附錄一
高科技企業團隊條件、團隊運作、團隊學習型態與學習成效關聯性研究問 卷
壹、 個人與團隊基本資料(請於最適當的選項前□內打「ˇ」)
1. 性別：□男 □女。
2. 年齡：
□25 歲以下 □26～30 歲 □31～35 歲 □36～40 歲 □41～50 歲
□51 歲以上。
3. 您現在的職務是？
□經理以上 □專案經理、部門主管 □資深工程師 □助理(副)工程師
□初級工程師 □HR、知識管理人員 ○7 其他（如行政人員等）。
4. 您的最高學歷是：
□①高中職(含以下) □專科 □學士 □碩士 □博士。
5.您參與之團隊：
□製程團隊 □IT 團隊 □研發團隊 □品保團隊 □⑤管理團隊
□其他___________。
6. 您在貴團隊之角色：
□團隊領導 □團隊成員 □其他___________。
7.您在貴團隊任職幾年了？
□1 年(含)以下 □1~3 年 □4~6 年 □7~9 年 □10~20 年□21 年以上。
8.貴團隊人數(含本人)：
□2 人 □ 3-5 人 □6-9 人 □10-15 人 □16 人以上。
9.貴團隊任務期限是：
□3 個月以下 □ 4-6 個月 □7-12 個月 □④持續性工作 □⑤其他__________。
敬啟者您好：
首先感謝您對於本研究的協助與支持，謝謝您！
這是一份無關技術與機密的問卷，您可以安心地填答。
素仰貴公司在高科技產業經營相當成功，且有聲譽卓著的團隊學習事例。本研究亟盼藉 本問卷瞭解貴公司團隊學習型態與學習成效之關係。由於係學術研究，對訪談者身分絕不對 外公開；研究成果將有助於高科技企業在推動團隊學習之重要參考。敬請協助填答問卷，並 以所附回郵信封寄回，非常謝謝您的協助！ 敬祝
鈞安 國立台灣師範大學工業教育研究所 莊 謙 本 教 授
吳 清 基 教 授
博士班研究生 陳 枝 祥 敬上 中華民國 94 年 5 月 1 日 聯絡電話：0963-457823 傳真電話：(04)2339-0414
---第一部份結束，請續答第二部份---
貳、團隊條件與團隊運作； (請依據四點量表，於最適當的選項□內打「ˇ」)
非 同 不 常
同 同 意 意 意
一、團隊目標 4 3 2 1 1.團隊成員瞭解公司之願景與價值。 □ □ □ □ 2.本團隊之目標與績效具體、明確。 □ □ □ □ 3.本團隊任務分配，依製程特性及系統複雜度進行分工與整合。 □ □ □ □ 4.本團隊成員均按其特殊專長分派任務。 □ □ □ □ 5.本公司之產業競爭激烈，需各團隊不斷創新，以區隔市場需求。 □ □ □ □ 6.本公司各團隊需不斷學習與進步，以滿足客戶日新月異的要求。 □ □ □ □
二、團隊規範
1.溝通時能考量團員不同文化背景。 □ □ □ □ 2.團隊成員能欣賞並鼓勵團員的多樣性。 □ □ □ □ 3.對本公司的變革，團員能自由表達負面的感覺。 □ □ □ □ 4.團隊規範之訂定，經由團隊成員討論而確立。 □ □ □ □ 5.團隊成員「相互支持」是最高原則。 □ □ □ □ 6.團隊成員能反駁其他團員說出的見解。 □ □ □ □ 7.團隊成員能承認失誤，並從錯誤中學習。 □ □ □ □ 8.團隊具有「大家一起成功的理念」。 □ □ □ □ 三、行政支援
1.本公司老闆的支持，是促進團隊學習重要因素。 □ □ □ □ 2.本公司能調整資源分配，以配合團隊運作。 □ □ □ □ 3.本公司管理階層採取有效方法，來支持團隊的預算。 □ □ □ □ 4.本公司安排中高階主管，定期檢討團隊任務執行之進度與成效。 □ □ □ □ 5.本公司對團隊之獎勵賞罰分明。 □ □ □ □ 6.團隊成員能於團隊運作過程中彼此監督績效。 □ □ □ □
四、團隊動力
1.團隊領導能督促團員，專注於重要任務之完成。 □ □ □ □ 2.團隊領導能針對團員的優缺點，提供即時的回饋。 □ □ □ □ 3.團隊領導瞭解決策過程，並能適時達成共識。 □ □ □ □ 4.團隊成員具有良好的情境察覺能力。 □ □ □ □ 5.本團隊能提出適當的解決方案。 □ □ □ □ 6.本團隊能自我評鑑並發展有效地工作策略。 □ □ □ □
五、團隊聯繫
1.本團隊鼓勵分享不同的聲音。 □ □ □ □ 2.團隊成員向上溝通管道暢通。 □ □ □ □ 3.團隊領導重視團員口頭與非語言的回應。 □ □ □ □ 4.團隊成員重視對衝突問題之釐清與界定。 □ □ □ □ 5.爭論時，團隊成員可以冷靜討論，並能存同去異。 □ □ □ □ 6.團隊成員會適時發揮幽默，以降低緊張及重塑討論環境。 □ □ □ □
非 常
不
同 意
---第二部份結束，請續答第三部份---
參、團隊學習型態(單選題)
說明：團隊學習型態分為自我學習、一對一學習、會議學習、公司教育訓 練與社群學習等型態，分列於參(單選題)、肆(複選題)。請依據四點 量表，於最適當的選項□內打「ˇ」。
非 同 不 常 同 同 意 意 意
一、自我學習 4 3 2 1 1.我會設定實際可行之學習目標。 □ □ □ □
2.我的學習目標能配合公司訂定之學習計畫。 □ □ □ □ 3.我瞭解工作夥伴之價值信念、學習背景等個別差異。 □ □ □ □ 4.我能學習工作夥伴的優點。 □ □ □ □ 5.我會利用科技蒐集團隊所需資訊。 □ □ □ □ 6.我能以口頭、文字、視訊等方式呈現資訊。 □ □ □ □ 7.我能分析、確認團隊任務之特點。 □ □ □ □ 8.我會設定並維持工作之優先順序。 □ □ □ □
二、一對一學習
1.新進人員有師徒制引導，學習效果良好。 □ □ □ □ 2.團隊成員彼此能坦率提供正確資訊，以解決問題。 □ □ □ □ 3.團隊成員彼此樂於提供和接受建議意見。 □ □ □ □ 4.一對一互動學習，能聚焦於團員個別需求，有效的解決問題。 □ □ □ □ 5.團隊成員中具有特定專門知識的專家，樂於協助團員解決問題。 □ □ □ □ 6.本團隊資深團員與資淺團員常相互請教，形成團隊平等文化。 □ □ □ □
三、會議學習
1.本團隊開會，能適當分派團員擔任會議主席、議題召集人、紀錄等角色。 □ □ □ □ 2.本團隊之資深團員扮演會議促進者角色，協助會議有效進行。 □ □ □ □ 3.本團隊將團隊任務與會議規範公布於會場，以引導會議進行。 □ □ □ □ 4.議題討論時，團隊成員能論事不對人。 □ □ □ □ 5.本團隊可能同意一個結論，但不是每位團員都滿意此結論。 □ □ □ □ 6.本團隊能定期檢核團隊運作，並加以有效改進。 □ □ □ □
四、公司教育訓練
1.本公司依據人力訓練發展計畫，調查需求開設教育訓練課程。 □ □ □ □ 2.壓力管理、衝突解決等是團隊學習優先課程。 □ □ □ □ 3.團隊成員樂於參與公司之專家培訓。 □ □ □ □ 4.本公司舉辦教育訓練能滿足團隊成員進修需求。 □ □ □ □ 5.本公司舉辦教育訓練，需強化有關團隊運作之實務訓練。 □ □ □ □ 非常
不
同意
五、社群學習
1.本公司鼓勵成立讀書會，定期聚會討論、分享讀書心得。 □ □ □ □ 2.讀書會成員分享知識，有助於提昇團隊學習的能力。 □ □ □ □ 3.本公司網站或文件管制中心，能提供團隊成員所需之知識與技術。 □ □ □ □ 4.團隊成員可將工作上學到的知識，上傳公司網站，與團隊外員工分享。 □ □ □ □ 5.團隊成員利用下班時間，參加專業成長之學習活動。 □ □ □ □ 6.公司對網站討論之最佳實務範例的提案者，給予獎勵。 □ □ □ □
---第三部份結束，請續答第四部份---
肆、團隊學習型態(複選題)
說明：下列描述，若符合貴團隊學習情況者，請於選項前□內打「ˇ」(可 複選)。
一、團員自我學習的管道是：
□ 1.工作手冊。
□ 2.常見問題(FAQ)。
□ 3.最佳實務範例。
□ 4.實驗報告檔案。
□ 5.數位學習(e-Learning)課程。
□ 6.專業刊物。
□ 7.資料庫。
□ 8.技術研討會。
□ 9.自費學習，項目：_______________。
□ 10.其他_______________。
二、團隊內一對一學習，常見之問題為：
□ 1.技術知識。
□ 2.特定工具。
□ 3.特定語言。
□ 4.特殊元件、物件。
□ 5.技術整合。
□ 6.市場資訊。
□ 7.顧客資訊。
□ 8.工業安全。
□ 9.法令規定。
□ 10.其他______________。
三、本團隊內團員學習互動方式為：
□ 1.提供簡短資訊。
□ 2.說明詳細步驟。
□ 3.陪同檢視問題。
□ 4.講解原理原則。
□ 5.示範。
□ 6.撰寫學習範例或常問問題(FAQ)。
□ 7.班級教學。
□ 8.其他_______________。
四、若公司舉辦教育訓練，本團隊之課程需求是：
□ 1.團隊合作。
□ 2.壓力管理。
□ 3.衝突管理。
□ 4.時間管理。
□ 5.困難管理。
□ 6.傾聽技術。
□ 7.問題分析解決。
□ 8.團隊領導。
□ 9.變遷溝通。
□ 10.做決策。
□ 11.其他____________。
五、本公司舉辦教育訓練，我喜好的方式是：
□ 1.團隊領導帶領之班級教學。
□ 2.電腦教室訓練。
□ 3.網路教學。
□ 4.專案演練實習。
□ 5.錄影帶、CD-ROM 等學習。
□ 6.混合學習方案。
□ 7.外聘講師、外訓。
□ 8.其他________________。
---第四部份結束，請續答第五部份---
伍、學習成效(請於最適當的□內打ˇ)
非 同 不 常 同 同 意 意 意
團隊學習成效 4 3 2 1 1.本團隊工作績效能達成各階段預訂目標。 □ □ □ □
2.本團隊節省經費成效良好。 □ □ □ □ 3.本團隊提升產品品質(產能良率) 成效良好。 □ □ □ □ 4.團隊學習成效包括新的工作方式。 □ □ □ □ 5.團隊學習成效包括新的團隊規範。 □ □ □ □ 6.本團隊能承擔風險，嘗試新的工作方法。 □ □ □ □ 7.我會用團隊的立場去思考問題。 □ □ □ □ 8.遇到問題，我會請教其他團員的意見。 □ □ □ □ 9.團隊合作比單獨工作，更能促進團員彼此相互學習。 □ □ □ □
組織學習成效
1.本團隊能轉移新技術知識給公司知識管理部門或文件管制中心。 □ □ □ □ 2.本團隊能轉移新工作流程給公司知識管理部門或文件管制中心。 □ □ □ □ 3.團隊發現之知識、技能，本公司能轉化到相關員工。 □ □ □ □ 4.本公司重視團隊之貢獻與價值。 □ □ □ □ 5.團隊成員滿意公司對團隊學習成果之肯定。 □ □ □ □ 6.團隊學習能協助本公司迎接挑戰與適應變遷。 □ □ □ □
---問卷結束，謝謝您的協助--- 非 常
不
同 意
附錄二
G 公司個案訪談紀錄
訪談時間：2004 年 4 月 15 日下午 16:00~18.00
受訪者：許處長，負責生產部門共四十人，分為三團隊。每團隊 10~15 人 十幾個人。
Q：請問如何樹立團隊目標？
A：錢是一部份，但是榮譽可以是最主要的，我們做事情的意義不是錢啦，
是要看大家努力的成果，讓一個團隊有動力去衝，就要有個樹立目 標，通常這目標不是錢，公司也沒有辦法這樣操作，所以我們可能會 說，公司現在做這方面可能是世界上屬一屬二的 IC 設計公司，我們 可能有敵人，所以我們要做多少就可能會贏它們，用競爭的策絡，假 想敵的方式，如果我們已經沒有假想敵我們在某方面已經是最好的 了，但是沒有賣到日本，我們就會想說在今天要在日本開發客戶。因 為日本只用自己做的不用外國的 IC 設計。我們有企劃部門，是負責 蒐集資料，一個處長掌管一個產品線，目標是總經理定的。
大家一起成功才是好的。這是我們要灌輸的。這個文化是老闆還有同 事間的共識感覺，這件事情是很重要的。
Q：請問任務是否有關聯性、順序性？
A：做同一個計劃就是這樣，比較簡單的 IC 設計兩三個人作，比較複雜的 就十幾個作。一定有規劃順序性，有一個專案經理帶領團隊，底下裡 面有幾個人不一定，目前可能有十三個人，有可能部門經理就是專案 經理。
專案經理會因為團隊計劃結束有變動，因為計劃繁瑣，計劃執行要注 意的細節，希望更多人知道，所以這個專案經理會看哪個是下一個比
較適合接班人，會請他試試看。
Q：請問團隊是否都有團隊規範？
A：每個團隊的工作性質是一樣的，團隊裡面的一些知識東西都是互相分 享的幾個團隊也是互相支援。
我們這行管理起來比較不複雜，因為一般工程師都是很直的，但是個 性當然都不一樣，所以我們會先講好我們團隊要求是怎樣怎樣。如果 你不適合在這個團隊合作，我們可以有另外安排。因為公司裡有獨立 運作的工作，不一定要跟別人合作。
在團隊裡工作都是 open mind 一起作，我們都明講。
管理上我們會變成是接受人家給予的批評是很正常的 ，而且不是人 身攻擊，是職務上的討論，大家對這事情接受度就比較高了。
每個產品都有很專業的部分，最容易成功的方式是大家把身段放下 來，大家互相分享，共同成功。
A：我們團隊都有規範，公司沒有很明確的規範，通常都很模糊。越低層 規定的越明確，規範沒有很死板啦，例如保密，我們有，哪些東西公 司裡面可以給哪些不可以給。其他部分其實都可以給大家用，其實我 們工程師都很小心，都會一直來問我，因為其實處室和處室還是會競 爭。
行政支援暸解工程師之動機，工程師想做有意義的事，倡導工程師的 意義不只是金錢與股票，公司鼓勵支持工程師追求自我實現。公司資 源(時間、金錢、設備、人力)使用率百分百。
Q：請問團隊角色如何分工扮演？
A：應該講說你剛說的角色在團隊裡面都需要的，但是其實團隊不成熟的 話，每個人不一定都能扮演好這自己的角色，除了希望團隊計劃完成 後公司可以賺錢外，自己也可以在團隊計劃理學到東西技能，在下一 個計劃裡它有可以扮演另外同的角色。
Q：專案領導人可以下來當團員，很不容易。
A：這是我們的文化，時間到就上去領導一下，下來我一樣乖乖聽別人講，
這時候在旁會給它意見，哪些地方要注意，我們會希望每個人最後都 是有當過專案經理角色的經驗，在它升任經理之前，我們也希望藉由 協調把問題解決，我們也希望當它回去當團員時，它更容易跟人家配 合溝通ㄚ，因為他知道專案經理的苦衷。
Q：請問會議意見衝突如何處理？
A：整個學習、作決策的速度很快。假如我們有開會衝突，我們是一定把 衝突解決為止， 這個會會變得很長；如果會議變成是非理性的互相 謾罵 我們會休息 過一毀兒再回來開會。如果做到很晚十一二點了，
就明天在談。
化解衝突真正能夠化解還是人情，我們很強調同事之間的關係私人的 關係，所以我們一起出去吃飯，唱歌。有刻意在做這部分。中國人做 事要有氣氛，晚上吃飯喝小酒。我們這行業就是下班就來溝通，比較 放鬆，上班都拼命作。所以比較有衝突的議題都是下班再討論。
Q：請問開幾次的會可以做決策？
A：一個禮拜就可以做決定，可能是有幾個點，大家在爭吵後，發覺說可 能是蒐集不完全，可以需要回去找資料來支持自己的論點，我們都是 下班後吃飽再開會，以比較輕鬆、較不正式的方式談事情，較能促成 共識。
A：促進的角色，這個角色我們通常會去找個性比較好的人，比較資深的 人。在一些特別重大議題要溝通的時候，比如果有些事情推動公司會 反彈，但是可能對企業又非常重要，我們就會先事先找出這幾個人，
先跟他套好招。私底下會先跟他們講。
中國人不會表面上直接反對，上面給的東西，下面還是會去做。
Q：請問貴團隊如何於工作中學習？
A：一個新進員工我們有課程，我們會讓新進的員工透過看錄影帶光碟的 方式了解公司的運作，對新人而言，第一個月大多座在電腦前吸收公 司的東西，當然他的教練也會告訴他公司要他做什麼，要吸收什麼。
我們會不斷產生新的東西，新的產品當然要有光碟錄影，因為大家的 時間不可能一樣一起上課。
我們有師徒制效果很好，教練比較技術面，你有問題都可以找教練，
每個人的能力不一樣，不一定都是一個看一個。如果新的人可以接 手，教練就可以去做其他的職務。教練的角色通常都是內部培養起來 的，不是外面請來的。
請外面的廠商來講它也是有錄影帶，公司也會建檔，專業人的來是不 夠的，還是要自己做。
工作心得報告文件化，這種東西做了兩年，找資深的工程師分配課 程，自己找時間一年內做出來，有時間的人就會去聽，沒時間的人就 看光碟，自然有人會來聽影像檔。這些一連串的教育課程平常累積 的，還算是低階。
A：有請外面的人來教專案經理，委託外面來教，教怎樣領導、教心理層 面的東西，怎樣化解衝突化解氣氛，效果不大。沒有辦法實作，不太 有用。現在算是強迫性質。真正能夠化解還是人情，我們很強調同事 之間的關係私人的關係，所以我們一起出去吃飯，唱歌。有刻意在做 這部分。中國人做事要有氣氛，晚上吃飯喝小酒。我們這行業就是下 班就來溝通，比較放鬆，上班都拼命作。所以比較有衝突的議題都是 下班再討論。
A：新的知識來源，做法是把外面的一些人挖角，新來的人通常只是顧問 諮詢的角色。
Q：請問公司有哪些認可與獎勵措施？
A：有兩個方面，公司每半年會有個職能的評定，你做了什麼貢獻，可以 升等、加薪或是升等獎金，本公司現在變成大公司，升等的級數就變 多了，今年重新調整過了，級數很多，從工程師到總經理，大概有十 五階。
我們會有自己公司的獎牌，新的產品突破(產品的賣量)，或是對公司 特別有貢獻。
我們去參加科學園區的比賽，會有獎金給團隊。團隊獎勵用團隊方式 去經營(團獎團花)。這個效果也比直接發錢下去好，這是一個榮譽。
Q：請問公司是否進行知識管理？
A：我這部分沒有嚴格控管，我會希望大家 open mind，不會去鎖著，只要 屬於這處室的都可以看。跟產品有關，大家都互信。我現在要求高規 格的，我寫的計劃要跟外國人的一樣好，這是我的責任的一部份，這 很難ㄚ，第一個英文要會，第二個也不太重視這個東西，台灣人都會 認為東西做好可以賣錢比要重要。在我們公司這樣推很難，在我的處 室我有一個專職的 document writer，我們還有個老外幫我們改英文。
Q：企業講求績效，請問貴團隊有績效指標嗎？
A：講業績會傷感情，不完全是績效導向的。因為今天作一件事情有可能 不是馬上看得出來的，可能需要三年才看的出成果，如果在開發現 場，有好有壞啦，做的好的人覺得公司是大負擔，做不好的人它也有 是被顧慮到的。
附錄三
D 公司個案訪談記錄 訪談時間：2005 年 4 月 15 日下午 17:00~18.30
受訪者是 D 公司廠長。其領導之團隊參加總部競賽，榮獲 2004 年卓越團 隊獎。
Q：請問本研究個人與團隊基本資料部分是否適當？
Q: 請問工程師分級是否還需增加?
A：我們的工程師就分兩級：副工程師跟工程師，副工程師跟助理工程師 是同級。
Q: 請問團隊還有其他工程師?
A：就這麼多啊，我們就是製程工程師、設備工程師、控制工程師等。學 歷全部都是碩士博士以上的。整個製程團隊有四、五十個人到六十個 人。
Q：請教任務期限部分？
A：這個團隊的任務期限的定義很籠統，比如說現在這個工廠已經成立了 這個團隊，它就是一個永久性的團隊。它的團隊任務對我來講很簡 單，就是工廠要依計畫點爐(start up)運作。
工廠臨時性團隊的任務期限，在六到十二個月之間。用 6 標準差( sigma) 的計劃當作成本，6 個標準差大約是六到十二個月。這可以說是臨時 性團隊也可以說是永久性團隊。這個專案結束了，我們就找另一題 目，重新按照新專案的特質又要再稽核一遍。
Q：請教團隊目標部分？
A：我們每個工廠每一年都有每一年的一個個專案，這個絕對不可能停。
只要有工廠存在，這個是一定是每一年都會有的。就像製程團隊，它 的目的就是要怎麼樣讓我們的製程改善，讓 cost 降到最低，所以說每
一年都會有。
Q: 請問團隊處理新任務是否都有團隊目標分析?
在我們一般計劃，這些都會考慮進去的，沒有去分析你怎麼可能 會去碰這個專案?要做什麼?要達成的目標？行程表？需要的 resource plan 或者是 training plan 等。
團隊的任務分析，依它的特性跟複雜度，進行分工跟整合，我們 工廠也是這樣，
第一：選擇題目，每一年十二月我們就會開始去選擇，明年度一個整個改 善的專案。專心挑選哪幾個專案是跟我的 business plan 跟我的營運 目標是能夠互相連結在一起的。我們會去挑可能挑出一二十個。
第二：在第一個挑出來裡面再選出針對現在我們的工廠資源有多少？我們 又能做多少？ 然後我們把這些專案的一個個提論， 並給他們做排 序，做完排序之後我們就決定我們資源有多少？就開始選定這個專 案題目。專案題目選定完畢之後我們就要開始成立專案小組，針對 我這個題目，必需要哪些專案的資源。我們就開始從工廠所有的資 源裡面，開始去透過一個跨部門把這些資源成立一個個團隊的一個 成員。
總之，第一個：選擇專案題目，第二個：建立這個專案團隊，
建立這個專案團隊以後呢？這些團隊裡面我們會去分誰是負責 人，每一個人的職掌，當然在選擇題目的時候我還漏講了，選擇題 目時要跟他講這個題目的經濟效益，它必須要完成達到的一個 cost saving ，必須要為公司省多少錢？ 這些我們會清清楚楚的定義在 專案上。在選擇題目的時候，有兩個目標，第一：它的改善至少必 須要超過 70%；第二：要 cost saving50 萬美金。有這兩個條件才會 選擇這個題目，這是說第一個我的改善的程度到多少？第二個我改 善的效果到多少？才會選擇這個題目。
Q：請教團隊規範部分？
A：公司同仁都是叫名字，絕對不能有性別、種族、文化上歧視，我們的 理念叫做個人的尊重，不能夠有種族歧視、性別歧視、文化歧視，這 我們都是一律不允許。
Q：請教行政支援部分？
A：管理階層每一個月會跟團隊檢討進度，評斷進行的方向有沒有錯誤，
還要不要更多的資源，或是要不要結束它。專案任務期限為 12 個月，
從專案題目成立到題目完成是 6 到 8 個月，而後 4 個月要看這個專案 改善成效能不能持續進行，而不是改善完就結束，是利用這 4 個月去 稽核。
專案團隊能否成功，其關鍵是看專案的執行過程，管理團隊給團隊的 行政支援。
A：一個學習完畢，只是為了學習呢?還是對他未來職涯的發展有關?比如 說完成什麼訓練，他就有怎樣的機會?我們這邊是你完成什麼專案，我 們就提供多少獎金，等幾個月後，確定這份專案有效用，另外又提撥 多少獎金，然後我們是規定你要升到哪個職位必須要完成幾個專案，
會列入到績效考核內，
我們都會有感謝函再加上獎金，像我們總裁都會來台灣看我們的 專案，也都得很多獎，2004 年榮獲該集團卓越團隊獎。鼓勵員工「隨 時有改善、隨時有新創意、隨時得到鼓勵」。公司編列經費授權給部 門主管，隨時可以鼓勵員工。
Q：請教團隊運作部分？對於人員配置方面，是由 leader 來選?
A：對，由 leader 來選，基本上這位 leader 我會挑一位部門裡的高階主管，
他會針對這個題目的特性去招募，比如說她去 IT 找一個人來，技術部 門找一個人來，維修部門找一個人來，QA 找一個人來，由廠長來作 主持，這個團隊就成立了。所以說這就代表不是單部門的事而是跨部
門的，甚至要拉到國外的廠。
在專案的執行過程中，管理階層(總經理/各廠廠長)每一個月會跟 團隊檢討進度，進行的方向有沒有錯誤？還會評斷要不要更多的資 源 ？ 或 是 說 這 個 方 向 已 經 不 對 了 ？ 要 不 要 close 它 ？ 是 否 增 加 resource？ 也由管理階層開會評估。
Q: 每個月檢討會議如何運作?
有專案的執行過程中的注意事項 比如說我們管理階層有十個 人 我們就會座在那邊聽，聽完之後會有一張 check list。以我們十個 人打分數，分數低於多少？我們的專案就不能過關，這代表下一部我 們要去討論要不要繼續做，還是說再給他一點時間，在讓他去搶救這 個專案。不是一個人可以決定的，我們是 10 個人坐在那邊，專案的 一個負責人會上去報告執行情形，到達什麼 stage，我們 review 專案 執行，不會讓他全部執行完再來，那太晚了。專案是 6 到 12 個月，
基本上這個題目成立到題目結束是 6 到 8 個月，其他 4 個月，我們要 看這個專案改善後能不能持續，而不是改善完了就結束，我們還要利 用這 4 個月去稽核，這個專案改善後的成果能不能維持，最重要的是 能不能維持改善後的成果。
專案結案報告：每當一專案結束後，該專案過程所產出的知識必 需要有效地管理並傳承下去，此時會要求專案負責人提出專案結案報 告，經處長級主管審核後方可以結案。專案結案報告的內容有八項依 序為：主題選定、選定理由、現況把握、要因分析及方策擬定、評估 與執行、效果確認、標準化及殘留問題。專案管理報告是製程傳承
「Know How」的重要文件。
Q：請教團隊學習的部分
A：自我學習比提供的專業訓練更重要。
這個工程師要處理的方案跟其他的工程師都有一個共通的語
言，我們這共通的語言跟共通的工具跟共通解決問題的科技，只要進 到工廠每個人都要接受這個訓練比如說我發現一個問題，從問題的ㄧ 個界定、分析、解決到改善在工廠會提供所有的 methodology，讓我 們工程師去用，所以每一個要用的人，都清楚很多。
工廠本身是在 RUN 系統 我們只是在 RUN 系統而已 我們都只 是在架構這些系統。
Q: 團隊會議如何舉行?
任務分配下去以後，這個 Team 他們就會固定每一個禮拜有一個 會議。生產會議角色主席角色大家輪流擔任。不同的團隊有不同的團 隊規範，有自己的開會準則，由她們去 run 問題的分析跟解決。生產 單位每日工作會報，檢討良率。管理單位依實際需求，招集相關人員 研討解決問題。團隊固定每週有一次會議，公司提供顧問去指導如何 運作團隊。
除了討論，同時我們公司還會提供顧問去指導他們怎麼運作團 隊。我們公司 master black belt ( 六標準差黑帶等級) 就是一個大師級 顧問，負責在一個團隊執行中給他們指導，定期指導，從專案開始到 結束。
Q: 專家制度
我們工廠不用 Gurus 稱呼，我們叫 S.M.E ( Subject Matter Expert) 這是專家制度，有安全、製程、研發、統計或是問題的分析技巧。我 們會針對一些人來培養他是哪一方面的專家，所以這些專家在執行過 程會提供一些建議。專家是兼職性質，工場有需要時專家有義務指 導，不是專職，平時是製程工程師或是管理階層，但在某方面的專業 特別強，工廠針對這方面給予特別訓練，訓練後經過認證成為主題專 家。這些專家在執行過程會提供一些建議。主題專家有義務去指導，
公司將其績效列入升遷考核之項目。師徒制，新進人員公司指派有
buddy，負責帶新人熟悉環境。
3.教育訓練
(1)新進員工職前訓練：訓練對象為操作員
A.職前訓練約十天。B.講師搭配有訓練師或資深操作員。C.課程包括公司 環境、文化、單位紀律與玻璃基版製程等。D.呈現方式： 口述講授、
CD-ROM、電視、錄影帶等。E.電腦教室學習：有關工安、智慧財產權，
於電腦教室採用線上回答。
(2).規劃員工發展計劃(Personal Development Plan)及訓練課程
員工發展計劃係先由員工自評資料。採 360 度分析策略，由 4~6 人組 成，依公司價值信念，如開放、領導、團隊、創新等信念，以不記名 方式，分析員工優缺點。再由單位主管以面談方式經溝通訂出員工生 涯發展年度計劃(Personal Career Development) 。最後依員工優點及潛 能訂出長短期學習計劃(Learning Plan)。
(3).教育訓練課程：有工業安全、問題解決、ISO 規範 (ISO9000、ISO18000 等)、專案實習演練、製程技術、英文、領導管理(低、中、高階)、電 腦等訓練課程。公司預定朝訓練路徑圖(Training Road Map)及生涯路 徑圖 (Career Road Map) 方向發展。
(4).公司認證與獎勵：(1).公司認證：因技術更新快速，新進人員皆需經 過認證之過程。公司製程研發創新快速，約六個月須就新技術再認 證，由生產單位推薦員工進行訓練。
Q：HR 部門是否有強化團隊運作實務課程？
A：我們是要提供一個實務演練，讓員工去做一個改善計畫，就是有一個 方法學，每個人做出來都不一樣。
A：社群學習方面，我們成立六個標準差(6 sigma)讀書會，由領導者分派議 題，隔週開會討論。邀集跨部門會員，進行品管議題之知識分享與討 論。
A：我們就一直在做標準化，線上的 e-learning 只是學習的一環，不會是全 部，e-learning 也是去年才完成，5 年前沒有，但是我們學習沒有被延 後過。E-learning 讓我們更有效率。建議刪除參之四-6 公司各部門文 件 未 標 準 化 ， 阻 礙 資 訊 流 通 及 學 習 。 成 立 知 識 推 廣 (knowledge deployment)部門，建構數位學習(e-learning)系統。線上學習是團隊任 務的ㄧ環。
附錄四
專家會議與業界代表建議事項回應表
專家學者 建 議 事 項 處理 情形 業界資深
工程師與 主管修正 意見
1.學歷增加「高中職以下」。 2.職務增加「部門主管」。
3.任務期限增加「持續性工作」。 4.社群學習增加「讀書會」。 5.自學管道增加「自費學習」。 6.特殊元件後加上「物件」。
7.教育訓練課程增加「問題分析解決」。 8.教育訓練方式增加「外聘講師」。
9.會議學習將促進者修改為「議題召集人」。 10.組織學習成效增加 ISO900「文件管制中心」。
採納 修正
專家會議 1.助理工程師等同「副工程師」。
2.增加團隊之角色，「團隊領導、團隊成員、其他」。
3.加強團隊任務分析。
4.增加多元文化：外籍員工文化差異、邏輯思考、任務績 效。
5.增加企業組織因素：組織願景、目標導向、績效、環境。
6.問卷內「主管」建議修為「團隊領導」。 7.團際學習名稱修改為「教育訓練」。
8.一對一互動學習包括「mentor」個別指導。
9.釐清 Model 、Pattern、 Process。
10 實務社群不宜歸入自我學習。
11.加強團隊文化，團隊背景分析。
12.增加定期檢核團隊任務執行狀況。
13.主題專家改為「專家」。 14.釐清自我學習如何分類。
15.釐清一對一學習內容分類。
16.釐清工作本位學習和團隊學習之關係。
17..採第一人稱表達。
18.複選題增加數位學習(E-Learning)。
19.刪除「團隊學習情況良好」題項。
採納 修正
附錄五
半導體與建築產業工程師職場學習分析表
半導體工程師 建築工程師
職場學習 型態
雙人學習(Dyadic Learning)75%
自我學習 17%
團體學習 8%
雙人學習 72%
自我學習 5%
團體學習 23%
知識流向 資深工程師→資淺工程師 9%
中階工程師→資淺工程師 22%
資淺工程師→資淺工程師 30%
資淺工程師→中階工程師 18%
其他→資淺工程師 10%
資深工程師→資淺工程師 50%
中階工程師→資淺工程師 12%
資淺工程師→資淺工程師 27%
學習方法 1.提供資訊 74%
2.陪同檢視問題 15%
3.步驟說明 10%
4.講解原理原則 1%
5.身教示範 0%
1.陪伴檢視問題 39%
2.提供資訊 24%
3.步驟說明 18%
4.講解原理原則 17%
5.身教示範 2%
學習內容 1.技術內涵 58%
2.工具 36%
3.步驟 4%
4.公司因素 0%
5.政治因素 2%
1.技術內涵 54%
2.工具 10%
3.步驟 21%
4.公司因素 2%
5.政治因素 13%
提供資淺 學習案例
1.資深工程師 1%
2.資淺工程師 91%
3.其他 1%
1.資深工程師 50%
2.資淺工程師 48%
3.其他 1%
擔任團體 教學者
1.資深工程師 56%
2.資淺工程師 17%
3.混合小組 6%
1.資深工程師 77%
2.資淺工程師 7%
3.混合小組 4%
資料來源：Diane Bailey, Julie Gainsburg, Lesley Sept, (2004)
