IR:Item 987654321/6287

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(1)國立臺灣體育學院 National Taiwan College of Physical Education. 體育研究所碩士學位論文. 學校體育行政組織文化與組織效能之研究－以臺中、苗栗、臺東三縣國民中學為例 A STUDY OF ORGANIZATION CULTURE AND ORGANIZATION EFFECTIVENESS FOR SCHOOL PHYSICAL EDUCATION ADMINISTRATION - TAKE TAICHUNG, MIAOLI AND THE TAIDONG THREE COUNTY’S PUBLIC JUNIOR HIGH SCHOOL AS THE EXAMPLES. 研究生：李元友. 撰. 指導教授：蘇金德. 教授. 中華民國 99 年 6 月.

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(3) 論文名稱：學校體育行政組織文化與組織效能之研究－以臺總頁數： 171頁. 中、苗栗、臺東三縣國民中學為例院校所組別：國立臺灣體育學院體育研究所畢業及題要別： 98 學年度第. 2 學期碩士學位論文提要. 研究生：李元友. 指導教授：蘇金德教授. 中文摘要本研究目的在於瞭解學校體育行政組織文化與組織效能之現況與契合情形，其次，比較不同背景體育行政組織人員在組織文化與組織效能之差異，最後則探討組織文化與組織效能之關係。研究對象為臺中縣、苗栗縣及臺東縣 100所縣立國民中學體育行政人員，並以「組織文化」及「組織效能」兩分量表為研究工具，進行問卷調查。根據調查所得資料，以平均數、Ｔ考驗、單因子變異數分析、積差相關及多元迴歸分析等統計方法處理，結果：一、學校體育行政組織文化與組織效能之契合情形良好。二、不同背景的體育行政組織人員在組織文化與組織效能上有顯著差異存在，整體而言，男性、年長、體育科系及主任職務的行政人員，其所知覺的組織文化較深刻，所感受的組織效能亦較佳。三、學校體育行政組織文化與組織效能間具有高度正相關，且全部組織文化構面能影響其組織效能全部構面。四、學校體育行政組織文化（理性文化、發展文化、共識文化、科層文化）能有效預測其組織效能（方向與目標清晰度、生產量與工作完成、革新與適應、外部支持與成. I.

(4) 長、參與和開放、士氣與承諾、控制與穩定、正式化與資訊管理、整體組織效能），其中以「共識文化」與「發展文化」之預測力最佳。. 關鍵詞：學校體育行政組織、組織文化、組織效能、競爭價值途徑. II.

(5) Lee, Yuan-Yu (2010) A Study of Organizational Culture and Organizational Effectiveness for School Physical Education Administrative Organizations.-Take Taichung, Miaoli and the Taidong three county's public Junior High schools as the examples. Unpublished master thesis. National Taiwan College of Physical Education, Taichung.. Abstract The purposes of this study were to clarify the reality and the consistency of organizational culture and organizational effectiveness for school physical education administrative organizations in Taiwan. It was also to compare the differences those officers’ demographic variables on their organizational culture and organizational effectiveness. In addition, it tried to probe the relationship between organizational culture and organizational effectiveness of school physical education administrative organizations. Object of study for Taizhong County, Miaoli County and Taidong County 100 county-operated Junior high school sports administrative personnel. The questionnaire ‘‘Organizational Culture Measuring Scale’’ and ‘‘Organizational Effectiveness Measuring Scale’’ were used as research survey instrument. According to the data from the questionnaires, mean values, standardized scores, T Test, One-way ANOVA, Pearson Product-Moment Correlation and Multiple Stepwise Regression were used for data analysis. The result showed that: 1. The organizational culture and organizational effectiveness in school physical education administrative organizations were very congruent. 2. Significant differences in organizational culture and organizational effectiveness were found for school sports administrative personnel. As a whole, those who were male, elder, director, graduates in the department of physical education had higher consciousness for organizational culture and better organizational effectiveness. 3. It existed a higher correlation between organizational culture and organizational effectiveness in school physical education administrative organizations. And all aspects of organizational culture could influence all aspects of organizational effectiveness. 4. The organizational effectiveness (direction, goal clarity； productivity, accomplishment external support, growth； innovation, adaptation； commitment, morale； participation, openness； documentation, information stability, control； and the whole organizational effectiveness) of school physical education administrative organizations could be predicted effectively by their organizational culture (rational culture, development culture, consensual culture, and hierarchical culture). Especially both consensual culture and development culture had powerful predictability.. Key words: School physical education administrative organizations, organizational culture, organizational effectiveness, competing values approach. III.

(6) 謝誌本論文得以順利完成，首要感謝台中、苗栗及台東三縣 75所國民中學健康與體育領域從業人員，在百忙之中熱心填答問卷，使本研究獲得良好的回收率。而指導教授蘇金德副校長與口試委員鄭國平、許光麃老師的悉心教導，讓我在論文研究中獲益甚多。蘇副校長治學有方，學識淵博，榮退後，仍繼續給我悉心指導，心中倍加感激敬佩。就學當中，班上伙伴的相互砥礪以及同學劉建昌及劉怡伶的多方協助，在此一併致謝。要特別感謝導師高明峰老師，在我遇到瓶頸時，給我鼓勵與督促，讓我重拾信心，重啟出發的動力；在投稿校刊期間更不辭辛勞給我指導、幫我校正，方能榮幸獲得刊登，在此，致上無限的感激。踏入職場 24年後，能有機會在職進修，心中感到興奮與期待，但是，中年的體力與腦力，難免對自己有所質疑，而心生惶恐。四年來，多虧體健科、體育場、體育會及督學室同仁的鼓勵與協助，在最後關鍵的一年能推我一把，讓我克服萬難，堅持到底，在此，表達深深的謝意。最後，要特別感謝政府的德政及上級長官的恩賜，讓我有進修的機會，而且，給予學分費補助，這是我感到最溫馨與感激的地方。如今，碩士班的學業已然結束，自己所學畢竟有限，但是，受人點滴湧泉以報，未來，當竭盡心力，努力創新，期許，對社會與體育界有所貢獻。. 李元友. 謹誌. 中華民國. IV. 6 月於苗栗.

(7) 目錄中文摘要．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． I 英文摘要．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．III 謝誌．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．IV 目錄．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． V 表目錄．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．VII 圖目錄．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．IX. 第一章. 緒論．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．1. 第一節研究背景．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．1 第二節研究動機．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2 第三節研究目的．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 第四節研究問題與假設．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 第五節研究範圍與限制．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．6 第六節名詞操作性定義．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7. 第二章. 文獻探討．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 10. 第一節組織文化理論．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 10 第二節組織效能理論．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 33 第三節組織文化與組織效能之關係．．．．．．．．．．．．．．．． 44. 第三章. 設計與實施．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 46. 第一節研究流程與架構．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 46 第二節研究對象．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 50 第三節研究工具．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 50. V.

(8) 第四節調查實施．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 63 第五節資料處理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 64. 第四章. 結果與討論．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 66. 第一節學校體育行政組織人員之特性．．．．．．．．．．．．．．． 66 第二節學校體育行政組織文化與組織效能之現況．．．．．．．．．． 72 第三節學校體育行政組織文化與組織效能之契合情形．．．．．．．． 76 第四節不同背景體育行政組織人員在組織文化與組織效能之差異比較． 78 第五節學校體育行政組織文化與組織效能之關係．．．．．．．．．．109 第六節學校體育行政組織文化對其組織效能之預測．．．．．．．．．113. 第五章. 結論與建議．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．128. 第一節結論．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．128 第二節建議．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．135. 引用文獻．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．144 附錄一. 原始參照問卷樣本．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．154. 附錄二. 專家內容效度問卷．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．157. 附錄三. 預試問卷．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．162. 附錄四. 正式問卷．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．166. 附錄五. 組織文化及組織效能認知得分一覽表．．．．．．．．．．．．170. VI.

(9) 表目錄表3-1 組織文化專家效度問卷各構面及題目編配表．．．．．．．．．．．51 表3-2 組織效能專家效度問卷各構面及題目編配表．．．．．．．．．．．53 表3-3 專家效度審查專家學者名單．．．．．．．．．．．．．．．．．．54 表3-4 組織文化量表問卷專家效度結果統計表．．．．．．．．．．．．．56 表3-5 組織效能量表問卷專家效度結果統計表．．．．．．．．．．．．．57 表3-6 組織文化量表項目分析及信效度考驗摘要表．．．．．．．．．．．59 表3-7 組織效能量表項目分析及信效度考驗摘要表．．．．．．．．．．．60 表3-8 組織效能正式問卷各構面及題目編配表．．．．．．．．．．．．．63 表3-9 受試者有效樣本回收統計表．．．．．．．．．．．．．．．．．．64 表4-1 本研究受試者基本資料統計表．．．．．．．．．．．．．．．．．67 表4-2 組織文化各構面之得分一覽表．．．．．．．．．．．．．．．．．72 表4-3 四種不同組織效能之得分一覽表．．．．．．．．．．．．．．．．74 表4-4 組織效能各構面之得分一覽表．．．．．．．．．．．．．．．．．75 表4-5 政府體育行政組織文化與組織效能之類型配對表．．．．．．．．．76 表4-6 不同性別在組織文化之Ｔ考驗分析摘要表．．．．．．．．．．．．78 表4-7 不同年齡在組織文化之變異數分析摘要表．．．．．．．．．．．．80 表4-8 不同年齡在組織文化之變異數分析摘要表（改年齡組別）．．．．．81 表4-9 不同學歷在組織文化之變異數分析摘要表．．．．．．．．．．．．82 表4-10 不同專業科系在組織文化之變異數分析摘要表．．．．．．．．． 83 表4-11 不同職稱在組織文化之變異數分析摘要表．．．．．．．．．．． 84 表4-12 不同婚姻在組織文化之變異數分析摘要表．．．．．．．．．．． 85 表4-13 不同單位年資在組織文化之變異數分析摘要表．．．．．．．．． 86 表4-14 不同教職年資在組織文化之變異數分析摘要表．．．．．．．．． 87 表4-15 不同學校規模在組織文化之變異數分析摘要表．．．．．．．．． 88. VII.

(10) 表4-16 不同背景在組織文化之差異情形一覽表．．．．．．．．．．．． 89 表4-17 不同性別在組織效能各模型之Ｔ考驗分析摘要表．．．．．．．． 92 表4-18 不同性別在組織效能各構面之Ｔ考驗分析摘要表．．．．．．．． 93 表4-19 不同年齡在組織效能各構面之變異數分析摘要表．．．．．．．． 94 表4-20 不同學歷在組織效能各構面之變異數分析摘要表．．．．．．．． 96 表4-21 不同專業科系在組織效能各構面之變異數分析摘要表．．．．．． 97 表4-22 不同職稱在組織效能各構面之變異數分析摘要表．．．．．．．． 99 表4-23 不同婚姻在組織效能各構面之Ｔ考驗分析摘要表．．．．．．．．100 表4-24 不同單位年資在組織效能各構面之變異數分析摘要表．．．．．．101 表4-25 不同教職年資在組織效能各構面之變異數分析摘要表．．．．．．102 表4-26 不同學校規模在組織效能各構面之變異數分析摘要表．．．．．．103 表4-27 不同背景在組織效能各構面的得分差異情形一覽表．．．．．．．104 表4-28 不同背景變項對組織文化與組織效能構面有顯著意見者．．．．．108 表4-29 組織文化與組織效能之相關係數表．．．．．．．．．．．．．．109 表4-30 組織文化各構面對組織效能各構面之多元逐步迴歸分析摘要表．．114. VIII.

(11) 圖目錄圖2-1 組織文化的層次及其互動．．．．．．．．．．．．．．．．．．．17 圖2-2 組織文化的競爭價值途徑類型．．．．．．．．．．．．．．．．．27 圖2-3 組織效能的競爭價值途徑類型．．．．．．．．．．．．．．．．．40 圖3-1 研究架構圖．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．47 圖3-2 研究流程圖．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．49 圖4-1 組織文化與組織效能得分比較．．．．．．．．．．．．．．．．．77. IX.

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(13) 第一章第一節. 緒論研究背景. 為因應二十一世紀科技進步與知識爆炸的巨大變遷，教育部於九十三年八月起全面實施九年一貫課程綱要，為培育身心健全的下一代，將國中、小體育課程合併為「健康與體育領域」。這項歷史性的改革在執行上賦予學校相當的彈性與自主權，學校要如何超越科層體制的傳統概念，靈活運用各項資源，主動積極地塑造改革契機，學校體育行政人員要扮演好積極推動的角色，才不會辜負社會得期待。學校體育行政是社會體育與國際體育的基石，也是落實全民運動與競技運動的橋樑，更是體育運動發展的一切基礎，其在教育領域中重要性怠無疑義（洪嘉文， 2001）。學校體育行政組織規定：「國民中學應設體育委員會議，由校長、各處室主任、體育組長及有關人員組織之。校長為主席，體育組長為執行秘書，每學期初、學期末定期召開會議一次，負責審議學校體育之實施計劃、經費預算、行事曆及教學進度等事宜。」國民中學體育組是隸屬訓導處或學務處，所以，國民中學體育的主管除了校長，還有主任，這是學校體育行政組織的概況。學校體育是教育的組成要素之ㄧ，學校體育的目標也是教育目標之ㄧ，以目前國民中學體育行政組織的這種建制，是否能落實國家教育政策，確實達成體育的目標，這是大家所關心的。要了解學校體育的成效，除了可以從教育部每年對學生健康體適能所做的統計結果及學生參加各項國際競賽. 1.

(14) 活動的表現得知端倪。另外，也可以從學校體育行政業務的人、事、物來了解其團隊的表現。本研究想透過學校體育從業人員針對主管的領導風格、成員的價值觀及對業務的滿意度來了解整體團隊的表現，一方面探究「九年一貫教育改革」對學校體育的影響；一方面做為研究者本身在教育單位推動學校體育業務的參考。. 第二節. 研究動機. 學校行政在實際運作方面係依循學校正式組織的權力結構和層級節制而運作；對於重要的行政決定通常由校長或學校行政主管（處室主任）主導，學校教師們很少參與決定或表達意見，充分顯示出行政系統和教學系統鬆散結合的特性（張明輝， 1999）。是否學校體育也面臨如此的窘境，站在體育發展第一線的體育教師、運動教練、體育組長及衛生組長在這一波改革中，是否善用經驗與智慧，排除了阻礙與困難，為學生的健康與休閒開闢了更寬廣的空間與領域。在體育行政上，經費、人事、教學、訓練各方面的需求是否因改革而得到改善與支持。經過 5年的實施，我們如何看待這個改革，也許短暫的時間，雛型尚未形成，大家仍在摸索階段，但是，如果有一個省思的機會，以不同的思考模式，回顧過去，修正未來，對整體學校體育發展應該有正面的效益。在此時代背景下，利用客觀的數據來自我評鑑是很重要的。所以，本研究藉以往學者研究的成果，並以三個縣市國民中學的體育組織為研究對象，以學校體育行政組織文化的現況來. 2.

(15) 探討改革後的組織效能。這個組織文化就是校長、行政主管、老師為了因應大環境的需求，對學校體育與健康教育所共同塑造出來的價值觀、共識及行動方案。依照這種文化取向，由同仁自己去感受，是否體育與健康教育帶給學生在身、心、靈的改善，並增進其參與運動的興趣與滿足感；是否這個組織帶給了自己對工作的熱忱與滿足感。無論是否有達成內在或外在的目標與功能，這一切都是體育行政者要去評量的結果，也就是組織效能最客觀的具體呈現。當然，影響組織效能的因素繁多，許多文獻指出，組織文化與生產力的提升、人力資源管理及組織的革新有所關連 (Dension,1990) ；陳培文（ 1994）的實證研究顯示，強勁的組織文化可以幫助成員將工作做得更好。林朝夫（ 2000）亦指出，價值體系在組織文化與組織效能的關係上是一個重要的變數。組織中普遍的價值觀若支持組織的目標與策略，那麼文化將是組織的重要資產，可望提升組織效能；反之若價值觀有所偏差，無法支持組織的目標與策略，則將使文化成為組織的負債。由此可見，善用組織文化的正面影響，並抑制其負面影響，是彰顯組織效能的保證，行政人員應重視組織文化對組織的影響力，並審慎地經營團隊價值觀。事實上，學者對組織文化的定義與研究方法不一致（陳慧芬， 1998），但若整理其定義仍能得到相通之處，即學者多能同意它是組織成員所持有的共同價值觀與行為模式，有助於組織的內部整合與外部的適應。因此，以組織文化的觀點來研究組織，較能深入瞭解組織各種表象之背後原因，才能根本解決組織問題的癥結。其次，在談及組織效能時，學者咸認同其為組織理論的核心（鄭彩鳳， 1996）。組織效能. 3.

(16) 係指組織達成目標的程度，藉以檢視組織能否有效地運作（曾慶昌， 1999）。而在過去與組織有關的研究中，可以發現大多數都與組織的生存、效率、生產力有關（林朝夫， 2 0 0 0 ），亦即研究者的最終目的均在於促進組織效能。組織文化與組織效能為當今政府再造運動中的兩個關鍵要素（曾慶昌， 1 9 9 9 ），且經研究證實二者具有密切之關係，故就研究趨勢而言，頗富價值與意義，實具研究之必要性。學校正處於九年一貫教育改革的關鍵期，身處於「萬般皆下品，唯有讀書高」的傳統價值觀念下，被打壓的學校體育能否達成教育的神聖使命，並塑造出重視績效、不斷革新、團結合作的組織文化，是體育從業者要去克服與突破的地方。以體育行政與運動管理的角度而言，實在需要有相關的資訊來協助體育組長、體育教師及運動教練瞭解現今一般學校體育行政在組織運作中，其組織文化與效能的表現為何，以及待改進之處為何，俾利作為調整其組織文化與效能之依據，以符合學生、同僚、家長與一般大眾之需求。國中體育在學生成長階段扮演著極重要的角色，它是推展國民終身運動，提升國家競爭力的基礎，也是國家進軍亞、奧運展現國力的契機，不能等閒視之。爰此，研究者乃透過國民中學學校體育行政組織文化與組織效能之研究來瞭解其組織文化與效能之現況，並根據研究結果，提供學校體育從業人員變革之參考，進而建立優質組織文化，提升學校體育行政之組織效能。. 4.

(17) 第三節. 研究目的. 基於上述研究背景，本文旨在探討國中學校體育行政組織文化與組織效能之關係，本研究的具體目的如下：一、瞭解國中體育行政組織文化與組織效能之現況。二、瞭解國中體育行政組織文化與組織效能之契合情形。三、比較不同個人與組織背景（性別、年齡、教育程度、專業系別、職稱、婚姻、服務單位年資、教職年資、學校規模）之體育從業人員，在組織文化與組織效能上的認知差異。四、探討國中體育行政組織文化與組織效能之關係。五、瞭解國中體育行政組織文化對其組織效能之預測力。六、根據研究結果，提出建言，以供學校體育行政組織提升其行政效能之參考。. 第四節. 研究問題與假設. 根據研究目的，本研究所欲探討的問題為：一、國中體育行政組織文化與組織效能之現況為何？二、國中體育行政組織文化與組織效能之契合情形為何？三、不同個人與組織背景（性別、年齡、教育程度、專業系別、職稱、婚姻、服務單位年資、教職年資、學校規模）之體育從業人員，在組織文化與組織效能上的認知是否有顯著差異﹖ 四、國中體育行政組織文化與組織效能之關係為何？. 5.

(18) 五、國中體育行政組織文化能否有效預測其組織效能？依據研究問題與文獻探討的結果，提出以下假設：一、國中體育行政組織具有良好的組織文化與組織效能。二、國中體育行政組織文化與組織效能呈現高度之契合狀態。三、不同個人背景與組織背景（性別、年齡、教育程度、專業系別、職稱、婚姻、服務單位年資、教職年資、學校規模）之體育從業人員，在組織文化與組織效能上的認知有顯著差異。四、國中體育行政組織文化與組織效能間具有顯著相關。五、國中體育行政組織文化能有效預測其組織效能。. 第五節. 研究範圍與限制. 壹、研究範圍本研究以苗栗縣、台中縣及台東縣等三縣市 100所縣立國民中學之學校體育行政相關從業人員為研究對象，除了體育教師、健康教育教師、運動教練、體育組長等，並將業務關係密切之直屬主管學務主任列入研究對象，共 730人。. 貳、研究限制本研究限制分為三點，分別敘述如下：一、本研究係採問卷調查方式進行研究，雖能運用統計方法以證實結果，並可與前人所作之研究互為比較，然而受囿於量化研究之限制無法獲致較全面的資料。. 6.

(19) 二、本研究以問卷調查之方式進行，因研究工具屬各自陳述量表，因此受試者在填答時可能受到情緒、認知、態度等主觀因素之影響而有所保留，是以研究者無法控制受試者的填答態度，僅能假設所有受試者均依照個人真實情況作答。三、本研究僅以苗栗、台中及台東等三縣市 100所縣立國民中學為研究對象，研究結果的推論上僅限於性質相近之研究地區，若要推論到其他地區可能受到限制，而且不適宜解釋其他縣市或各級學校之狀況。. 第六節. 名詞操作性定義. 壹、組織文化（ organizational culture） Schein (1985) 以為，當組織學習克服外部的適應與內部整合問題時，所創造、發現或發展出來的一套基本假定。若此套基本假定運作良好且有效，將傳授給新的成員，作為其在遭遇問題時，如何去認知、思考及感覺的正確方法。在本研究中研究者將組織文化定義為：「組織在與外界互動及內部運作中，成員形成共同的基本假定、價值觀與實際感知，使組織藉以解決外部適應與內部整合之問題。」本研究採競爭價值途徑，其將組織文化分為理性文化、發展文化、共識文化與科層文化等四類型。並以研究工具第一部分－「組織文化量表」的所得總分數稱之。. 7.

(20) 貳、組織效能（ organizational effectiveness）曾慶昌（ 1999）認為，狹義的效能，是指組織達成目標的程度（ the degree to which an organization realizes its goals）。而廣義的效能，則是以主觀的認知來判斷組織能否有效運作。本研究採競爭價值途徑，將組織效能分為理性目標模型（ rational goal model）－方向與目標清晰度、生產量與工作完成；開放系統模型 (open system model)－革新與適應、外部支持與成長；人群關係模型 (human relations model)－參與和開放、承諾與士氣；內部過程模型 (internal process model) －控制與穩定、正式化與資訊管理等四類效能，共含八種效標。並以研究工具第二部分－「組織效能量表」的所得總分數稱之。. 參、競爭價值途徑（ competing values approach）競爭價值途徑是將人類對資訊的不同處理方式，建構為偏見之軸，並以橫軸和縱軸劃分為四個面向。橫軸的左右兩端分別代表「以內部為焦點」、「以外部為焦點」的極度偏見，縱軸的上下兩端分別代表「分權化、分化」與「集權化、整合」的極度偏見。而兩端之間的偏見則以光譜分析的概念依序排列，使各類偏見之軸不僅能將相近概念緊密排列，更能將彼此衝突、矛盾的概念相對（例如：組織成員期待組織能保持彈性與適應性，但同時亦希望組織能在穩定與控制之中）。因效標具有互相衝突與競爭之性質，故稱為競爭價值途徑（李翠萍， 1992）。. 8.

(21) 肆、契合狀態契合狀態指在競爭價值途徑裡，組織文化與組織效能間之「趨同」與「趨異」之程度。「趨同」乃指「理性文化— 理性目標模型效能」、「發展文化—開放系統模型效能」、「共識文化—人群關係模型效能」、「科層文化—內部過程模型效能」等趨於正相關；而「趨異」則趨於負相關，反而形成「理性文化—人群關係模型效能」、「發展文化—內部過程模型效能」、「共識文化—理性目標模型效能」、「科層文化—開放系統模型效能」之負面成長情形。因此，組織文化與組織效能兩者之契合狀態依此可分為： 1.高度趨同、 2.高度趨異、 3.部分趨同、部分趨異等三種狀態（林月桂， 1999）。. 伍、個人背景與組織背景變項本研究中的不同個人背景與組織背景有性別、年齡、教育程度、專業科系、婚姻、職稱、服務本校年資、擔任教職年資及學校規模共九種變項。並以研究工具第三部分－「基本資料」為代表。. 9.

(22) 第二章. 文獻探討. 本章旨在探討組織文化與組織效能之相關理論及研究文獻，並以一、組織文化理論；二、組織效能理論；三、組織文化與組織效能之關係，分別闡述之。. 第一節. 組織文化理論. 本節主要目的在於探討組織文化之相關文獻，針對組織文化的概念、組織文化的理論發展、組織文化的測量方法及競爭價值途徑的組織文化等理論分別加以分析，然後回顧以往學者的實證性研究，並做成歸納。壹、組織文化的概念一、組織文化的意義組織文化迄今尚無一致性的定義，各學者皆有不同的看法，以下節錄幾位國內外學者對組織文化所下的定義（盧心雨，2001）：（一）R o b b i n s ( 1 9 7 6 ) :「組織文化是組織內相當一致的認知，具有共同的特徵，是描述性的，能區別組織間的不同處，並且整合了個人、團體與組織系統變項。」（二） Pettigrew (1979) ：「組織文化是信仰、意識型態、語言、儀式和傳說的混合物。」（三） Ouchi (1981) ：「組織文化是一套象徵物、儀式和傳說，組織藉此將基本價值和信仰傳輸給成員。」（四） Peters & Watterman (1982) ：「組織文化是組織成員. 10.

(23) 所認知之一套具有支配性與連貫性的共享價值，這套共享價值藉著故事、傳說、傳奇、口號、軼聞及故事等象徵性方法，以傳輸給成員。」（五）Schein (1985) 認為，組織文化為某一團體在學習解決外部適應與內部問題時，所創造、發現或發展出來的一套基本假定模式，以應付其外部適應（如策略、目標、完成目標的手段、績效的衡量和修正等），及內部整合（如語言、界限、權力階層、酬賞及懲罰、意識型態等）的問題，若此套假設運作良好且有效，將傳授給新的成員，以便其在遭遇問題時，如何去認知、思考及感覺的正確方法。（六）王美惠（ 1995）指出，組織文化是使組織凝聚為一整體的社會或規範的黏著劑，其為組織大多數成員所共同持有的價值、信念、態度、意識型態等組合的系統，此一系統與領導型態、組織成員、組織結構交互作用，以產生各種行為準則。（七）吳清山（ 1997）認為，組織文化是一個組織經過其內在環境變化的互動之下，所長期累積發展的各種產物：信念、價值、規範、態度、期望、儀式、符號、故事和行為等，組織成員共同分享這些產物的意義後，會自然而然地表現於日常生活中，形成組織獨特的現象。（八）林朝夫（ 2000）指出，組織文化是組織成員共同抱持的價值、信念、規範、基本假設與行為型態的綜合體系，使組織有別於其他組織的獨特現象。綜觀上述各學者對組織文化的定義，雖其著眼點及用字. 11.

(24) 遣詞有所不同，然而並無本質上的差異。 Schein (1985) 綜合各家意見，找出一般學者描述組織文化時所慣用的意義，整理如下（王順合， 1992）：（一）當人們互動時可觀察到的行為規則（ observed behavioral regularities）。（二）在工作群體中所發展出的規範 (norms)。（三）組織中所信奉的主要價值 (dominant values)。（四）指導組織政策的哲學 (philosophy)。（五）組織相處的遊戲規則 (rules of the game)。（六）組織中傳達的感覺或氣候 (feeling or climate)。國內學者（王順合， 1 9 9 2；李翠萍， 1 9 9 2；曾慶昌， 1 9 9 9 ；盧心雨，2001 ）咸認為 S c h e i n 對組織文化的界定較為周延完整，能涵蓋組織文化的意義。本研究承襲上述學者意見，將組織文化定義為：組織在與外界互動及內部運作中，成員形成共同的基本假定、價值觀與實際感知，使組織藉以解決外部適應與內部整合之問題。而此一共同基本假定、價值觀與實際感知乃是每一組織在運作下的特有產物，且有別於其他組織（盧心雨，2001）。其中，「基本假定」乃指成員在其潛意識中自然而然、習焉不察的認知假定；而「價值觀」，係指組織成員據以判斷人、事、物及情境的評估標準。此二者皆屬「應然」層面；至於「實際感知」，則是指組織成員對實際情境、事物的知覺及感受，其屬於「實然」層面（盧心雨，2001）。二、組織文化的功能組織文化的功能可分為正面功能與負面功能兩種，茲將組織文化的正、負面功能加以說明之。. 12.

(25) （一）正面功能 Schein (1985) 認為組織文化有兩個功能，即解決內部整合、外部適應的問題。以下將其論點簡述如下：就內部整合問題而言： 1.藉由發展共同的語言，以解決內部溝通的問題。 2.畫定組織界線，組織內的文化特質可做為過濾組織成員的標準，以任用理念相同的人。 3.有助於成員對權力及地位的分配達成共識。 4.使成員對親密感、友誼的標準獲得共識，而有助於增進同儕關係。 5.基本假定能使成員對獎懲的配置標準獲得共識，有助於提升工作滿足感。 6.幫助成員對處理那些無法解釋與無法理解的事件達成共識，以降低事件的不確定性。就外部適應而言： 1.對組織的核心任務、主要工作取得共識。 2.對目標取得共識。 3.對達成目標的方法（包括組織結構、分化、酬賞制度及權威體系）產生共識。 4.做為評估組織效能的標準。 5.對尚未達成的組織目標做適度的修正。（二）負面功能 1.對外適應不良組織既有的傳統文化，往往根深蒂固，以至於在改變組織文化時常遭遇到極大的阻力，而無法與外界環境保持良好互動的關係。這是因為組織文化是自然發展形成的，並且具. 13.

(26) 有長期的穩定性，成員一旦形成既有的文化傳統，往往視文化傳統為理所當然、無可挑戰的。因此，欲使成員放棄既有文化傳統而改採新的文化價值與規範，常會遭到成員的抵制而抗拒改變。易言之，組織文化無法在短期內做到人為的改變，以跟上外在環境的快速變動，於是便發生因抗拒改變而無法適應新的組織環境。但若採行適當的方法，並經過長期的努力，組織文化仍是可以改變的。 2.對內整合不易組織中有許多的次級文化存在，然而也由於成員背景的不同、工作性質的不同、以及組織設計的差異，於是形成各種組織文化。一旦整體性的組織文化與次級組織文化產生衝突，或是次級組織文化彼此之間產生衝突，就會造成組織在整合上的困難。綜合上述論點可以得知，組織文化同時兼具正、負面功能，兩者皆有其優缺。組織文化的正面功能與負面功能對組織的影響並無絕對的好處或壞處，因為當這兩者的正面或負面功能發揮到極限時，便會轉換成另一面的功能。例如，整合的功能（正面功能）過於強化時，雖能使組織具有高度一致的價值觀與凝聚力，但卻使其組織文化不易因應外在環境的變遷而變革，造成組織對外界的適應不良。而次級文化的衝突（負面功能）有時能幫助組織成長，產生所謂的健康的緊張感（王順合， 1992）。三、組織文化的特質透過對組織文化特質的瞭解，方能清楚組織文化對組織所產生的影響。譚潔芝（ 1990）歸納研究組織文化學者的觀點，認為組織文化具有：普遍性、特殊性、主觀性、共享性、. 14.

(27) 規範性、連續性及穩定性等七種特質。茲分述於下：（一）普遍性如同文化視人類為求生存所製造出來的產品，組織文化也是為因應組織求生存之需要而產生的。因此如同古今中外，沒有一個人類團體是沒有文化的，每一個組織也都存有某種程度的文化，否則那只算是人群的聚合，稱不上是組織。（二）特殊性組織文化是組織成員所有行動和思想特徵的產品，由於每個組織成員的成長經驗、參與動機與所處環境不同，加上成員互動型態的差異，使得每個組織所發展出來的文化也就各異。 Robbins (1976) 表示，我們可以依組織文化之特殊性來區別不同的組織。（三）主觀性組織文化最初的起源，乃是從組織的創辦人或重要領導者的價值觀與臆測而來。之後由於人際互動的結果，便被組織成員接受並內化為基本假設，並以一種視為理所當然的態度表現出來時，便已形成組織文化。（四）共享性從領導理論、互動理論或學習理論的角度來看組織文化的形成，均可發現其須經不同方式擴散、傳承的過程，至多數組織成員接受為止，方可視為組織文化。故組織文化所顯現的是組織成員具有高度的同質性和高度的共享性。（五）規範性文化是有動力的，可以影響個人與團體的行為模式（龍冠海， 1979）；而 Barney (1986) 認為，透過組織文化，組織得以界定其處理業務的方式。進一步而言，組織文化可形成. 15.

(28) 有力的規範，藉以塑造組織中個人及團體的行為。這些看法顯示組織文化可為其成員之生活方式、行為模式及風格提供一個規範準則，如果成員違反此一準則將遭受群體的制裁，此謂之組織文化具有規範性。（六）連續性就時間而言，組織文化具有歷史相承、綿延不斷的特性。對於過去，文化是一種累積，而對於未來，它仍是主要的行為指導。 Pettigrew (1979) 指出，文化創立之初，雖然常是創辦人的精心傑作，但後續者的投入奉獻或尊重亦是不可或缺的，文化將隨著時間的流逝與事件的發生、解決，而逐漸累積與演化。（七）穩定性由於組織文化的基本假設被組織成員內化為一種習焉不察、理所當然的反應而甚少察覺到組織文化的存在，因此其具有相當的穩定性。四、組織文化的內容與層次組織理論學者 Schein把組織文化的內容依內隱而外顯的性質分為基本假定（ basic assumptions）、價值（ values）、人工製品與創造品（ artifacts and creations）等三個層面（見圖 2-1）。 Schein認為三者之間的關係是一個層次分明的循環過程：基本假定使組織對其環境產生價值判斷，繼而產生外在行為（人工製品及創造品）；而行為與組織接觸後產生的結果會對原先的價值判斷產生支持或修正的作用，久而久之，該價值便經由內化的過程而轉變為基本假定。（王順合， 1 9 9 2 ；盧心雨，2001 ）. 16.

(29) 人工製品及創造品 •科技 •藝術 •可見聞的行為模式 •語言 •典禮、儀式 •故事. 外顯但不易深入瞭解. 價值 •可於物理環境下來檢驗 •可透過社會共識來檢驗. 意識上的更高層次. 基本假設 •與環境的關係 •事實、時空的本質 •人性的本質 •人類活動的本質 •人群關係的本質. 圖 2-1. ---- 習焉不察 ---- 隱而不顯 ---- 潛意識的. 組織文化的層次及其互動. 資料來源：盧心雨（2001）修改自Schein, E. H. (1985). Organizational culture and leadership.San Francisco: Jossey-Bass (p.14).. 17.

(30) 貳、組織文化的理論發展近二十年來，組織文化所以成為組織理論的顯學，有其理論基礎。茲就古典組織理論、新古典組織理論、人群關係理論、新興結構理論、系統理論及權力政治學派分別闡述之。（卓秀冬， 1995）觀察組織理論的歷史發展，可以知悉組織文化概念的沿革及演進過程，每一學派都對組織文化的觀念有直接與間接的影響。研究者將學者王順合（ 1992）根據 Ott (1989) 所提出的組織文化歷史發展之陳述，簡要歸納如後（盧心雨， 2001）：一、古典組織理論 ( Classical Organizational Theory) 古典組織理論的觀點植基於十八世紀工業革命時期（約一七七○年代），並於十九世紀末、二十世紀初盛極一時，直至一九三○年為止，始終在組織理論中佔有主導地位，即便時至今日，仍頗具有影響力。古典組織理論非常強調組織的正式結構，其主要概念為：（一）組織的存在係為「達到生產與經濟的目的」。（二）透過系統的科學研究，可以找到一個最佳的方法來建構組織，從而提高生產力。（三）透過專業化與分工，可使產量極大化。（四）組織及其成員均依照「理性的經濟原則行事」。古典組織理論是從「理性的觀點」出發，以效率為目標，以分工合作為行政管理的主要議題。但其觀點並沒有對組織文化理論產生任何貢獻，因為組織文化否定了其基本假定、原則以及研究工具，反而是該理論所激起的反對聲浪，正是組織文化概念的發展源頭。當時這些不同意見的挑戰，確實. 18.

(31) 在組織理論中激起了不小的漣漪， Ott (1989) 稱之為「古典哲人」. (classical philosopher)，以有別於古典組織理論者。. Ott (1989) 認為，在一九二 ○ 至一九三 ○ 年代古典理論的全盛時期中，對古典理論持不同看法的質疑者乃為古典哲人。雖然在理論的發展尚未足以自成一派，但對爾後的組織文化理論的影響卻是既深且遠。古典哲人質疑古典理論中組織成員的經濟理性 (economic rationality)與透過科學方法尋找最佳方法之論點。反之他們注意到組織成員的價值觀 (members’ values) 、情感（ feeling ）、內在動機（ intrinsic motivation）、行為規範（ behavioral norms）與非正式關係（ informal relationships）等對組織運作的重要性。在古典哲人中， Ott 以為. Barnard 對組織文化概念的影. 響最大，其看法是組織文化的重要基礎。 Barnard (1964) 指出，組織高階行政人員的主要功能在於建立與溝通組織成員之間的價值體系，唯有建立共同的價值體系，組織成員的行為才會被認可。其中，所謂共同的價值體系，則是指規範 (norms) 與道德律. (moral codes) 。另外，他將組織視為一. 個溝通系統（余朝權等， 1983），主張從組織的非正式結構來瞭解組織成員之間的工作關係。因為他對於組織文化規範、價值、信仰的觀點，皆成為組織文化的重要概念，而且往後的組織文化論著皆與其理念存有若干程度的符合，所以學者 Ott 稱許 Barnard 為組織文化的鼻祖。二、新古典組織理論 (Neoclassical Organizational Theory) 新古典組織理論則將古典理論做一修正、擴展，並試圖把古典理論與其後出現的一些概念融合，並開啟了批判風氣之先河，從其反駁古典理論的論點可窺知一斑 (Ott,1989)：. 19.

(32) （一）組織的存在並非僅為了達到生產與經濟的目的。（二）透過系統的科學研究，無法找到建構組織的最佳方法。（三）透過專業化與分工，未必能使產量極大化。（四）不可能有建構組織以提高生產力的最佳方法，因為組織及其成員並非依理性的經濟原則行事。 Simon是第一個對古典理論提出挑戰的學者，其對組織文化觀念最大的貢獻在於，視組織為一個「人為建構的實體」（盧心雨，2001）。 J a q u e s ( 1 9 9 4 ) . 以為，組織文化的要素包括：知識、態度、風俗、習慣、以及不須刻意思考的慣例與禁忌。此外尚提及社會化過程、文化變遷對組織成員性格的影響、使用文化來控制行為、以及文化利用權力與權威的聯結來約束個人的過程。三、人群關係理論 ( Human Relationship Theory) 人群關係理論在古典理論時期萌芽，並於一九五○年代發展起來。在組織文化的概念中，如行為模式（ patterns of b e h a v i o r ）及信仰與價值（ b e l i e f a n d v a l u e ）皆來自此一學派。該學派所提出的「基本假定」，乃指生活中習焉不察、理所當然的潛意識，其源自於信仰與價值。（王順合， 1992）人群關係學派認為，組織成員具有高度的自由意志和成長、發展的能力，所以組織應將人視為資產。而在組織成長、發展的同時，也等於拓展了組織的人力資源，如此對組織及個人皆有好處。另外，本學派重視組織的「效能」而非「效率」，希望藉此激起組織成員的內在動機，使其願意為組織投注心力。（王順合， 1992）四、新興結構理論 (“Modern” Structural Theory) 一九六○年代的新興結構理論與古典學派的主張有幾分. 20.

(33) 類似，所不同的是，它因受到二次大戰後組織理論的影響，而揉合了新古典、人群關係以及系統學派等各家之見。結構學派的論點為：（一）組織是理性的制度，其主要目的在於完成既定的目標。而理性的組織行為最好能透過已建立起的規則和正式的權威系統來完成。組織的控制與協調是維持組織理性的關鍵。（二）專業化與分工，可增加生產上的質與量。（三）組織中的主要問題是來自於結構上的瑕疵，但可透過改變其結構來解決。由此可見，組織文化中有關分化與整合的觀念，係取自新興結構理論。（王順合， 1992）五、系統理論（ System Theory）一九六○年代末期，人群關係理論已漸喪失主導地位，代之而起的是重視電腦、統計、模式、資訊系統與測量的系統理論，其在一九七○至八○年代期間十分盛行。其概念主要有二：（一）將一般的系統理論應用於組織。（二）使用計量的工具與技術，以瞭解組織變數與決策之間的複雜關係。由於系統理論假設組織及其成員均依照理性原則行事，並經由「迅速完善的資訊過程」來處理不確定性所引發的問題，因此，管理者須掌握此一完善的資訊系統。相反地，組織文化卻強調藉由符號、典禮、儀式、以及對隱晦難明之現象的共同詮釋，以降低組織成員的焦慮，所以，管理者須掌握適當的符號才能維持組織的穩定。而這些符號，則多藉由. 21.

(34) 組織中的活動來傳達. (Smircich,1983) 。亦即，兩者咸認為. 組織的不確定性有降低之必要，而且組織的分化與整合問題須予重視。（盧心雨，2001 ）此外系統理論視組織為一動態的開放系統，其中有許多變數彼此互動，是一種複雜的適應系統。而組織文化論者亦不排斥「組織是一個開放系統」，認為組織文化與組織所處之大環境的文化亦息息相關。（王順合， 1992）六、權力政治學派（ The Power and Politics School）權力政治學派在一九七○年代末期興起，而組織文化之觀點亦隨後出現。此學派反對新興結構理論和系統理論對組織的假設，認為組織是由個人與聯盟互動而成的複雜體系，個人或聯盟皆有其自身利益、信仰、價值、偏好、對事物的觀點與感受，而各聯盟之間會為分配組織的稀有資源而彼此競爭。是故，衝突便勢所難免。在衝突中，影響力 ( i n f l u e n c e )、權力 (power)與政治活動（ political activities）皆為不可或缺的工具，此三者也就成為組織生活的必需品。至於組織目標，並非由層峰決定，而是由成員間、聯盟間彼此談判的互動結果，因此組織目標往往會隨著聯盟間權力均勢的轉變而改變。此學派認為，權力是一種結構的現象，是分工與專業化的產物。既然組織的目標與決策是權力衝突下的結果，那麼組織的行為與決策就不可能如結構論者和系統論者所言是理性的。（王順合， 1992；盧心雨， 2001）由此得知，該學派與組織文化所持的基本假定及觀點是相同的：（一）否定系統學派理性行為的假設。（二）不相信組織必定具有目標取向。. 22.

(35) （三）不認為結構權威可控制組織行為。（四）認為價值、信念與偏好會影響組織行為。從上述的歷史分析中可以發現，每一個組織理論學派的出現，皆反映了當時社會的價值與潮流，而組織理論的歷史發展並不僅呈直線的累積。由於各學派的相互衝擊與互動，橫向的影響要比縱向的延續來得重要，而在組織理論的發展過程中尤其如此。組織文化觀念就在這潮來潮往的組織理論發展過程中，逐漸呈現出來（李翠萍， 1992）。. 參、組織文化的類型由於研究的需要，學者常將組織文化分類，諸如：D e n i s o n ( 1 9 9 0 ) 將組織文化分為參與文化 ( i n v o l v e m e n t c u l t u r e )、一致文化 (consistency culture)、順應文化 (adaptability culture)及任務取向文化 (mission culture)。又如 Cooke ＆. Lafferty(1987) 將組織文化歸類為十二. 種： 1.人文關懷的文化 (humanistic-helpful culture)； 2.高度歸屬的文化 ( a f f i l i a t i v e c u l t u r e )； 3 . 抉擇互惠的文化 ( a p p r o v a l c u l t u r e )； 4 . 傳統保守的文化 ( c o n v e n t i o n a l c u l t u r e )； 5 . 因循依賴的文化 (dependent culture)； 6.規避錯誤的文化 (avoidance c u l t u r e )、 7 . 異議反制的文化 ( o p p o s i t i o n a l c u l t u r e )； 8 . 權力取向的文化 (power culture) ； 9. 效率競爭的文化 (competitive culture)； 10.力求至善的文化 (perfectionisticculture)； 11.成就取向的文化 (achievement culture) ； 12. 自我實現的文化 (self-actualizing culture)。而 Quinn 與 Mcgrath (1985) 則把組織文化分成四類： 1. 理性文化（ rational. culture ）； 2. 發展文化 (development. 23.

(36) culture) ； 3. 共識文化 (consensual. culture) ； 4. 科層文化. (hierarchical culture)。. 肆、組織文化的研究與測量一、組織文化的研究途徑：一般學者最常從三種途徑進行研究：一為「質與量的研究」，二為「兩段式途徑」，三為「競爭價值途徑」（蔡芬卿， 1998）。分別說明如下：（一）質與量的研究組織文化的理論基礎和研究方法，主要來自社會學和人類學。採用社會學途徑的組織文化研究者，大抵使用問卷調查、結構性訪問、半結構性訪問等方法來蒐集量化的資料；而採人類學途徑的研究者，則運用長期參與觀察、無結構式訪問和文件分析等技巧，來探索組織的文化現象，此種質性研究，力求所建構的理論同時具備驗證性及系統性（王順合， 1992）。然而 Ott (1989) 認為，質與量的測量方法各有其優點與限制，例如質的研究方法精於描述與解釋，但卻無法符合邏輯—實證的準實驗研究方法對信度和效度所定的標準；而量的研究方法雖能預測和類化，但並無具體證據支持規範、信念、價值與基本假設一致的必然性。近來，組織文化的研究出現了較新的趨勢，分別是兩段式途徑與競爭價值途徑。從相關文獻可知，質與量的研究同樣受到組織文化學者的青睞，儘管質與量的研究方法各具優缺，但研究者以為不論採用何種方法，咸有助於擴展組織文化研究之深度與廣度，並增進吾人對組織現象之瞭解（盧心雨， 2001）。. 24.

(37) （二）兩段式途徑兩段式途徑係指第一階段採用質的研究來瞭解文化的現況，並輔以俗民方式的觀察、深度訪談或檔案資料，以決定組織中有價值的測量內容，然後根據這些質性的資料來設計量化的問卷。第二階段則採用問卷調查，進行量化的分析。（三）競爭價值途徑 Quinn (1988) 的競爭價值途徑在近年來十分熱門，廣受許多學者（王順合， 1992；李翠萍， 1992；林月桂， 1999；林朝夫， 2 0 0 0；梁雅婷， 1 9 9 8；曾慶昌， 1 9 9 9；鄭彩鳳， 1 9 9 6 ；趙嘉莉， 2 0 0 0；蔡芬卿， 1 9 9 8；蔡培儀， 1 9 9 7；盧心雨， 2 0 0 1 ；羅錦財， 2001；林煥民， 2 0 0 4 ；李政瀚， 2 0 0 4；宋寰宇， 2 0 0 6 ）的採用，常見於領導、組織文化、組織效能等研究。所謂競爭價值途徑，乃從整體的觀點出發，採取兼容並蓄的思考方式，而非以往二分法、涇渭分明（如 X、 Y 理論）的傳統模式。並將彼此矛盾的概念納入思考架構，把緊張、矛盾及弔詭皆納入競爭價值途徑中，故競爭價值途徑能同時處理「變遷與穩定」、「合作與競爭」、「長程與短程」等概念（吳耀南， 1993）。此一整合性的測量方法是吸引愈來愈多的研究者採用之原因。雖然 Quinn 將競爭價值途徑用於量化研究，但亦有學者（蔡培儀， 1997）將其發展為質性研究之工具。二、競爭價值途徑的組織文化組織文化係依附於一廣闊的網路，此一網路則由多元的價值與意義交織而成，為組織成員所共同持有。因此，分析組織文化，必須超越單一的、個別的面向，而著眼於整體的知識及多元的意義體系，甚至或「彼此相左的事項」. 25.

(38) (Morgan,1983)。故在諸多研究方法中，研究者亦認為「競爭價值途徑」最符合處理「彼此相左的事項」之要求，因此本研究採用競爭價值途徑。 Quinn 所提出的競爭價值途徑理論，乃以組織成員的認知基礎與資訊處理的過程為基準，建構出四種組織文化類型。競爭價值途徑中（如圖 2-2），縱軸表示「從強調完全的彈性、變化至完全的秩序與控制」；橫軸則表示「從完全以內部觀點為焦點至完全以外部觀點為焦點」；而縱橫兩軸所交織而成的四個象限，則歸納出四種主要的文化類型，分別是：理性文化、發展文化、共識文化及科層文化。茲就四種文化類型，闡釋如後（ Q u i n n & M c G r a t h , 1 9 8 5；江岷欽，1 9 9 3 ）：（一）理性文化（ Rational Culture）理性文化位於右下象限，主要特徵為成果導向，其假定個人式的資訊處理過程（如：目標的釐清、方向的確定及決策的果斷），是達到改善績效（包括效率、生產力與利潤）此一目標的手段；領導風格偏於效率取向與目標取向；組織型態傾向於市場 (market)型態，亦即公司型態或企業型態；而組織的權力大都繫於層峰，決策權亦然。就組織成員而言，其對組織的順從係基於彼此的契約，且組織對成員的評估大都僅著重於工作上的表現，因此成員的行為動機亦往往為任務取向，只重視目標達成與否，其他則屬次要。. 26.

(39) 共識文化. 發展文化. （朋黨）趨向人力資源的發展. 趨向分權與分化＊人道關懷＊投注心力＊士氣. 變化. ＊討論＊大眾參與＊決策公開. 趨向社會技術系統的維持. 彈性. 以內部為焦點. ＊洞悉＊革新＊適應性＊外界支持＊資源獲得＊成長以外部為焦點. ＊衡量＊正式檔案＊資訊管理. 穩定＊穩定＊控制＊持續性. （層級節制）趨向團結與均衡. （臨時組合）趨向擴張與轉型. 趨向整體系統的競爭位置. ＊目標完成＊生產力＊利潤影響. 控制＊目標釐清＊方向確定＊快速決策. 趨向集權與整合. 科層文化. （市場）輸出的極大化. 理性文化. 圖2-2 組織文化的競爭價值途徑類型資料來源：盧心雨（2001）修改自Quinn, R. E.(1988). Beyond rational management: Mastering theparadoxes and competing demands of high performance. San Francisco: Jossey-Bass (p.51).. 27.

(40) （二）發展文化 (Development Culture) 發展文化位於右上象限，主要特徵為強調企業精神，能不斷地創新以適應外在環境的變遷。其假定直覺式的資訊處理過程（如：創意、直覺與革新）是達成組織活化（包括外界支持、資源獲得及組織成長）此一目標的手段；領導風格傾向創新，願意承擔風險；組織型態偏好採取臨時組合 (adhocracy)，俾能不斷獲取新的資源與新的資訊，以適時實施機動的調整，應付隨時可能出現的危機與風險；而組織的權力大都由精神領袖所掌握，並以其本身的洞察力與直覺做為決策的基礎；而成員之所以會遵從組織的規範與領導，主要是因為其意識型態與領導人相近，願為共同的價值觀而努力；對成員的評估方面，則視其努力的程度而定。因此，成員的動機傾向於追求成長。（三）共識文化 (Consensual Culture) 共識文化位於左上象限，主要特徵為重視組織的凝聚力及成員間和諧關係的維持，成員彼此之間能共擔責任、共享成果。其假定集體式的資訊處理過程（如：討論、參與、共識）是達成凝聚組織（包括組織氣候、士氣與團隊合作）此一目標的手段；領導風格傾向於關懷與支持，並重視個人的感受；組織型態類似家庭團體，或是因共同利益與目標而密切結合的朋黨 (clan)；組織的權力並非完全來自於所擔任的職位，而是由成員在互動中所扮演的角色為主，決策亦由成員的參與來制訂；此文化下的成員之所以會服從組織，主要是基於對組織的認同感與歸屬感，而產生願為組織奉獻心力的動機；在成員的評估方面，則偏重於成員的人際關係。. 28.

(41) （四）科層文化 (Hierarchical Culture) 科層文化位於左下象限，主要特徵為高度的正式化與嚴密的結構化。其假定正式化的資訊處理過程（如：檔案紀錄、計算與評估）是達成維繫組織（包括穩定、控制與協調）此一目標的手段；領導風格傾向保守與謹慎；其組織型態為層級節制的官僚體制，一切依遵具有最高權力的法令規章為主；決策的過程，通常按事實與過去的經驗詳加分析，然後做成決定。此文化下的成員之所以會服從組織，主要係基於法令規章的規定。換言之，成員乃受明文規章所約制。因此成員皆依法辦事，以安全、不犯錯為主要考量；在成員的評估方面，則完全按照明文規定的正式標準衡量。. 伍、組織文化之實證研究有關組織文化的研究數量十分豐碩，研究對象常見於學校、企業、公共行政、醫院等組織，本研究為探討學校體育組織文化，所以收集之相關文獻以有關學校組織文化及政府行政部門之組織文化為主。組織成員對組織文化上的知覺確實對組織的運作造成相當程度之影響，是以研究者將過去的組織文化相關實證研究按： (一 )組織文化的問卷構面； (二 ) 性別與組織文化之關係； (三 )年齡與組織文化之關係； (四 ) 教育背景與組織文化之關係； (五 )婚姻與組織文化之關係； (六 )職位與組織文化之關係； (七 )教職年資與組織文化之關係； (八 )單位年資與組織文化之關係； (九 )學校規模與組織文化之關係，分別歸納並彙整敘述。本研究考量到健康與體育領域有各相關專業科系老師，所以，不同專業科系與組織文化之關係也是研究重點，但沒有相關實証，故不在此敘述。. 29.

(42) 一、組織文化的問卷構面從過去的研究可以發現，組織文化的問卷構面非常分歧。而近年來廣被學者使用之競爭價值途徑，其以組織成員特性、組織領導者特性、組織凝聚力、組織氣候、組織對成功的定義、組織的管理風格等六項測量內容所建立的理性文化、發展文化、共識文化、科層文化等四種組織文化類型的問卷構面。而此一問卷構面與先前研究者所用之研究構面有若干相符之處，因此，本研究採用競爭價值途徑作為組織文化之測量構面。二、性別與組織文化之關係回顧以往研究結果，在人口統計變項的性別方面，許多研究顯示性別在組織文化上有顯著差異（孫本初， 1996；許祝瑛， 1 9 9 9；陳聖謨， 1 9 9 5；曾慶昌， 1 9 9 9；鄭彩鳳， 1 9 9 6 ；蔡榮福， 2 0 0 3；宋寰宇， 2 0 0 6；吳岳保， 2 0 0 6；黃開成， 2 0 0 6 ）。其中，有一些研究顯示男性對組織文化的評價高於女性 ( 林朝夫， 2000；陳聖謨， 1995；許祝瑛， 1999；鄭彩鳳， 1996；黃開成， 2 0 0 6 )；然而也有部分的研究指出，性別與組織文化間並無關係（邱馨儀， 1 9 9 5；李彥蓁， 1 9 9 8；徐莉惠， 1 9 9 9 ；黃素惠， 1997）。由此可見，性別與組織文化之關係雖無一致的結論，但大部份認為男性對組織文化的評價高於女性。三、年齡與組織文化之關係在年齡與組織文化間之關係方面則有較一致的結果，許多研究顯示兩者之間有顯著差異（邱馨儀， 1995；吳世望， 1997；李彥蓁， 1998；林月桂， 1999；胡瓊文， 1999；孫本初， 1996；黃素惠， 1996；曾慶昌， 1999；鄭彩鳳， 1996；林淑芬， 2 0 0 1；蔡榮福， 2 0 0 3；林煥民， 2 0 0 4；蔣佳良，）。. 30.

(43) 其中除了一篇研究（孫本初， 1996）之外，其餘皆支持年長者對組織文化的知覺較深，且對其評價較高。其中，也有研究結果呈現兩者之間存有正向關係（邱馨儀， 1995），亦即年齡愈長者對組織文化的知覺較深，且對其評價較佳。此外尚有二篇研究指出年齡與組織文化間並無關係 (林朝夫， 2000；吳岳保， 2006)。四、教育背景與組織文化之關係在教育程度與組織文化的關係方面，也無一致的定論，部分研究指出，教育背景對組織文化有顯著差異（林月桂， 1999；林朝夫， 2000；胡瓊文， 1999；孫本初， 1996；許祝瑛， 1 9 9 9；曾慶昌， 1 9 9 9；邱永樵， 2 0 0 4；宋寰宇， 2 0 0 6 ）。然而，亦有研究顯示教育背景與組織文化間沒有明顯差異 ( 李彥蓁， 1998；吳岳保， 2006；蔡榮福， 2003)。由此得知，教育背景與組織文化之關係並無明確的結論。五、婚姻（已婚、未婚）與組織文化之關係有研究結果顯示，已婚或未婚的組織成員對組織文化的知覺有顯著差異，可是，在學校組織文化的相關文獻僅有少數將婚姻狀況作為人口變項（邱馨儀， 1 9 9 5；許維芳， 2 0 0 2 ），本研究僅就數篇企業的組織文化來做比較 ( 黃浩杰， 2 0 0 0；楊登詠， 2 0 0 2；林清發， 2 0 0 1；方嘉瑜， 2 0 0 3 )。其中婚姻狀況對組織文化的知覺有顯著差異的有四篇（邱馨儀， 1995；黃浩杰， 2000；林清發， 2001；方嘉瑜， 2003），已婚者的知覺分數較高的有二篇（邱馨儀， 1995；方嘉瑜， 2003），但是，也有無差異及產生不同結果的。因此，已婚或未婚的組織成員對組織文化認知，並無明確的結論。. 31.

(44) 六、職位與組織文化之關係較多的研究結果得出，擔任主管職位（兼任行政）者對其組織文化的感受較深，且評價亦較佳（邱馨儀， 1995；胡瓊文， 1 9 9 9；孫本初， 1 9 9 6；陳聖謨， 1 9 9 5；許祝瑛， 1 9 9 9 ；吳岳保， 2006）。七、年資與組織文化之關係在年資與組織文化間之關係方面則有較一致的結果，許多研究皆顯示年資與組織文化之間有顯著差異（邱馨儀， 1995；李彥蓁， 1998；胡瓊文， 1999；徐莉惠， 1999；孫本初， 1996；陳聖謨， 1995；許祝瑛， 1999；曾慶昌， 1999；鄭彩鳳， 1 9 9 6；羅錦財， 2 0 0 1；蔡榮福， 2 0 0 3；邱永樵， 2 0 0 4 ；吳岳保， 2006），研究均支持年資深者對其組織文化的知覺較高。另外，尚有部分的研究指出此二者之間存有正向關係，亦即在該單位服務時間愈久者對其組織文化之感受愈深，同時也對其有較高評價（邱馨儀， 1995）；然而，在林朝夫（ 2000）、蔡俊良（ 1994）的研究中則顯示兩者之間並無關係。所以，年資對組織文化的感知，因對象不同而有所差別。八、單位（機構）年資與組織文化之關係在單位（機構）年資與組織文化之關係方面，雖然以往的研究者甚少將單位年資列入研究變項，但從「年資」在組織文化上有顯著差異的文獻結果可以發現，「單位年資」應為一個值得探討的變項（盧心雨， 2001）。一些研究顯示，單位年資深者對其組織文化之評價較高（林月桂， 1999；曾慶昌， 1999；鄭彩鳳， 1996）；然而，孫本初（ 1996）在其研究中則發現不同單位年資者在組織文化上並無差異。. 32.

(45) 九、學校規模與組織文化之關係學校班級數影響老師的人數、經費的多寡、業務分攤的輕重及其他行政業務上的差別，對組織文化是否造成影響，有其研究的必要性。由文獻中可以發現「學校規模」的大小對組織文化的感知有顯著差異（張品芬，1 9 9 5；陳勝謨，1 9 9 5；邱馨儀， 1 9 9 5；胡瓊文， 1 9 9 9；徐莉惠， 1 9 9 9；林淑芬， 2 0 0 1 ；邱永樵， 2 0 0 4；林煥民， 2 0 0 4；陳家紋， 2 0 0 5；吳岳保， 2 0 0 6 ；黃開成， 2006），其中有些研究結果指出學校規模較小者對組織文化知覺較深（邱馨儀， 1 9 9 5；徐莉惠， 1 9 9 9；林煥民， 2004），亦有結果指出規模較大者對組織文化知覺較深（林淑芬， 2 0 0 1 ），所以規模大小對組織文化知覺高低並無定論。. 第二節. 組織效能理論. 本節主要目的在於探討組織效能理論，首先針對組織效能的概念、組織效能的測量方法及競爭價值途徑的組織效能等內容分別闡述，最後探討過去的研究結果。. 壹、組織效能的概念一、組織效能的意義組織效能的定義不易界定，因為各家學者皆有各自的看法與不同的測量指標，加上組織效能本身具有弔詭的特質，因此不管在定義上或評估指標的選擇上，一直是眾說紛云。在此，即以不同的觀點來探討組織效能的定義與內涵（曾燦燈， 1986；吳璧如， 1990；鄭彩鳳， 1996）：. 33.

(46) （一）靜態觀點組織效能是組織達成其目標的程度。 Barnard (1964) 認為組織要生存，就必須兼顧效能與效率，而效能即是目標的達成。此觀點有兩項基本假定：（ 1 ）組織中一群有理性的決策者，在他們心中有一組想要追求的目標；（ 2 ）目標必須能具體界定且可實行，使參與者能瞭解並依循去做。此種將組織效能界定為目標的達成，是最傳統、應用最普遍的一種認知。（二）動態觀點動態觀點則將組織效能界定為組織在環境中得到有利的談判地位，藉此有利地位以獲得必要的資源。有了此種能力，組織才能生存並維持其均衡。交易地位的概念表示特殊目標不能做為效能的最後評斷標準，所以這種組織效能的定義注重持續的、永不止息的行為交換過程，以爭取稀少及有價值的資源。此觀點有兩項基本假定：（ 1 ）組織是一個利用其環境的開放系統；（ 2 ）在組織達到任何程度的規模之前，所面臨的需求已變得很複雜，因此不能用少數幾個項目來界定有意義的組織目標。此種效能觀考慮組織內外的環境，即投入—過程—產出的整個循環，使組織效能的意義更為擴展。（三）心態觀點組織效能是滿足組織成員，或參與者需求、利益的程度。因此，有效能的組織必須符合其組成分子的需要。此觀點之基本假設是：組織靜態結構的改善並不能使組織發揮最高成效，必須同時對「人」方面的問題有所改善才好。因為組織是人的集合體，所以是「人」而非「組織」在做決策。組織. 34.

(47) 的目標只有在協助成員滿足其需求時才具有意義。此種效能觀將組織效能的重心，移至組織的人性面。（四）生態觀點組織效能是在考慮時間層面、不同的組織層次、多樣化的組成分子或多樣化的標準等因素下，組織發揮目標達成、適應、統整及潛在等功能的程度 (Hoy & Miskel, 1982)。此觀點之基本假定是：組織為一開放系統，但亦具有目標導向的特性，因此目標並非靜態的，而是隨著時間、不同組織及成員的改變而有所不同。組織需要不同的組成分子，所以組織的目標須同時考慮各種參與者之需求。這種效能觀藉由「制宜」的觀點，統整了前述三種定義，較適合競值途徑中具有矛盾弔詭性質之組織。雖然組織效能的定義仍然人言人殊，但 Cameron (1986) 在綜合了許多研究者的著作中有關組織效能之看法歸納為五點：１ .組織效能是組織理論的核心。２ .無單一的效能指標具備周延性。３ .效能指標難具共識。４ .不同情境有不同效能模式相對應。５ .以問題解決取向代替理論取向。二、組織效能與效率、績效的區別有關效能 (effectiveness)、效率 (efficiency)、績效 (productivity)等概念在涵意上往往被混淆，在使用上亦常摻雜互用。本研究以組織效能為研究主題之一，因此有必要加以釐清。有關效能與效率的定義，學者對其已有較清晰的界說（曾慶昌， 1 9 9 9 ）：「效能」係指組織達成其目標的程度，此為狹義的效能. 35.