡的人們繼續不 斷地受到挑戰來幫助朔造其組織。
Fiol & Lyles (1996)
組織學習意味著透過更多的知識和了解達到改善行為 的過程。
Wick (1996) 一個學習型組織是藉由創造和精益求精的能力來不斷 地改良進步。
Wishart,Elam
&
Robey(1996)
學習型組織精於取得資訊，並將其儲藏至記憶中，再經 由選擇性的取出記憶而引導適當的行動；通往學習型組 織的途徑須透過廣泛實驗，且以團隊為活動焦點，並在 實際運用中使用電子網路。
Daft(1997) 針對環境的動盪，管理者必須應用創新思考，全新的 領導方式，建立新的組織，使每一位員工都能從事工 作變革，亦即人人都能確認組織的問題，並主動加以 解決，進而促使組織不斷實驗、改變、增進，而有不 斷增加的專長去成長、學習，並達成組織目標，這種 組織稱為學習型組織。
Kovach(1997) 學習型組織強調分享靈感、組織成員彼此學習，主 動蒐集組織內部及外部資訊；並與供應商及客戶共 同解決問題、創造價值及獲得競爭優勢。
DuFour (1997) 學習型組織中，所有成員得以不斷突破自己的能力上 限，創造真心嚮往的結果，培養全新前瞻而開闊的思考 方式，全力實現自己的抱負以及反復不斷一起學習如何 共同學習。
Goh (1998) 學習型組織是一個專精於知識的吸收、移轉和創造，並 且能針對新知識修正其行為和見解的組織。
資料來源：由研究者根據相關文獻整理而成
國 外 學 者 對 學 習 型 組 織 之 看 法 不 一 ， 如 Senge(1990) 、 Grratt(1990)、 Galer(1992)、 Watkin ＆ Marsick(1993)等從持 續學習的 觀點，認為學習型組織是不斷在學習與轉化的組織；Garvin(1993)從 創造知識的觀點，認為它是精於創造知識的；Jashapara(1993)、Robbins
（1996）、Dixon(1994)從組織調適的觀點，認為是持續調適轉變及具 有適應、改變環境的能力；Bennett(1994)、Daft(1995)由融入組織文 化的觀點，認為學習型組織能將學習、調適、變革等能力深植於組織 文化。
近年來，由於學習型組織概念的引進，及教育部於1998年公佈「邁 向學習社會」 白皮 書後，社會大 眾對 學習型組織此 一名 詞已耳熟能 詳，國內學者也提出他們的看法(如表2-2-2)。
黃及熒(民 84) 強化個體間學習角色的結果。
萬以寧(民 84) 藉由共同培養一套新的思考習慣，形成一套新的價 值 系統，建構一種新的生活方式以因應環境的變遷， 將 是未來進入 21 世紀所要面臨的競爭大趨勢。
孫本初
（民 84a：28）
把學習型組織定義為一種不斷在學習與轉化的組織，其 學習的起始點在成員個人、工作團隊、整體組織及其他 與組織互動的社群中，學習與工作結合並且是一種持續 的過程，學習的結果將導致知識、信念及行為的改變，
並且可以強化組織創新與成長的能力。
孫本初(民 84) 認為學習型組織是一種全體動員的學習，其學習的 層 次從個人、團隊、擴及組織全體，而學習的歷程是 動 態的、持續的、無終止的極境。
高淑慧(民 84) 學習型組織是心靈的轉換，及成員透過心靈的潛移 默 化，由工作中活出生命意義，獲得真正的學習。透 過 學習，重新創造自我；認知這個世界及自我與世界 的 關係，具備關照全體的能力及擴展創造未來的能力 。 羅世輝(民 84) 組織獲取及利用新知識、新工具、新行為和新價值 的 過程，它發生於組織內每一階層，包括個人、群體和整 個系統。
鍾燕宜(民 85) 強調學習型組織是由成員間相互學習，創造新知， 不 停的進行個人、團體以及組織自我更新的一種組織 型 態。
盧偉斯(民 85) 組織學習係指當組織的實際工作成果與預期產生差 距 時，組織對這種差距所進行的預測、矯正過程。
鍾燕宜 (民 85a)
學習型組織由成員間相互學習，創造新知，不停進 行 個人，團體以及組織自我更新的一種型態。
朱愛群(民 86) 學習型組織是一個團體，此一團體善於創新，學習 並 且轉化知識，經由組織成員與精英的學習及其知能 的 改變，促成一個團隊做必要的調整，以便能創造知識、
運用知識、轉化知識，因而能持續其整體的生命力與適 應力，如此的團體即是學習型組織。
吳清山(民 86) 學習型組織是指一個組織能夠持續不斷的學習，以 及 運用系統思考從事各種不同的實驗與問題解決，進 而 增強個人知識與經驗和改變整個組織行為，以強化組織 變革和創新能力。
孫本初、
陳菁雯(民 86)
學習型組織是一種能完全調適的組織，所屬員工必須自 我思考及設想，並能主動辨認問題與機會，進而去掌握。
王冠惠(民 86) 謂學習型組織並非只是個人學習的集合，學習經常發生 在集體的層次，不但促進個人學習能力、同時也界定出 組織的架構，文化與工作設計，創造出一種不斷在學習 以及轉化的組織。
張菀珍（民87）1.學習型組織的本質在促進知識創造和轉化。
2.是組織網絡間持續性、循環性學習的有機體。
3.是一種學習的環境與文化，用以培養終身學習。
4.順應社會變遷即創造永續發展。
林金源(民 87) 學習型組織，顧名思義，最直接的解釋就是一個可以促 進個體不斷互動反省學習與成長，而導致團隊學習與不 斷的擴充其能力，厚植組織耐力與開創未來的組織。
吳定(民 87) 學習型組織基本上是指能夠應用組織學習型理論以 增 進組織績效的一種組織型態。亦指一個組織的成員 能 夠持續擴展能力，以創造所欲的結果，並於其中培 育 嶄新且嶄新且周延的思考型態，促進集體鬥志的自 由 伸展，同時持續的學習如何去學習。它強調個人學 習 的重要，並透過團體合作使組織基礎結構產生變革 ， 強化組織成長及創新能力。
洪明洲(民 87) 學習型組織簡單的講就是全員參與組織價值創造的 組 織。
陳思明(民 87) 學習型組織是指一組織，支持並鼓勵每一位成員不 斷 並有效的學習，以滿足市場的變遷，同時達成組織的目 標。
林新發(民 87) 學習型組織是組織在動態的環境中，能不斷學習， 及 運用系統思考，結合成員的自我超越，嘗試各種不 同 的問題解決方案，進而擴充個人知識和經驗，以改 變 組織行為，並透過建立共同願景，結合團隊學習的 方 法，以增進組織的適應、革新的能力。
楊國德(民 87) 所謂學習型組織，係指組織能支持成員學習活動， 同 時組織的功能、結構與文化亦能繼續的創新與成長 ， 最終目的在導致成員與組織同時進步與發展。換句 話 說，學習型組織是一種新型的組織概念，強調分權 、 扁平化、有彈性、能夠不斷學習、不斷超越自我與創造 未來的組織。學習型組織的成員可以不斷擴展能力，創 造其所期望之結果；也可以培養創新的思考方式，自由 發揮靈感，大家一起學習如何學習。因此，學習型組織 會持續的進行轉型，使組織不斷進行變革，不單是為了 適應環境，而是要創造未來。
管康彥(民 87) 學習型組織是一個創造、累積與內化知識，並且能因 應新的知識及觀念，改變其行為的組織。
魏惠娟(民 87) 學習型組織的核心概念為改變，學習首重知行合一，
不只是要創新知識，更要轉化知識而產生改變，講求 持續的學習、轉化與改變，是一種演進的過程，而不 是終結的狀態。改變、轉化與持續進行，可以說是學 習型組織的核心要素。
林益昌(民 88) 經由綜合上述各專家的界定後，認為有關學習型組織 的界定，可謂是莫衷一是，有人重視組織學習的結果，
如行為的改變；有人視學習型組織為一種過程而非結 果，與知識的獲取、累積、轉化有關；亦有人認為是 一種新的思考方式，而所謂的新的思考方式是指組織 為回應環境改變的刺激，整合過去經驗、當前情勢及 未來評估，所產生具有個別特性的推論邏輯。
秦夢群(民 88) 認為學習型組織的重點是追求新知，以因應變革；重 視團隊工作的方式；重視系統性思考，以觀照整體解 決組織問題。
楊國德(民 88) 學習型組織是組織使學習不斷在個人、團隊、組織、
社群中持續進行，並運用策略使學習與生活、工作各 層面相結合，促使成員的潛能不斷發展，創造出真心 嚮往的成果，也培養出全體成員創新、前瞻而開闊的 思考方式，及共同學習的習慣，結果是不斷改變成員 的知識、信念及行為，持續強化組織的創新與成長能 力，大家齊心協力實現共同的抱負。
黃富順（民89） 認為學習型組織的產生，主要受到四種力量的激發，包括：
1.經濟、社會和科學環境的改變：如全球化、經濟和商場 上的競爭、環境及生態的壓力、知識的爆炸。
2.工作環境的變遷：如資訊科技的發展及訊息化組織的 產生、組織與結構大小的改變、全面品質管理運動的 發展、勞工的多樣化與流動頻繁、短期工作者的興起。
3.顧客期望和要求的改變：全球化競爭的結果，使得顧 客有更多樣的期望和要求更高的品質。為求符合顧客 求新、求變、求好的需求，組織必須不斷學習與調整，
才能加以因應。
4.工作者新期望的產生：如新工作技巧的要求--具備認 清問題、解決問題的策略性技巧，新工作角色的要求，
還 有 希 望 成 員 能 經 由 對 話 、 互 動 ， 使 他 們 能 夠 改 進自己，因而促進公司- 進步的新工作者期望。
資料來源：由研究者根據相關文獻整理而成
成綜合性的定義，其內容又以Senge為宗。孫本初、吳清山、林新發、
鍾燕宜均強調學習型組織是持續不斷的學習；高淑慧則從心靈轉換觀 點，認為是心靈的轉換及重新創造自我；秦夢群以系統性思考觀察整 體解決問題觀點；楊國德從研究與實踐的層面，認為學習型組織包括 不同層次的學習，要結合學習與生活和工作，且必須獲致共享成果。
綜合國內外學者的見解，研究者為學習型組織定義如下：有關學 習型組織的定義，可謂莫衷一是，不過無論對學習型組織抱持何種看 法，可以肯定的是：學習型組織乃是一種藉由持續不斷學習如何學習 的態度，回應環境的改變，具有強化組織創新與成長的動力，而不斷 的擴展及開創未來的能力，以實現共同願景的一種組織。綜合中外學 者的看法，學習型組織的定義歸納下來有以下幾個重點：
一、學習型組織追求新知，以因應變革。
二、學習型組織重視團隊工作的方式。
三、學習型組織重視系統性思考，以關照整體解決組織問題。
學習型組織是使學習不斷在個人、團隊、組織中持續進行，並與 生活及工作各層面相結合的組織，並運用系統思考解決問題，進而擴 充個人知識與經驗，改變組織的行為運作，以增強組織適應環境的變 遷及組織自我革新的能力。
貳、學習型組織的特徵
Senge(1990) 以 「 metanoic organization 」 來 形 容 學 習 型 組 織 ；
“ metanoic”的意思是心靈意念的根本改變，這就是學習型組織的真 諦。Mumford（1991）指出，有效學習組織學習必須建立在個人學習 之上。持續性的以工作為中心的學習，是建立在交互作用、實務、整
識及利用學習機會。國外學者Marquardt(1996)認為討論學習型組織，
應強調「什麼」(What)，及描述組織的系統、規則及特徵。因此要瞭 解學習型組織的真義，可從掌握學習型組織的特徵及要素著手。
表2-2-3國內外學者對學習型組織特徵的定義
研究者(年代) 研究者對學習型組織的定義
Pedler(1991) 1.擁有一鼓勵個別成員學習且發展其全部潛能的氣氛。
2.將此種學習文化延伸至顧客、資源供應者及與組織產 生重要利害關係的第三者。
3.使人力資源發展成為組織策略的中心。
4.持續進行組織變革的過程。
Ellerington(1992) 1.學習必須持續不斷。
2.所有成員具有潛在力、專業能力之水準。
3.成員動機與承諾是基本要素。
4.良好的組織文化扮演重要角色。
Isaacson ＆ Bamburg(1992)
學校欲獲得變革及轉換成自我更新的學習型組織，需 發展五項訓練：自我超越、改善心智模式、分享願景、
團隊學習、系統性思考。
Watkins ＆ Marsick(1993)
根據美國Johnsonville Foods及Chapral Steel 兩家公司 採行學習型組織的管理方式，具體的描繪其主要特徵：
1.領導者採風險承擔及實驗性模式。
2.分權式決策，以便給予員工潛能發展機會、授權賦 能予員工，並記載及審核員工學習能力。
3.有系統的分享資訊，並運用至實務上。
4.獎賞員工的創見，並形成一套制度。
5.將行為的長期結果、及對他人工作之影響等系統思 考概念，列入決策考量之依據。
6.經常運用跨功能性團隊。
7.從日常工作的經驗中提供員工學習的機會。
8.培養出回饋與坦承的組織文化。
Marsick &
Watkins（1993）
1.繼續不斷(continuous)的學習：促使自己學習的更有效 率，帶動個人與組織的進步。
2.親密合作(collaborative)的關係：經由合作學習與共同 參與加強成員間彼此支援的能力與良性互動。
3. 彼此聯繫(connected)的網路：促使成員增進互動，及 組織與社會環境相連結。
4.集體共用(collective)的觀念：個人或小組間的學習分 享，凝聚成組織成長的力量。
5.創新發展(creative)的精神：促使組織運作的改良與多 方發展。
6.系統存取(captured ＆codified)的方法：善用科技與方 法，建立組織的學習文化。
7.建立能力(capacity building)的目的：培養成員終身學 習的習慣與能力，及因應改變、解決問題的能力，
以促進組織發展。
Galbraith &
LawlerⅢ(1993)
1.組織設計會隨著組織策略和環境而改變。
2.不斷地將組織資源運用於發展技巧和知識，並與全體 組織成員共享。
3.組織更趨扁平化與行動敏捷。
4.組織擅長於整合許多任務團隊。
5.組織與環境中其他組織形成密切的網路聯結，可互相 分享學習。
6.使學習的過程和組織整體皆能符合績效要求。
7.管理者需負責確立並與組織成員溝通清晰的組織遠 景。
8.人員除了被期待做好工作之外，還需思考改善工作方 式並持續學習。
Garvin(1993) 1.系統性問題解決模式。
2.勇於試驗新方法。
3.向過去經驗及標竿企業學習。
4.迅速移轉知識並有效率地佈滿整個組織。
Morris(1993) 1.個體與組織的發展相結合。
2.側重創造與適應。
3.強調學習與工作結合。
4.網路的建立至為重要。
5.系統思考是基本要素。
6.成員具有清楚的願景。
7.組織不斷的進行蛻變與成長。
Tobin(1993) 1.以開放的態度迎接新觀念、鼓勵並提供學習與創新機 會之文化。
2.具有明確的組織整體任務及目標，並對組織目標的達 成有廣泛的共識。
3.了解成員工作對組織的貢獻。
Meyer(1994) 1.重視成員。
2.參與式領導。
3.鼓勵創新的工作風格。
4.強調客戶導向。
5.每位成員致力追求最理想的績效表現。
Marquardt ＆ Reynold(1994)
學習型組織須具備適當的結構、學習文化、授權賦能、
環境偵測、知識創造與移轉、學習技術、品質、策略、
支持氛圍、團隊與網路化、願景等十一項要因。
Calvertet (1994) 1.學習型組織是一種集體性、開放性及跨越組織範疇的 學習。
2.學習型組織對於學習過程和結果同樣重視，是等量齊 觀的。
3.組織能夠以快速及聰穎的學習來取得有利的競爭優 勢。
4.能夠快速地、適時適地將資料轉化為組織有用的知 識。
5.能使每位員工均感受到每次的工作經驗，皆是提供其 學習有用事物的機會。
6.組織中的成員較不會表現出恐懼與防衛的心態，並能 從錯誤中獲得獎勵欲學習。
7.具有承擔風險的勇氣，但不會危害到整體組織的安 全。
8.能致力於實驗性與相關性的學習。
9.組織會對想從事行動學習的個人或團隊予以支持。
10.鼓勵組織中的個人或團體相互分享所得的資訊及結 論，以利學習的產生。
Luthans(1995) 1.緊張的呈現：鼓勵矛盾的存在、容許質疑與爭論、鼓 勵挑戰與批判組織現狀。
2.系統思考的呈現：組織成員必須具備宏觀視野與系統 思考能力，具有觀照全局的管理風格。
3.促進學習的組織文化：獎勵實驗、鼓勵冒險、能夠真 誠接受部屬的建議。
Otala(1995) 1.瞭解組織內部優點、缺點及威脅。
2.開放式管理，流線型組織運作過程。
3.團隊精神。
4.終身學習。
5.免除焦慮，充分授權。
6.成員具有持續致力於改進的動機。
Kerka(1995) 1.提供不斷學習機會。
2.利用學習達到組織目標。
3.連結個人與組織的表現。
4.促進面質與對話。
5.勇於革新創造。
6.不斷知覺感應環境。
O’neil(1995a) 以經驗、結構、文化、資訊四個層面來檢驗組織是否 為學習型組織，衡量特徵如：
1.視錯誤為學習的機會。
2.充分的資源支持各種學習活動。
3.主管鼓勵嘗試及實驗。
4.同等重視檢討與行動。
5.學習促使組織結構轉型與工作程序改變。
6.績效評量的項目包括學習成果。
7.鼓勵共同學習。
8.積極宣導雙向溝通。
9.創新是為了滿足內部及外部顧客的需求。
10.為了追求卓越可向傳統挑戰。
Slater &
Narver(1995)
企業轉型為學習型組織，必須具備：
1.創業的精神。
2.市場導向。
3.有機結構。
4.促進式領導。
5.分權式策略規劃。
Kovach(1997) 1.對新資訊採開放態度。
2.具有鼓勵創新的文化，並提供充份機會及資源實現創 新。
3.成員了解工作的目標及貢獻為何。
Marquardt(1999） 1.學習與組織系統的運作同時發生，組織形同單一的 大腦。
2.為了組織的現在與未來之成功，組織成員瞭解在組 織中不斷學習的重要性。
3.學習是一個持續與策略運用的過程，與工作統合是 並行不悖的。
4.重視創造力與創發性學習。
5.系統思考是基本的組織運作型態。
6.對組織重要的資訊與資料庫，必須有效予以獲得。
7.組織必須有鼓勵加速個體與團隊學習的機制。
8.組織的內外部應有革新式與社區式的聯繫網。
9.變革、未預期的情況，甚至於失敗皆可被視為是學 習機會。
10.組織必須是敏捷與彈性的適應變化。
11.組織中的每一位成員均有追求品質與持續改進的渴 求。
12.組織中的特徵是組織成員的抱負、反省與概念化。
13.良好的核心能力是新產品與服務的重要起點。
14.組織擁有持續調整、更新與重建的能力，以回應變 遷環境的需求。
楊碩英(民 85) 1.應變的能力，以「改善心智模式」、「團隊學習」與
「系統思考」為主。
2.實現內心偉大願景、自創未來的能力，以「自我超 越」和「建立共同願景為主」。
吳明烈(民 85) 從物質文化、制度文化與精神文化三個層面顯現：
1.物質文化層面：完善學習環境與設施，以提供成員 學習活動。有適當誘因，獎勵自我學習積極者及促 進他人學習有貢獻者，對於能將學習成果回饋的工 作者亦給予報酬。
2.制度文化層面：具有完善的訓練、學習系統、及增 進組織成員專業成長的管道，協助成員的自我成 長。因此進修計畫須制度化，組織須依計畫實施，
並不斷反省組織學習的成效是否以達成預期目標。
3.精神文化層面： 組織成員須具有追求自我成長與自 我實現的期望，成員間能彼此密切交流互動，相互 支持，建立出組織成員間良好的人際網路。進一步 結合整個社會環境，成為整體社會環境的一個實體。
黃淑馨(民 86) 1.有計劃促進學校教育的革新，建立學校共同願景。
2.重視教學領導與教學視導工作。
3.建立學校成為學習社區。
吳清山(民 86) 1.持續的學習。
2.系統的思考。
3.開放的文化。
4.工作的激勵。
5.不斷的嘗試。
魏惠娟(民 87) 1.學習型組織的核心觀念為改變。
2.學習型組織的學習首重知行合一，換言之，不只要創 造知識，獲取知識，更要轉化知識而產生改變，也 就是說組織成員學習的結果，必須變成組織的行為。
3.學習型組織講求持續的學習、轉化與改變，是一種演 進的過程，而不是終結狀態。
彭淑珍(民 87) 是一種自我組織系統，重視團隊學習甚於個人學習，
重視雙回饋圈學習而非單回饋圈學習，是建構在行動 學習的原則上，係以系統思考為核心架構而成。
張莞珍(民 87) 1.強調學習者自我導向與學習能力的鍛鍊。
2.重建領導人的角色與功能。
3.培養組織的學習文化。
4.激發組織成員創新潛能。
5.實現終身學習社會的願景。
吳清山(民 87) 歸納 Garvin(1993)、Daft(1995)、Robbins(1996)的說法 認為學習型的特徵為以下五點：
1.持續的學習：他重視組織中個人、團隊和組織三個層 面不斷的學習，以建構新的組織，增加對外在挑戰 的能力。
2.系統的思考：組織是為一系列問題的組合體，因此必 須用系統的思考和整體觀，才能有助於問題解決。
3.開放的文化：組織成員彼此接納，坦誠相見，相互信 任，故組織文化不是封閉的，他是開放的，在此文 化裡有利於成員相互的學習。
4.工作的激勵：提供成員工作的回饋，具有優良表現 者，給予獎勵和認可，以激發成員潛能，促進組織 革新。
5.不斷的嘗試：能夠承擔風險，勇於嘗試，吸取經驗，
改進缺失，激起組織以新的方式處理事務，使組織 具有更大的適應能力及創新力。
楊國德(民 88) 運用「組織」、「學習」、「過程」、「成果」四組中心概 念為分析架構，提出學習型組織的四類特徵與要素：
1.具有因應變遷的組織型態與結構。
2.繼續不斷進行各種層次的學習。
3.強調系統思考的心靈轉化過程。
4.實現共同創新成長的體成果。
資料來源：由研究者根據相關文獻整理而成
綜合上 述中 外文 獻 ，對於 學習 型組 織 的特徵 可歸 納為 以 下幾方 面。在學習方面包括：持續不斷的學習、團隊學習以及終身學習理念；
在組織方面包括：良好的組織文化、進步的文化、開放的文化、免除 恐懼、支持的氣氛等；在個人方面包括：成就動機、專業能力提昇、
自我超越、改善心智模式、系統思考等等；在環境方面包括：資訊流 通、感應環境、資源的利用等。換言之，學習型組織在學習方面，抱 持的是不斷學習的信念；在組織結構方面，秉持的是良好的校園組織 氣氛與組織文化；在個人方面，堅持的是自我的超越與專業的提昇；
在目標與環境方面，則是願景的塑立與環境的感應。綜上所述，可知 學校要成為學習型組織，應該具備以下的條件：明確可行的目標：使 得組織內的成員能夠清楚了解組織的方向，而目標的設定則由領導者 與成員共同努力產生。良好的組織文化：使得成員能共同建立願景，
以達成團隊學習的目標。流暢的資訊系統：使得成員因資訊的完備而 作系統性思考，並不斷的反省與思考。自我超越的個人：組織若想有 強大的競爭力，成員自我超越的意願極為重要。他們在鼓勵創新的團 體中，互相衝擊以改變既存的心智模式，以使組織脫胎換骨。
研究者 認為 上述 中 外學者 對學 習型 組 織特徵 之探 討， 主 要基於 Senge 所提的五項修練，即自我超越、改善心智模式、建立共同願景、
徵歸納如表 2-2-4 所示：
表 2-2-4 學習型組織特徵之歸納表
自我超越 改善心
智模式 團隊學習 系統思考 建立共 同願景
Pedler (1991)
持續進行組 織變革、鼓勵
個別成員學 習且發展其 全部潛能的
氣氛
將學習文化延伸至 顧客、資源 供應者、及 與組織產生重要利 害關係的第三者中 Isaacson
＆Bamburg (1992)
自我超越 改善心
智模式 團隊學習 系統思考 建立共 同願景 Ellerington
(1992)
學習必須
持續不斷 良好的組
織文化 成員動機
與承諾
Morris (1993)
學習與工作 結合、創造與 適應、組織不 斷進行蛻變 與成長
個體與組織的發展 相結合
系統思考、網路的 建立
成員具有清楚的願 景
Watkins＆
Marsick (1993)
提供員工學 習的機會、繼
續不斷的學 習、建立能力
的目的
創新發展的精神、風 險承擔及實驗性模 式、分權式 決策、獎賞 制度
跨功能性團隊、回饋 與坦承的組織文 化、親密合 作的關係、集體共 用的觀念
聯繫的網路、系統存 取的方法、有系統 的分享資訊，系統思 考
Calvert (1994)
學習的過程 與結果等量 齊觀、以快速 聰穎的學習 取得優勢、能 快速且適時 適地將資料 轉化為知識、工作經驗 是提供學習 的機會
不會表現恐懼與防 衛心態，能 從錯誤中獲得獎勵 與學習；具 有承擔風險的勇 氣、致力於 實驗性與相關性的 學習
集體性、開 放性、及跨 越組織範疇的學 習、支持從 事行動學習的個人 或團隊、鼓 勵個人或團隊互相 分享所得的資訊及 結論
資料來源：由研究者根據相關文獻整理而成
由上表之整理，可看出Senge 之五項修練較能涵蓋整個學習型組 織的特徵，尤其是許多有關教育的文獻都認為學校若欲成為學習型組
學 習 型 組 織 內 主 張 者 涵
( 年 代 )
。研究者綜合表2-2-4，歸納學習型組織的特徵如下：
一、自我超越：藉由持續的自我精進及主動學習的過程，學習如何 產生和延續創造性張力，並不斷釐清並加深個人的願望，追求 自我成長與自我實現。
二、改善心智模式：消除習慣性防衛、檢驗是否言行如一，並透過 反思與探詢技巧，把內在想法攤出來，不斷釐清、反省及改進 我們內在根深蒂固的想法。
三、建立共同願景：培養成員主動而真誠的奉獻和投入，藉由一連 串探詢的過程，將個人願景整合為共同願景。
四、團隊學習：運用深度匯談與討論的交談技巧，消除習慣性防衛，
建立整個組織共同學習的習慣，及視彼此為工作夥伴的關係。
五、系統性思考：組織能以整體性的視野與具前瞻性的思考方式，
觀察 事件 發 生的 因 果和 互動 關 係， 並 了解 如何 有 效的 掌 握 變 化、開創新局。
根據上述的歸納，得知Senge 的五項修練內容的確可以涵蓋近年 來有關學習型組織的各項主要特徵，因此，本研究決定以Senge的五 項修練為基礎，來發展問卷內容。
參、學習型組織的理論核心─五項修練
學習型組織的目的是使組織不斷學習創新，因應改變，得以永續 生存和發展。楊碩英(民84)就指出，要在變化快速的環境中，邁向學 習型組織必須以五項修練不斷提升兩套基本能力：應變的能力以及實 現內心遠大願望、自創未來的能力。前者以「改善心智模式」、「團隊 學習」與「系統思考」為主， 後者則以「自我超越」和「建立共同
織的藝術與實 務」 書中提出邁向 學習 型組織的五項 修練 分述如下：
一、自我超越(Personal Mastery)
學習如何擴展自己的能力，創造出我們想要的結果，並且塑造 一種組織環境，鼓勵所有成員自我發展，實現自己選擇的目標 和願景。Senge 認為只有透過個人學習組織才有學習，任何研 究發展、公司管理及組織活動其最重要的活力來源是「人」。
而每個人都有自己的意願、心智和思考方式，如果組織成員不 能被激勵去挑戰成長目標，當然不會成就組織的成長、生產力 的提升，和產業技術的發展。自我超越的意義在於以一種「創 造」的觀點來面對自己的生活與生命，而不是對環境被動的「反 應」。這種創造性的學習主要在培養組織成員實現生命中真正 想要達成的結果的能力。自我超越是學習型組織的精神基礎，
精熟自我超越的人，能夠不斷的實現他們內心深處最想實現的 願望，他們對生命的態度就如同藝術家對藝術作品一樣，全心 的投入、不斷的創造和超越，是一種真正的終身學習。Senge 認 為可 以透 過 以下 的 練習 ，來 達 成自 我 超越 的基 礎 工作 ， 如 表 2-2-5：
表 2-2-5 達成自我超越的基礎工作
自我超越基礎工作 主要行動說明 建立個人願景 1.想像實現願望後的情景。
2.思考願景中的要素。
3.形容個人願景。
4.闡述並釐清願景。
5.不定期檢視現狀，以修正願景，使願景更明顯。
基礎工作 主要行動說明 保持創造
性張力
願景與現況的差距是一種力量，是創造的來源，可 將個人朝向願景推動。精熟創造性張力，可使我們 看待現況的心態產生根本的改變。
看清結構 性衝突
是一個各方力量互相衝突的結構，當尋求願景時，
如有無力感或不夠格的想法時，結構性衝突的力量 就會開始活動，阻止邁向成功。唯有辨認出結構性 衝突，才能找出解決的槓桿點。
誠實面對真相 看清障礙，並不斷挑戰心中所隱含的假設。誠實的 面對真實情況的意願愈強，創造性張力也愈有力量。
運用潛意識
透過心靈描繪的景象與視覺化呈現，將焦點對準心 中真正在意的結果，在不斷對焦和反應中，體認生 命存在的意義。
資料來源：第五項修練學習型組織的藝術與實務（頁315-381），齊若蘭譯，民84，
Senge,P.M.等著， 臺北： 天下文化公司。
二、改善心智模式(Improving Mental Models)
「心智模式」是根深蒂固於心中，影響我們如何瞭解這個世界，
以及如何採取行動的許多假設、成見，或甚至圖像、印象。Senge 認為我們的腦中無法裝進整個世界，我們腦中所裝的只是一些 對事物的印象和假設，而這些印象和假設，不僅決定我們如何
認知周遭的世界，並影響我們如何採取行動，簡單的說：「我 們的理論決定了觀測的結果。」 Senge 認為在組織中新的想法 無法付諸實施，常是因為它和人們深植心中、對於周遭世界如 何運作的看法和行為相抵觸，因此學習如何將我們的心智模式 攤開，並加以檢視和改善，有助於改變心中對於周遭世界如何 運作的既有認知。改善心智模式的修練就是要我們，透過反思 與探詢的技巧，放開心胸虛心的接受他人的建議，持續不斷的 釐清、反省以及改進我們內在的世界圖像，並且檢視內在圖像
