台灣專案管理學會

(1)

台灣專案管理學會

國際專案管理師證照課程

IPMA Certificate Level D

(2)

Chapter 1 專案管理概念

(Project Management Fundamentals)

(3)

1-1 專案定義

(4)

專專案案管管理理

如果你不知道你不知道你會以為你知道

(5)

何謂『專案』 ?

組織在一定的時間內，為了達成特定目標的臨時性投入和努力。專案具有以下的特點：

1. 一次性活動，不會重複執行。

2. 專案執行有開始和結束日期。

3. 有預先設定好的專案目標。

4. 投入的資源數量受到限制。

5. 完成後要產出期望的成果。

(6)

何謂『專案管理』?

專案團隊在組織預設的限制條件下：

1. 時間 2. 成本 3. 品質 4. 範圍

利用有效的管理方法和工具，以有限的資源

時間成本

品質範圍

(7)

何者『重要』?

成本

時間品質

(8)

專案管理─變革管理

(問題或機會)

(達成目標)

(9)

專案管理名詞

一、可交付成果:

 專案完成後的成果，可能是產品或服務。

 期中可交付成果是專案結束前各階段必須產出的成果。

 最終可交付成果是專案結束時必須產出的成果。

(10)

二、專案範圍:

一個有關專案可交付成果，以及判斷是否滿足客戶需求和允收標準的說明文件。

專案管理名詞

(11)

三、資源:

投入專案的時間、人力和金錢。時間通常以專案進度方式控制；人力以人時進行衡量，金錢以專案預算方式進行分配。

專案管理名詞

(12)

四、風險:

產出最終可交付成果的過程，可能發生的潛在問題。

專案管理名詞

(13)

五、專案發起人:

負責制定專案授權書，並且做為組織高層和專案團隊間的窗口的人，他的職責是支持專案團隊和監督專案績效。

專案管理名詞

(14)

1-2 專案關鍵成功因素

“When projects fail,

(15)

Root Causes of Failure

• Separation of goal and function

• Separation of business and technology

• Lack of common language and process

• Failure to communicate and act as a team

• Processes that are inflexible to change

(16)

專案關鍵成功因素

專案關係人管理妥當

專案成員的專長分佈平均有效管理溝通

目標

(17)

階段性專案關鍵成功因素

也可以設置階段性的關鍵成功因素，以確認專案的某一階段是否順利完成。例如某專案的一個關鍵成功因素是專案計畫在發起後兩個星期內順利核准；或是專案執行階段的一個模型在一個月內製作完成。

(18)

關鍵成功因素分析文件

關鍵成功因素的分析文件應該包含：

1. 專案背景資料 2. 關鍵成功因素 3. 專案負責人員 4. 預定完成日期

5. 實際完成日期(專案完成後填入)

(19)

1-3 專案環境

(20)

專案管理環境

(21)

專案環境說明

影響專案成敗最直接的是專案成員的專案管理能力，和組織專案管理制度的成熟度。其次是外面一圈的客戶，供應商，外包商和所有其他的專案關係人。這些人的期望、要求和做事方法都和專案的績效息息相關。最外圍的是執行專案的外在大環境，包括生態環境、文化環境、社會環境、政治環境、國際環境、和產業環境等，這些巨觀的環境不但

(22)

General Program/Project Environment

•Program / Project Management Trends

– Competition increasing

– New business areas emerging

– International involvement increasing – Mergers happening

– Downsizing happening

– Customer expectation increasing – Long term warrantees expected

– Use of program / project management increasing

(23)

General Program/Project Environment

•Program / Project Management Trends

– Higher gross margins expected by management – Processes and tools being installed for efficiency – Reduced cycle time expected

– Reduced costs expected

– Number of large projects decreasing – Rate of technology change increasing

– Use of Centers of Excellence (COE) increasing

– Custom application of previously developed products increasing

– Emphasis o\on use of specialty suppliers increasing

(24)

Trends in Your Program/Project Management Environment

˙

(25)

Issues in Your Program/Project Management Environment

˙

(26)

1-4專案管理能力模式

(27)

專案管理能力

專業的專案管理人，必須 1. 擁有專案管理的知識

2. 具備專案管理的經驗

3. 還要有正確的專業工作態度

(28)

專案管理能力

(29)

專案管理能力等級

圖1.4 個人專案管理能力等級

(30)

專案管理能力等級說明

1. 『D級專案管理師』

代表可以協助專案經理管理比較不複雜的專案 2. 『C級專案管理師』

代表可以獨立管理比較不複雜的專案 3. 『B級專案管理師』

代表可以獨立管理比較複雜的專案

(31)

專案管理20項技術能力要素

項目技術能力要素項目技術能力要素

1.01 成功的專案管理 1.11 時間和專案階段

1.02 利害關係人 1.12 資源

1.03 專案需求和目標 1.13 成本和財務 1.04 風險與機會 1.14 採購與合同

1.05 品質 1.15 變更

1.06 專案組織 1.16 控制與報告

1.07 團隊協作 1.17 資訊與文檔

1.08 問題解決 1.18 溝通

(32)

專案管理的15項行為能力要素

項目行為能力要素項目行為能力要素

2.01 領導 2.09 效率

2.02 承諾與動機 2.10 協商

2.03 自我控制 2.11 談判

2.04 自信 2.12 衝突與危機

2.05 緩和 2.13 可靠性

2.06 開放 2.14 價值評估

(33)

專案管理的11項情境能力要素

項目個人特質項目個人特質

3.01 面向專案 3.07 系統、產品和技術

3.02 面向大型專案 3.08 人力資源管理 3.03 面向專案組合 3.09 健康、保障

、安全與環境 3.04 專案、大型專案

、專案組合的實施 3.10 財務

3.05 長期性組織 3.11 法律

(34)

1-5 組織專案管理成熟度

(Project Management Maturity)

(35)

組織專案管理成熟度

專案管理成熟度 (PMM－Project Management Maturity) 是衡量組織執行專案的能力等級，

也是組織專案管理方法、策略制定和決策能力逐步發展的過程。專案績效受到三個因素的影響，即專案成員、專案管理流程和專案管理 IT 技術。專案管理成熟度就是要檢視組織在這三方面綜合運作的效果。

(36)

組織專案管理成熟度

(37)

各自為政

沒有正式的專案管理流程，主要特徵：

1. 很多不完整及非正式的管理方法，而且每個專案都不一樣

2. 高度依賴專案經理的能力 3. 專案結果無法預測

4. 組織很少提供支持 5. 經驗教訓沒有留存

(38)

專案手法

開始使用專案管理的手法，但是只限於各個部門的內部，主要特徵有：

1. 部門主管提供支持

2. 流程可以在部門內重複應用 3. 專案結果稍可預測

4. 使用通用的專案管理工具

(39)

統一流程

組織各部門使用相同的專案管理流程，主要特徵有：

1. 高層主管支持專案管理。

2. 組織可以有效的規劃、管理、整合和控制專案。

3. 保留並使用舊案資料。

4. 有提供專案經理和成員的訓練。

(40)

量化衡量

組織以量化的方式衡量專案管理流程的績效，

主要特徵有：

1. 定義專案管理流程的關鍵績效指標。

2. 使用量化的工具來探討流程的績效。

(41)

持續改善

建立制度化的專案管理流程改善機制，主要特徵有：

1. 高度鼓勵專案管理方法的改善。

2. 彈性的專案管理組織。

3. 提供專案經理生涯規劃。

4. 將專案管理訓練視為員工能力發展的一環。

(42)

專案管理太極圖

(43)

專案管理太極圖說明

1. 專案管理能力等級：

個人執行專案的能力。

2. 專案管理成熟度：

組織執行專案的能力。

3. 太極圖形：

表示個人管理能力和組織管理成熟度兩者的缺一不可，而組織成熟度在下方，代表它是個人專案管理能力發揮的基礎

。

(44)

1-6 大型專案管理

(Program Management)

(45)

大型專案管理

大型專案管理 (program management)

是指在一個共同的目標之下，管理一群彼此互相關聯的專案，負責大型專案的管理者稱為大型專案經理或稱為專案副總。例子有人類登陸月球，高速鐵路的建造，奧林匹克運動會等。

(46)

大型專案管理

(47)

1-7專案組合管理

(Project Portfolio Management)

(48)

專案組合管理

組織同一時間需要執行好幾個專案的機會非常高，因為資源的有限，如何從所有的候選專案中，選擇一組綜合投資報酬率最大的專案組合，稱為專案組合管理。組合裡的所有專案不一定有關聯性。而且在定案之後，如果有其他的問題或機會發生，組合裡的某些

(49)

專案組合管理

(50)

定義組合管理

1. 範圍：

組合管理是涵蓋整個企業或是少數幾個部門。

2. 工作型態：

組合管理是單指產品開發案，還是包含生產改善案或其他支援性質專案。

3. 評估模式：

組合管理必須使用同一個財務評估模式，以

(51)

現況評估願景制定

審視企業的內外部經營環境，然後評估企業的現況並制定未來的願景，再據以展開組織的經營策略及目標。過程可以利用

PEST

分析 (政治political, 經濟economic, 社會social, 技術 technological) 及SWOT 分析(強處strength, 弱處weakness, 機會opportunity, 威脅 threat)的手法進行。

(52)

專案篩選

確認出對組織策略目標具有潛在加值效果的所有專案。專案的篩選必須同時考慮有形及無形效益。

(53)

專案排名

審查每個專案的專案源由(business case)，然後以專案的貢獻度及急迫性排出執行順序。

(54)

專案核准

依照專案排名順序及組織資源限制，核准在未

來一段時間內，組織應該優先執行的專案組合。

(55)

專案執行

對專案組合內的每個專案，進行進度排程和預算編列的動作。

(56)

1-8 專案管理層級模式

(Project Management Hierarchical Model)

(57)

專案

管理

層級

架構

(58)

Taiwan Project Management Association | TEL:07-7476543 | FAX:07-7434906| EMIAL :tpma.pm@gmail.com Taiwan Project Management Association | TEL:07-7476543 | FAX:07-7434906| EMIAL :tpma.pm@gmail.com

1-9 專案管理架構

(Project Management Framework)

(59)

專

案

管

理

架

構

(60)

專案目標制定原則

專案目標必須和組織的經營策略目標相結合。

專案目標的訂定必須符合以下五點，這五點的英文第一個字母合在一起稱為SMART：

1. 明確 (Specific)。

2. 可衡量 (Measurable)。

3. 可達成 (Achievable)。

4. 實際 (Realistic)。

(61)

專案目標

四線堤道 (長六公里) 六線拱橋

(長二公里)

四線公路

(62)

專案目標不明確的結果

發起人提案專案計劃分析師設計

(63)

63

1-10 專案管理流程

(Project Management Processes)

(64)

專案管理流程

(65)

專案管理生命週期

(66)

汽車產品開發流程

(67)

67

1-11 專案管理步驟

(Project Management Steps)

(68)

專

案

管

理

步

(69)

69

1-12 專案管理方法

(Project Management Organization)

(70)

專案管理方法

(71)

Chapter2 專案發起

(ProjectManagementFundamentals)

(72)

2-1專案的發起

(73)

專案發起

專案發起階段的主要目的是澄清有關專案的三個面向，包括

(1)『要做什麼』

(2)『為什麼要做』

(3)『如何做』

(74)

專案發起階段

(75)

發起階段工作

專案發起階段的主要工作事項包括：

1.產品說明書的制定 2.專案概念書的制定 3.專案可行性的分析 4專案授權書的制定

中小型專案的可行性分析，概念書及授權書，

可以整合成為一個文件。

(76)

專案發起階段步驟

(77)

產品說明書

產品說明書是包含在專案概念書裡的一個產品的概略說明文件，它描述了專案產品的特徵及目的。發起階段的產品說明書只能是一個粗略的文件，它必須在專案規劃階段才能逐步的詳實。

(78)

專案概念書

專案概念書定義專案存在的理由，重點在於確保專案的執行要配合組織的經營計畫。專案概念書上必須提供足夠的資訊，讓高層人員可以據以判定要不要支持該專案。所以概念書裡要說明到底要做什麼東西，為什麼要做，以及專案結束之後可以為企業帶來什麼效益。

(79)

可行性分析

可行性分析的目的是找出專案的限制，可能的選項，以及相關的假設。主要內容包括四個要項：

1.組織問題的描繪 2.解決方法的概述 3.潛在方案的說明 4.初步的建議

(80)

專案授權書

專案授權書的目的是正式發佈一個新專案的啟動，授權書發出之前，必須要有專案評估的類似文件，例如專案可行性分析，專案概念書，專案源由(businesscase)，或是其他可以確認專案的來源，並且獲得高階管理層核准的文件。

(81)

專案發起問題

1. 專案團隊有無力感

2. 缺乏高階管理層的支持 3. 客戶需求還沒決定

4. 資源不足 5. 欠缺領導

6. 對專案目標沒有共識

(82)

2-2專案概念書

(83)

專案概念書

制定專案概念書是專案發起階段最重要的工作，它是專案授權書擬定的依據。專案概念書的主要內容包括：

1.專案背景 2.專案目的 3.產品說明

4.關鍵成功因素

5.專案策略

(84)

草擬專案概念書參與人員

1.專案經理 2.專案成員 3.專案關係人 4.客戶

(85)

專案概念書產生方法

1.腦力激盪 2.管理層會議 3.關係人會議 4.產品說明書

5.專案可行性說明 6.專家訪談

(86)

專案發起階段工作順序及內容

(87)

2-3專案授權書

(88)

專案授權書

組織正式宣告一個專案的開始，目的是展現管理層的支持及指派專案經理。

主要內容：

1.專案背景 2.專案目的 3.專案目標 4.專案範圍

5.專案授權等級 6.角色及責任 7.管理審查時機 8.簽署

(89)

2-4專案可行性分析

(90)

專案可行性分析過程

(91)

專案

可行

性分

析方

(92)

輸入

1. 專案源由：

說明為什麼需要執行該專案的理由。

2. 可行性資料：

執行可行性分析所需要的相關資料。

3. 歷史資料：

組織過去專案的可行性評估資料可以做為參考，

但是要注意時間的差異和環境的變化。

(93)

手法與工具

1. 技術可行性(technology feasibility)：

指組織是否擁有執行該專案所需要的技術，

包括人員的能力和技術的成熟度。

2. 管理可行性(managerial feasibility)：

指執行該專案所需要的組織流程和管理架構。

(94)

3. 經濟可行性(economic feasibility)：

指專案的獲利能力，包括成本效益分析(

benefit-cost analysis)和損益平衡分析(

breakeven analysis)，分析時應該同時考量有形(tangible)和無形(intangible)的因素。

手法與工具

(95)

4.融資可行性(financial feasibility)：

指取得專案資金的可行性分析，專案融資常常是高資金需求的投資專案的主要問題之一^。 5.政治可行性(political feasibility)：

政治可行性對投資金額多，排擠效應大或是能見度高的專案特別重要，很多投資效益高的專案，可能因為政治因素而被犧牲掉。

手法與工具

(96)

6. 環境可行性(environmental feasibility)：

指執行該專案對環境所造成的影響，它是很多專案被迫放棄的主因。

7. 市場可行性(market feasibility)：

指市場需求對專案的潛在影響，包括市場需求的變化，競爭對手的動態，產品價格的波動等等。

手法與工具

(97)

8. 安全可行性(safety feasibility)：

指執行專案時對專案成員安全性的威脅程度分析。

9. 社會可行性(social feasibility)：

指執行該專案對組織人員的影響，例如人員的短缺，專案工作成員社會形象的變化，或是外部關係人的阻礙，例如建廠時的住民抗

手法與工具

(98)

10.文化可行性(cultural feasibility)：

指該專案和現有專案環境的配適程度，例如宗教信仰可能影響成員的工作意願，或是專案活動和成員工作習慣的差異等。

手法與工具

(99)

假設及限制

1.資料精確度：

專案可行性資料的精確度，會影響可行性分析的判斷。一般來說，資料要精確到讓可行性分析的誤差在+/-10%以內。

(100)

產出

1. 可行性報告：

可行性評估報告的內容有專案背景、問題或機會描述(現況、問題或機會、衝擊或利益、完成期限)、可能方案(方案說明、資源需求、成本效益、執行期程、取捨理由)、

初步建議、相關人員簽署以及最後的決定

(101)

2-5經濟可行性分析

(102)

經濟可行性分析是用來評選不同規劃專案的一種方法，分析時主要考慮成本和收益。首先要決定分析的基本原則，例如分析的方法

、年限的基準、利率的選擇、篩選的門檻等等。完整的經濟可行性分析應該包括通貨膨脹(inflation)、折舊(depreciation)和稅(taxation)

經濟可行性分析

(103)

1.定義經濟可行性分析原則 2.估計成本及效益

3.確認主要成本來源 4.風險分析

5.分析選擇方案 6.呈現分析結果

經濟可行性分析的步驟

(104)

1.專案背景資料：

專案背景、專案定義。

2.可能方案：

可行方案、技術概念、取得方式、所需時程。

3.生命週期成本和效益：

生命週期成本、生命週期效益、風險分析、

經濟可行性分析文件內容

(105)

經濟可行性分析方法

(106)

輸入

1. 成本資料：

成本估計應該包括直接成本及間接成本，間接成本可以配合使用ABC(activity-based

costing)成本估計法，來提高估計的準確度。

常用的成本估計方法有以下幾種：

(107)

輸入

a. 參數法(parametric method)－

利用歷史資料找出成本和績效的數學關係式，

然後預測目前專案成本。

b. 類比法(analogy method)－

以最類似的專案來進行成本資料的調整，又稱為由上往下估計法(top-down method)。

(108)

輸入

c. 由下往上法(bottom-up method)－

由專案的WBS底層開始，往上計算及加總人力及其他資源的成本。

(109)

輸入

2. 效益資料：

包括有形及無形益。可以利用德菲法(Delphi- technique)來獲得一份所有效益的清單。

3. 歷史資料：

組織內部舊專案的成本效益分析資料可以做為參考。

(110)

手法與工具

1. 淨現值法：

將每個方案的成本和支出，依照時間順序畫成現金流量。然後將所有的成本和支出折現到目前的時間，稱為淨現值(NPV－Net Present Value)，NPV大者為相對比較好的方案。

(111)

2. 內部報酬率法：

淨現值為零時的利率稱為內部報酬率(IRR

－Internal Rate of Return)，IRR值大者為相對比較好的方案。

3. 回收年限法：

現金流量上所有成本和支出折現後加總值為零時即為回收年限(payback period)，回收年限短者為相對比較好的方案。

手法與工具

(112)

4. 德菲法：

匿名的專家問卷法，首先選擇適當數量專家，設計並寄出問卷，回收整理意見相同部份，不同意見的部份再次設計並寄出問卷，反複進行直到意見一致。德菲法的優點是專家不碰面，不會互相影響，缺點是

手法與工具

(113)

5. 風險分析：

分析哪些成本及效益項目最容易受影響而改變，特別是那些佔成本比率極高的成本項目。常用方法有：

a.備案分析(Contingency analysis)

b.風險及不確定性分析(Risk and uncertainty analysis)

手法與工具

(114)

限制及假設

1. 資料精確度：

成本資料和效益資料的精確度是成本效益分析的最大限制。

(115)

產出

1. 分析結果：

分析結果可以由專案的成本高低及複雜度，

來決定分析結果所需要的詳細程度。

2. 方案選擇：

由分析結果選出最好的方案。

(116)

Chapter 3 • 專案規劃

(117)

3-1 專案規劃階段的步驟及特點

(118)

專案規劃

專案規劃是專案管理的最重要階段，主要目的是建立詳細的專案成本及專案進度，包括確認專案的範圍、活動展開、

進度制定、風險確認及因應、品質規劃以及人力需求規劃等。專案規劃階段會產出一個專案計畫 (project plan)。

(119)

專案規劃階段

(120)

專案規劃項目

專案目標專案範圍 WBS OBS 活動定義

人力資源規劃一般資源規劃

專案進度工時估計

活動排序

成本估計預算規劃風險規劃風險辨識定性分析

品質規劃招標規劃

採購規定風險因應

定量分析

(121)

專案規劃步驟

(122)

專案規劃目標

To establish :

• How to do the program/project - What strategy?

• What task are required?

• When are the task required?

• What are the task inputs and outputs?

• Who will do the task?

• What are the term/task interrelationships?

• What is the critical path?

• How will the risks be managed?

• What critical actions are required?

(123)

Implementation Plan Divers

客戶目標高層目標

專案目標

專案範圍

專案計劃

WBS展開

(124)

專案計劃

專案計畫是所有專案活動的總合，它會隨著專案的進展而修正，專案計畫要儘量正確而且完整，以便專案經理可以控制專案的細節，而不是被細節所控制。

(125)

專案計畫必須具備以下幾個特點：

1. 獨特性：沒有兩個專案的計畫完全相同。

2. 動態性：專案計畫隨著進展而更新。

3. 彈性：專案計畫要彈性到能夠調整。

4. 及時性：專案計畫要保持在最新狀態。

5. 主導性：專案計畫要能引導專案的進行。

專案計劃

(126)

專案計畫內容

專案計畫的內容至少要包含以下各項：

1. 專案背景。

2. 專案目標。

3. 專案範圍說明。

4. 關鍵成功因素。

5. 工作分解結構。

6. 組織分解結構。

7. 成本效益分析。

8. 資源調配計畫。

12. 品質計畫。

13. 溝通計畫。

14. 專案連絡資料。

15. 型態管理計畫。

16. 成本計畫。

17. 系統計畫。

18. 製造計畫。

19. 訓練計畫。

(127)

專案計劃

專案計畫完成後，依照專案的大小及金額的多寡，送交專案發起人或大型專案管理委員會，進行核准的動作。核准之後，它就變成專案執行的基準，任何和專案進度，

成本，品質，範圍有關的變更，都要經由變更管制委員會的討論及簽核。

(128)

3-2 專案目標

(129)

專案期望成果的說明，它是由客戶或專案發起人所指定，用來衡量專案是否圓滿成功的標準，可以分成兩方面：

1. 硬性目標－

和專案進度、成本、品質及範圍有關的目標。

2. 軟性目標－

達成目標的過程品質，例如執行專案的態度、

行為、關係人滿意度以及溝通的順暢度等。

專案目標

(130)

1. 負責達成目標的人員有參與目標的制定。

2. 明確定義目標是什麼，及在多久之內完成。

3. 專案目標可以衡量並且可以驗證。

4. 專案目標具有挑戰性但是也很實際。

5. 專案目標不會太複雜。

6. 負責達成專案目標的人被足夠的授權。

7. 有相對的資源用以達成專案目標。

好的專案目標的特點

(131)

目標規劃方法

(132)

輸入

1. 客戶需求：

把客戶的需求轉化成專案的標，一個清晰完整的客戶需求說明是做好專案目標規劃的首要條件。

2. 專案授權書：

授權書上有專案源由(business case)等資訊可

(133)

方法

1. 客戶需求分析：

專案發起人協同專案團隊進行客戶需求的分析，將模糊不清的客戶需求轉成詳細、量化並且可以衡量的目標。專案失敗的主因之一是專案團隊和客戶雙方對需求的認知不同，特別是不容易量化的客戶需求。

(134)

手法與工具

2. 專家諮詢：

利用組織內外的專案管理專家，來簡化專案目標的規劃過程，並且提高專案目標的精確度

。

(135)

限制及假設

1. 客戶需求表達完整：

客戶需求有沒有完整表達是專案目標規劃的最大限制，如果專案期間甚至接近專案結束才發現認知有異，那麼必然造

成無法驗收而延宕專案，甚至引發訴訟。

(136)

產出

1. 目標說明：

專案目標規劃的產出是專案目標的說明

，這個說明是未來專案驗收的依據。

(137)

3-3 專案範圍

(138)

專案範圍

專案範圍是指完成專案所需投入的總活動量，通常書面化成專案範圍說明書。內容包括專案背景資料、專案可交付成果及完成標準、範圍管理方法、需要執行的工作、和不需要執行的工作等。如果將專案範圍拆解成 W B S 後，所有

(139)

範圍規劃方法

(140)

輸入

1.專案授權書：

將專案授權書中的粗略專案範圍，規劃成更具體可行的詳細專案範圍。

2. 產品說明：

產品的說明有助於專案範圍的規劃。

3. 目標說明：

詳細的目標說明是範圍規劃的依據。

(141)

手法與工具

1.產品分析：

使用一些方法來進一步分析專案的產品，包括產品分解(product breakdown analysis)、價值工程 (value engineering) 、品質機能展開 (quality function deployment)等。

2. 專家諮詢：

諮詢組織內部的資深專案經理，可以提高範圍規劃的精度。

(142)

3. 執行方案確認：

不同的執行方案有不同的工作範圍，專案團隊可以利用集思廣意的腦力激盪或逆向思考方式，協助進行專案範圍的規劃。

4. 關係人分析：

分析關係人的需求和期望，才能正確規劃專案的範圍。

手法與工具

(143)

限制及假設

1.目標說明正確：

專案授權書上的目標說明是範圍規劃的依據，

如果說明不正確，將會造成專案範圍的定義錯誤。

(144)

產出

1. 範圍說明：

說明是未來驗證專案範圍的基礎，也是專案成敗的關鍵，它至少應該包含下列各項：

a. 專案完工的允收標準。

b. 專案使用的流程及技術，及是否外包等。

c. 需要完成和不需要完成的工作。

(145)

制定專案範圍說明時，需要參考到以下的文件：

1.專案工作說明（SOW, statement of work）。

2.專案目標（包括假設及限制）。

3.可行性分析。

4.專案概念書。

5.專案授權書。

產出

(146)

產出

2. 範圍管理計畫：

專案範圍管理和範圍說明一樣重要，它是一個說明專案範圍如何管理，範圍變更如何進行，以及如何應用型態管理來管理範圍的文件。

(147)

3-4 工作分解結構

(148)

工作分解結構

工作分解結構 (WBS) 的功能是把專案範圍拆解成比較好進行管理，人員指派和資源估計的活動 (activity) 。工作分解結構是專案成本估計、工時估計、品質標準、風險辨識、組織設計、人力需求、物料採購及團隊溝通的基礎工具，而範圍控制的一個簡單準則是沒有列入 WBS的活動不需要做。

(149)

WBS 規劃方法

(150)

輸入

1. 範圍說明書：

範圍說明書是 WBS 拆解的依據。

2. 歷史資料：

組織內部的相關舊案的範圍及 WBS 資料可以做為 WBS 規劃的參考。

(151)

手法與工具

1. WBS 模板：

利用組織內部類似專案的WBS 標準樣本。

2. 範圍分解：

把專案授權書上的粗略專案範圍展開成以可交付成果(deliverables) 為主的工作包 (work package) ，工作包應該以名詞開頭。

(152)

限制及假設

1. 範圍說明正確：

範圍說明如果有誤，會造成 WBS 規劃的失真。

(153)

產出

1. WBS：

專案必須完成的項目，它的最底層是工作包，為了方便管理，WBS 上的項目通常都予以編號，以區別活動的工作包類別及層級，編號方式應該越簡單越好。

(154)

產出

2. WBS辭典：

WBS 辭典中詳細說明了每一個 WBS 項目的範圍，以便負責人員可以進行確認、規劃和管理。完成的 WBS 和 WBS 辭典必須經過專案中的高階人員核准通過，例如專案發起人或是專案經理。

(155)

產出

3. 範圍基準：

範圍說明、WBS和WBS典合起來稱為範圍基準(scope baseline)。

(156)

WBS 範例

(157)

PWBS和CWBS兩者關係

(158)

3-5 組織分解結構

(159)

OBS 規劃方法

組織分解結構 (OBS－organization breakdown structure) 是將專案組織以上下層級的方式呈現出來，最簡單的方式是以專案成員的名字，取代每一個 WBS 的項目。之後，如果發現有同組人員卻散佈各地的問題，再重新調整人員的指派。OBS和 WBS 必須是一對一的對應關係

。OBS和 WBS 合併使用，形成責任指派矩陣 (RAM, Responsibility Assignment Matrix)。

(160)

OBS 的每一個負責人或負責單位必須要清楚定義以下幾點：

1. 目標可以驗證。

2. 工作授權的範圍。

3. 主要的責任。

4. 和其他單位的報告和協調關係^。

(161)

OBS 規劃方法

(162)

輸入

1. WBS：

完整正確的 WBS 是 OBS 規劃的基礎。

(163)

手法與工具

1. 人員指派：

依照 WBS 的工作性質和專長需求，

將最合格的人指派到最適當的工作。

(164)

限制及假設

1. WBS 正確：

WBS 的正確無誤是 OBS 規劃的先決條件。

(165)

產出

1. OBS：

OBS 規劃的產出就是一個完整的組織分解結構。

(166)

組織分解結構範例

(167)

3-6 專案管理組織

(168)

專案管理組織型式

1. 功能型專案組織（functional organization）

2. 矩陣型專案組織（matrix organization）

3. 專案型專案組織（projectized organization）

4. 虛擬型專案組織（virtual organization）

(169)

功能型專案組織

專案成員依照專長分屬在不同的部門，每一個部門有一個部門經理，專案經理必須透過部門經理，才能將專案的任務下達給專案成員。功能型組織是專案經理對成員掌控力最弱的專案組織型式。

(170)

矩陣型專案組織

矩陣型組織是希望在部門式的組織下執行專案，而又要增加專案經理對成員掌控力的一種組織型式。簡單的說，矩陣型組織是付予專案經理權力，依據需要向部門經理借調人員，當專案結束或任務完成後，人員就歸建回到原屬部門。

(171)

弱矩陣型專案組織

弱矩陣組織 (weak matrix organization)中，專案成員由各部門借調過來，而且沒有指派專案負責人的角色，因此專案成員主要靠協調來執行專案。

(172)

平衡矩陣型專案組織

平衡矩陣組織(balanced matrix organization)是向各部門借調過來的成員當中，指定一個人擔任專案主持人(project leader)的角色。一旦專案結束，專案主持人的頭銜就隨之消失。

(173)

強矩陣型專案組織

強矩陣組織 (strong matrix organization)是專案經理來自於組織內正式的專案管理部門，

是屬於組織內部一個固定的頭銜，因此專案經理對專案成員有十足的管控權。

(174)

專案型專案組織

純專案型組織是按照專案的特性和需要，將組織設計成不同的專案部門，因此，相同專案的專案成員會集中在同一部門內工作。所以純專案型組織是專案經理對成員掌控力最強的組織型式。

(175)

虛擬型專案組織

虛擬型專案組織又稱為網路型專案組織 (networked project organization)。它是指專案成員來自不同地區甚至不同國家時，所成立的跨地域的虛擬團隊。由於人員彼此不碰面，因此可能要制定可以掌控成員的人員管理流程及激勵措施。

(176)

虛擬團隊

(177)

大型專案管理組織架構

(178)

3-7 專案管理辦公室

(179)

專案管理辦公室 (PMO)

專案管理辦公室 (PMO─project management office) 是將個人過去的專案管理經驗，系統化的累積和留存成最佳實務 (best practice) 的專責機構，成立PMO 是組織建立專案管理文化和追求卓越管理的有效做法。

(180)

專案管理辦公室主要責任

1. 專案的行政管理。

2. 制定和維持專案管理的制度和標準。

3. 專案管理的諮詢和輔導。

4. 跨部門專案管理的訓練。

5. 提供合格的專案經理和成員。

6. 專案的組合管理。

7. 專案最佳實務的留存。

(181)

專案管理辦公室的目的

1. 強化跨部門的協調功能。

2. 和高層的積極訊息傳遞。

3. 提高內外部資源的互動。

4. 增加專案責任度的認知。

5. 和組織策略目標的一致。

(182)

專案管理辦公室

依照規模大小，可以分為以下幾種：

1. 戰術型專案管理辦公室（tactical PMO）

2. 跨部門專案管理辦公室（cross-functional PMO）

3. 策略型專案管理辦公室（strategic PMO）

4. 企業型專案管理辦公室（enterprise PMO）

(183)

3-8 專案管理角色責任

(Project Management Responsibility)

(184)

專

案

管

理

角

色

(185)

專案推動委員會責任

職責是定義全組織性 (organization-wide) 的專案管理政策，並確保這些政策被所有專案落實執行。專案推動委員會也負責核准專案的可行性分析報告，並監督高風險及高成本專案的執行。

(186)

專案推動委員會責任

一般責任

1. 定義、審查、並更新組織的專案管理方法和政策。

2. 提供指導和資源來改善專案管理績效

。

(187)

專案推動委員會責任

專案發起

1. 審核大型專案的概念書。

(188)

專案推動委員會責任

專案規劃

1. 審查並協助確認大型專案的風險。

2. 審查大型專案的目標。

3. 指派人員審查大型專案的計畫書。

4. 核准大型專案的計畫書。

(189)

專案推動委員會責任

專案執行階段

1. 監督大型專案的進行。

2. 審查大型專案的狀態及進度報告。

(190)

專案推動委員會責任

專案控制

1. 提供複雜問題的解決方案。

2. 中止績效不良的大型專案。

(191)

專案推動委員會責任

專案結束

1. 收集並建立專案資料庫。

2. 審查專案結束的評估報告。

3. 督促經驗教訓的檢討及留存。

(192)

專案發起人責任

專案發起人(project sponsor) 是執行專案的組織裡的一個高層管理者，他被指定做為管理階層和專案團隊的窗口，由專案的開始到結束，協助和監督專案的進行，具體項目包括協助資源的取得、衝突的處理、範圍的變更

、預算的追加、以及進度的延展等。

(193)

專案發起人的功能

專案發起人

專案

(194)

專案發起人責任

一般責任

1. 了解清楚客戶的需求。

2. 確保專案滿足客戶的需求。

3. 提供足夠的資源給專案。

4. 取得組織高層對專案的支持。

5. 跟專案團隊及專案關係人溝通專案的關鍵成功

台灣專案管理學會