中華大學

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中華大學碩士論文

營建專案管理經理人應具備知識之分析 Analyzing Basic Knowledge Requirements for

Construction Project Manager

系所別：營建管理研究所學號姓名：M09516022 呂文授指導教授：楊智斌博士

中華民國九十七年七月

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誌謝

兩年的研究所生活隨著論文的完成終告落幕，回顧過往，在研究的路途上跌跌撞撞，承蒙老師及大夥的鼓勵與支持，終於完成了我的論文，在此由衷地感謝大家。

首先衷心感謝我的指導老師楊智斌教授，無論是早上 7 點或晚上十點，每當我研究遇到瓶頸時，老師總是不厭其煩的細心指導，啟發我的邏輯思考，讓我得以突破重圍勇往向前，在此致上萬分謝意；論文審查與口試期間，感謝余文德教授、王維志教授、曾仁杰教授及楊亦東教授細心斧正疏漏之處，讓本論文更趨完備，在此由衷的致謝。

在學期間，非常感謝吳福祥老師、吳卓夫老師、鄭紹材老師、石晉方老師、蕭炎泉老師及明新科大張家瑞老師在營建管理領域及統計學上的傳授；以及同學好友鼎鈞、志明、海明、文元、睿瑜、俊霖、

怡瑤、桂梅、文賓、政達、士翔、文清、哲雄、文鑑、端祥、榮彬、

賢德、兆勳們在學期間的幫忙與鼓勵；並感謝學長姐江秉修、黃賢炳、

尹碧娟的協助；特別感謝台灣營建研究院院長王明德教授的指導及院內同事們的幫忙。也感謝各方接受訪問和協助調查的單位及人員，尤其是中鼎工程陶德銘協理、沈堅明經理、王伯儉經理、江建宏經理、

亞新工程顧問王祥騮副總、台灣世曦游正田特助、中興工程顧問周頌安經理、林同棪黃弼僉副理等人之幫忙，在此也致上深深的謝意。

碩士的兩年中，在工作、課業及家庭三面奔波，真是倍感艱辛，

好在有家人的全力支持，得以順利完成我的學業。最後，感謝於求學期間曾經幫助過我的所有人，謝謝你們。

呂文授謹誌民國97 年 7 月 13 日於中華大學

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摘要

關鍵字：專案管理經理人、專案管理知識、營建專案管理、人格特質、

問卷調查。

國內對於營建專案管理經理人應具備何種知識，方能滿足工作執行上之需求，並無客觀的評估方式，以致專案經理人的評估與養成教育多倚賴經驗的累積。本研究參考先前學者的相關理論，將知識分為內隱與外顯知識，並將內隱知識以五大人格理論表示，而外顯知識則以專業學會的知識體系為基礎。對於內隱與外顯知識的評估項目，則經由文獻分析及專家意見彙整後進行歸納，並透過問卷及統計分析後確認各項目的可用性。對於內隱知識而言，本研究發現「認真盡責型」

的人最適合擔任營建專案管理經理人的工作；而「努力達成目標的個性」是營建專案管理經理人最需要具有的人格特質。對於外顯知識而言，應具備之專案管理的知識能力依序為：(1)時間管理、(2)成本管理、

(3)採購管理、(4)安全管理、(5)範疇管理與(6)品質管理；而在應具備之營建專業知識技能則依序為：(1)綜合和評估與(2)原理與內涵。

此外，本研究經由因素分析後認為，可用以評估營建專案管理經理人應具備知識之評估量表計有八個構面，分別為：(1)情緒管理構面、

(2)工作執行構面、(3)觀念性構面、(4)規劃與風險管理構面、(5)控制與管理構面、(6)財務管理能力構面、(7)合約管理能力構面及(8)營建專業知識技能構面。整體而言，本研究之成果可做為訓練單位規劃課程，

乃至於執行單位選用營建專案管理經理人之指標。

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ABSTRACT

KeyWords: Project Manager, Project Management Knowledge, Construction Project Management, Personality Trait, Questionnaire Survey

No objective evaluation method exists for evaluating what kind of knowledge is needed for a construction project manager in accomplishing his works in Taiwan. Therefore, the evaluation and education for project managers depend on the accumulation of their experience. Based on previous methodologies, this study classified the knowledge into the implicit knowledge that is represented by the big five personality trait model, and the explicit knowledge that is collected from the body of knowledge proposed by some international professional institutes. The evaluation items for the implicit and explicit knowledge were collected from the literature and then discussed with domain experts. The feasibility for those evaluation items were collected by questionnaire survey and analyzed by statistical methods. This study found that the person has the personality trait of conscientiousness is suitable for being a construction project manager; a construction project manager urgently requires the personality trait of achievement striving. Furthermore, for the explicit knowledge, construction project managers require the project management knowledge, that includes (1) schedule management, (2) cost management, (3) procurement management, (4) safety management, (5) scope management and (6) quality management. For the implicit knowledge, construction project managers require the construction domain knowledge, including (1) synthesis and evaluation and (2) principles and context of construction domain knowledge.

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Based on the findings by factor analysis and other statistical methods, this study developed an evaluation metric for construction project manager, that metric consists of eight dimensions, i.e., (1) emotion management, (2) work execution, (3) basic concept, (4) planning and risk management, (5) control and management, (6) financial management, (7) contract management and (8) specified construction skills. The study results can be as the basis for developing training materials and as the index for employing professional construction managers.

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表目錄

表2.1 專案管理「組織特性關鍵成功因素」 ... 11

表2.2 專案管理「專案執行關鍵成功因素」 ... 12

表2.3 國內外相關研究對知識之定義 ... 14

表2.4 IPMA 知識體系之核心知識與附加知識 ... 17

表2.5 修改過之 NEO 人格特質量表構面 ... 25

表2.6 整理後之五大人格特質 ... 25

表2.7 工作職場五大人格特質 ... 26

表2.8 專案管理者應具備 18 項個人特質 ... 28

表2.9 服務具有的特性 ... 29

表2.10 服務品質之意義 ... 30

表2.11「PZB」服務品質差異模式 ... 30

表3.1 應具備的內隱知識歸納表 ... 40

表3.2 應具備的外顯知識-營建專案管理能力歸納表 ... 43

表3.3 九十六年度政府採購專業人員證照考試訓練班之課程內容 ... 47

表3.4 應具備的外顯知識-CIOB 之知識體系 ... 48

表3.5 問卷回收表 ... 61

表3.6 各類別及構面 α 係數表 ... 65

表3.7 各類別及構面重視度平均分數表 ... 67

表3.8 人格特質各構面重視度平均分數及題項刪除情形 ... 68

表3.9 專案管理能力各構面重視度平均分數及題項刪除情形 ... 69

表3.10 營建專業技能各構面重視度平均分數及題項刪除情形 ... 71

表3.11 人格特質各構面重視度直接差異檢定法刪除情形 ... 73

表3.12 專案管理能力各構面重視度直接差異檢定法刪除情形 ... 74

表3.13 營建專業技能各構面重視度直接差異檢定法刪除情形 ... 75

(10)

表3.14 相關係數的強度大小與意義 ... 76

表3.15 人格特質各構面相關係數及題項刪除情形 ... 77

表3.16 專案管理能力各構面相關係數及題項刪除情形 ... 78

表3.17 營建專業技能各構面相關係數及題項刪除情形 ... 79

表3.18 內隱知識人格特質重視度排名表 ... 80

表3.19 內隱知識人格特質滿意度排名表 ... 80

表3.20 外顯知識專案管理重視度排名表 ... 82

表3.21 外顯知識專案管理滿意度排名表 ... 83

表3.22 外顯知識營建專業重視度排名表 ... 84

表3.23 外顯知識營建專業滿意度排名表 ... 84

表3.24 不同階層對人格特質構面認知差異平均分數比較表 ... 85

表3.25 不同階層對專案管理的知識認知差異平均分數比較表 ... 86

表3.26 不同階層對營建專業的知識認知差異平均分數比較表 ... 87

表3.27 整體滿意度分數計算表 ... 90

表3.28 人格特質各構面排名表 ... 92

表3.29 人格特質各項目排名表 ... 93

表3.30 專案管理知識各構面排名表 ... 93

表3.31 專案管理知識各項目排名表 ... 94

表3.32 營建專業知識各構面排名表 ... 95

表3.33 營建專業知識各項目排名表 ... 95

表4.1 人格特質類別 KMO 取樣適當性檢定及巴氏球形檢定 ... 101

表4.2 人格特質類別主成分分析後共同性結果表 ... 102

表4.3 人格特質類別主成分分析後解說變異量結果表 ... 102

表4.4 人格特質類別主成分分析後成分矩陣結果表... 103

表4.5 人格特質類別轉軸後之成分矩陣結果表 ... 104

(11)

表4.6 專案管理類別 KMO 取樣適當性檢定及巴氏球形檢定 ... 105

表4.7 專案管理類別主軸因子分析後共同性結果表... 106

表4.8 專案管理類別主軸因子分析後解說變異量結果表 ... 107

表4.9 專案管理類別主軸因子矩陣結果表 ... 108

表4.10 專案管理類別轉軸後之因子矩陣結果表 ... 112

表4.11 營建專業類別轉軸後之成分矩陣結果表 ... 113

表4.12 營建專業類別主成分分析後共同性結果表 ... 113

表4.13 營建專業類別主成分分析後成分矩陣結果表 ... 114

表4.14 正式量表第一階段信度分析 ... 115

表4.15 正式量表第一階段整體滿意度分數差異比較表 ... 116

表4.16 正式量表第二階段信度分析 ... 117

表4.17 正式量表第二階段整體滿意度分數差異比較表 ... 118

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圖目錄

圖1.1 研究流程圖 ... 8

圖2.1 PMI 專案管理九大知識領域 ... 18

圖2.2 營建專案管理十三大知識領域 ... 22

圖2.3「PZB」服務品質關念模式 ... 31

圖2.4 重要-表現程度分析座標圖 ... 33

圖3.1 營建專案管理經理人應具備知識之分析主要架構圖 ... 38

圖3.2 營建專案管理經理人應具備知識評估項目形成圖 ... 39

圖3.3 營建專案管理經理人應具備知識整體評估架構圖 ... 50

圖3.4 重視程度-滿意度分析圖 ... 59

圖3.5 問卷範例 ... 61

圖3.6 工程顧問公司資本額金額分類圖 ... 62

圖3.7 營建專案管理經理人聘請人數分布圖 ... 62

圖3.8 受訪者擔任職務分佈圖 ... 63

圖3.9 營建專案管理經理人年資分佈圖 ... 63

圖3.10 內隱知識人格特質重視程度-滿意度分析圖 ... 88

圖3.11 外顯知識專案管理能力重視程度-滿意程度分析圖 ... 89

圖3.12 外顯知識營建專業技能重視程度-滿意度分析圖 ... 89

圖4.1 人格特質因素分析陡坡圖 ... 103

圖4.2 人格特質轉軸後之空間因素圖 ... 105

圖4.3 專案管理因素分析陡坡圖 ... 110

圖4.4 專案管理轉軸後之空間因素圖 ... 111

圖4.5 營建專案管理經理人應具備知識正式量表架構圖 ... 120

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第一章緒論

1.1 研究背景

公共工程的興闢是國家促進社會福利、增進經濟發展，厚植國力的重要措施，國內近年來在營建管理相關法規、制度的建立上有重大的進展，先後頒布政府採購法、促進民間參與公共建設法、營造業法等，建立採用專業營建管理(Professional Construction Management，簡稱PCM、專案管理)法源依據(機關委託技術服務管理辦法)，不論在公共工程的採購程序、爭議處理、或民間投資興建、營建產業分工上，

均有明確規定及劃分，其法令完整性的營建環境較東南亞國家為優，

而與歐美國家在制度面上的發展均較為先進，此皆是營管領域研究發展成果於實務上之充分展現所得到的結果[1]。近年來公共工程更因政府部門的人事精簡，對公共工程之品質影響更為重大，因此相關的政府部門或私人民間機構將工程專案委託具有專業能力的專案管理廠商，

藉助工程專案管理廠商的工程專案管理經驗協助，來解決工程專業人力不足及專業能力欠缺等問題，已是目前的趨勢。國內對於營建專案管理經理人應具備何種知識，方能滿足工作執行上之需求，並無客觀的評估方式與共識，以致專案經理人的養成教育多倚賴經驗的累積。

所以建立一套評估營建專案管理經理人應具備知識的分析評估模式，

讓過去不易衡量的營建專案管理經理人應具備知識之分析，能得到客觀正確的評估與管理，以供訓練單位規劃課程，乃至於一般營建專案執行廠商選用專案管理經理人做為評估人力的指標。

1.2 研究動機

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營建專案管理是以團隊專業知識，協調整合工程界面、控制工程之進度、節省成本與確保品質為主要目標任務。現今提昇公共工程品質已不在僅侷限於施工階段層面，其工程先期的作業規劃準備完妥與否、溝通機制是否迅速且具有彈性、成本及品質是否合乎需求，對公共工程之品質皆有影響。所以作為專案管理廠商內的每個團隊成員應有充足的技能，才能完成委任的使命，而在團隊內擔任的專案管理經理人角色尤其重要，除了要有豐富的實務經驗，更要有充足的知識，

如此才可有效地與業主及廠商溝通協調、管理與監督工程品質。

在營建工程專案執行過程中，工作項目多而複雜，雖然公部門或私人機構可將工程管理之全部或部份交由營建專案經理人協助辦理，

然而專案管理服務是一種技術性的服務工作，好的技術性服務需要有充足的知識做為基礎，目前營建專案管理經理人的知識水準良莠不齊，

公部門或私人機構尚未有針對專案管理經理人應具備之知識進行分析或評核的制度。國內營建管理專業領域發展至今，並無特定之證照可供學校畢業之學生做為取得專業認可的管道[2]。因此若能針對營建專案管理經理人其所應具備之知識進行調查分析，以做為日後營建業評核專案管理經理人之用，將有利於提昇營建專案管理經理人的服務品質。

營建專案管理經理人應具備知識項目之分析是必須建立在相同認知及客觀的基準之上，所得結果方能符合業界之需求，然而在諸多的營建知識項目中，營建專案管理經理人應具備哪些知識？又多少知識項目達到了營建廠商的期望？以及專案管理經理人應具備之知識如何分析?這些問題將是本研究主要的研究重點。

1.3 研究目的

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由上節論述中可知，營建專案管理經理人對業主或專案管理廠商執行工程專案管理具有相當的重要性，因此建立有效的營建專案管理經理人應具備知識之分析方法，並進行適當的評估作業，將可做為日後建立有系統營建專案管理人評估系統之基礎。本研究主要目的有以下四點：

一、建立營建專案管理經理人應具備知識項目整體評估分析架構。

二、分析營建專案管理經理人應具備之知識。

三、分析現階段國內營建專案管理經理所具備各項知識之重視度與滿意度。

四、建構營建專案管理經理人應具備知識之分析評估量表。

1.4 研究內容及範圍

本研究旨在以營建業用人的觀點，探討營建專案管理經理人應具備之知識項目，讓過去不易衡量的營建專案管理經理人應具備之人格特質，得到客觀、正確的評估，並建構完整的的分析評估量表，其成果可作為訓練單位規劃課程，乃至於一般營建專案執行廠商選用專案管理經理人做為評估人力的指標。

本研究主要內容如下：

ㄧ、蒐集國內外營建專案管理知識相關文獻與資料

(16)

主要為蒐集與本研究相關之國內外論文、書籍及期刊等文獻，

以作為本研究之理論基礎。

二、建立營建專案管理經理人應具備知識項目整體評估架構

將蒐集次級資料依序建置歸納整合，探究知識的分類及各知識構面、項目之重要性，建立出營建專案管理經理人應具備知識評估架構，製作問卷調查表以利進行問卷調查。

三、問卷結果與統計分析

主要針對回收之問卷調查結果，進行描述性統計、信度與效度分析、差異性分析、相關分析、I.P.A 分析及重視度-滿意度分析等，以探究現階段國內營建專案管理經理所具備各項知識之重視度與滿意度。

四、營建專案管理經理人應具備知識量表的建立。

主要將通過各項檢定後之項目樣本資料，進行取樣適當性檢定及因素分析，建立營建專案管理經理人應具備知識量表。

國內營建機構的營建專案管理經理人，為本研究之對象。由於公共工程委託專案管理是依據『政府採購法』第三十九條及『機關委託技術服務廠商評選及計費辦法』辦理，故本研究之範圍是針對目前國內公部門所簽約委託之工程專案管理服務廠商，並於政府採購公告資訊系統公佈之得標廠商為主。

而本研究專案管理經理人應具備知識項目之範圍，則界定在工程專案管理廠商合約自合約生效日起，至合約解除日止內之因營建工程

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過程(自起始至結束)中需要專案管理經理人所提供服務之知識項目，將不討論業主或專案管理廠商對專案管理經理人額外提出非工程專案管理內容要求之項目，本研究也不討論法令限制對營建專案管理經理人應具備知識項目所造成的影響。

1.5 研究方法

一、次級資料分析法

本研究蒐集相關書籍、專刊、期刊、論文等資料，主要方向為營建管理或專案管理之文獻資料，進而彙整營建專案管理經理人在營建過程中應具備知識之項目及技能，再藉由專家意見後初步擬訂營建專案管理經理人應具備知識之分析項目，同時也對本研究相關的研究方法進行回顧，確定本研究之研究方法，提高本研究的效度及信度。

二、問卷調查

從文獻回顧及專家意見歸納整合出營建專案管理經理人應具備知識項目及技能，作為建構營建專案管理經理人應具備知識評估基礎架構，進而著手初擬問卷調查表，調查表經專家意見修正後，確定問卷調查內容，再以問卷調查方式透過政府採購公告資訊系統公佈之得標廠商內的負責人、中高階主管及營建專案管理經理人發放，問卷調查的目的是利用已建構完成之知識項目，調查專案管理廠商負責人、中高階主管及營建專案管理經理人，於營建工程專案服務過程，對各知識項目的重視程度及滿意情形。

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三、間接對談

在問卷調查的過程中，除了發送問卷外，另於必要時輔以間接對談電話訪問的方式，以取得營建專案管理機構的中高階主管與營建專案管理經理人等相關人員問卷資料，藉由與受訪者之對談，更可進ㄧ步瞭解目前專案管理實務執行上寶貴的知識及經驗。

1.6 研究流程

本研究的研究流程包含以下三大步驟，詳如圖 1.1 所示，詳細步驟如後說明：

一、範圍界定及文獻回顧

(一)初步擬定研究方向及研究題目

瞭解國內營建管理目前的趨勢潮流或所遇到的問題及困難，

初步擬定研究範圍領域、研究方向、研究題目及研究對象。

(二)相關文獻回顧

針對初步擬定之研究領域及內容，收集國內、外國往相關文獻進行回顧。並由過往的文獻回顧中找出營建專案管理問題癥結的所在，並適度調整研究題目，同時也探討相關的研究方法，確定出適合本研究之研究方法。

二、建構評估架構項目及分析

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(一)研擬營建專案管理經理人應具備知識之分析架構及項目

利用所收集之相關文獻，有結構、系統的歸納整理出營建專案管理經理人之專業特性，建構出營建專案管理經理人應具備知識架構及分析項目。

(二)營建專案管理經理人應具備知識之分析調查

依據建構之營建專案管理經理人應具備知識之分析架構設計問卷，包括問卷內容及資料分析方法，針對研究對象發放問卷，

將回收之問卷整理，依所設計之分析方法進行資料之統計分析。

三、建立評估量表模式與結論

(一)建立營建專案管理經理人應具備知識之分析量表模式

以問卷回收之資料為基礎，統整建構出正式之分析模式，使營建管理經理人應具備之知識具客觀、有效及可行性。

(二)結論與建議

歸納本研究之最終研究成果，並提出對後續研究之建議及方向。

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圖 1.1 研究流程圖

1.7 論文架構

本論文共分五章，章節架構說明如下：

初步擬定研究方向及研究題目

修正研究題目及研究方法回顧營建管理相關文獻

確立研究題目及內容回顧專案管理知識相關文獻

歸納整合專家學者文獻

營建專案管理經理人應具備知識之問卷設計及發送

問卷調查結果之統計及分析

建立營建專案經理人應具備知識評估量表

結論與建議

研擬營建專案管理經理人應具備知識架構及項目

一

、範圍界定及文獻回顧

二

、建構評估架構項目及分三析

、建立評估量表模式與結論

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一、第一章緒論

分別針對本文之研究動機、研究目的、研究範圍與限制、研究流程與步驟及論文架構進行說明。

二、第二章文獻回顧

依本研究主題，蒐集國內外學者專家對於專案管理的關鍵成功因素、知識的定義、專案管理知識、技能或技術等相關文獻，

作一整理與歸納。

三、第三章營建專案管理經理人應具備知識之調查

針對承攬國內公部門營建工程廠商的專案管理經理人應具備知識進行調查，並利用本研究使用之研究方法及統計原理，進行資料整理與分析。

四、第四章營建專案管理經理人應具備知識之分析模式

本章結闡述評估量表的建構及評估分析方法的說明。並將問卷調查法所得之結果，利用統計因素分析方法，建立營建專案管理經理人應具備知識之評估量表。

五、第五章結論與建議

綜合本研究之所有過程及結果提出本研究後的結論與建議，

提供未來爾後相關研究方向之參考。

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第二章文獻回顧

此章可分為四小節，分別為「專案管理的關鍵成功因素」、「專案管理知識之介紹」、「服務品質與滿意度相關理論」及「本章小節」。

透過整理國內外有關文獻資料，以作為本研究之理論基礎。

2.1 專案管理的關鍵成功因素

自民國八十八年國內採行營建專案管理模式開始迅速發展，國內委託專業管理案例具代表性者計有台北國際金融中心、國立海洋科技博物館、南投縣府大樓、台北縣行政大樓、衛生署國家衛生研究院、

交通部綜合辦公大樓、中油辦公大樓、各級學校新設大樓等等工程，

足證專案管理之需求將隨工程興建規模擴大而日增，然而國內營建專案管理實際執行上而言，無論是服務過程或是服務成效尚有許多潛在的缺失。

許多學者針對各項影響專案成效的因素進行研究，發現主要可區分兩大類，一種為非專案成員所能掌握的專案管理「組織特性關鍵成功因素」，另一種為專案執行者所能掌控的專案管理「專案執行關鍵成功因素」。

2.1.1 專案管理「組織特性關鍵成功因素」

所謂「組織特性因素」，即是一些在專案執行期內，專案管理者或專案成員所不能掌握的因素。茲摘錄各學者研究說明如表2.1。

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表2.1 專案管理「組織特性關鍵成功因素」

項次

組織特性因素

說明 1 專案規

模的大小

實證研究發現，專案愈大，在管理上受到的重視程度也愈大，因此愈會使用正式且嚴密的控制系統，提高成功的可能性。

2 專案的困難度

專案的困難度會影響成功機率。如果專案所包含的領域或橫跨的部門愈多，表示專案的複雜度愈高；而所需的新方法及程序愈多，則專案的新奇度愈高。複雜度及新奇度均代表專案的困難度，如困難度愈高，專案愈可能失敗。

3 專案的主持人

有效的專業主持人擁有明確及合適的職權，並常被其部屬視為專家，且讓部屬參與決策，使部屬認為所指派的工作富於挑戰性而感到深受重視，因此能提昇專案成功的機會並獲得較佳的專案績效。

4 專案型態

研究發現，不同的專案階段其相關的管理關鍵成功因素也不太一樣，顯示專案的階段狀態也應是一個專案組織特性因素。

5 專案組織結構

一般常將專案結構分為純功能型、功能式矩陣、平衡式矩陣、專案式矩陣及純專案型等五種組織型態。實證資料顯示，平衡矩陣及專案矩陣結構與專案績效有關。

6 專案與功能經理權力

研究發現，專案主持人及功能經理對薪酬、升遷及人事任命應具相同的影響力，而功能經理在技術性工作上有較大的權力，專案主持人則應具有較大的整體影響力。

7 衝突管理

由於專案裡的成員常常來自各個不同的部門及專業領域，發生衝突在所難免，因此衝突處理的態度及方式就成為影響專案績效很重要的因素之一。衝突的來源在專案的各階段都不同，但能以問題解決導向及雙贏的方式來處理衝突，將有利於專案的管理。

8 過去績效

研究發現，認為過去執行績效的回饋，也會影響管理的運作和績效，因此，對專案管理而言，以前的專案績效，

如：過去三年專案的績效、使用者對專案成果的滿意度等，均有可能影響專案的績效。

9 專案的重要性

學者指出，專案的重要性，及專案在組織內的優先順序愈高，則較易獲得所需的資源，專案也愈可能成功。

資料來源：參考並整理自[3]

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2.1.2 專案管理「專案執行關鍵成功因素」

專案的成敗，除了投入資源的多寡、專案管控技術之運用、組織策略等會影響生產力之外，資訊流通系統及公開化、專案所面臨的環境等都會影響專案的成敗。營建專案管理在專案管理過程中是複雜的，

要定義營建專案的成功與否並非是件容易的事，不同角度的考量，不同的立場，會有不同的結果。藉由過往專家學者或機構整理出如表2.2 專案管理「專案執行關鍵成功因素」，以此除了瞭解營建專案執行成功關鍵的主要因素外，同時也知道過去研究中經各方面的考量後，最能被接受的目標或準則為何，以利建構本研究對營建專案管理經理人應具備知識分析項目的架構。

表2.2 專案管理「專案執行關鍵成功因素」

學者/專家/機構專案執行關鍵成功因素

David (1999) [4] 提出專案成功是由產品成功與專案管理成功兩部份所組成，而專案管理成功主要是以時間、成本、

品質三部份。

Chang (1997) [5] 要衡量單位之設計績效，在其研究中已將設計有關的績效指標大致找出，可歸納在成本、時程、

及品質等三個目標。

林清宏(2000) [6] 針對國內工程之業主及設計單位進行訪談，也證實了國內設計工作的成功因素，除了部份意見為公司層次的考量以及設前即應考量的因素外，其他成功因素皆與 Chang 之績效指標相符，也是歸納在成本、時程、品質三個目標。

鄭毅萍(1997) [7] 不同的溝通方向(專案內、專案間、不同技術部門…等)，可能因所提供資訊的內涵不同，致使與各不同的專案不確定性構面上之配適，對專案績效有不同甚且相反的的權變影響作用。

專案管理學會 (Project Management Institute，PMI) [8]

專案的範疇(Scope)、時程、成本與品質。

專案利害關係人之間不同的需求與期望。

已經確認的專案需求與尚未確認的目標期望。

(25)

2.2 專案管理知識之介紹

2.2.1 知識之定義

一般而言，探討知識就必須了解知識是如何形成的。「知識」、

「資料」、與「資訊」三者之間具有什麼樣的特性與差異，也是必須釐清的。

資料(Data)是對事件審慎且客觀的紀錄，具體表達事實的狀態，所顯示出的內容僅為訊息，本身不具任何判斷、相關性、驗證與解釋，

由於是未經處理消化之原始紀錄，便無法告知我們如何去做，但資料是提供資訊的重要原料。

資訊(Information)是為了某些目的而將相關資料結合成為訊息 (Message)傳遞給使用者判斷、驗證與解釋用；換言之，資訊把所有的資料視為題材，且有目的地予以整理，藉以傳達某種訊息。而資料若結合一些無相關的內容則成為一堆垃圾訊息，如此便不能成為資訊。

資訊與資料不同的是，資訊具有意義，當資料結合成為有可具有意義後才會形成資訊[10]。

資訊由資料結合後轉化成資訊，知識由資訊結合後轉化成知識，

知識是藉由分析資訊來掌握先機的能力，是開創價值所需的直接材料，

也是沿襲自經驗的觀念。然而學者對知識在不同的角度有不同的定義，

針對不同的國內外學者或書籍對知識的定義彙整如表2.3。

(26)

表2.3 國內外相關研究對知識之定義

學者/書籍知識之定義

韋氏字典 1.是指透過研究、調查、觀察與經驗所獲得的事實或想法。

2.人類天性上的大量認知。

3.是指透過正式且先進的訓練，而用來取得知識的學習。

4.能展示大量學習的書籍。

羅傑同義字典知識意指察覺、所認知的事物、鑑識；習知、經驗、領悟、秘訣、洞察力、理解力；認知、判斷、

良知、意識。

Nonoka and Takeuchi

(1995) 從人類活動中所獲取的真理、原則、思想及資訊;

它也包含了企業所創造即採取的各種形式的知識，可以銷售或改良現叉產品、創新新產品或改變生產過程乃至管理方式的知誠。

Badaracco.J. (1992) 「知識」是將資訊與資料化為行動的能力。

葉忠、馮咸丰(2001) 藉由分析資訊來掌握先機的能力，是開創價值所需的直接材料，也是沿襲自經驗的觀念。

伍忠賢、王健彬(2000) 只包括部分無形資產，但不包括契約、品牌、商譽、商標等。知識比無形資產還廣，知識還包括能力。

劉常勇(1999) 資訊是知識的輸入端，技術是知識的產生端，但資訊與技術的定義與內容較為明確。而知識是需要經由客觀分析與主觀認知形成，相對比較難系統化與明確的萃取。

知識是一種無形的資產，在表現的方式上會有不同的形式，目前許多學者(Lam, 1997; Hansen, 1999; Dyer and Nobeoka, 2000) [12]針對知識的類型多以Polanyi(1966) [13]所提出的內隱知識及外顯知識為主，

所謂的內隱知識是無法言傳而難以清楚表達的知識，此類知識通常來自於個人經驗累積而衍生出的特質，與個人的信念及價值觀有關。而外顯的知識則是可以以文字、語言表現出來，並可以輕易傳達的知識。

(27)

綜合以上文獻對知識的論點，可以進一步瞭解「內隱知識」：為個人主觀特質、經驗性、類比性、具各別情境特殊性的知識，簡而言之與人格特質有關，通常無法直接辨認，保存於人身上、關係等型式中，所以難以透過文字、程式或圖形具體調列規劃之形式向外傳遞。

「外顯知識」：為客觀的理性知識、順序性知識與數位知識，可以清楚的辨認，保存於產品、程序、手冊等之具體形態中[13]。在了解知識定義與分類之說明後，接下來將針對營建專案管理之內隱知識與外顯知識作詳細的介紹。

2.2.2 專案管理的外顯知識

國際上較為知名的專案管理知識體系包括美國為主的「專案管理學會(Project Management Institute, PMI)」之系統，及以歐洲國家為主的

「國際專案管理學會 IPMA (International Project Management Association, IPMA)」系統，以及「英國皇家特許建造學會(Charted Institute of Building, CIOB)」體系。

一、國際專案管理學會(IPMA)

國際專案管理學會 (International Project Management Association，IPMA)是一個在瑞士註冊的、非營利性的專業性國際學術組織。最初的成員多為歐洲國家，現已擴展到世界各大洲。

成立於西元1965 年，是全世界最大而且最早成立的專案管理組織，

致力於專案管理的推廣已經將近 40 年，它是國際上唯一以類似聯合國的型式所組成的專案管理學會。目前全球有 42 個會員國，台灣由「台灣專案管理學會」於2004 年正式取得 IPMA 的會員國資格，正式引進 IPMA 的四級專案管理證照到國內。IPMA 的會員國

(28)

橫跨美洲、歐洲、亞洲及非洲，舉凡聯合國的常任理事國，及主要先進國家都是它的會員國，因此 IPMA 的四級專案管理證照可以通行全世界，對個人及企業的發展大有幫助。魏秋建(2006)認為國內推行專案管理證照時應考量下列因素：(1)強調國際認同的重要性，認為取得國際證照往往是參與國際競爭的必要條件(例如：

參與國際性的投標、承接國際性的訂單等)。(2)熟悉考取國際證照所需要吸收的知識體系內容，其知識是經過全球學術界及產業界共同研擬出來的最佳實務(Best Practice)。(3)採用國際社會所共同認定的管理標準，避免閉門造車[14]。

台灣專案管理學會(TPMA)提供四級 IPMA 的專案管理證照，

分別是：A 級專案管理師(Certified Project/Program Director)、B 級專案管理師(Certified Project Manager)、C 級專案管理師(Certified Project Management Professional)、D 級專案管理師(Certified Project Management Practitioner)。IPMA 的專業認證標準 ICB (IPMA Competence Baseline)中，將知識和經驗分為 28 個核心知識、14 個附加知識[15]。如表 2.4 所示。

IPMA 認證應試者必須滿足台灣專案管理能力基準(Taiwan National Competency Baseline, TNCB)的要求，並通過考試，才能擁有專案管理證照。IPMA 國際專案管理證照是一種結合「專案管理知識」及「專案管理能力」及「專業工作態度」的認證[16]。

(29)

表2.4 IPMA 知識體系之核心知識與附加知識

核心知識附加知識

1.專案和專案管理 15.資源 1.專案資訊管理 2.專案管理的實施 16.專案預算與融資 2.問題解決 3.按專案進行管理 17.技術狀態與變化 3.長期組織 4.系統方法與綜合 18.專案風險 4.人力資源開發 5.專案背景 19.效果量度 5.變化管理 6.專案階段與生命週期 20.專案控制 6.系統管理 7.專案開發與評估 21.資訊、檔案與報告 7.法律方面 8.專案目標與策略 22.專案組織 8.標準和規則 9.專案成功與失敗的標

準

23.團隊工作 9.談判、會議 10.專案啟動 24.領導 10.業務流程 11.專案結束 25.溝通 11.組織的學習 12.專案結構 26.衝突與危機 12.行銷、產品管理 13.範圍與內容 27.採購與契約 13.安全、健康與環

境

14.時間進度 28.專案品質管制 14.財務與會計

二、美國專案管理協會(PMI)

美國專案管理學會(Project Management Institute, PMI)成立於 1969 年，主要是由一群從事專案管理多年之專家退休後，基於推動專案管理之熱忱而組成。PMI 目前提供三種認證資格：計畫管理師(Program Management Professional (PgMP) 、專案管理師 (Project Management Professional, PMP) 及專案助理 (Certified Associate in Project Management, CAPM)。要取得 PMP 資格者必須先修過一定(35hr.)認證單位所授權之專管理教育課程，並具備相當之專案管理實務工作經驗(7500 hr.)後方能報考[17]。

PMI 於 1984 年制定專案管理的知識體系指南 (Project Management Body of Knowledge, PMBOK)，其內容包括範圍管理、

(30)

時間管理、成本管理、人力資源管理、風險管理、品質管理、採購管理、溝通管理以及整合管理九大知識領域，依據 PMI 之文件，

PMBOK 已被世界專案管理界公認爲一個全球性標準，國際標準組織(ISO)並以該文件爲框架，制定了 ISO10006 標準。PMBOK 各領域及其所包含知識如圖 2.1 所示。此九大管理知識領域之內容分述如下[18]：

圖2.1 PMI 專案管理九大知識領域

(31)

描述確保專案內所需執行的各項活動均能相互協調及有效整合的一系列過程，並需要在許多競爭目標與替代方案中作取捨，

以符合或超越利害相關者的需求與期望。專案整合管理包括專案計畫書發展、專案計畫書執行、整合變更控制等過程。

(二)專案範疇管理(Project Scope Management)

描述確保所有必要執行的工作事項，均已被列入專案中，以利專案能成功完成的一系列過程。主要關切的重點是如何定義及控制那些應該或不應該包含在專案中的工作項目。專案範疇管理包括專案起始、範疇規劃、範疇定義、範疇確認、範疇變更控制等過程。

(三)專案時間管理(Project Time Management)

描述確保專案能夠如期完成的一系列過程。專案時間管理包括活動定義、活動排序、活動期程估算、時程發展、時程控制等過程。

(四)專案成本管理(Project Cost Management)

描述確保專案能夠在核定的預算範圍內完成的一系列過程。

專案成本管理包括資源規劃、成本預估、預算編列、成本控制等過程。

(五)專案品質管理(Project Quality Management)

描述確保專案能夠滿足品質需求的一系列過程。它包括管理功能中決定品質政策、目標和責任的所有活動項目，並在品質系統中藉由品質規劃、品質控制、品質確保及品質改善等方法以執

(32)

行品質管理。專案品質管理包括品質規劃、品質確保、品質控制等過程。

(六)專案人力資源管理(Project Human Resource Management)

描述確保以最有效的方式，運用人員完成專案所需之工作與活動的一系列過程。其管理對象包括所有專案利害關係人。專案人力資源管理包括組織規劃、人員獲得、團隊發展等過程。

(七)專案溝通管理(Project Communications Management)

描述確保能適時而妥當地將專案相關資訊予以產生、蒐集、

傳送、儲存、彙整給所有專案關係人的一系列管理過程。專案溝通管理包括溝通規劃、資訊發佈、績效報告、結案管理等過程。

(八)專案風險管理(Project Risk Management)

描述有系統地辨識、分析、回應專案風險的一系列過程。專案風險管理包括風險管理規劃、風險辨識、風險定性分析、風險定量分析、風險回應規劃、風險監控等過程。

(九)專案採購管理(Project Procurement Management)

描述確保專案外購的物品或委外的服務，能順利獲得的一系列過程。專案採購管理包括採購規劃、邀商規劃、邀商作業、商源評選、履約管理、合約終結等過程。

PMBOK 並將專案管理的主要過程區分為五大程序：包括專案起始(Initiating)、專案計畫(Planning)、專案執行(Executing)、專案監控(Controlling)及專案結束(Closing)，五大程序由啟始至結束有其合理的流程，啟始後要先有計畫，然後依計畫執行並加以檢核

(33)

控制。如有偏離原定計畫，則檢討後作適當計畫修訂，以因應調整執行，直到專案結束[18]。

三、英國皇家特許建造學會(CIOB)

「英國皇家特許建造學會 (Charted Institute of Building, CIOB)」目前全世界共有四萬餘名會員。CIOB 皇家特許建造師學會的前身稱為「建造師社團(Builders Society)」，於 1834 年在倫敦成立，一開始就致力於建立優秀的專業標準。以倫敦建造師為主的社團成員們一方面關心新立法，另一方面也為當時不穩定的工業關係下的勞資問題所困擾，以至後來社團甚至一度承擔起了慈善機構的作用。多年來，會員制度經過若干階段的轉變，逐步向與營造和工程建設有關的人們敞開大門，並且於 1980 年 CIOB 獲得象徵最高專業榮譽的英國皇家特許。CIOB 致力於不斷提高營建產品及為營建業服務的品質，在營建業中從事教育、培訓和專業人士管理的發展為目標[19]。除英國總會外，另設有澳洲、中國、

香港、馬來西亞及非洲等五個分支辦公室[20]。

CIOB 之知識體系是透過三個漸進式學習等級(等級一～三)，

以及四個學習內容要素(營建技術、營建環境、專長與技能)所建構而成[21]。此三個學習等級及四個學習內容要素之間的界線保持足夠彈性，確保教育訓練與認證學程之發展可以滿足營建環境所需要之廣泛功能。CIOB 是以工程專案管理為專業之國際專案管理認證系統，從CIOB 知識體系可以充分看出其營建專業性。

四、營建專案管理知識體系

(34)

營建工程專案方面，美國專案管理學會(PMI)所出版「The Construction Extension to the PMBOK Guide」，除了原先專案管理九大知識領域外，另增加專案安全管理、專案環境管理、專案財務管理以及專案索賠管理等十三大知識領域，並在原先九大知識體系中增加部分過程。所包含領域之內容如圖 2.2 所示[22]。

營建專案管理

姓名職稱

姓名職稱姓名

職稱

姓名職稱姓名職稱

姓名職稱

姓名職稱姓名

職稱

姓名職稱姓名

職稱

姓名職稱一、專案整合管理

1.專案計畫書發展 2.專案計畫書執行 3.整合變更控制

二、專案範疇管理

1.專案起始 2.範疇規劃 3.範疇定義 4.範疇確認 5.範疇變更控制

三、專案時間管理

1.專案活動定義 2.專案活動排序 3.專案活動期程估算 4.時程發展

5.時程控制 6.作業權重定義 7.進度曲線編訂 8.進度監控

四、專案成本管理

1.資源規劃 2.成本估算 3.預算編列 4.成本控制

五、專案品質管理

1.品質規劃 2.品質保證 3.品質控制

六、專案人力資源管理

1.組織規劃 2.專案團隊招募 3.專案團隊發展 4.專案完成

七、專案溝通管理

1.溝通規劃 2.資訊發布 3.績效報告 4.結案管理

八、專案風險管理

1.風險管理規劃 2.風險辨識 3.風險定性分析 4.風險定量分析 5.風險回應規劃 6.風險監控

九、專案採購管理

1.採購規劃 2.邀商規劃 3.邀商作業 4.商源評選 5.履約管理 6.合約終結

十、專案安全管理

1安全規劃 2.安全計畫執行 3.安全管理與紀錄

十一、專案環境管理

1.環境規劃 2.環境保證 3.環境控制

十二、專案財務管理

1.財務規劃 2.財務控制 3.財務管理與紀錄

十三、專案索賠管理

1.索賠辨識 2.索賠量化 3.索賠預防 4.索賠解決

圖 2.2 營建專案管理十三大知識領域

(35)

2.2.3 專案管理的內隱知識

人格(personality)是指存在於個體之內的一套有組織且具結構性的持久性心理傾向及特徵，並藉由與外在環境的互動而決定了個人的思考、慾望、情緒與行為的表現[23]。人格並不單純由某種特質造成，而是由多種特質所構成，包括一些個人特徵，如害羞、膽怯、順從、懶惰、攻擊性或忠誠等，若持續出現在許多不同情境下，就形成了所謂的人格特質(personality traits) [24]。

一、五大人格特質

五大人格特質之研究可從 Galton(1884)提出語詞假說(lexical hypothesis)，以人格特質(personality traits)來描述人開始，該研究共找出包含一千餘個表示人格特質特徵的字。而後 Allport and Odbert(1936) 延續他的方式由韋氏新國際辭典 (Webster's New International Dictionary)挑出一萬八千多個描述有關行為特徵的詞彙(大約是英文字典的 5%)，接著他們排除字義不清和同意字，將字詞縮減到約四千五百個，組成心理學有意義的群組[25]。經 Cattell(1943)重新區分及縮減，將特徵描述詞彙濃縮為 171 個，並將結果設計成十六因素人格問卷(16PF)，提出的十六項源本特質包括樂群性、聰慧性、穩定性、恃強性、興奮性、有恆性、敢為性、

敏感性、懷疑性、幻想性、世故性、憂慮性、實驗性、獨立性、

自律性、緊張性，Cattell 是真正從英文自然語詞中探究人格基本構面的人[26]。之後，Fiske(1949)、Tuppes and Christal(1961)的研究都根據 Cattell 而來，且都得到五項因素，他們可說是最早將因素數確定為五因素的研究者。當時Tuppes 和 Christal 所提出的五項因素分別為精力充沛性(Surgency)、和善性(Agreeableness)、依

(36)

賴性(Dependability)、情緒穩定性(Emotional Stability)、文化(Culture) [26]。此外，Norman(1963) [27]再次檢驗五因素模式的真確性，至此奠定五項人格因素之基礎。

Costa and McCrae(1985) [28]繼而以此五大人格特質因素為基礎，並參酌 Eysenck [29]，研究整理出較為穩定的 5 個人格特質因素，分別是[30]：(1)外向性(extroversion)、(2)神經質(neuroticism)、

(3)經驗開放性(openness to experience)、(4)和善性(agreeableness)及 (5)勤勉審慎性(conscientiousness)。此五項因素也是近年來廣泛被研究者重視及採用的「五大人格特質構面」(big 5 personality trait model)。此外，研究者發展出一種人格測驗，稱之為 NEO 人格量表，NEO 是前三個因素的第一字母組合而成，1989 年量表內容作了些許修正後，正式更名為 NEO-PIR[31]，Costa and McCrae 的 NEO-PIR 量表除定義出屬於個人的五大人格構面 (domain, dimension)的傾向外，每一構面可再細分為 6 個面向(facet)，完整的五大構面及 30 個面向[32]。詳細定義請參考表 2.5 及表 2.6 所示。

(37)

表2.5 修改過之 NEO 人格特質量表構面

構面項目

N:

Neuroticism facets (神經質)

N1: 焦慮(Anxiety); N2: 容易動怒(Angry Hostility);

N3: 沮喪 (Depression); N4: 害羞 (Self-Consciousness); N5: 衝動(Impulsiveness): N6:

容易受傷的(Vulnerability) E:

Extraversion facets (外向性)

E1: 溫暖(Warmth); E2: 合群(Gregariousness); E3:

自信(Assertiveness); E4: 有活動力(Activity); E5: 尋找刺激(Excitement-Seeking); E6: 正面情緒(Positive Emotions)

O:

Openness facets (開放性)

O1: 有夢想(Fantasy); O2: 具美學素養(Aesthetics);

O3: 富於感情 (Feelings); O4: 有行動力 (Actions);

O5: 有創造力(Ideas); O6: 價值觀念(Values) A:

Agreeableness (友善性)

A1: 信任(Trust); A2: 直率(Straightforwardness); A3:

利他主義(Altruism); A4: 重承諾(Compliance); A5:

謙遜(Modesty); A6: 體貼(Tender-Mindedness) C:

Conscientiousness (嚴謹性)

C1: 有能力(Competence); C2: 重次序(Order); C3:

忠於職守 (Dutifulness); C4: 努力完成目標 (Achievement Striving); C5: 自律 (Self-Discipline);

C6: 深思熟慮(Deliberation) 資料來源：[32]

表2.6 整理後之五大人格特質人格五大型

態

意義

外向性外向型指一人對與他人之關係感到舒適之程度(舒適關係的數目)。若一人和他人之舒適的關係越多，則其越外向。

神經質情感穩定型

指能激起一人負面情感之刺激所須之數目及強度。一人所需刺激越多，則其情感穩定性越高。

開放性開放率直型

指人興趣之多寡及深度。若一人興趣越多樣化，但相對深度較淺，則其開放性越高。

友善性合群型指一人遵循他人定下之規範的程度。若遵循主管、

配偶等人規範之程度越高，則其合群程度越高。

嚴謹性認真盡責型

指追求之目標專心、集中的程度。若一人目標越少、越專心致力於其上，則其認真盡責程度越高。

(38)

二、工作職場五大人格特質模型

Howard and Howard (2001)根據客戶的實際需求，發展工作職場專用的人格特質量表(Workplace Big Five Profile ,WB5P)，WB5P 與 NEO-PIR 的理論基礎一樣，只是在字彙的選用上完全根據職場行為進行修正，問卷中所使用的問題，也是依照職場實況進行調整[32]。該研究所發展出的職場五大人格特質如表 2.7 所示。

表2.7 工作職場五大人格特質

項次類型

1 情緒穩定(Need for Stability) 2 外向健談(Extraversion) 3 創新開發(Originality) 4 信任合作(Accommodation) 5 謹慎負責(Consolidation) 資料來源：[32-33]

三、專案管理的人格特質

Barry (2007) [34]提出專案管理經理人要有以下特質：

(一)提出令人振奮的共同願景(Inspires a Shared Vision)

能提出一個共同願景，並且能夠闡明它，使團隊內的成員體會一種真正的共同目標。

(二)良好的溝通傳遞者(Good Communicator)

(39)

要有明確溝通目標、責任、業績、期望和回饋，有能力有效地進行談判和勸說，必須確保專案的成功。通過有效的溝通，創造清晰的指引，完成專案。

(三)誠實(Integrity)

坦率的面對問題，誠實的對待別人。

(四)熱心、熱情(Enthusiasm)

對於人、事、物都有強烈的熱情，並樂於助人。

(五)同理心(Empathy)

能以同理心的態度去對待團隊的每ㄧ員。

(六)勝任、稱職(Competence)

能夠勝任自己所負責的專案，並稱職的做好它。

(七)充分授權(Ability to Delegate Tasks)

信任是一個非常基本的要素，充分授權，讓專案團隊內的每個成員都能參與。無法信任別人的專案管理經理人，往往不能作為領導人。

(八)酷愛壓力(Cool Under Pressure)

當專案經理人遇到突發事件，專案經理人認為這是有趣的，

他們覺得他們可以影響結果，他們把它看作是一個機會。

四、IPMA 提出專案管理者應具備的人格特質

(40)

專業認證標準 ICB (IPMA Competence Baseline)中提出專案管理 18 項個人格特質如表 2.8 所示。

表2.8 專案管理者應具備 18 項個人特質

項目個人特質項目個人特質

1 溝通能力 10 系統化及結構化思考 2 主動、參與、熱忱、激勵 11 遠離錯誤

3 接洽能力、開明 12 頭腦清晰 4 敏銳、自我控制、價值理解能力 13 常識 5 衝突解決、鼓勵討論的文化、公

平 14 做事透明

6 解答的能力、全面思考 15 全面觀察 7 忠誠、厚實、樂於支援 16 合理判斷

8 領導能力 17 經驗水平

9 邏輯 18 技巧

資料來源：[14]

綜合以上探討，可知營建專案管理各階段過程中需應用之知識含括內隱知識：包含五大人格特質及三十個面向與外顯知識：包含的 IPMA、PMI 及 CIOB 知識領域等。

2.3 服務品質與滿意度相關研究

營建專案管理經理人提供營建機構之專業技術服務，也是服務業的一種。就服務而言，最重要的就是提供服務達到顧客期望的水準，

並提升知覺的價值感受。許多學者對服務提出不同的界定，但本質上差異性不大，而服務具有如表2.9 所歸納的特性。

(41)

表2.9 服務具有的特性

服務的特性說明

服務的無形性 (Intangibility)

服務所銷售的是無形的產品，且服務通常是一種行為，消費者很難在購買前確知服務的內容與價值，因此服務業的交易是以消費者對服務提供者的信心為基礎。

不可分割性 (Inseparability)

服務在進行時，通常服務者與被服務者必須在現場，

服務提供與消費是同時發生。

異質性

(Heterogeneity)

由於服務具有高度變化性，會隨著提供者與消費者的不同或提供服務的時間與地點不同，而有不同的服務品質。

易逝性

(Perishability)

服務是無法儲存，故沒有存貨的問題，因此，消費者可能因無法即時受到服務，而使得滿意程度降低。

資料來源：[35]

不論是服務業或其他行業，服務品質與顧客滿意度一直是經營者及顧客心中最重視的一環。本節接下來將就服務品質、重視度與滿意度之相關理論及其衡量予以探討。

2.3.1 服務品質相關理論

一、服務品質之意義

學者對服務品質之意義的看法，整理如表2.10 所示。

(42)

表2.10 服務品質之意義

學者定義內容

Gronroos (1982) 透過比較對服務的預知和實際知覺，來評估服務品質。

Garvin (1984) 認為服務品質是主觀認知的品質，而非客觀的。

Parasuraman, Zeithmal

and Berry (1985)

認為服務品質具有以下三種特性：

1.對顧客而言：服務品質比產品品質更難評估。

2.服務品質的認知，來自於顧客期望與實際服務績效比較後的結果。

3.服務品質的評估，不僅包括對服務結果的評估，亦包括對服務過程的評估。

Anderson,

Fornell, and Lehmann (1994)

服務品質為顧客滿意度的前項變因，有了好的服務品質即可達到顧客滿意。

二、服務品質之模式

過去有許多學者提出服務品質的觀念性模式，其中以劍橋大學 Parasuraman,Zeithaml, Berry (1985)三位教授所提出的發展出一套「服務品質觀念模式」，一般簡稱「PZB 模式」，最為完整。

在這一模式中，他們提出影響顧客評價或觀念的五個缺口(Gap)這五個缺口說明，如表 2.11 所示，模型如圖 2.3 所示[37]。

表2.11「PZB」服務品質差異模式

差距類別差距說明

差距1 (Gap 1) 消費者的期望與管理當局對消費者期望的知覺差異差距2 (Gap 2) 管理當局對消費者期望的知覺與服務品質規格間的差

異

差距3 (Gap 3) 服務品質與實際服務的情形之間的差異

差距4 (Gap 4) 實際服務的情形與消費者外部溝通之間的差異差距5 (Gap 5) 消費者期望的服務與感受知覺的服務之間的差異

(43)

其中差距5 是差距 1、差距 2、差距 3 與差距 4 的函數。消費者在平價服務品質時，通常依賴經驗的判斷，對服務品質的實際感受取決於期望的服務(ES, Expected Service)與感受知覺服務(PS, Perceived Service)間的差距[38]：當 ES＞PS 時，表示實際感受的品質不令人滿意，而且隨著 ES 與 PS 之間的差異加大，實際感受的品質也會變成完全無法接受。當 ES＝PS 時，表示實際感受的品質令人滿意。當 ES＜PS 時表示實際感受的品質令人滿意的程度，

而且隨著 ES 與 PS 之間的差異加大，實際感受也會達到理想的。

圖 2.3「PZB」服務品質關念模式

(44)

PZB 於 1988 年提出服務品質(Q)的評量，是認知的服務(P) 與期望的服務(E)二者相減而得，並且明確提出 Q=P-E 之公式，於 1990 年又進一步說明評量方法為：

(一)將每一顧客於每一構面之各題分數加總後除以題數，即得該構面之分數。

(二)將所有顧客於各構面所得之分數加總除以總顧客數，即得該組織各構面之評價。

(三)將各構面之評價加總除以構面即得其服務品質水準。

三、重視-表現程度分析法(Important Performance Analysis)

重要—表現程度分析法(I.P.A 法)經常被專家用來檢視顧客對於產品屬性的要求，方法是由 Martilla ＆ James [39]兩人所發展出來的分析模式，後來也應用於服務品質的衡量上，做為服務者改善品質之策略參考。此方法主要是衡量顧客對各服務項目重視程度及執行表現程度之數值，I.P.A 法對於辨別服務品質是一個有效的方法。重要-表現程度分析座標模型，詳圖 2.4 所示，其分析方法可分為下列步驟(O’Sullivan,1991) [40]:

(一)列出服務的各項屬性，並發展成為問卷的問卷形式。

(45)

(二)讓使用者針對這些屬性分別在重要程度與表現程度兩方面評定等級，所謂重要程度是指該屬性對於服務品質的影響有多重要；而表現程度是指供給者在該項屬性上表現如何。

(三)以重要程度為縱軸，以表現程度為橫軸，以各屬性在重要程度與表現程度評定的等級為座標，將各項屬性標示在二維的空間裡。

(四)以等級中點為分隔點，將空間分成四個象限。而四個象限之策略意涵如下：I 象限表示優秀區；II 象限表示加強改善區；III 象限表示逐漸改善區。IV 象限表示過於重視區。

圖2.4 重要-表現程度分析座標圖

2.3.2 滿意度相關理論

(46)

一、滿意度之定義

顧客滿意(Customer Satisfaction)是指透過滿足顧客，而成為深獲顧客信賴與支持的企業。利用顧客滿意(CS)調查結果，使其成為分析時的明確指標，這便是所謂的顧客滿意度(Customer Satisfaction index) [41]。學者 Hampel (1977)認為滿意度可由二個層面來看，首先是「心理角度」，若「實際結果」與「預期理想」

一致，甚至更好，顧客即會產生滿意的感覺，反之則會不滿意[42]。

Tes and Wilton(1988)定義滿意度為顧客對於先前預期與知覺績效之知覺差距的一種評估反應[43]。1995 年學者 Engel、Blackwell and Miniard 定義滿意度為顧客使用產品後會對產品績效與購前信念二者間的一致性加以評估，當兩者間有一致性時，顧客會獲得滿足，反之則產生不滿意[44]。由以上可知多數學者認為顧客滿意度是消費者購買產品或服務後，實際與期望的差異所比較的感覺，

也就是消費者在購買產品或服務後的整體滿意度。

二、滿意度之衡量

在滿意度衡量方面，Czepiel (1974) [45]及 Day (1977) [46]將顧客滿意度視為整體概念，因此僅以單一構面，即整體滿意度為衡量項目。另有主張多重衡量構面的研究觀點，Singh (1991)亦從社會心理學與組織理論中發現，滿意是一多重的構面，即以多重項目來衡量滿意程度，並指出顧客滿意的衡量會因產業或研究對象不同而有所差異[47]。

宋孟遠(2001)根據 PZB 的研究提出顧客對服務項目的期望(重視度)及其服務後的實際感受(滿意度)來評定服務品質的好壞，文中將重視度指標與滿意度指標定義如下[48]：

(47)

重視度指標

d m

x x

= − Ι

μ

(2.1) 滿意度指標

(2.2) 並且綜合上述兩個指標，定義一個評估各項目績效的指標如下：

d

y x y x

) (

μ

−

μ

=

Ι ⁻ (2.3) 其中

μ

^x為平均重視度，

μ

^y為平均滿意度， m 為 k 量表的中間

值 2

) 1 ( k m= − 且

2 ) 1 ( −

= k

d 當平均重視度高於平均滿意度時其指標是負值，表示該項目需加以改善；當平均重視度高於平均滿意度時其指標是正值，尚需參考滿意度指標的正負值來決定是否著手改善該項目。

三、整體滿意度分數之計算

整體滿意度分數的計算，使滿意度以量化方式表現更能令中高階主管或管理者對滿意度有感覺，進而決定如何著手改善各構面或項目。整體滿意度分數的計算方式是以各構面重視度得分(I) 除以重視度之總合(I_sum)得到各構面佔整體滿意度之比例(R_i)，各構面依比例乘以滿意度之得分(S_i)，得到各構面之滿意度分數，將各構面之滿意度分數累加並除以量表最高分數(K_max)，便可得到整體滿意度[49]。

sum

Ri

Ι

= Ι (2.4)

d

m

y y

= −

Ι μ

(48)

% 100

max

1 × ×

=

∑

=

K R S S

n

i

i i

overall (2.5)

2.4 本章小節

綜合本章各項理論基礎與文獻的回顧，本研究首先將依專家學者的理論，建立出營建專案管理經理人應具備知識之主要架構圖，並依主要架構蒐集歸納整合營建專案管理經理人應具備知識整體評估項目。

再藉由服務品質與統計觀念，評量分析各知識項目之重視程度，並以重視-表現程度分析法與顧客滿意度衡量方法來評定營建專案管理經理人各知識之重要性。本研究將以此作為營建專案管理經理人應具備知識的整體分析架構。

中 華 大 學

中 華 大 學 碩 士 論 文

營建專案管理經理人應具備知識之分析 Analyzing Basic Knowledge Requirements for

Construction Project Manager

系 所 別：營 建 管 理 研 究 所 學號姓名：M09516022 呂 文 授 指導教授： 楊 智 斌 博士

中華民國 九十七 年 七 月

誌 謝

摘 要

ABSTRACT

目錄

表目錄

圖目錄

第一章 緒論

第二章 文獻回顧

μ

μ

μ

μ

μ

d

m

= −

Ι μ

∑

中華大學

中華大學碩士論文

系所別：營建管理研究所學號姓名：M09516022 呂文授指導教授：楊智斌博士

中華民國九十七年七月

誌謝

摘要

第一章緒論

第二章文獻回顧