台灣中小尺寸顯示面板公司之創新矩陣策略分析

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(1)國立交通大學管理學院碩士在職專班科技管理組碩士論文. 台灣中小尺寸顯示面板公司之創新矩陣策略分析. An Innovation Mapping Analysis of Taiwan’s Small/Medium-Size LCD Firms. 研究生：林立偉指導教授：徐作聖教授中華民國九十五年六月.

(2) 台灣中小尺寸顯示面板公司之創新矩陣分析 An Innovation Mapping Analysis of Taiwan’s Small/Medium-Size LCD Firms. 研究生：林立偉指導教授：徐作聖博士. Student：Li-Wei Lin Advisor：Dr. Joseph Z. Shyu. 國立交通大學管理學院碩士在職專班科技管理組碩士論文. A Thesis Submitted to Institute of Management of Technology College of Management National Chiao Tung University In partial Fulfillment of the Requirements For the Degree of Master of Business Administration in Management of Technology June 2006 Hsinchu, Taiwan, Republic of China. 中華民國九十五年六月.

(3) 台灣中小尺寸顯示面板公司之創新矩陣策略分析. 研究生：林立偉. 指導教授：徐作聖博士. 國立交通大學管理學院碩士在職專班科技管理組. 摘要. 顯示面板產業為政府重點發展產業。中小尺寸顯示面板(一般為10”以下)客制化程度高、技術門檻高、壽命週期短、認證時間長，各種不同顯示面板技術間相互競爭，且又各具利基市場，因此應用一套簡單有效的策略分析工具對於企業策略規劃是很重要的課題。本研究以台灣中小尺寸顯示面板公司為研究對象，針對四家個案公司，包括：友達光電、統寶光電、勝華科技、元太科技，進行企業之競爭優勢策略分析。針對企業核心資源、競爭對手與顧客需求的創新評量，應用「競爭優勢策略分析模式」，推衍出四家個案公司的「創新SWOT矩陣」，以瞭解企業擁有之實質競爭優勢與市場機會。同時利用「差異矩陣」之分析結果，論證企業策略意圖與經營環境之差異。研究結果顯示，友達光電之實質競爭優勢可達成其策略目標；統寶光電在組織之突破式及系統式創新等構面上之實質競爭優勢較其策略目標低；勝華科技必須在產品系統式及組織漸進式創新等構面繼續加強，對市場的掌握及價格/品質則較有競爭優勢；元太科技必須產品、製程及組織之漸進式創新等構面上繼續累積能力，才能達到所擬定的策略目標。另外，勝華及元太所擬定的策略目標無法滿足顧客部分構面的需求，應予以調整。關鍵詞：LCD、競爭優勢、競爭策略、關鍵成功因素、創新矩陣、SWOT. i.

(4) An Innovation Mapping Analysis of Taiwan’s Small/Medium-Size LCD Firms Student：Li-Wei Lin. Advisor：Dr. Joseph Z. Shyu. Institute of Management of Technology National Chiao Tung University. Abstract The LCD display industry is a critical industry for future development by the Taiwanese government. Because small/medium-size flat display panels have characteristics of greater diversity, short product life, high level of customization, long customer approval time and high technology barriers, it is an important issue that we apply a comprehensive and useful strategic analysis for planning. This thesis analyzes the firm-level strategy of competitive advantage for Taiwan’s small/medium-size display panel firms, and four comparative case studies are conducted, including AU Optronics (AUO), Toppoly, Wintek and Prime View International (PVI). An analytical model, encompassing firm’s core competence, strategic innovation, competitive analysis and value-chain, is used as a tool for this thesis to assess the competitive situation in the industry.Research results reveal that AUO’s real core competence can readily achieve its strategic goals. Toppoly’s real core competence in the breakthrough and systems innovations is inadequate to achieve its strategic goals. Wintek needs to improve its ability in the systems innovations of product and incremental innovation of organization, and maintain a competitive advantage in market leadership and price/quality. PVI needs to improve its ability in the incremental innovations of product, process and organization. Besides, the strategic goals made by Wintek and PVI can hardly meet customers’ needs. Keyword: LCD, Competitive Advantage, Competitive Strategy, Key Success Factors, Innovation Map, SWOT. ii.

(5) 誌謝對於已經取得碩士學位，工作七八年的我而言，再次踏入校園所求的不是另一個碩士學位文憑，而是自我成長的突破。很高興在科管所這三年來，我的確達成了這個目標。我學會了如何與不同領域的人對話，如何站在對方觀點或不同的角度看問題、解決問題，讓自己看的面向更廣更深，更結識了一群不錯的朋友，對於職場或未來的人生將有相當助益。這三年的生活當然是辛苦的，尤其對於像我們這些在職專班學生而言，在工作、家庭及學業三者間要取得一個平衡點，難度可見一般，就算是拿”研究方法”一門課所學到 Fuzzy、 MCDM 等方法來解應該也不容易求得”最佳解”吧。本論文得以順利完成，首先要感謝的是恩師徐作聖教授，徐教授宏觀的見解，對於許多觀念的建立和啟發，開擴了自己對事物的另一層次的看法及觀感。同時，感謝口試委員洪志洋所長與林亭汝教授在口試期間所提供的精闢建議，並指正論文中謬誤及不足之處，使本論文得以更完整的方式呈現。而徐門之花筱棋及三太子佳瀚的解惑與幫忙，更讓我由衷感謝。公司方面要感謝主管 Frank 的全力支持，讓我在工作之餘，還能兼顧到學業，完成論文。同事們的體諒與協助亦一併感謝。最後，在我繁忙於工作及課業之時，特別要感謝賢內助旭凰無悔的體諒與照顧，讓我得以無後顧之憂，完成此一階段的學業目標。學期即將結束，但經過這三年來無數人的幫忙，讓我得以突破到另一階段。在此將本論文獻給曾經協助過我的師長、同事、同學及朋友們，大家的幫忙與關懷我將永銘於心。. iii.

(6) 目錄摘要...................................................................................................................................................... I ABSTRACT.......................................................................................................................................II 誌謝................................................................................................................................................... III 目錄................................................................................................................................................... IV 表目錄..............................................................................................................................................VII 圖目錄............................................................................................................................................ VIII 第一章緒論........................................................................................................................................1 1.1.研究背景與動機........................................................................................................................ 1 1.2.研究目的.................................................................................................................................... 2 1.3.研究方法.................................................................................................................................... 2 1.4.研究步驟.................................................................................................................................... 2 1.5.預期成果.................................................................................................................................... 4 第二章文獻探討................................................................................................................................5 2.1.概念界定.................................................................................................................................... 5 2.2.企業價值鏈................................................................................................................................ 5 2.3.關鍵成功因素............................................................................................................................ 7 2.4 企業核心資源.......................................................................................................................... 10 2.5.SWOT分析 .............................................................................................................................. 13 2.6.資源基礎模式.......................................................................................................................... 14 2.7.競爭策略矩陣............................................................................................................................. 15 2.8.市場導向創新分析.................................................................................................................. 16 第三章競爭優勢策略分析模式......................................................................................................20 3.1.產業構面分析.......................................................................................................................... 20 3.1.1.四大競爭策略群組...........................................................................................................21 3.1.2.關鍵性成功因素分析.......................................................................................................24 3.1.3.企業營運功能特性分析...................................................................................................24 3.2.市場構面分析.......................................................................................................................... 24 3.2.1.競爭者分析.......................................................................................................................24 3.3.2.企業核心資源分析...........................................................................................................25 3.2.3.顧客需求分析...................................................................................................................26 3.3.創新矩陣分析.......................................................................................................................... 27 3.3.1.創新矩陣...........................................................................................................................27 3.3.2.市場構面的四大創新矩陣...............................................................................................28 3.3.3.創新SWOT 矩陣 .............................................................................................................28 3.3.4.差異性矩陣.......................................................................................................................30 第四章產業概況..............................................................................................................................32. iv.

(7) 4.1.中小尺寸顯示面板主要生產技術.......................................................................................... 32 4.1.1.TN/STN LCD....................................................................................................................32 4.1.2.TFT-LCD...........................................................................................................................33 4.1.3.LTPS TFT-LCD.................................................................................................................34 4.1.4.OLED ................................................................................................................................35 4.2.中小尺寸顯示面板市場概況.................................................................................................. 36 4.2.1.市場規模...........................................................................................................................36 4.2.2.價格走勢...........................................................................................................................37 4.2.3.中小尺寸顯示面板廠商分工模式...................................................................................38 4.3.中小尺寸面板成本結構.......................................................................................................... 38 4.3.1.中小尺寸TFT-LCD成本分析...........................................................................................38 4.3.2.CSTN-LCD成本分析 .......................................................................................................39 4.4.本研究個案公司概述.............................................................................................................. 39 4.4.1.友達光電...........................................................................................................................39 4.4.2.統寶光電...........................................................................................................................42 4.4.3.勝華科技...........................................................................................................................42 4.4.4.元太科技...........................................................................................................................45 第五章研究結果..............................................................................................................................46 5.1.樣本描述.................................................................................................................................. 46 5.1.1.樣本資料說明...................................................................................................................46 5.1.2.樣本資料信度檢定...........................................................................................................46 5.2.企業核心資源分析.................................................................................................................. 47 5.2.1.友達光電...........................................................................................................................47 5.2.2.統寶光電...........................................................................................................................49 5.2.3.勝華科技...........................................................................................................................50 5.2.4.元太科技...........................................................................................................................51 5.3.產業關鍵成功因素的創新分析.............................................................................................. 52 5.3.1.友達光電...........................................................................................................................52 5.3.2.統寶光電...........................................................................................................................55 5.3.3.勝華科技...........................................................................................................................57 5.3.4.元太科技...........................................................................................................................59 5.4.顧客需求特性分析.................................................................................................................. 61 5.5.創新SWOT分析 ...................................................................................................................... 62 5.6.企業策略意圖分析.................................................................................................................. 66 5.6.1.友達光電...........................................................................................................................66 5.6.2.統寶光電...........................................................................................................................67 5.6.3.勝華科技...........................................................................................................................68 5.6.4.元太科技...........................................................................................................................69 5.7.差異性分析.............................................................................................................................. 70 5.7.1.友達光電...........................................................................................................................71 5.7.2.統寶光電...........................................................................................................................72 5.7.3.勝華科技...........................................................................................................................73 5.7.4.元太科技...........................................................................................................................74 第六章結論與建議..........................................................................................................................76 v.

(8) 6.1.結論.......................................................................................................................................... 76 6.2.建議.......................................................................................................................................... 76 參考文獻............................................................................................................................................78. vi.

(9) 表目錄表 1 公司價值鏈各價值活動之說明.................................................................................................6 表 2 關鍵成功因素之定義彙總.........................................................................................................8 表 3 核心資源定義及內涵彙總.......................................................................................................12 表 4 三種一般競爭策略之內涵.......................................................................................................16 表 5 對市場構面的評量所代表的涵意...........................................................................................17 表 6 策略群組之營運分類準則.......................................................................................................22 表 7 各式顯示技術特性...................................................................................................................33 表 8 2005Q4 中、小尺寸LCD面板供應商於各應用產品的出貨量排名 ....................................34 表 9 全球中小尺寸LCD面板市場需求...........................................................................................37 表 10 大小尺寸成本結構比較表.....................................................................................................39 表 11 CSTN與MSTN成本結構比較表 ...........................................................................................39 表 12 友達光電生產線一覽表.........................................................................................................41 表 13 調查問卷樣本資料.................................................................................................................46 表 15 企業核心資源問卷評量結果統計.........................................................................................48 表 16 友達之產業競爭優勢問卷評量結果統計.............................................................................53 表 17 統寶之產業競爭優勢問卷評量結果統計.............................................................................55 表 18 勝華之產業競爭優勢問卷評量結果統計.............................................................................57 表 19 元太之產業競爭優勢問卷評量結果統計.............................................................................59 表 20 顧客需求問卷評量結果統計.................................................................................................62 表 21 個案公司之「產業優勢創新矩陣」與「競爭對手創新矩陣」卡方檢定.........................63 表 22 友達光電策略意圖問卷評量結果統計.................................................................................66 表 23 統寶光電策略意圖問卷評量結果統計.................................................................................67 表 24 勝華科技策略意圖問卷評量結果統計.................................................................................69 表 25 元太科技策略意圖問卷評量結果統計.................................................................................70. vii.

(10) 圖目錄圖 1 競爭優勢策略分析模式之研究流程.........................................................................................3 圖 2 Porter之企業價值鏈 ..................................................................................................................5 圖 3 產業關鍵成功因素分析層級與策略形成過程關係.................................................................9 圖 4 資源基礎觀點的兩大關鍵概念............................................................................................... 11 圖 5 核心資源類型、能力差別與可持續競爭優勢的關係...........................................................13 圖 6 傳統SWOT分析資源基礎模式與產業吸引力模式之關係 ...................................................14 圖 7 Porter之競爭策略矩陣 ............................................................................................................15 圖 8 市場機會創新矩陣....................................................................................................................18 圖 9 差異性創新矩陣........................................................................................................................19 圖 10 競爭優勢策略分析模式之分析架構.....................................................................................20 圖 11 四大營運策略群組.................................................................................................................21 圖 12 顧客價值條件.........................................................................................................................23 圖 13 辨認及瞭解競爭者.................................................................................................................25 圖 14 競爭者與企業本身之產業關鍵成功因素之創新性評量.....................................................26 圖 15 企業核心資源分析.................................................................................................................26 圖 16 顧客需求分析.........................................................................................................................27 圖 17 市場構面之創新矩陣.............................................................................................................28 圖 18 市場構面的四大創新矩陣.....................................................................................................29 圖 19 創新SWOT矩陣 .....................................................................................................................30 圖 20 市場構面之差異性矩陣.........................................................................................................31 圖 21 STN-LCD工作原理示意圖 ...................................................................................................32 圖 22 TFT-LCD結構圖 ....................................................................................................................34 圖 23 OLED基本構造 ..................................................................................................................35 圖 24 各類中小尺寸顯示面板產值與產量預估.............................................................................37 圖 25 主要中小尺寸面板價格走勢圖.............................................................................................38 圖 26 友達光電中小尺寸面板佈局動向.........................................................................................40 圖 29 統寶光電中小尺寸面板佈局動向.........................................................................................42 圖 30 勝華科技生產線一覽表.........................................................................................................43 圖 31 勝華科技營業額及各式LCD技術所佔比例趨勢圖.............................................................43 圖 32 勝華科技各式產品出貨量統計.............................................................................................44 圖 33 手機主面板及次面板 2006Q1 市場占有率統計..................................................................44 圖 34 勝華科技中小尺寸面板佈局動向.........................................................................................44 圖 35 元太科技中小尺寸面板佈局動向.........................................................................................45 圖 36 友達之企業優勢創新矩陣.....................................................................................................49 圖 37 統寶之企業優勢創新矩陣.....................................................................................................50 圖 38 勝華之企業優勢創新矩陣.....................................................................................................51 圖 39 元太之企業優勢創新矩陣.....................................................................................................52 圖 40 友達之產業優勢創新矩陣.....................................................................................................54 圖 41 友達之競爭對手產業優勢創新矩陣.....................................................................................54 圖 42 統寶之產業優勢創新矩陣.....................................................................................................56 viii.

(11) 圖 43 統寶之競爭對手產業優勢創新矩陣.....................................................................................56 圖 44 勝華之產業優勢創新矩陣.....................................................................................................58 圖 45 勝華之競爭對手產業優勢創新矩陣.....................................................................................58 圖 46 元太之產業優勢創新矩陣.....................................................................................................60 圖 47 元太之競爭對手產業優勢創新矩陣.....................................................................................60 圖 48 顧客需求創新矩陣.................................................................................................................62 圖 49 友達之創新SWOT矩陣 .........................................................................................................64 圖 50 統寶之創新SWOT矩陣 .........................................................................................................65 圖 51 勝華之創新SWOT矩陣 .........................................................................................................65 圖 52 元太之創新SWOT矩陣 .........................................................................................................66 圖 53 友達光電策略意圖創新矩陣.................................................................................................67 圖 54 統寶光電策略意圖創新矩陣.................................................................................................68 圖 55 勝華科技策略意圖創新矩陣.................................................................................................69 圖 56 元太科技策略意圖創新矩陣.................................................................................................70 圖 57 友達光電之差異矩陣分析.....................................................................................................71 圖 58 友達光電之差異性矩陣彙總說明.........................................................................................71 圖 59 統寶光電之差異矩陣分析.....................................................................................................72 圖 60 統寶光電之差異性矩陣彙總說明..........................................................................................73 圖 61 勝華科技之差異矩陣分析.....................................................................................................73 圖 62 勝華科技之差異性矩陣彙總說明.........................................................................................74 圖 63 元太科技之差異矩陣分析.....................................................................................................75 圖 64 元太科技之差異性矩陣彙總說明.........................................................................................75. ix.

(12) 第一章緒論 1.1.研究背景與動機依據經濟部規劃的「兩兆雙星」產業發展計畫願景，『兩兆』產業中的半導體業產值在 2006 年可望達到新台幣一兆五千九百億元，影像顯示產業產值達新台幣一兆三千七百億元。中小尺寸顯示面板市場發展迥異於大尺寸顯示面板，除一般認為其客制化程度高，技術門檻亦高外，各種不同顯示面板技術間相互競爭，且又各具利基市場也是產業的一大特色。資策會 MIC 預估 2005~2010 年，各類中小尺寸顯示面板出貨量成長 CAGR 為 5.03%，產值成長 CAGR 為 6.60%，達美金 258 億元。本研究的內容集中於台灣中小尺寸顯示面板產業體系、競爭條件與策略制定的分析。策略分析是企業利用策略分析模式，對其所經營環境及本身競爭優勢做一個策略性的研判。傳統的策略模式，著重於決策者的主觀判斷，缺乏客觀性及科學性，導致分析結果與實際執行之斷層，造成企業經營者的困擾。本文乃針對此項問題，引用一套策略分析模式，從「產業構面」及「市場構面」，對勝華、友達、統寶及元太等企業進行競爭策略分析。在90年代，策略管理的研究領域面臨了重大瓶頸。不論是實務界或學術界都大幅調整步伐，策略規劃似乎已不再受到歡迎與重視，甚至有些學者高喊丟棄策略規劃的研究。然而面對多變的競爭環境，應調整的是尋找新的策略研究典範，對企業而言，組織的管理與運作，需有「方向」或「思想」來加以指引。企業經營者應重新檢討的是策略規劃的基本邏輯與方法，才能真正地與實務運作配合，擬定出實用的創新策略。回顧國內、外企業在制定企業策略時，對內、外環境所採取的分析方式，大致可分成下列幾種：(1)由企業經營者的主觀評估，缺乏邏輯性的思考架構；(2)由策略分析理論中，擷取其片斷理論知識來應用分析，僅能瞭解企業內、外環境中的某些關鍵性議題，但缺乏完整性；(3)套用眾多的理論方法，卻往往是造成過多的資訊，無法真正明瞭資訊所傳達的訊息。事實上，企業在制定經營策略時，可採用的策略分析工具及思考構面種類繁多。舉例來說，策略大師Porter所發展出的策略競爭矩陣模型，企業價值鏈分析模型，便提供了策略規劃者對擬定策略，及分析企業活動非常好的分析工具，廣為實務界所採用。另外，除了從外在策略構面來進行策略分析外，管理學者Hamel& Prahalad更積極鼓吹與強調累積企業核心能力的重要性。他們認為，未來企業成功的關鍵，將取決於企業是否能累積足夠的核心資源，及建立起競爭對手難以超越的競爭障礙。而管理專家Schumann等人，更具體的發展了一套「市場導向創新分析方法」。 Schumann等人利用「創新矩陣」(Innovation Map)的概念，將以市場構面所得到的分析結果，依創新分類及影響層級，將企業所面臨的顧客、技術能力及競爭對手區隔成九種情況，再予以量化。此種表達的方式，使得企業經營者可清晰地瞭解企業本身的優、缺點，及外在環境的機會與威脅，進而訂定出較具實用性的策略。 1.

(13) 然而，僅管上述學者們所發展出來的分析工具、模型、核心能力的概念，均只是企業內、外環境的部份層面，難以使企業經營者對所處內、外環境有一全盤性的認識。本論文應用一套具有系統性、創新性且具整合性的策略分析方法，以期能提供給業界來應用及參考。. 1.2.研究目的本研究的目的在於應用一套具備完整性、系統性且具創新觀念的科學分析方法進行企業競爭策略分析，有助於企業經營者對企業內、外環境，有一較系統性的瞭解。在本研究所提出的分析架構中，提出了產業關鍵成功因素的分析重點。針對此產業構面的分析，本研究針對台灣中小尺寸顯示面板產業來進行調查研究，期望能確認台灣中小尺寸顯示面板產業的關鍵成功因素，以此推論研究分析出台灣中小顯示尺寸面板產業的機會及優勢。除此之外，本研究以勝華、友達、統寶及元太等公司為個案研究對象，進行企業核心資源的分析及探討。具體而言，本研究之目的有下列三項： 1. 2. 3.. 綜合各理論模型及管理概念，應用創新矩陣分析方法，提供整體性、系統性及具有創新之策略分析。運用此一策略分析方法，選擇台灣中小尺寸顯示面板產業與勝華、友達、統寶及元太等公司來進行實證的研究。歸納台灣中小尺寸顯示面板產業的關鍵成功因素，協助廠商進行戰略定位。. 針對模式的創新SWOT矩陣與差異矩陣分析結果，對勝華、友達、統寶及元太等公司現階段的經營策略及現況提出說明及分析。. 1.3.研究方法由於本研究的目的，在於應用企業競爭優勢策略分析模式的架構，並以個案研究來進行研究論證。本研究針對勝華、友達、統寶及元太等公司進行人員的詳細訪談，並輔以文獻檔案資料、問卷調查等方法，來進行分析，以驗證該策略分析模式之實用性。在研究方法上，主要包含定量與定性分析兩類方法。一般統計分析之定量研究方法，對理論架構清晰且欲分辨顯著變數、或變數之間的因果關係時，較為適用。但對於研究發現不在於說明變數之間的關係，而是將具有複雜關係的變數綜合成最佳類型，或是對所發生的現象、事件情境加以歸納的研究，則以定性分析的深度個案研究為主。. 1.4.研究步驟本研究所採行的研究流程，主要可分成以下三大階段： 1. 2. 3.. 策略分析模式的構思與建立。產業構面與廠商之訪談研究。分析模式之應用。 2.

(14) 如圖1所示。其具體作法如下： 1. 2. 3. 4. 5.. 6. 7.. 8.. 根據研究動機及目的，搜集國內外有關策略分析的相關文獻。選定一套具創新性、科學性的策略分析模式。選定研究的個案公司。對個案公司及所處產業進行次級資料的搜集與整理。個案公司訪談及產業關鍵成功因素之問卷調查：針對所選擇的個案公司進行深度查訪，並以個案公司所處產業之相關性廠商為對象，進行關鍵成功因素之問卷調查。資料分析：整理個案訪查所得之初級資料，並針對回收的問卷結果，採取統計方法，如因素分析、變異數分析等方法加以分析，作為分析模式的資料依據。訪談結果分析：將訪談及統計分析所得的資料，納入所發展的分析模式中，並歸納結論，用以解釋此一策略分析的結果。藉由所提出之策略分析模式，來進行個案公司之分析，並提出分析結論。撰寫論文。研究動機分析第模一式階的段引入. 文獻搜集與整理. 引入競爭優勢策略分析模式. 個案公司選擇. 產業構面次級資料搜集. 個案公司次級資料搜集. 關鍵成功因素之問卷調查. 進行訪談. 統計分析. 查訪資料整理. 產業構面及第廠二商階之段訪談研究. 策略分析模式之應用. 完成創新SWOT 矩陣. 研究發現與策略涵意探討. 撰寫論文. 圖 1 競爭優勢策略分析模式之研究流程 3. 分析第模三式階的段應用.

(15) 1.5.預期成果本研究的目的在於應用一套策略分析的模型或方法，並選擇個案公司，提供有效性及實用性的策略方析方法，故預期在研究中將有以下的成果： 1. 2. 3. 4. 5.. 應用一套系統性與創新性兼顧的策略分析模式。對台灣中小尺寸顯示面板產業進行關鍵成功要素的分析。應用產業競爭策略矩陣，探討個案公司所應具備的關鍵成功因素及營運功能特性。利用個案公司的詳細訪談分析其企業經營優勢及核心資源。綜合產業構面及市場構面的分析結論，而得以瞭解個案公司的優勢、劣勢、機會及威脅，並以「創新SWOT矩陣」表示之。 6. 利用差異性分析的結果，判斷個案公司現階段企業目標及策略意圖的有效性以及個案公司的未來發展方向。. 4.

(16) 第二章文獻探討在本章中首先將策略分析的概念做進一步探討，在所提出的競爭優勢策略分析模式中，採用了競爭策略矩陣的方法，來區隔產業中的策略群組，並藉由產業關鍵成功要素的概念，進行企業定位分析。所以本章將針對Porter所提出的競爭策略矩陣分析方法，進行探討。. 2.1.概念界定策略(Strategy)這個名詞本是軍事上的用語，最早源起於希臘文Strategos，指統帥運隊的將領。二十世紀六十年代，美國管理學者發表了有關策略與組織結構的論述後，策略管理才逐漸受到重視。策略是企業運用它所擁有的技術和資源，在最有利的情況下達成基本目標的科學與藝術。策略規劃(Strategy planning)，則是從企業基本目標與使命、偵測外在環境、訂定公司資源分配原則，此策略規劃之結果將決定生產、行銷、財務等功能性政策。各學說雖然在定義上、原則上極為相近，但由於學者對「企業策略規劃」之意義看法分岐，在策略規劃的程序、方法上仍略有差異。. 2.2.企業價值鏈企業價值鏈(Value Chain)(圖 2)，最早是由 Porter 提出，其觀點是將企業的經營活動分割成為，由投入至產出的一系列連續的流程。流程中的每個階段，都有對最終產品的價值之貢獻，企業依賴這些附加價值的增加(value-added)，藉由交易的過程而達成與外部環境資源互換的目的。經由對企業價值鏈的分析，可以找出企業的核心能力，並幫助企業決定如何進行資源的分配，以達成資源互補及綜效的發揮。. 圖 2 Porter 之企業價值鏈資料來源：Porter, M. E., Competitive Advantage, Free Press, New York, pp.37, 1985. 5.

(17) 另外，Porter 認為競爭優勢來自廠商的許多活動，包括設計、生產、行銷、配銷與支援等活動。每個活動皆有助於提升其相對的成本地位，並可做為創造差異化的基礎。價值鏈為分析此類競爭優勢的來源的系統方法，將廠商的活動分解為數個策略上相關活動，以便了解成本行為與現有及潛在的差異化來源，價值活動的確認依技術和策略來區分成下列兩大項目：一為主要活動(primary activities)；另一部份為支援活動(support activities)。主要活動包含下列五項價值活動：購入後勤 (Inbound Logistics) 、生產作業 (Operation)、輸出後勤(Outbound Logistics)、行銷與銷售(Marketing and Sales)、服務 (Service)。支援活動可分為下列四個價值性活動，其分析則視產業而定：企業基礎結構(Firm Infrastructure)、人力資源管理(Human Resource Management)、技術發展(Technology Development)、採購(Procurement)。上述各活動之主要內容，整理如表 1 所示。表 1 公司價值鏈各價值活動之說明基本活動與投入資源的接收、儲存和傳送相關之動。例如：原物料持有和倉儲、存貨控制、運輸排程、原物料退貨。將投入資源轉換成最終產品形式之相關活動。例如：製造、 2.生產作業包裝、裝配、設備維護和運作、測試、生產方式之調整。產品的彙集、儲存和實體配銷至購買者之相關活動。例如： 3.產出後勤作業成品倉儲、原物料持有、運輸作業、訂單處理、訂單排程。促進和誘使購買者購買產品之相關活動。例如：廣告、促 4.行銷和銷售銷、銷售人力、報價、通路選擇、通路關係、訂價。與提供服務以增進或維護產品價值相關之活動。例如：安 5.服務裝、修理、訓練、零件供應、產品調整。支援活動：延伸和支援公司價值鏈係指採購用於公司價值鏈中所有投入資源「功能」之活動。 1.採購作業投入資源包括原物料、零組件、能源、消秏品、服務、和有形資產如機器、建築物、辦公室設備。所有努力改善最終產品本身、價值鏈中各元素和這些活動執行方式之活動。它不單指與最終產品有關技術，尚涵蓋 2.技術發展基礎研究和對媒體研究的產品設計、製程設備設計、和服務程序。 3.人力資源管理所有涉及人事的名募、僱、發展，和報酬之活動。支援整個價值鏈之活動。包括一般管理、規劃、財務、會 4.公司之基礎結構計、法律、政府事務，和品質管理等。資料來源：Porter, M. E., Competitive Advantage, Free Press, New York, pp.39-43, 1985. 1.投入資源後勤活動. 除了將主要活動與支援活動外，Porter 更進一步將價值鏈上的各種活動，不論主要活動或支援活動皆劃分成以下三種活動型態。 6.

(18) (1) 直接(Direct)活動：對實際創造價值活動之過程有真接影響。 (2) 間接(Indirect)活動：促成直接活動的間接活動，如維修、保養。 (3) 品質確保(Quality Assurance)活動：確保其他活動品質與可靠度所需之監控活動。 Porter 認為間接活動不易為外人瞭解，競爭者難以模仿，故常成為競爭優勢的關鍵。而價值鏈上各項活動間的連繫與彼此間的依存關係，微妙而不易模仿，常是競爭優勢的來源。如何辨別這三種活動類型，是掌握競爭優勢的重要前提。通常直接活動與間接活動二者之間具有相互的轉換關係(trade-off)，最高的價值活動項目，應仔細分類到對競爭優勢有最大貢獻的活動型態中，而通常公司所有的活動均應納入價值鏈分析之中。當辨別出價值活動後，企業所要考慮的是，那些價值活動能創造最高的附加價值、那些價值活動是自己所累積培養的核心能力、那些是關鍵活動，然後再思考自己來做是否較為有利，或由別人來代工是否會更好。經由這樣的指導原則，來協助企業發展自己的核心能力，使得各企業活動、資產能達到最大的綜效發揮。策略分析最重要的目的之一，在於找出企業的優勢及劣勢，而 Porter 所提出的企業價值連分析模型，則提供了一套系統且完整的分析架構。在本書所提出的競爭優勢策略分析模式中，企業內部分析上，便是以企業價值鏈為主要的分析架構，來對企業進行組織資源的分析與瞭解，再結合企業核心資源的概念，以確認累績企業競爭優勢的能力及資源。. 2.3.關鍵成功因素對於「關鍵成功因素」(Key Success Factor, KSF 或 Critical Success Factor, CSF)的解釋與定義，目前雖無一致性的說法，但在實質上卻有著相同的策略涵意。其中最主要的原因在於不同的學者從不的角度加以說明(表 2)。關鍵成功因素(KSF)的觀念始於組織濟學，John R. Commons 提出了「限制因子」 (limited factor)的觀念，並將之應用於經濟體系中管理及談判的運作。其後 Barnard 將之應用於管理決策理論上，認為決策所需的分析工作，事實上就是在找尋「策略因子」 (strategic factor)。此外，Tillett 更將策略因子的觀念應用到動態的組織系統理論之中，認為一個組織中擁有最多的資源，就是關鍵性資源。而策略的意義，就是維持且善用擁有最多資源所帶來的優勢，同時避免本身因欠缺某些資源所造成的劣勢。綜合得知，關鍵成功因素是產業分析時最需優先考慮的要項，也是管理中重要的控制變項，能顯著地影響著企業在產業中的競爭地位，及競爭優勢來源。有鑑於此，在本書所提出的競爭優勢策略分析模式上，產業構面的分析重點，便是以尋找產業關鍵性成功因素為主要分析重點，再由此進行企業的策略性定位分析。. 7.

(19) 表 2 關鍵成功因素之定義彙總人名及年代. 使用名稱. 1. Ansoff (1984). KSF. 2. Aaker (1984). KSF. 對 KSF 的定義及看法認為 KSF 之目的在於指引企業發展與產業 KSF 一致的策略，以取得企業本身在競爭上地位的相對競爭優勢。指一門產業最重要的競爭能力或競爭資產；成功的業者所擁有的優勢必為產業 KSF 中的優勢，不成功的業者則通常必係缺少 KSF 中的某一個或某幾個因素。是一個事件(event)或是環境中一個影響變素，可能影響企業的長期規劃。. 3. Fergnson & CSF Dickinson (1982) 4. Glueck Focus 在企業本身資源有限的情況下，所選擇的一些重要的 (1984) zone 集點區企業經由其活動領域與所能掌握之資源，發展出之獨 5. Hofer & 特優勢，所能掌握的資源就是 KSF。而此 KSF 是管理 Shendel KSF 中重要的控制變項，顯著地影響企業在產業中的競爭 (1987) 地位。是一組能力的集合，當這些能力被滿意地發展出來， 6. Rockart KSF (1979) 對一機構而言，將確保其有成功的競爭績效。確認成功的關鍵因素，是產業分析時最需優先考慮的要項，隨著經濟特性(Economic characteristics)、驅動 7. Thompson KSF 力(Driving force)、及競爭狀況的改變，KSF 會因產業 (1989) 的不同，時間的變化而有所改變。只要能掌握一個或二個 KSF 即可取得競爭的優勢。一個企業如果能在關鍵性職能上與競爭者保持正面性差異(Positive differential)，加強在 KSF 上的實力，發 8. 大前研一 KSF 展以 KSF 為基礎的競爭策略，就能取得競爭上的上 (1987) 風。KSF 領域裡都不會太弱。KSF 是其強勢來源，也就是說成功的公司，通常都是充份掌握 KSF 的優勢。資料來源：徐作聖教授研究室 1.產業關鍵成功因素的功能及特性根據文獻對關鍵成功因素的分析，KSF 應具備有下列幾種主要功能：(1)為組織分配其資源時的指導原則；(2)簡化高階管理者的工作，根據研究指出，KSF 個數以不超過 7±2 個範圍為原則；(3)作為企業經營成敗的偵測系統；(4)作為規劃管理資訊系統時的工具；(5)利用 KSF 作為分析競爭對手強弱的工具。 Hofer 提出四項 KSF 應具備的特性如下：(1)能反映出策略之成功性；(2)是策略制定的基礎；(3)能夠激勵管理者與其他工作者；(4)是非常特殊且為可衡量的。 Aaker 更進一步將企業的 KSF 定名為實質競爭優勢(Sustainable Competitive Advantages, SCAs)，並說明它有三項特徵條件：(1)需包含該產業之關鍵性成功因 8.

(20) 素；(2)需足以形成異質價值，而在市場形成差異性；(3)可承受環境變動與競爭者反擊之行動。 Aaker 所強調的企業 KSF，必須與產業或環境中的 KSF 相配合，並能產生實質差異價值的一種實質競爭優勢，而說明了產業 KSF 與企業的 KSF(或 SCAs)相配合的觀念。 Rockart 在他的研究中更指出產業 KSF 有四種主要來源：(1)產業的特殊結構；(2)企業之競爭策略、地理位置及其在產業中所佔之地位；(3)環境因素；(4) 暫時性因素(大多是組織內的特殊理由而來)。 2.關鍵成功因素與策略規劃過程的關係 Leidecker & Bruno 提出 KSF 與策略規劃過程之關係，如圖 3 所示。他們認為 KSF 的分析層次，應包含總體環境、產業環境、及企業本身等三個層次，亦分別由環境和競爭對手構面找出機會與威脅，再評估企業本身之優劣勢，藉以分配有限資源於 KSF 上，以規劃成功的優勢策略。. 圖 3 產業關鍵成功因素分析層級與策略形成過程關係資料來源：Leidecker, J. K., and Bruno. A. V., “Identifying and Using Critical Success Factors”, Long Range Planning, Vol. 17, pp25, 1984. 產業或企業的 KSF 均非靜態，它會隨著時間、環境而改變。在不同時間、環境中，每一個階段中產業的 KSF，都可以看成是當時產業的「遊戲規則」，參加此一產業競爭的廠商，如果未能熟習這些規則，則難以面對產業內的激烈競爭。在辨識產業 KSF 的技術上，其中 Porter 的產業五力結構分析技術，仍為一般學者所推薦，除此之外，舉出其他學者對 KSF 的辨識方法： 9.

(21) Hofer & Schendal 認為，要尋找企業之 KSF 可以透過下列的步驟：(1)確認該產業競爭有關的因素；(2)每一個因素依相對重要程度給予權數；(3)在該產業內就其競爭激烈與否給予評分；(4)計算每一因素之加權分數；(5)每一因素再與實際狀況核對，比較優先順序，以符合實際狀況。大前研一認為，除了比較成功公司與失敗公司之不同處，分析其差異之外，企業可利用對市場構面的分析，來找出 KSF。吳思華認為，要找出產業的 KSF，最簡單的方法是，分析產業價值鏈中各階段的附加價值，並認為企業活動各階段的附加價值比例是找 KSF 的最佳指標。在企業各階段活動的價值鏈中，凡附加價值高，而取得上亦具相對優勢的活動，可以作為企業 KSF 的來源。若附加價值高，但各企業取得沒有障礙，則取得這些資源並不具有優勢，亦不足以構成 KSF 的來源。. 2.4 企業核心資源在 1992 年 4 月，美國商業週刊介紹了十二當代著名的管理專家、教授。他們的觀點大致可區分為兩類，一為強調以競爭策略獲得優勢的波特(Porter)以及大前研一；另一類所談的都不是策略，而是強調組織能力的培養、組織能力的強化。而後一類所談的正是核心資源理論。而管理思潮逐漸由早期的「策略主義」，移向強調組織創新的「組織主義」。此兩種論點大的不同在於，以往的策略思考邏輯為由外而內型，而核心資源理論的觀點為由內而外型，而其精義在於經營是持久執著的能力，以持續累績不可替代的核心資源來形成企業的策略優勢。 1.資源基礎理論 (1) Wernette 認為公司決策轉變以「資源」替代「產品」的思考角度來從事策略決策，對企業將更有意義，此種轉變可稱為「資源基礎觀點」。 (2) Barney 發現廠商可藉由本身資源與能力累積與培養，形成長期且持續性的競爭優勢，稱為「資源基礎模式」。 (3) Porter 認為「資源基礎觀點」是指：「核心能力或無形資產的強調」，是以廠商本身為重點的內省觀點。 (4) Peter(1993)認為資源基礎理論所關心的是廠商內部擁有那些異質性資源，而這些資源之間的配合與持續性競爭優勢(SCA)的開發是考量重點。 (5) Amit & Schoemaker(1993)認為，基本上資源基礎理論應包括兩個重要的概念，如圖 4 所示： a.. b.. 策略性產業因素(Strategic Industry Factors, SIF)：以產業為分析單位，類似「產業關鍵成功因素」的觀念，是以產業所需的策略性資源來替代以產品市場為分析對象。策略性資產(Strategic Assets, SA)：除了有策略性產業因素的假設外，各企業往往也擁有某些資源稟賦(endowments)。對企業而言，策略性資產越專屬、持久、稀少，對企業的價值越高。持續性競爭優勢的獲得，是目前與潛在競爭者無法模倣的資源與能力所造成，而此項資源與能力，可有效地形成其他競爭者的進入障礙。 10.

(22) 從以上學者之定義即可推知，所謂「資源基礎理論」即是以「資源」為公司策略的思考邏輯中心，以之連結公司之競爭優勢與廠商成長決策，理論所關心的重點在於如何辨識、澄情、培植、發展與保護組織的核心資源。 2.核心資源的內涵核心資源有許多不同的「同義詞」，如核心能力(core capability)、獨特能力(distinctive competence)、組織能力(organizational competency)、無形資產/資源(invisible assets/ resources)、策略性資源( strategic resources)等。. 圖 4 資源基礎觀點的兩大關鍵概念資料來源：Amit, R. and P. J. Schoemaker, “Strategic assets and organizational rent”, Strategic Management Journal, 14(1), pp. 33-46, 1993. 以下針對各學者對核心資源內涵的論點，經整理後表示如下：. 11.

(23) 表 3 核心資源定義及內涵彙總學者. 核心資源的定義及內涵認為核心資源是指創造及保護其競爭優勢所擁有的專屬的 1.Amit (1993) 資源與能力，其乃是依賴公司本身所有的獨特特質所產生。認為核心資源應包括兩大能力：(1)功能性的能力(生產、行銷、人事、財務與研發)，及(2)策略能力(垂直整合、多角化、 2.Chandler 國際化)。 (1990) 其將核心資源的範圍加以擴大，而跨出了企業功能劃分資源的藩籬，將重點移轉至無形的資產與整合功能上。認為特殊的組織文化相對於競爭者而言，存有競爭優勢，而 3.Foko (1991) 建議公司要重視此種資源。認為「企業資源 /能力為公司長期策略的基本方向與公司利 4.Grant (1991) 潤的主要來源。 5.Hofer & 將核心資源分為五大類：(1)財務資源、(2)實體資源、(3)人 Schendel 力資源、(4)科技資源、(5)組織資源。 (1978) 核心資源為組織所擁有的資產和能力(competence)；且這些資產和能力將導致組織有不同的能力(capability)，透過在能 6.Hall (1992) 力上的不同，將創造出可持續的競爭優勢 (Sustainable Competitive Advantage, SCA)，如圖 5 所示。 7.Prahalad & 認為集體學習(collective learning)是重要的核心資源。 Hamel (1990) 提到傳統上是用一群屬性的評分來描述一個廠商，例如該廠商在研發、工程、製造、行銷、產品品質、生產、商譽...等方面的相對優勢，但他認為廠商就像一個洋蔥，由許多層所組成，包括一些功能、服務、及生產操作，在內層的可能是核心能力或技術方面的東西，在外層的可能是產品設計、銷售...等。這些資產和技能需由廠商的人力資本作長時期的資 8.Schoemaker 訊分享而發展成的，他稱此為策略性的資產 (Strategic (1992) assets)。這些策略性資產具有下列的特性。 y 經由集體的學習與資訊分享而緩慢發展。 y 其發展無法經由雙倍投資而加速。 y 無法輕易地被模仿或轉移至其他廠商。 y 在顧客心目中認為它是競爭優勢。 y 它與組織內其他的能力共用會產生相加相乘的效果。 y 對它的投資具有相當程度的無法取消或變更性。認為公司的組織記憶有助於公司決策，有組織記憶的單位將 9.Walsh 比缺少組織記憶的單位所從事的決策來得好，同時對組織之 (1991) 更新具有影響力，是企業應重視的無形能力。資料來源：徐作聖教授研究室. 12.

(24) 圖 5 核心資源類型、能力差別與可持續競爭優勢的關係資料來源：Hall, C. A., Energy and Resource Quality: the Ecology of the Economic Process, Niwot, Coloraado, 1992.. 2.5.SWOT 分析整個策略規劃的過程，均始於策略分析。藉由策略分析，企業經營者對企業本身所處經營環境，有一完整的認識，進而使經營者能預先增強與培養企業優勢、彌補劣勢，以掌握外在環境的機會同時避免或降低威脅。策略規劃的核心架構策略分析，也就是 SWOT分析。Aaker認為，企業在進行策略規劃時的SWOT分析包含了五大分析類別，亦即外在總體環境分析、產業分析、消費者分析、競爭者分析及自我分析(Aaker, 1984)經由SWOT分析後，企業可瞭解目前或未來的機會、威脅、優勢及劣勢，而能掌握與維持企業的競爭優勢。 Barney(1950)更將SWOT分析，歸納為兩個思想主流：一是近年來發展的主流，強調外在環境的掌握(外在環境分析)，此部份在Porter五力分析架構的廣泛應用下，用以解釋企業所面對的產業環境狀況，實已獲得相當的認同及採用。經濟成長的基礎可以說是建立在不斷的技術進步之上，技術改變是影響產業演進的重要因素之一，依一般理論而言，技術的變化會造成產業結構與形態的改變，因此我們可以從技術變化的動態過程來了解產業的演化。一般有關技術演進的研究大致可歸納三類，分別是技術進步的 S-curve、技術成熟度與技術生命週期。. 13.

(25) 圖 6 傳統 SWOT 分析資源基礎模式與產業吸引力模式之關係資料來源：Barney, D. F., Time paths in the diffusion of Product Innovations, Macmillan, London, pp. 100, 1991. 2.6.資源基礎模式另一是對企業內部優劣勢的分析(內在分析)，Barney稱之為「資源基礎模式」的策略分析取向。相對而言，學者對企業資源的瞭解與研究，顯得不足。加上外界環境的詭譎多變，企業對外在分析的困難與難以掌握，此時，對資源與能力的內部分析，將更適合做為企業定位與成長的基礎(Grant, 1993)。 Prahalad & Hamel(1990)更認為美國企業競爭力衰退的根本，並非不利的「環境因素」，而是忽視了公司內部的「核心能力」(Core Competence)。企業過去以「策略事業單位」(Strategic Business Units)為主體的策略分析工具，不再適用今日商場的競爭環境，甚至有不良的副作用，這其中較為明顯的缺點有： (1) 一味以產業及競爭者為主的競爭導向，忽略了對組織核心能力的開發與核心產品的投資。 (2) 公司成就受限於資源的流通與貢獻。 (3) 創新受到限制，各策略事業單位將只追求「手邊」創新機會，忽略了創新的遠景(Vision)。另外Black(1985)也指出，過度強調環境面的分析，對企業明顯的限制包括有： (1) 可能使企業陷入套套邏輯(tautological)的風險，企業若要成功需選擇較吸引力的產業，但企業成功條件往往是因其已處於較具吸引力的產業。 (2) 外在環境分析，主要是以橫斷面的分析為主。它只能用來表現現狀，對於縱斷面的問題，如現況形成原因及其競爭地位之維持等間題則有其限制。 (3) 產業分析層次對企業管理者之實務涵意較少，影響產業層次，對個別企業而言，顯得單薄而力難從心。 Aaker(1984)指出，雖然事業策略的分析有二個重點：競爭方式(the way to compete) 與競爭場合(where you compete )，但廠商之長期競爭優勢與績效的基礎，卻是存在公司 14.

(26) 內部的「資源」(resource)與「能力」(competence)。而競爭方式與場合之選擇，必須與公司資產與能力適度配合，才能產生較佳的績效。 Prahalad & Hamel(1990)也認為，企業要改善其競爭力，首先應糾正高階主管忽略核心能力之不正確的經營理念，因為資源之於企業，就如同根與樹的關係一樣重要。根據上述各學者的看法，我們瞭解策略分析不應只一味重視外在環境的分析，更要注意到企業內部資源與能力的培養與累積。有鑒於此，本研究利用徐作聖教授(1999)所建構的競爭優勢策略分析模式，不僅專注於產業關鍵成功要素、與企業營運功能特性的配合分析，競爭者分析及顧客需求分析等外在環境情勢上，更進一步以Porter所提出的企業價值鏈分析模式為企業內部分析的基礎，來進行企業核心能力與資源的分析，使此一策略分析的內容，更能使企業經營者對組織內部的核心資源有一整體性的瞭解。. 2.7.競爭策略矩陣 Porter根據兩個競爭策略的主要向度(Dimension)：(1)競爭領域、(2)競爭優勢，所形成之競爭策略矩陣(圖3)，而發展出下列的三種一般性競爭策略(1980)：. 圖 7 Porter 之競爭策略矩陣資料來源：Porter, M. E., Competitive Strategy, Free Press, pp. 39, N.Y., 1980 (1) 成本領導(Cost leadership)：即製造標準化的產品，以規模經濟取得產品的成本優勢。 (2) 差異化(Differentiation)：指所製造特殊功能且滿足顧客的產品(如高品質、創新的設計、品牌名稱、良好的服務聲譽等)。 (3) 集中化(Focus)：指集中在某群顧客、某地理範圍、某行銷通路，或產品線的某一部份中，且集中化可分成差異化集中和成本領導集中兩種。支援此三種一般性競爭策略，需要不同的技巧與資源。這些策略也隱含著不同的組織安排，不同的控制程式，和不同的發明制度。在考慮競爭者的策略後，企業應配合本身的長處，全力追求競爭者們尚未進入的利基(niche)。若單就這三種一般性的基本策略而言，企業經營者容易傾向於「現有」競爭 15.

(27) 優勢的運用，所以Porter又提出了擬定競爭策略的三種具體作法：表 4 三種一般競爭策略之內涵策略名稱. 一般需要的技巧與資源. 組織常見的需要事物. x x 成本領導地位 x (Cost leadership) x x x x x. 維持資本投資與增加資本。 x 緊縮成本控制。製造程序工程設計技術。 x 經常且詳細的管制報告。加強員工管理。 x 組織與責任制度化。產品設計為了易於製造。 x 以達成嚴格的數量目標作獎勵低成本配銷系統。的基礎。強大的行銷能力。 x 產品發行和行銷部門之間堅強產品設計工具。的協調合作。創造力與基本研究的能力 x 主觀的衡量與獎而非數據的衡強。量。差異化 x 產品與技術具領先的聲望。 x 適合吸引熟練的工人、科學家或 (Differentiation) x 產業具有長遠的傳統或是利具創造性的人員。用其他企業的技術作獨特的組合。 x 經銷商非常合作。專門化 x 針對特定的策略目標採用上 x 針對特定的策略目標採用上述 (Focus) 述政策的組合。政策的組合。資料來源：Porter, M. E., Competitive Strategy, Free Press, pp. 40-41, N.Y., 1980 (1) 定位(Positioning)：將企業置於某一競爭策略群組中，使其能力得以發揮最大的功能，在對抗現有競爭力量時，能擁有最好的防衛力量同時發揮最大的競爭優勢。 (2) 影響平衡狀態：採取策略性的行動來影響競爭地位的平衡，以改進公司的相對競爭優勢。 (3) 掌握環境改變的機會：預期外在環境因素的改變並予以及時的反應，在敵對廠商察覺到新的平衡情勢以前，採取適當的策略來利用環境改變的契機，以取得領先優勢。. 2.8.市場導向創新分析 Schumann等人所提出的市場導向創新分析方法─創新矩陣的概念，以補足策略分析之客觀及數量性。在Schumann等人提出創新矩陣(Innovation map)的方法中，認為組織中的創新活動可依創新種類(nature)及創新層級(class)兩大構面分成九大類別。從組織創新的種類來說，可分成下列三種： (1) 產品創新(Product innovation)：提供給顧客完整且具體功能的產品或服務，如生產的機品、顧客能使用的產品等。 (2) 製程創新(Process innovation)：提供一套產品發展、製造的方法或程式，如產品的製造流程、運銷系統等。 (3) 方法創新(Procedure innovation)：為一套將產品或製程，整合融入組織運作的方 16.

(28) 法，如，市場行銷技巧、行政管理的訓練等。從組織創新層級來說，有下列三種： (1) 漸進式創新(Incremental innovation)：現有產品、製程、方法的所做的漸進式改善，使得現有產品或功能有進一步的改善、更方便或更為便宜。 (2) 系統的創新(systems innovation)：須要較多的時間與較昂貴的代價，才能完成的具體成果，譬如通訊網路。 (3) 突破性創新(Breakthrough innovation)：具有技術或方式上的根本性的差異，使功能績效明顯地優於傳統功能，甚至完全取代。根據以上分類， Schumann 等人提出了「市場導向創新分析法」 (Market-driven innovation methodology)的分析架構，並以此一分析方法協助企業經營者擬定出一套具有系統性、創造性且實用性的創新策略。 1.市場構面的衡量 Schumann等人認為市場構面的分析包含了對顧客需求、企業本身的技術能力，與競爭對手對顧客需求的反應態度等三大部份。藉由對市場構面分析，經營者可發覺市場中所潛藏的機會與威脅，並藉此擬定出掌握機會的創新策略。此一市場導向創新分析法獨特之處在於，以顧客需求為分析的重點，並將顧客需求、本身技術能力及競爭對手反應等每一個市場分析結果，以1～5(分別以O, S, M, L, XL 表示)共五個等級加以量化，分別代表顧客需求的強弱、企業本身技術能力滿足顧客需求程度的高低，以及競爭對手對顧客需求反應程度的高低(表5)。表 5 對市場構面的評量所代表的涵意表示符號. 顧客需求. 技術能力. 競爭者反應. 量化權重. O. 顧客無需求. 企業技術能力無法競爭者無法滿足顧滿足顧客需求客需求. 0. S. 顧客需求程度很小. 只有部份能力能滿只有部份能力能滿足顧客需求足顧客需求. 1. M. 顧客需求程度中等能滿足顧客需求. L. 顧客需求程度很大. 技術能力超越顧客競爭者能力超越顧的需求客的需求程度. 3. XL 顧客需求程度極大. 技術能力遠遠超出競爭者能力遠遠超顧客需求越顧客的需求程度. 4. 能滿足顧客需求. 2. 資料來源：Schumann, P. A., et al, Innovate: Straight Path to Quality, Customer Delight & Competitive Advantage, McGraw-Hill, pp. 45, 1994 除此之外，並提出了創新矩陣(Innovation map)分析方法的概念，將上述市場構面各 17.

(29) 部份的分析結果，就其影響種類(產品、製程、方法)、影響性質(漸進式改變、獨特性改變、突破性改變)等創新性衡量，而轉換成創新矩陣。 2.市場機會的創新矩陣市場構面方分析結果，表達了企業所存在市場的機會或威脅。針對市場構面中顧客需求、技術能力及競爭者反應的分析結果，分別根據創新的種類(產品、程式、方法)及創新的層級(漸近式、獨特性、突破性)予以分類後，可獲得顧客需求、技術能力及競爭者反應等三個創新矩陣。而上述三個創新矩陣，可彙集成完整的市場機會的創新矩陣，以表現企業所存在市場的潛在機會/威脅強度(圖8)。. 圖 8 市場機會創新矩陣資料來源：Schumann, P. A., et al, Innovate: Straight Path to Quality, Customer Delight & Competitive Advantage, McGraw-Hill, pp. 160, 1994 3.差異性創新矩陣(Difference innovation map) 當得出市場機會矩陣後，企業經營者便可對市場中所潛在的機會/威脅，有一清楚的認識。接下來，再根據對組織本身的遠景(vision)、目標(goals)、使命(mission)及過去的策略進行策略性分析與瞭解，以相同的方法得出企業策略意圖的創新矩陣(Strategy innovation map，見圖9)。. 18.

(30) 在找出企業策略矩陣後，再與上述市場機會創新矩陣進行差異性分析，其目的在於確認企業經營的目標、過去策略行動，與目前實際市場狀況之間的差距，而可得出差異性創新矩陣(Difference innovation map)表示之。. 圖 9 差異性創新矩陣資料來源：Schumann, P. A., et al, Innovate: Straight Path to Quality, Customer Delight & Competitive Advantage, McGraw-Hill, pp. 162, 1994. 19.

(31) 第三章競爭優勢策略分析模式傳統企業經營者在進行策略分析時，往往缺乏明確的判斷標準與分析方式。徐作聖教授(1999)融合產業及市場兩大構面的重要分析項目及要點，提出了一套整合性及創新性的策略分析程式。本論文應用該分析模式對台灣中小尺寸顯示面板公司的競爭策略進行分析。此一分析模式主要包含有下列兩大構面的分析：一為產業構面分析，一為市場構面分析，以及對此策略分析結果的創新性評量，如圖10所示。. 圖 10 競爭優勢策略分析模式之分析架構資料來源：徐作聖，策略致勝，遠流出版社，民國88年. 3.1.產業構面分析產業構面分析是將企業所處的產業環境，根據其競爭策略劃分成四大競爭策略群組，並針對每一策略群組進行(1)產業關鍵性成功因素分析：其目的在瞭解影響企業經營績效的關鍵性因素；(2)企業營運特性分析：因處於不同的競爭策略群組的企業，在不同關鍵性成功因素的影響下，必產生不同的組織營運特性需求。在瞭解影響不同競爭策略群組的關鍵性成功因素及企業營運功能特性後，企業經營者可針對自身所處企業的瞭解，而給予企業一清楚的策略定位。另外，企業經營者可更進一步比較並調整企業的營運功能特性，以符合所屬策略群組的要求，進而累積或建立起的所屬產業階段的關鍵成功因素。. 20.

(32) 在產業構面分析上， Hope & Hope根據Treacy M. & Wiersema F.在「市場領導者之準則」所提出三種領導企業原則 (Value Disciplines) ：包括產品領導者 (Product Leadership)、營運效能領導者(Operational Excellence)與親密顧客服務導向(Customer Intimacy)。如圖11所示。. 圖 11 四大營運策略群組資料來源：徐作聖，國家創新系統與競爭力，聯經出版社，民國88年在這些不同的廠商經營型態中，無論是企業的管理系統、營運流程、組織架構以及組織文化等表現亦不相同。以下針對此三種策略群組模式，歸納出如下表6分類之準則。 Hope & Hope將此三種模式架構於產業價值鏈之上，並將產業價值鏈中游的價值活動切割為創新功能活動(Innovation)、營運功能活動(Operations)、顧客服務(Customer Service)。在此產業價值鏈活動中，不同的顧客價值條件(Customer Value Proposition)會影響企業在價值鏈的活動上所扮演的角色。所謂“Vaule Proposition”是以消費者的角度去認定他們希望企業提供怎樣的產品或服務給顧客，也就是企業應具備怎樣的條件以滿足目前他們希望服務的顧客。如下圖12所示，包含三種群組之顧客價值條件以及代表性廠商。. 3.1.1.四大競爭策略群組 (1)產品領導導向代表企業擁有技術上差異化的競爭優勢，以及擁有專精的競爭領域。此種企業專注於，某種專門研發技術的累積及創新發展，並有能力將此種技術移轉及應用至不同的產業領域，以及參與產業技術規格及標準的制定。簡言之，此競爭群組競爭優勢在於建立技術研發上的利基(niche)，以技術標準的制定及開發來形成進入障礙，是一種以「技術導向」為主的經營型態。 (2)營運效能導向. 21.

(33) 表 6 策略群組之營運分類準則策略群組. 群組分類準則活動項目之範例 y 公司較注重產品發展與市場探索等創 y 決定產業標準，例如：新關鍵程序上。 Intel的微處裡器、 y 公司採用較彈性之組織結構，並以創業 Microsoft的視窗作業系家精神探索公司潛在發展之領域。統、Sony的隨身聽等。 y 在管理系統上，一般產品領導型公司多 y 不斷激發新產品創意、迅產品領導者採用結果導向(result-driven)之管理風速商品化，並不斷加以改格，作為新產品開發之評估準則。良(如Johnson & y 在公司文化風格方面，公司鼓勵發揮個 Johnson)。人想像力與才藝，以易於常人思考之邏 y 透過本身核心能力與顧輯創造未來之遠景。客間的緊密連結，達到公司不斷創新的機制。 y 能將產品從供應商到最終消費者之間 y 有效率之配銷運輸系統的一連串服務活動做最有效率之安 (如Dell Computer)。排，以降低成本與減少不必要之活動。 y 強調低成本、高品質的產 y 公司內部之價值活動皆由公司總體規品(如Dell Computer, GE 劃，並以標準化、簡單化與緊密控制之 “white goods”)。營運效能領導原則，減少一般員工之決策行為以提升 y 利用管理資訊系統(MIS) 者整體營運效率。透過「虛擬庫存」(Virtual y 在管理系統上，透過一定的管理準則， Invention)的觀念，與供應強調整合、可靠與快速的業務處裡程商保持密切的合作(如序。 GE)。 y 在公司文化風格上，強調全面成本之控制，減少不必要之獎賞制度。 y 公司主要的活動程序在於幫助顧客全 y 透過整合資訊系統，使顧功能的服務(例如：幫助顧客了解他們客可隨時追蹤從下訂單真正需要的產品)並維持與顧客間溝通到付費之間的一切流程管道的順暢。 (如Cable & Wireless) y 在管理系統上，針對公司長期的客戶創 y 強調與顧客間長期關係顧客服務領導造更高的服務品質。之建立，並給予絕佳之顧者 y 公司採用較扁平之組織結構，並讓第一客服務(如British 線之員工擁有決策的權力以因應消費 Airways)。者的需要。 y 在公司的文化風格上，希望服務之對象為特殊且長久維持良好關係之顧客，並非針對一般普通之顧客。資料來源：徐作聖，國家創新系統與競爭力，聯經出版社，民國88年. 22.