知識工作者工作滿意之管理機制建構研究

行政院國家科學委員會專題研究計畫 成果報告

知識工作者工作滿意之管理機制建構研究

中 華 民 國 93 年 9 月 18 日

行政院國家科學委員會專題研究計劃成果報告

計劃類別：5 個別型計畫 …整合型計畫

計劃編號：NSC92-2416-H-006-035

執行期間：92 年 8 月 1 日 至 93 年 7 月 31 日

個別型計畫：計畫主持人：張淑昭

研究助理 ：陳志忠

許銘賢

處理方式：…可立即對外提供參考

(請打3) 5一年後可對外提供參考

…兩年後可對外提供參考

（必要時，本會得展延發表時限）

執行單位：國立成功大學 企業管理學系（所）

中華民國九十三年七月三十一日

知識工作者工作滿意之管理機制建構研究

A Study on the Construct of Management Mechanism

on Work Satisfaction

中文摘要 本研究嘗試以知識工作者的角度去剖析其工作態度並了解其內心需求，先 前研究著重組織文化、組織承諾與工作滿足之間的關聯，但對於職業承諾此一構 面的相關探討卻琢磨不多，尤其是針對知識工作者更少。因此，知識工作者的工 作滿足是否仍與組織承諾具有顯著的關係，而加入職業承諾的考慮是否又會造成 知識工作者對工作滿足造成影響，進而造成離職或工作滿足的降低，可能有待進 一步的探討與比較分析，而研究結果對於學術界及產業界應有其貢獻之處。 本研究主要針對保險從業人員（理財專員）進行相關的研究探討。研究發 現，清楚明確的的組織文化（科層式或是支持性）有助於員工在工作環境中的滿 足感。其次，在工作滿足的部分可以發現將進一步使得員工的組織承諾增加，但 是員工的職業承諾降低。最後，在組織承諾與職業承諾的部分，如同Tam Teuk-Mui et.al（2002）的研究，彼此之間具有相關聯。 關鍵字：知識工作者、職業承諾、組織承諾、工作滿足 英文摘要

The topic attempts to decompose knowledge worker’s work attitude and understand the needs. Previously researchers focus on the relation between organization culture, organization commitment and work satisfaction, but no

occupation commitment, especially from knowledge worker viewpoint. Therefore, the relation between work satisfaction and organization commitment still existence or not, by the way, add occupation commitment, how there change and cause turnover or dissatisfaction will need to explore and comparative analyze. The results will contribution to academic and industry.

The study is aimed at financial specialists in insurance. The results reveal that clear and definite organization culture facilitate employees’ satisfaction in job ; the next, job satisfaction is significant increase organization commitment, but not

occupation commitment. Finally, according to Tam Teuk-Mui et.al（2002）research, this study reveal the same result.

Key words: knowledge worker, occupation commitment, organization commitment, work satisfaction

壹、前言 隨著知識經濟的時代來臨，知識已經變成競爭最重要的基礎。而Drucker在 後資本主義社會一書中亦提到，在新的社會真正有支配性資源、絕對有決定性的 生產要素，既不是資本、土地，也不是勞動力，而是知識。因此，在跨入知識型 社會的同時，操作性的工作正大量減少，取而代之的是愈來愈多的專業性工作， 在這些知識密集產業中的主要工作人員，即為「知識工作者」(Drucker，1997)。 此外，Drucker(2000)亦明白指出，等到2005年時，知識工作者將成為勞動人口 中為數最多的單一族群。所以，如何吸引、激勵、與留下知識工作者，以及提高 他們的工作生產力，則成為企業創造、與維繫競爭優勢的重要方法(Drucker, 1999)。 而目前台灣高科技產業普遍存在一種現象，就是高科技的人才決定其工作 場所是根據薪水及有無股票分紅而定，也因此造成經營者很大的困擾。如同 Drucker(2002)在下一個社會一書中所述，企業、機構與政府至今還找不到管理 知識工作者的方法，仍然只會用金錢來賄賂知識工作者。因此，不能用滿足貪心 的方法來管理知識工作者，唯有滿足其價值觀，也就是給予知識工作者社會承認 和社會權力，才能有效的管理。 在文獻的回顧中可以發現，談論有關知識工作者的研究大部分著重在知識 工作者的工作特性與特質，而且是屬於探索性的研究居多，實證性的研究較少； 而探討員工工作滿意的研究構面，以組織承諾最為研究者所採用，而不同的組織 文化亦是研究者所琢磨的地方，但是有關職業承諾這一個構面的研究卻不多，而 從知識工作者的角度切入組織承諾與職業承諾的影響尚甚少見，因此，知識工作 者的工作滿足是否仍與組織承諾具有顯著的關係，而加入職業承諾的考慮是否又 會造成知識工作者對工作滿足造成影響，進而造成離職或工作滿足的降低，可能 有待進一步的探討與分析。而從Tam Teuk-Mui et.al（2002)可以發現知識工作 者職業承諾會影響到其工作態度，此外知識工作者的職業承諾與組織承諾彼此之 間並不相等，所以對其工作態度也會造成不同的影響。因此，在知識經濟的時代， 如何降低知識工作者對於公司的不滿及降低其離開公司的方法便成為相當重要 的課題。 根據以上所述，本研究應甚有其所需之重要性與急迫性，因此本研究主要 著重在於知識工作者所處的組織文化所影響其工作滿足、組織承諾與職業承諾間 的關係探討。

貳、文獻探討 此小節將依序將有關知識工作者、組織文化、組織承諾、職業承諾與工作 滿足之相關重要文獻略述如下： 一、知識工作者 Drucker（1993）認為在一個以知識為基礎的社會中，知識工作者將成為組 織中最重要的資產，因為知識工作者知道如何分配知識，並且做最有效的應用， 正如同以往的資本家知道如何分配資本一樣。此外，Drucker（1999）提及知識 工作者所擁有生產的工具，在他們腦中的知識是一項絕對帶得走、而且是很豐富 的知識，因此他稱為這一類為「技術人」（technologist），這種人應用的是最 高層次的知識。他認為組織的生存能力愈來愈仰賴組織提昇知識工作者的生產力 上的「比較優勢」，如何吸引並留住最優秀的知識工作者，是組織的首要條件。 依Davenport(1996)對知識工作者的定義：知識工作者的主要活動在於尋找 與取得現有知識、創造新的知識、包裝與重組知識、應用現有的知識、重複使用 知識（也就是執行知識工作），因此諸如know-what、know-how、know-why 與自 有的創造力均屬於知識工作的範圍。常見的工作形態，例如研究、產品開發、廣 告、教育、專業服務（如法律、財務與顧問諮詢等）及管理工作（尤其是策略與 企劃）等，都可算是知識工作，而執行知識工作的人，我們則稱他們為知識工作 者。而Christian(1997)則提出，知識工作者就是在以知識為基礎的產業中(如電 腦、醫藥保健、通訊等等)，蒐集、分析與傳送資訊以創造價值的人。 另外，Zidle(1998)認為所謂的知識工作者便是從事資訊分析、使用特別的 專業去解決問題、提出想法，以及創造新產品與服務的工作者。Rick Dove(1998) 認為所謂的知識工作者所指的是他們運用他們的頭腦工作。Horibe(1999)認為所 謂的知識工作者就是運用他們的頭腦多於雙手以生產價值的人，也就是藉由他們 的想法、分析、判斷及設計以創造價值的人。Scarbrough(1999)則認為所謂的知 識工作者事實上並無法個別指出是某一類型的職業或角色，它並不是一個可以分 離出來的職業團體，相反的，知識工作者是廣佈在各個領域中、並且集中在某些 已經改變的工作本質上，可以是現有職業類別，但其扮演的角色功能已經有了變 化。 而提高知識工作者生產力的原則，Drucker(1999)提出以下六點作為參考： 1. 讓知識工作者自己去找出他們要完成的任務。 2. 由於工作的特殊性，知識工作者須被賦予工作自主權，相對的，知識工 作者也必須為工作的成敗，負起大部分的責任。 3. 讓持續創新成為知識工作者工作、任務、和責任的一部份。 4. 讓持續的學習和持續的教導，也成為知識工作的一部份。 5. 衡量知識工作者的產出不應該以產量為依據，而應以品質為準。

6. 應視知識工作者為資產而非成本，成本應該被控制和降低，而資產則應 得到發揮和擴大。 此外，Dickeson(1999)發現，可以藉下述幾個問題來協助辨認知識工作者： 1.這位員工是否接收關於工作和客戶的資訊？ 2.會去消化及吸收該資訊嗎？ 3.知道該如何進行他的工作嗎？ 4.知道有哪些任務或工作需要完成嗎？ 5.是否自己決定採行哪些活動並執行這些活動？ 而在知識工作者的特質上，許士軍(1996)認為知識工作者具有以下三項特 質： 1. 知識工作者在本身專長領域內都是專家，工作自主性較高知識工作者並 非傳統上聽從命令或規定來操作的員工，其所憑藉的是能力 (competency)而非職位，因此他也必須為自己的工作負責。 2. 知識工作者對於組織忠誠度較低。在傳統社會，一個人的地位和價值是 經由工作的機構和職位來評定的。而知識工作者卻可以憑藉自己的專業 知識和能力，獨立於特定機構之外而獲得聘用，同時也建立個人的聲譽 和地位。因此，知識工作者對於組織的忠誠度較低。 3. 知識工作者為了保持其能力與價值，須不斷地學習。在工作過程中，有 賴組織提供他學習的環境和刺激，否則他將另謀他就。知識工作者擁有 隨時可帶走的知識，為了確保知識的競爭力和價值，將會不斷尋求可供 他學習的組織。 此外，Scarbrough(1999)也認為知識工作者與知識工作有以下的特性： 1. 知識工作者依其獨佔性知識為權力來源。 2. 知識工作從事一種與人際互動的相關產品，透過資訊與傳播科技 (information and communication technologies, ICTs)來傳送資訊化與智識 化資產。因此，知識工作者更依賴其雇主提供接觸知識產品的媒介。 3. 更加互相依賴的工作關係，讓知識工作者發展出一種不同的、希望有較 少規範的態度來面對他們的知識基礎。 至於有關知識工作者的類型，Robert E.(1990)提出的知識工作者處理涵蓋 的範圍較為廣闊，其認為大部分知識工作者受雇於三類公司， 1. 產生、處理和傳播資訊的行業，如：大眾傳播、教育及電腦軟體。 2. 存在於製造業，如：產品設計師、研究員及分析師。 3. 獨立的專業人士，如：工程師、律師及顧問。

Rick Dove(1998)則認為知識工作有3種類型，包括：

1. 專業性的知識工作(Specialty knowledge work)：工作範圍狹隘但效用 高。例如：律師、醫生等具有專業知識的人，但即使更換工作，仍從事 相關領域之工作。

2. 攜帶性的知識工作(Portable knowledge work)：工作範圍寬廣並具有 立即的效用。例如：專業經理人員、有MBA學位的人也在其中，他們擁 有可隨時運用的當前企業經營理論，因此工作彈性高，可以從事不同部 門的工作，如A 公司的行銷主管，到B 公司後可能成為人事主管。 3. 創造性的知識工作(Creation-of–knowledge work)：以創新為基礎。例 如：產品研發、工程師、策略家、經理人、發明家、節目策劃者等等， 以創意構想及不斷嘗試的精神從事創造。 因此，由文獻初步了解，所謂的知識工作者就是運用腦力多於勞力的一群， 其工作的內容則是處理與分析資訊，並提出細膩的看法以創造新的價值，同時具 備持續的創新精神與負責任的態度。所以知識工作者的管理方式已與傳統的階層 式的管理有所不同，而如何使知識工作者在公司能夠發揮其最大的價值，則是公 司管理者不可忽略的課題之一。因此在本研究，所要研究的知識工作者以Robert E.(1990)所謂的獨立的專業人士（如：工程師、律師及顧問）為主，研究對象鎖 定保險從業人員（理財顧問）。 二、組織文化 Pettigrew(1979) 從建構組織文化基本要素的觀點出發，認為組織文化乃 是組織成員的共同感受，而以符號、意識型態、語言、信念、禮俗、迷思等方式 表現於日常生活方式之中。Deal 及Kennedy (1982)認為組織文化即為組織所信 奉的主要價值觀。Smircich (1983)定義組織文化為反應了組織共有的價值觀， 每一組織都會有其特有類型的信仰、象徵、儀式、神話及慣例，而這些信仰、象 徵、儀式、神話及慣例一再被提起。Dension (1984)將組織文化視為一套價值、 信念及行為模式，以建立一組織的核心體。Robbins (1986) 認為組織文化就是 組織成員所共同抱持的意義體系，使得組織不同於其他組織。 此外，Robbins (l990)指出組織文化一詞不僅表達了組織有不同的溫度， 也表示組織有其傳統、價值、習慣常規和社會化過程；它持續相當時間，並能影 響其成員的態度和行為。Schein(1990)提出當組織面對外在適應與內部整合之問 題時，為克服這些問題而發展出一套基本假設，當組織運作良好時，這些基本假 設便用來教導新進成員，以為知覺與思考問題之方法。而黃英忠（1998）則認為 組織文化是組織內多數人所共識的價值觀、行為規範以及管理方法，並表達組織

中的共同任務。 有關組織文化的類型方面，Ansoff（1979）從組織發展導向的角度，根據 企業在發展策略上對風險容忍的程度高低，將組織文化區分為五大類別： 1. 穩定型文化（Stable culture）：其特徵為逃避風險，反對企業體接受 任何改變。 2. 被動型文化（Reactive culture）：其特徵為接受最小的風險，不輕易 做任何改變。 3. 參與型文化（Anticipating culture）：其特徵為在事先做好準備，允 許接受相當風險的改變。 4. 探索型文化（Exploring culture）：其特徵為考慮風險/利益之間的轉 換，該在何處行動，接受許多的改變。 5. 創造型文化（Creative culture）：其特徵是喜歡追求各種不同的風險， 不停的追求改變，以創造未來為己任。 而Wallach(1983)提出三種組織文化類型： 1. 官僚型文化(bureaucratic culture)：權責劃分相當明確，工作性質大 多已標準化和固定化，此類型文化通常建立在控制和權力的基礎上。通 常此類企業較為成熟、穩定且行事謹慎。 2. 創新型文化(innovative culture)：其組織面臨的競爭環境較為複雜多 變、激烈及動態性，工作也較具有創造性和風險性。在這種環境下，具 有企業家精神或充滿企圖心的人較容易成功，重視成員的挑戰性與創新 性，容許成員冒險的文化。 3. 支持型文化(supportive culture)：工作環境通常相當開放、和諧，具 有類似家庭的溫暖。組織中有高度的支持、公平、鼓勵、開放與信任， 是十分重視人際關係導向的工作環境。 Petrock(1990)則根據兩個軸面，將組織文化劃分為四個類型，其採用的二 個軸面分別為安定性及控制力/彈性及個性及內在集中/外在集中，同時考慮了公 司內部管理的特質及公司對環境的重視程度並將組織文化分為： 1. 家族文化：此類公司是成員共享事物的友善地方，像家庭一般 2. 階級文化：此類公司非常正式化及結構化，依照程序來管理人們所做之 事； 3. 活潑文化：此類公司是活力充沛的、具有企業家精神及創造力的地方； 4. 此類公司是成果導向的，其主要觀念是勢將事情做完。 分析組織文化要素有助於我們瞭解組織文化的輪廓，進而對組織文化能加 以分析與掌握。Schein(1989) 認為組織文化主要由一些組織的現象

(Organizational Phenomena)組成，這些現象分別為:

1. 組織成員互動的行為常態(behavioral regularities when people interact)：組織中所慣用的語言、牽涉的習俗和傳統，以及在各種不 同情況下所採行的儀式。 2. 團體規範(group norms)：在團體運作中隱含的標準和價值觀。 3. 信奉的價值觀(espoused values)：明白表達和宣示的信念或政策，以 及要求成員達到信念或政策的原則及價值觀。 4. 形式的哲學(formal philosophy)：一種廣泛性的政策和觀念上的原則， 指導組織去面對股東、雇員、顧客。

5. 遊戲規則(rule of the game)：隨著組織發展當中所形成的規則，如新 職員必須學習「在我們這裡就是這麼做事的。」

6. 氣候(climate)：一種由組織物體擺設、組織成員間互動以及和顧客、 外界人事約互動所傳達給人的感覺。

7. 深藏技巧(embeded skills)：組織中特別勝任的成員，展現他們如何完 成特殊任務，而這完成特殊任務的能力一代傳承一代。

8. 思考模式(habits of thinking,mental model,and/or linguistic)： 一種共有的認知架構，指導組織成員認知、思考和語言的使用。 9. 共有價值(shared meanings)：組織成員互動過程中產生的共鳴。 10. 總和象徵(integrating symbols)：組織為了標誌自己，發展出來的象 徵、感覺和想法。 而在組織文化的要素上，Robbins(1990)認為組織文化的要素共有以下十 種： 1. 個體的創制性(individual initiative)：組織成員所擁有的職責、自 由、獨立自主權及互相信賴的程度。 2. 風險的容忍程度(risk tolerance)：鼓勵員工進取、創新及冒險的程度。 3. 指導(direction)：組織給予成員清楚的目標和績效期望的程度。 4. 整合(integration)：鼓勵組織內各單位彼此協調運作的程度。 5. 管理的支持(management support)：管理者提供明確的溝通、援助及支 持其部屬的程度。 6. 控制(control)：利用規定、管制及人員直接監督來控制員工行為的程 度。 7. 認同(identity)：成員對整個組織的認同，而非對自己的工作類型或所 屬專業領域認同的程度。 8. 衝突容忍度(conflict tolerance):組織允許成員公開表達衝突及公開 批評的程度。 9. 酬償制度(reward system)：組織酬償是根據員工的績效而不是年資、 偏好等。

10.溝通模式(communication patterns):組織溝通受到官僚及權威限制的 程度。 綜合以上所說，研究者認為「組織文化」是一個組織經過長期內在系統運 作與外在環境互動結果的產物，是組織中有關價值、信仰、意識、思想與行動的 綜合體。它無形的存在，卻有形的規範著成員及組織的行動與表現，形成組織展 現在日常生活中的一種現象。因此，組織文化對於提供組織內成員溝通、增進組 織成員的認同進而提昇組織表現與員工績效有其影響，而在知識工作者所處的環 境中，組織該塑造何種組織文化，進而提昇知識工作者對組織的認同亦是管理者 所關心的另一課題。 三、組織承諾 管理的功能主要在創造一個對組織具有高度忠誠及高度績效的工作團隊， 並使成員都能發揮其潛能，以有效運用充沛的人力資源，達成組織經營的使命與 目標。而欲創造此一優越工作團隊，組織承諾的影響實居於重要的關鍵地位。在 組織理論的領域裡，經由學者研究發現與實務界的實證了解，組織承諾可以解釋 個體與團體之行為表現(Becker,1960)，它比工作滿足更能成為離職率的指標， 也是組織績效的重要指標。 Kanter（1968）對組織承諾定義為個體對組織奉獻心力與對組織忠誠程度， 這種持續工作的承諾，是因為個人考慮個人對組織投資太大，一旦離開組織，所 付出的代價太大，最後導致不願意離開組織。Porter、Steers、Mowday 與 Boulian(1974)認為，組織承諾是指個人對特定組織的認同(identification)與 投入(involvement)的程度。Mowday, Steer and Porter (1979) 將組織承諾定 義為組織內員工工作的目標與價值。組織承諾會促進員工從事自發創新行為，其 重要性在於可有效預測員工的績效及組織效能的指標。

Mowday(1982)認為好的個人與組織的連結，對個人、組織及社會均產生好 的效果。個人投身組織中，對組織提供生產力。相對而言，組織則提供個人經濟 來源、未來的期望及各種層次的需求。因此，個人必須藉由組織承諾與組織達成 連結。Meyer, Allen, and Smith (1993) 認為組織承諾是指員工對於他的雇主 承諾。Currivan (1999)認為組織承諾就是員工對於組織感覺的忠誠度。Moon (2000) 認為組織承諾是指對特定任務產生興趣並投入的程度。

有關組織承諾之衡量構面方面，Kanter (1968)區分為3種衡量構面， 1. 持續承諾(continuous commitment)：個人先前的投資與犧牲，使得離

開組織是高成本或不可能，因而持續奉獻於組織。 2. 凝聚承諾(cohesion comitment)：在組織中附著於社會關係是由於在先 前社會連結中有公開棄權，或是參加了增強凝聚儀式。 3. 控制承諾(cotrol commitment)：附著於組織規範並影響其行為所欲之 方向，因為成員曾經公開否定以前的規範，並以組織的價值重述他們的 自我概念。控制承諾是附著在組織規範並影響其行為所欲之方向。 Porter (l974)亦區分為3種衡量構面，包含： 1. 價值承諾(value commitment)：強烈的信仰及接受組織的目標與價值。 2. 努力承諾(effort commitment)：願意為組織的利益付出更多的努力。 3. 留職承諾(retention commitment)：願意繼續留在組織中，成為組織的 一份子。

而Allen & Meyer(l990)則將組織承諾的衡量構面劃分為3種，

1. 情感性承諾(affective commitment)：指組織成員願意並且希望繼續留 在組織服務的意念。 2. 持續性承諾(continuous commitment)：對離開組織成本的認知，會使 成員產生留在組織中的承諾。成員通常會依兩方面來決定對組織的持續 性承諾：(1)衡量其他外在就業機會的多寡,(2)知覺離開公司，所須付 出的犧牲(成本)。 3. 規範性承諾(normative commitment)：強調維持對組織的忠誠，是發展 社會化經驗的結果，或經由組織獲得的利益，在成員心目中產生成員報 答組織的義務。 另外，許多對組織承諾的研究嘗試建立組織承諾之理論架構，但迄今仍無 一完整的模式可以將全部的因素包括在內。根據初步的國內外組織承諾之相關文 獻得知，目前大部分的研究主要在探討組織承諾形成的前置因素 (antecedents)(前因變項)，以及其對於個人在組織中之行為所產生的效果 (outcome)(後果變項)。底下列舉兩種主要組織承諾的理論模式， 1. Mowday 等人之理論模式 Mowday 等人(1982)提出組織承諾的前置因素(前因變項)和效果變項(後果 變項)。前因變項係指個人特徵、角色特徵、結構性特徵、以及工作經驗等四個 主要範圍;而其後果變項包括工作績效、年資、缺勤、怠工以及離職。 前因變項 後果變項

圖一 Mowday 之組織模式

資料來源：Mowday, R. T., Porter, L. W. ＆ Steers, R. M. (1982), Employee- Organization Linkages, New York:Academic Press, p. 30

2. Steers 之組織承諾前因後果模式

Steers(1977)將組織承諾的前因變項分為個人特質(Personal Characteristics)、工作特性(Job Characteristics) 及工作經驗(Work

Experiences)三部份;後果變項分為留職意願(Desire to remain) 、留職需求、 出席率(Attendance) 及工作績效(Job Performance)等。

圖二 Steers 組織承諾前因後果模式圖

資料來源：Steers,"Antecedents and Outcomes of Organizational Commitment", 個人特質(成就動機、年齡、教 育程度) 工作經驗 (群體態度、組織的可靠性、個 人之重要性) 工作特性 (工作完整性、互動性、回饋性) 組織承諾 1. 留職意願 2. 留職需求 3. 出席率 4. 工作績效 個人特徵 工作經驗 結構性特徵 組織規模 控制幅度 正式化 分權程度 有關角色特徵 工作範圍 角色衝突 角色混淆 組織承諾 1.工作績效 2.年資 3.缺勤 4.怠工 5.離職

Administrative Science Quarterly,22,1977

綜合以上所說，本研究採用Meyer, Allen, and Smith (1993) 的看法，認 為組織承諾是指員工對於他的雇主承諾。

四、職業承諾

有關職業承諾之相關研究較少，McCloskey & McCain(1987)認為職業承諾 就是對於特殊職業的認知與涉入的程度。Meyer, Allen, and Smith (1993) 認 為職業承諾是指員工對於他的特定工作（particular line of work）的承諾。而Tam Teuk-Mui et.al(2002)亦以McCloskey & McCain的定義作為職業承諾的定義。

Meyer, Allen, and Smith (1993) 則將職業承諾的衡量構面劃分為 3 種， 1. 情感性承諾(affective commitment)：指組織成員所涉入的職業能夠證 實有滿意的經驗（如提供機會給予完成滿意的工作或提供機會給予發展 有價值的工作技能）。 2. 持續性承諾(continuous commitment)：指假使他或她想要改變職業， 其個人所投資的一切將會有的損失或所失去的價值。 3. 規範性承諾(normative commitment)：指追求本身內在化行動歷程所產 生的一種規範性的結果，或是從職業中所得到某些利益進而形成一種回 報恩惠的義務。

綜合以上所說，本研究採用Meyer, Allen, and Smith (1993) 的看法，認 為職業承諾是指員工對於他的特定工作（particular line of work）的承諾。

而以往對於員工只探討其組織承諾與工作態度之間的關係，並無對於職業 承諾有做進一步的琢磨，但由上述文獻得之，知識工作者具有特殊的特質，例 如知識工作者有可能憑藉自己的專業知識和能力，獨立於組織之外，而產生跳 槽的現象。因此，有可能其職業承諾的認知感覺較強烈，反而對於組織承諾的 強度反而降低，只因為目前的組織只是他的跳板之一。 因此，如何管理知識工作者，了解其內心的真實需求及對於組織認知的差 異，不至於成為替競爭對手訓練對自己本身有所傷害的競爭者，的確是目前知 識經濟時代管理者首要課題。

五、工作滿足 David K.(1984)認為員工的工作滿足高，將可獲致下列結果： 1. 員工自願合作必定能達成組織的共同目標。 2. 對於整體組織及領導者必定效忠。 3. 表現出良好的紀律。 4. 當整體組織遇到經營困難時，員工能共體時艱、共渡難關。 5. 員工對本身的工作會有更高的興趣。 6. 能夠自動自發地完成本身的工作，生產力提高，員工績效自然提升。 7. 對組織有強烈的認同感及忠誠度。 因此當員工工作滿足感高，通常可獲致較佳的組織效果，更能主動配合組 織目標，才能使員工樂意在公司全力以赴的工作，以創造更有利的競爭優勢。 Hoppock(1935)發表「工作滿足」一書，成為最早提出工作滿足的概念學者， 他認為工作滿足是指員工在心理與生理兩方面對環境因素的滿足感受，亦即員 工對工作情境的主觀反應。Locke（1976）認為工作滿足是指一個人對其目前工 作角色之正的取向。認為工作滿足是個人評估工作或工作經驗所產生之愉快或 正面的情緒狀態。Mowday, Steer and Porter (1979) 將工作滿足定義為個人 的工作反應或工作態度。 Steers and Black (1993) 則將工作滿足定義為令人 愉快或積極的對工作或工作經驗評價產生的情緒狀態。 Hellriegel, Slocum and Woodman (1995) 認為工作滿足就是對一個人的工作或工作經驗，所產生的 一種快樂或正面的情感。 Connolly and Viswesvaran (2000) 認為工作滿足是 從一個人的工作評估出愉快、並產生積極的情感，且工作滿足是探討產業界的 組織心理學中非常重要的一項指標。 許士軍（1993）則視工作滿足為工作者對 於其工作所具有之感覺或情感性反應；感覺或滿足大小取決於實際價值與預期 價值的差距。

而Hackman, Porter and Lawler (1973) 將工作滿足分成五個特性與構面 來探討，分別是： 1. 技術的多樣性。 2. 任務明確。 3. 任務的意涵。 4. 工作自主權。 5. 工作的回饋。

Steers and Black (1993) 認為工作滿足代表幾個相關態度，提出有五種 構面最能表現人們對工作的反應：

機會 。

2. 薪水：給付薪水的數量、公正及方法。 3. 升遷機會：是否有實際的升遷管道。

4. 上級的能力：上級的技術和管理表現及對下屬的關心。 5. 同事：同事的友情及相互扶持。

Connolly and Viswesvaran (2000) 也以積極的情感、消極的情感和感情 的傾向等三個構面來探討工作滿意度。 Lan, Zhang and Baum (2001) 在一項 香港的飯店員工之工作滿足的研究中，採用五種構面來衡量工作滿意度，分別 為：1. 共同工作的夥伴；2. 薪資；3. 晉升機會；4. 監督；5. 一般性工作。

由以上學者提出對工作滿足的構面，我們可以了解，工作滿足來源因每個 人感受而多有不相同，此外，Hellriegel、 Slocum and Woodman (1995) 認為 員工工作滿足的來源包含工作的挑戰性、工作性質、活動付出的體力、工作狀 況、報酬及同事的個性等。 因此，員工若能在工作上得到滿足，對組織而言是有正面的助益，而知識 工作者所處的環境，所感受的組織文化及對組織承諾、職業承諾是否會對工作 滿足同樣產生正面的助益，則有待進一步的探討。 六、相關構面間之關係 （一）組織文化與工作滿足之關係 1.曹育誌（1998）研究顯示高度強勢之企業文化，或高度強勢之共同信念、 神話及象徵、表徵性活動，對員工工作滿足感各構面會造成干擾。 2.許朝欽(2000)以台灣某一商業銀行為研究對象，研究結果顯示，員工在 組織文化與工作滿足之關係呈正相關。 3.章珮瑜(2000)的學校文化與教師組織承諾及工作滿意關係之研究中指 出，學校文化強度會影響教師工作滿意。 4.黃英忠、吳融玫(2000)研究發現公營事業企業文化對組織承諾和工作滿 足會產生顯著的影響。其中結果導向、專業性、嚴密控制、及實務性等文化構 面，對員工積極承諾和工作滿足均呈顯著地正向影響；而封閉系統對員工的積 極承諾和工作滿足各構面則呈顯著地負向影響。 5.蔡明田＆余明助(2000)也指出，當企業較願意接受變革及風險的承擔， 注重創新性且應變能力較好，會使得工作滿足與士氣提高。 6.林萬和(2001) 以北區水利局92 名員工實證，發現支持型組織文化對員 工工作滿意度，顯著優於官僚型組織文化。

7.胡美琳(2001) 以南部七縣市政府為例，研究發現組織認同式組織文化對 員工工作滿足與組織承諾有顯著影響；勇於創新式組織文化對員工滿足卻有負 面影響。 8.陳吳政（2002）研究發現，銀行業的組織文化與工作滿足兩項構面並無 顯著的互動關係。 綜合上述實證研究，發現多數學者認為組織文化與工作滿足間具有顯著關 係，表示組織文化會影響員工工作滿足的程度，故愈達成高程度的員工滿意， 對其組織文化的影響是很大的。 （二）組織文化與組織承諾之關係 1.曹育誌(1998)研究顯示高度強勢之企業文化，或高度強勢之共同信念、 神話、象徵及表徵性活動，對員工組織承諾各構面會造成干擾。 2.陳秋紋(1997)以台灣地區九個縣市的十所公立特殊教育學校為研究範 圍，研究顯示學校組織文化強度與教師組織承諾有顯著相關。 3.許朝欽(2000)以台灣某一商業銀行為研究對象，研究結果顯示，員工在 組織文化與組織承諾之關係呈正相關。 4.鍾志明(2000)研究台灣地區主要集團企業發現組織文化對員工組織承諾 影響很高。 5.丁虹(1987)曾實證研究組織文化與組織承諾之關係，結果顯示不同公司 之組織文化確實有顯著差異；組織文化之一致性愈高，則員工之組織承諾愈高， 不同性別、年齡、婚姻狀況、省籍、學歷、主修科系、職位階層、所屬部門、 年資等員工之企業次文化均分別有顯著差異。 6.王繼儒(1991)針對海峽兩岸之企業文化與組織承諾兩者關係研究，結果 發現兩岸員工在企業文化與組織承諾的認知有顯著的正相關。 7.許志強(1990)發現企業文化之共同價值觀、共同行為模式、象徵性活動 三構面與組織承諾皆呈正相關。 8.彭鳳明(1996)針對海峽兩岸之企業文化與組織承諾兩者關係研究，結果 發現兩岸員工在企業文化與組織承諾的認知有顯著的正相關。組織企業文化一 致性越高，即企業文化強度越強，員工的組織承諾越高，員工較不容易離職、 缺席以及發生工作效率低落等情形。 9.鐘志明(2000) 針對台灣地區主要集團企業(奇美、富邦、遠東、中鋼、 統一、宏碁、新光、台塑)研究其企業文化、員工工作價值觀及組織承諾之關聯 性。發現集團企業文化越傾向於創新團隊型文化和重視倫理型文化，企業員工 越會有較高的留職承諾。而創新團隊、穩健回饋和重視倫理等三種不同類型的 企業文化，對價值承諾及努力承諾皆會有顯著影響。 10.徐永昌(2000)研究發現員工對企業文化中之價值觀念、規章制度因素越 認同，員工對留職承諾就越高，有顯著正相關；員工對企業文化中之價值觀念、 象徵行動因素越認同，員工對努力承諾就越高，有顯著正相關。

11.張峻源(2001)以中央信託局為例研究組織文化、組織承諾與組織變革態 度之關係，發現對官僚型文化越認同，則對留職承諾越高且有顯著的正相關。 支持型文化對於價值努力承諾呈現正相關；官僚型文化則對價值努力承諾呈現 負相關。 12.陳吳政（2002）由複迴歸分析發現，銀行的組織文化與組織承諾並無存 在顯著的關係。 綜合上述實證研究，發現多數學者認為組織文化與組織承諾間具有顯著關 係，表示組織文化會影響員工組織承諾的程度，故愈達成高度的組織認同感， 其組織文化的影響是很大的。 （三）工作滿足與組織承諾之關係

1.Brooke, Russell and Price (1988) 在工作滿足、工作投入和組織承諾 的證實研究中提到，工作滿足和組織承諾具有顯著的相關性。 2.柯惠玲（1993）以金融業和電子業的主管監督人員、專業與技術人員以 及行政、出納等佐理人員為研究對象，其教育程度為大專以上，將「工作滿足」 作為中介變數，「組織承諾」作為效標變數，研究結果顯示工作滿足會影響組 織承諾，亦可從實證中了解工作滿足與組織承諾為不同觀念。 3.嚴祖弘（1996）以大陸台商工廠的幹部與員工為研究對象，研究發現， 知覺領導行為三構面中「工作績效」、「團體維繫」對工作態度（包含工作滿 足、工作投入與組織承諾）呈現顯著正相關，其中影響最大構面為組織承諾， 其次為工作滿足，最後為工作投入構面。 4.曹育誌（1998）研究顯示，員工工作滿足感及其各構面與其組織忠誠度 各構面間，具有正相關之關係。 5.徐士堯（1999）研究中指出工作滿足與組織承諾具有正相關，即工作滿 足越高，則組織承諾也越高。

6.Gaertner (1999) 運用Meta-Analytical Structural Equation Modeling (SEM) 分析組織承諾與工作滿足的關係時，發現組織承諾與工作滿足之樣本權 重平均值之間，其相關係數達0.58之顯著相關。 7.許朝欽(2000)以台灣某一商業銀行為研究對象，研究結果顯示員工在工 作滿足與組織承諾之關係呈正相關。 8.陳吳政（2002）由複迴歸分析發現，員工在升遷與發展以及工作社會性 因素愈能獲得滿足，則員工對組織的價值承諾就會愈高，有顯著正相關存在； 員工在上司與同事以及工作社會性因素愈能獲得滿足，則員工對組織的留職承 諾就會愈高，有顯著正相關存在。 綜合上述實證研究，發現多數學者支持工作滿足直接或間接影響組織承 諾，而組織承諾與工作滿足間具有顯著關係，而且組織承諾較工作滿足影響力 大。 （四）職業承諾與組織文化、組織承諾之關係

1.Tam Teuk-Mui et.al（2002）可以發現知識工作者的職業承諾與組織承 諾彼此之間並不相等，且彼此之間具有相關性。

綜合上述實證研究，雖然發現少數學者探討職業承諾與組織文化、組織承 諾之關係，不過根據Tam Teuk-Mui et.al（2002）的研究及上述組織承諾與組織 文化的關係，可以類推職業承諾是與組織文化亦有其相關性，而職業承諾與組織 承諾亦有其相關性。 參、研究設計 一、研究架構 本研究主要是針對知識工作者進行研究,探討知識工作者在不同的組織文 化、其職業承諾、組織承諾與工作滿足之間的建構關係，是否對其知識工作者 造成影響，並進一步探討職業承諾的有無與組織承諾對於知識工作者之工作滿 足影響，同時比較先前的學者的研究結果做進一步的探索，嘗試找出知識工作 者的管理方式與潛藏的問題。 根據上述相關文獻之探討其初步之研究架構如下圖三所示： 圖三 初步之研究架構 二、研究假設 初步相關假設如下所述： 假設一：知識工作者其組織文化對職業承諾具有顯著的關係。 假設二：知識工作者其組織文化對組織承諾具有顯著的關係。 假設三：知識工作者其組織文化對工作滿足具有顯著的關係。 假設四：知識工作者其工作滿足對職業承諾具有顯著的關係。 假設五：知識工作者其工作滿足對組織承諾具有顯著的關係。 假設六：知識工作者其組織承諾對職業承諾具有顯著的關係。 假設七：模式建構的構面配適度良好。 三、構面的定義與衡量 本研究的研究構面主要包括：「組織文化」、「組織承諾」、「職業承諾」、「工 職業承諾 組織文化 組織承諾 工作滿足 H1 H3 H2 H5 H4 H6

作滿足」，以及樣本對象基本資料。茲將各變數的定義及衡量說明如下： （一）組織文化 本量表架構係以 Wallach(1983)的觀點為依據，將組織文化依照特性區分為 三個類型，分別是「科層型文化」、「創新型文化」及「支持型文化」。一個組織 的特性是由這三個部分組合而成的，程度間可以變換。這種組織文化的分類能 反應出人員特質、管理方式與組織文化的關係。該量表每個題型各有十題，1-10 題為量測創新型文化，11-20 題為量測科層型文化，21-30 題為量測支持型文化， 共三十題。每個題目均包括「非常不同意」、「不同意」、「稍微不同意」、「普通」、 「稍微同意」、「同意」、「非常同意」七個選項，分別給予 1、2、3、4、5、6、7 分。 （二）組織承諾

本量表架構係以 Meyer, Allen, and Smith (1993)的觀點為依據，將組織 承諾分為三個類型，分別是情感性承諾(affective commitment)、持續性承諾 (continuous commitment)、規範性承諾(normative commitment)。反應出員工 對於他的雇主承諾。該量表每個題型各有六題，1-6 題為量測情感性承諾，7-12 題為量測持續性承諾，13-18 題為量測規範性承諾，共十八題。每個題目均包括 「非常不同意」、「不同意」、「稍微不同意」、「普通」、「稍微同意」、「同意」、「非 常同意」七個選項，分別給予 1、2、3、4、5、6、7 分。其中第 3、4、5、13 為反向題，其餘為正向題。 （三）職業承諾

本量表架構係亦以 Meyer, Allen, and Smith (1993)的觀點為依據，將職 業承諾分為三個類型，分別是情感性承諾(affective commitment)、持續性承 諾(continuous commitment)、規範性承諾(normative commitment)。反應出員 工對於他的特定工作（particular line of work）的承諾。該量表每個題型各 有六題，1-6 題為量測情感性承諾，7-12 題為量測持續性承諾，13-18 題為量測 規範性承諾，共十八題。每個題目均包括「非常不同意」、「不同意」、「稍微不 同意」、「普通」、「稍微同意」、「同意」、「非常同意」七個選項，分別給予 1、2、 3、4、5、6、7 分。其中第 2、4、5、11、14 為反向題，其餘為正向題。 （四）工作滿足 本研究採用的工作滿足量表是參照國內學者吳靜吉、廖素華(1978) 翻譯、 修 訂 自 Weiss, Davis, England & Lofquist(1967) 明 尼 蘇 達 (Minnesota Satisfaction Questionnaire，簡稱 MSQ)滿意問卷之短題本。本量表係由 Weiss, Dawis, England & Lofquist 在 1967 年發展完成，問卷分為長題本、短題本兩 種。長題本包括二十個分量表，每個分量表有五個題目，共計 100 個題目；短 題本則由長題本每個分量表中，選出相關性最高的一個題目，代表該分量表， 本量表分成三大部份，包含內在滿足、外在滿足及一般滿足共計 20 題。 （五）基本資料

四、抽樣樣本資料分布 本研究採用便利抽樣的方式進行抽樣，共發出 350 份問卷，回收 303 份， 剔除無效問卷 66 份，有效問卷為 237 份，有效問卷回收率為 68﹪。其樣本資料 如下表一所示。 表一 樣本資料分佈 項目 次數 比率 項目 次數 比率 男 91 38.4 1 年以內 53 22.4 性別 女 146 61.6 1.1-3 年 58 24.5 已婚 89 37.7 3.1-6 年 66 27.8 婚姻 未婚 148 62.4 6.1-9 年 54 22.8 26-30 歲 125 52.7 年資 9.1-12 年 6 2.5 31-35 歲 45 19.0 1 張 36 15.2 年齡 36-40 歲 67 28.3 2 張 39 16.5 專科 132 55.7 3 張 69 29.1 教育程度 大學 105 44.3 4 張 51 21.5 擁有證照 5 張(含)以上 42 17.7 肆、研究結果 本研究主要是針對知識工作者進行研究,探討知識工作者在不同的組織文 化、其職業承諾、組織承諾與工作滿足之間的建構關係，是否對其知識工作者 造成影響，並進一步探討職業承諾的有無與組織承諾對於知識工作者之工作滿 足影響。透過 SPSS11.0 與 AMOS4.0 的統計工具，進行假設驗證的工作。茲將 主要的研究發現略述於下： 在假設一的部分（知識工作者其組織文化對職業承諾具有顯著的關係），研 究發現並無顯著的影響，其統計值分別為 0.04，p 值為 0.198，未達顯著標準， 因此，假設一並不成立。 在假設二的部分（知識工作者其組織文化對組織承諾具有顯著的關係），研 究發現並無顯著的影響，其統計值分別為-0.03，p 值為 0.787，未達顯著標準， 因此，假設二並不成立。與陳吳政（2002）的研究相似。 在假設三的部分（知識工作者其組織文化對工作滿足具有顯著的關係），研 究發現具有顯著的影響，其統計值分別為 0.56，p 值為 0.000，達顯著標準，因 此，假設三成立。其結果與曹育誌（1998）、許朝欽(2000)、章珮瑜(2000)、黃 英忠、吳融玫(2000)、蔡明田＆余明助(2000)、林萬和(2001) 、胡美琳(2001) 的研界結果相似

在假設四的部分（知識工作者其工作滿足對職業承諾具有顯著的關係），研 究發現具有顯著的影響，其統計值分別為-0.19，p 值為 0.000，達顯著標準， 因此，假設四成立。

在假設五的部分（知識工作者其工作滿足對組織承諾具有顯著的關係），研 究發現具有顯著的影響，其統計值分別為 0.23，p 值為 0.000，達顯著標準，因 此，假設五成立。與 Brooke, Russell and Price (1988) 、柯惠玲（1993）、 嚴祖弘（1996）、曹育誌（1998）、徐士堯（1999）、Gaertner (1999) 、許朝欽 (2000)、陳吳政（2002）的研界結果相似。

在假設六的部分（知識工作者其組織承諾對職業承諾具有顯著的關係），研 究發現具有顯著的影響，其統計值分別為 1.14，p 值為 0.000，達顯著標準，因 此，假設六成立。與 Tam Teuk-Mui et.al（2002）的研界結果相似。

在假設七的部分（模式建構的構面配適度良好），研究發現並無顯著的影 響，其統計值分別為χ2=576.675、df=18、GFI=0.764、AGFI=0.5291.14，未達 衡量標準，因此，假設七不成立。 圖四 本研究驗證結果 虛線箭頭代表未達統計上 0.05 之顯著水準 實線箭頭代表達統計上 0.05 之顯著水準 伍、結論與建議 本研究主要針對保險從業人員（理財專員）進行相關的研究探討。研究發 現，清楚明確的的組織文化（科層式或是支持性）有助於員工在工作環境中的 滿足感。因此，就公司而言，如何將組織文化傳遞給公司的員工，讓員工能夠 在此得到滿足將是公司所面對的問題。譬如：建立明確的規章制度、工作程序、 職業承諾 組織文化 組織承諾 工作滿足 0.04 p 值=0.198 1.14 p 值=0.000** -0.19 p=0.000** 0.23 p 值=0.038* -0.03 p 值=0.787 0.56 p 值=0.000** χ2_=576.675 df=18 GFI=0.764 AGFI=0.529

團隊默契…等，將使員工能夠更加的投入於組織當中。 其次，在工作滿足的部分可以發現將進一步使得員工的組織承諾增加，但 是員工的職業承諾降低。職業承諾的降低可能是樣本對象對於職業承諾的概念 並清楚，或是對於知識工作者的觀點，自認為並不屬於其中範疇，因此雖然工 作上得到滿足，但是並不敢太過強調其個人自身的職業承諾。而在組織承諾的 部分，絕大部分的研究都會有提高組織承諾的影響。因此，就公司而言，如何 讓員工對於公司所提供的有形及無形的獎賞得到滿足，也是公司所必須注意 的。譬如：改善工作環境、提昇辦公所需的軟體與硬體設備、適當的獎勵制度、 滿足員工的心靈需要、合理的績效評量方式……等，將使員工能夠更滿意於組織 當中。

最後，在組織承諾與職業承諾的部分，如同 Tam Teuk-Mui et.al（2002） 的研究，彼此之間具有相關聯，也代表此兩個概念是不同的。研究發現組織承 諾愈高，將會導致愈高的職業承諾。而且研究發現職業承諾的平均分數比組織 承諾的平均分數高（5.86965,5.2813），也間接代表受測樣本其實對於職業承諾 有所認同。因此，就公司而言，如何讓員工對於公司或組織貢獻其力，並且透 過完善的生涯規劃使員工在個人的事業生涯上慢慢的建立起其專業的能力，也 是公司所必須注意的。譬如：合理的規劃員工在公司的生涯規劃、建立員工對 於組織的向心力……等，將使員工能夠更滿意於組織當中，並且發揮及增長自己 的專長，不會有短打的心態，讓員工對於公司及自己的專業能夠在組織中發揮 專長及忠誠度。 參考文獻：

Allen, Natalie J. and Meyer, John P. (1990).The Measurement and Antecedents of Affective, Continuance and Normative Commitment to the Organization, Journal of Occupational Psychology, Leicester, 63, 1, 1-18.

Ansoff, H. I.(1979).Strategic Management, London: Macmillan..

Brooke, Paul P., Russell, Daniel W. and Price, James L. (1988), Discriminant Validation of Measures of Job Satisfaction, Job Involvement, and Organizational

Commitment, Journal of Applied Psychology, Vol. 73, Issue 2, pp. 139-145. Connolly, James J. and Viswesvaran, Chockalingam.(2000).The Role of Affectivity in Job

Satisfaction: A Meta-analysis, Personality and Individual Differences, 29, 2, 265-281.

Currivan, Douglas B. (1999). The Causal Order of Job Satisfaction and Organizational Commitment in Models of Employee Turnover, Human Resource Management Review, 9, 4, 495-524.

Davenport T.H.,Jarvenpaa S .,＆ Beers M.,﹝1996﹞ Improving Knowledge Work Processes, Sloan Management Review, Volume37,Summer,pp.53-66。

Deal, T. E., & A. A. Kennedy.(1982). Corporate Culture：The Rite and Rituals of Corporate Life, Reading, MA.：Addis ion-Wesley.

Dension, D. R.（1984）.Bringing Corporate Culture to the Bottom Line, Organizational Dynamics, Vol.5,

Dickeson, R.V. (1999). Understanding Knowledge Worker. Printing Impressions, 42(6), 76.

Dove, R.(1998). The knowledge worker, Automotive Manufacturing & Production, 110,6, 26-28.

Drucker, P. F.(1997). My life as a knowledge worker. Inc, 19,2, 76-82. Drucker, P. F.(2000). Knowledge work. Executive Excellence, 17,4, 11-12. Drucker, P. F.下一個社會，劉真如譯，台北：商週出版社，2002年。 Drucker, P.F.(1993). Post-Capitalist Society. New York: Harper Business.

Drucker, P.F.(1999). Knowledge-Worker Productivity: The Biggest Challenge, California Management Review, 41, 79-94.

Gaertner, Stefan (1999), Structural Determinants of Job Satisfaction and Organizational Commitment in Turnover Models, Human Resource Management Review, Vol. 9, Issue 4, pp. 479-493.

Hackman, J. R., Porter, L.W. and Lawler, E. E. (1974). Behavior in Organizations, NY: McGraw-Hill.

Hellriegel, D., Slocum, John W., and Woodman, Richard W. (1995). Organizational Behavior, Edition, NY: West.

Hoppock, R.(1935).Job Satisfaction. N. Y. : Harper & Brother.

Horibe, F.(1999). Managing Knowledge Workers. Canada: John Wiley & Sons. Kanter, M.(1968).Commitment and social Organization ： A Study of Commitment

Mechanisms in Autopen Communities, American Sociological Review, 33, 499. Kelley, Robert E.(1990).Managing the New Workforce, Machine Design, May 10,

109-113

Lam, Terry., Zhang, Hanqin, and Baum, T. (2001).An Investigation of Employees’ job Satisfaction: the Case of Hotels in Hong Kong, Tourism Management, 22, 2, 157-165.

Locke, E. A. (1976).The Nature and Causes of Job Satisfaction, Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Chicago: Randenally, 1297-1349.

McCloskey, J. C. & McCain, B. E.(1987). Satisfaction, commitment and professionalism of newly employed nurses, Journal of Nursing Scholarship,19, 20-24.

Meyer, John P., Natalie J. Allen, and Catherine A. Smith(1993). Commitment to Organizations and Occupations: Extension and Test of a Three-Component Conceptualization. Journal of Applied Psychology, 78(4), 538-551.

Motivation, Organizational Culture, Sector, and Managerial Level, Public Performance & Management Review, Thousand Oaks, 24, 2, 177-194.

Mowday, R. T., Steers, R. M. & Porter, L. W. (1979). The Measurement of Organizational Commitment, Journal of Vocational Behavior, 14, 224-247.

Mowday, Richard T. Lyman W. Poter, & Richard, M.

Steers.(1982) .Employee-Organization Linkage —The Psychology of Commitment Absenteeism and Turnover, New York：Academic Press, 20-56.

Petrock, F.(1990).Corporate Culture Enhances Profits, HR Magazine, November,64-66. Pettigrew, A.M.(1979).On studying organizational cultures, Administrative science

Quarterly, 24,4, 570-581.

Porter, L.W., Steers, R.M., Mowday, R.T., & Boulian, P.V.(1974). Organizational

Commitment 、Job Satisfaction 、and Turnover Among Psychiatric Technician, Journal of Applied Psychology, 59,5,603-609.

Reed, M. I.(1996). Expert power and control in late modernity: an empirical review and theoretical synthesis, Organization Studies,17,4,573-97.

Robbins, S. P.(1990). Organization Theory：Structure, Design, and Application, San Diego：Prentice-Hall.

Robbins, S. P., Organization Theory：Structure, Design, and Application, San Diego： Prentice-Hall, 1990.

Robbins,S. P. (1986), Organizational Behavior, Edition, NJ: Prentice-Hall.

Scarbrough, H.(1999). Knowledge as work: Conflicts in the management of knowledge workers, Technology Analysis & Strategic Management, 11(1), 5-16.

Schein, E. H.(1989).How Culture Forms, Develops, and Change. In Ralph H.Kilmann et.al.(eds.), Gaining Control of the Corporate Culture, San Francisco：Jossey-Bass. Schein, Edgar H. (1990). Organizational Culture. American Psychologist, 45,2,109-119. Smircich, L.(1983). Concepts of Culture and Organization Analysis, Administrative

Science Quarterly, September. 339-358.

Smith, P. C., L. M. Kendall & C. L. Hulin.(1969). Measurement of Satisfaction In Work & Retirement, Chicago: Rand McNally.

Steers, Richard M. and Black, J. Stewart (1993). Organizational Behavior. 5th Edition, NY: Harper Collins College.

Steers, Richard M.(1977). Antecedents and Outcomes of Organizational Commitment, Administrative Science Quarterly, 22, 44-56.

Tam Yeuk-Mui May., Marek Korczynski ＆ Stephen J. Frenkel.(2002). Organizational and occupational commitment: Knowledge workers in large Corporations, Journal of Management Studies, 39,6, September.775-801

Wallach, Ellen J.(1983). Individuals and Organizations：The Cultural March, Training and Development Journal, Feb., 29-36.

Zidle, M.(1998). Retention Hooks For Keeping Knowledge Workers. Manage, 50,1, 21-22. 丁虹(1987)，「企業文化與組織承諾之關係研究」，國立政治大學企業管理研究 所未出版博士論文。 王繼儒（1991），「中美日三國企業企業文化與組織承諾之比較」，淡江大學管 理科學研究所碩士論文。 林萬和（2001），「組織文化類型與員工滿意度關係之研究－以北區水資源局為 例」，私立中原大學企業管理研究所碩士論文。 柯惠玲（1993），「個人特質事業發展與組織承諾關係之研究」，國立政治大學 企業管理研究所未出版博士論文。 胡美琳（2001），「非營利事業機構組織文化、轉換型領導與員工工作態度關係 之研究－以南部七縣市政府為例」，長榮管理學院經營管理研究所碩士論文。 徐士堯(1999)，「主管領導風格對新舊人類工作族群的工作滿足暨組織承諾的影 響」，私立大同工學院事業經營研究所碩士論文。 徐永昌（2000），「企業願景、企業文化、員工生涯發展與組織承諾之關係研究 ---以台灣製造業為例」，國立成功大學企業管理研究所碩士論文。 張峻源（2001），「組織文化、組織承諾與組織變革態度之研究－以中央信託局 為例」，國立成功大學企業管理研究所碩士論文。 曹育誌(1998)，「工作滿足感、企業文化與組織忠誠度之關係研究」，私立文化 大學國際企業管理研究所未出版碩士論文。 許士軍(1993)，管理學，第十版，台北：東華。 許士軍(1996)，知識社會下的管理與領導，世界經理文摘，122，44-54。 許志強（1990），「企業文化對組織承諾之影響研究」，私立淡江大學管理科學 研究所碩士論文。 許朝欽(2000)，「組織文化、領導行為與員工工作態度間關係之研究-台灣某一 商業銀行之個案研究」，私立朝陽科技大學工業工程與管理研究所未出版碩 士論文。 陳吳政（2002），「組織文化、領導行為、工作滿足與組織承諾之關係研究－以 嘉南地區銀行為例」，國立成功大學企業管理研究所碩士論文。 陳秋紋(1997)，「淺談學校組織文化之重要性」，彰化文教，頁18-23。 章珮瑜(2000)，「學校文化與教師組織承諾及工作滿意關係之研究」，國立台北 師範學院國民教育研究所碩士論文。 彭鳳明（1996），「企業文化訓練對企業文化與組織承諾之影響」，靜宜大學管 理科學研究所碩士論文。 黃英忠(1998)，現代管理學，台北：華泰書局。 黃英忠、吳融枚（2000），「公營事業企業文化對組織承諾和工作滿足的影響-以台灣省菸酒公賣酒局為例」，公營事業評論，第2 卷第1 期，頁25-46。 蔡明田、余明助（2000），「企業文化、組織生涯管理與組織績效之關係研究－ 以台灣高科技產業為例」，管理評論第19 卷第三期，57-75 頁。

嚴祖弘（1996），「遊樂事業組織文化與服務品質關係之研究」，國科會管理學 門專題計劃研究成果發表會管理論文選集，pp. 392-394。 鐘志明（2000），「企業文化、員工工作價值觀及組織承諾之關聯性研究-以台 灣地區主要企業集團企業為例」，私立長榮管理學院經營管理研究所碩士論 文。 附錄：問卷 個人對公司的組織文化之認知 非 常 不 同 意 不 同 意 稍 微 不 同 意 普 通 稍 微 同 意 同 意 非 常 同 意 1. 公司同仁具有敢於冒險的勇氣……… □ □ □ □ □ □ □ 2. 公司很重視經營的績效……… □ □ □ □ □ □ □ 3. 公司鼓勵同仁發揮創造力……… □ □ □ □ □ □ □ 4. 公司同仁常受到追求進步的壓力……… □ □ □ □ □ □ □ 5. 公司充滿刺激成員創新思考的氣氛……… □ □ □ □ □ □ □ 6. 公司在工作上時常具有挑戰性……… □ □ □ □ □ □ □ 7. 公司同仁都是主動積極進取的……… □ □ □ □ □ □ □ 8. 公司同仁具有旺盛的企圖心……… □ □ □ □ □ □ □ 9. 公司強調革新求發展……… □ □ □ □ □ □ □ 10. 公司同仁多勇於接受挑戰……… □ □ □ □ □ □ □ 11. 公司各單位階層職位劃分明確……… □ □ □ □ □ □ □ 12. 公司事務運作的程序清楚順暢……… □ □ □ □ □ □ □ 13. 公司各單位的組織結構完善……… □ □ □ □ □ □ □

壹、 組織文化

打擾您了！感謝您在百忙之中抽空協助回答此份問卷，

本研究主要目

的是在探討『知識工作者』的一些感受

。本問卷

採用不記名方式

，亦

無標準答案，請您依個人感受作答。本問卷

所獲得之全部資料僅供學

術分析之用，絕不對外公開或移做其他用途

，請您安心作答。

並請填

寫完畢後對折裝訂寄回(免貼郵票)。

14. 公司同仁行事多以服從命令為導向……… □ □ □ □ □ □ □ 15. 公司的各項規定清楚明確……… □ □ □ □ □ □ □ 16. 公司所建立的規章制度是完備的……… □ □ □ □ □ □ □ 17. 公司的各項作法是相當謹慎小心的……… □ □ □ □ □ □ □ 18. 公司以遵守法令及規定為導向……… □ □ □ □ □ □ □ 19. 公司各單位責任權力歸屬明確……… □ □ □ □ □ □ □ 20. 公司各項事務工作都有明確的施行計畫………… □ □ □ □ □ □ □ 21. 公司成員間多彼此相互合作……… □ □ □ □ □ □ □ 22. 公司很重視成員人際關係的和諧……… □ □ □ □ □ □ □ 23. 公司經常給予同仁鼓勵……… □ □ □ □ □ □ □ 24. 公司同仁都是很容易相處的……… □ □ □ □ □ □ □ 25. 公司尊重同仁的個人自由……… □ □ □ □ □ □ □ 26. 公司對待成員是一視同仁的……… □ □ □ □ □ □ □ 27. 公司能夠給予成員安全感的滿足……… □ □ □ □ □ □ □ 28. 公司成員間很能相互信賴……… □ □ □ □ □ □ □ 29. 公司成員間相處非常融洽……… □ □ □ □ □ □ □ 30. 公司同仁多能凝聚共識，分工合作……… □ □ □ □ □ □ □ 個人對職業承諾之認知 非 常 不 同 意 不 同 意 稍 微 不 同 意 普 通 稍 微 同 意 同 意 非 常 同 意 1.理財專員(顧問)的工作對我的自我形象而言是很重要 的 □ □ □ □ □ □ □ 2.我很討厭涉入理財專員(顧問)的專業領域當中……… □ □ □ □ □ □ □ 3.我以身為理財專員(顧問)為榮……… □ □ □ □ □ □ □ 4.我不喜歡成為理財專員(顧問)……… □ □ □ □ □ □ □ 5.我不能夠認同理財專員(顧問)的專業工作……… □ □ □ □ □ □ □ 6.我很熱衷於理財專員(顧問)的工作……… □ □ □ □ □ □ □ 7.我已經在理財專員(顧問)的專業知識上投入許多精 神… □ □ □ □ □ □ □ 8.現在若要改變我的專業(工作)會很困難……… □ □ □ □ □ □ □ 9.假如現在要改變我的專業(工作)，我的生活將會有重大 的改變……… □ □ □ □ □ □ □ 10.假如現在要改變我的專業(工作)，將會耗費自己很多 的相關成本……… □ □ □ □ □ □ □

貳、職業承諾

11.並沒有任何壓力阻礙我改變我的專業(工作)………… □ □ □ □ □ □ □ 12.改變我的專業(工作)需要自己付出一些犧牲………… □ □ □ □ □ □ □ 13.我相信受過專業知識訓練的人，對工作上會有所堅持 與責任感……… □ □ □ □ □ □ □ 14.我並沒有感受到任何需要留在理財專員(顧問)這份工 作的使命感……… □ □ □ □ □ □ □ 15.我感覺有責任需要在理財專員(顧問)這份工作上繼續 服務……… □ □ □ □ □ □ □ 16.即使有誘惑(機會)，我也不會想要離開理財專員(顧問) 的工作……… □ □ □ □ □ □ □ 17.如果離開理財專員(顧問)的工作，我會覺得有點愧 疚… □ □ □ □ □ □ □ 18.我從事理財專員(顧問)的工作是因為意識到有需要忠 心於此工作上……… □ □ □ □ □ □ □ 個人對組織承諾之認知 非 常 不 同 意 不 同 意 稍 微 不 同 意 普 通 稍 微 同 意 同 意 非 常 同 意 1.我會很高興在這間公司貢獻我的職業生涯一直到老………. □ □ □ □ □ □ □ 2.我感覺這公司的問題就是我的問題………. □ □ □ □ □ □ □ 3.我並無強烈的感覺我是歸屬於這個公司………. □ □ □ □ □ □ □ 4.我對於這間公司並不會有情緒上的依戀………. □ □ □ □ □ □ □ 5.我並無感覺到在這間公司中就像是我的家庭的一部份…….□ □ □ □ □ □ □ 6.這間公司對我而言是有很重要的意義………. □ □ □ □ □ □ □ 7.現在，留在這間公司是必須的做的事………. □ □ □ □ □ □ □ 8.現在要我離開這間公司是很難的，即使是我必須如此做抉 擇……… □□ □ □ □ □ □ 9.假如我決定離開這間公司，我的很多生活將會因此被打亂 □ □ □ □ □ □ □ 10.我覺得我並沒有很多的理由離開這間公司………...□ □ □ □ □ □ □ 11.假如我不用投入太多在這間公司中，我將會考慮到別處… □ □ □ □ □ □ □ 12.離開這間公司的不好結果是外面的選擇性太少…………... □ □ □ □ □ □ □ 13.我並沒有覺得有任何的責任要留在我目前的老闆身邊…... □ □ □ □ □ □ □ 14.即使有任何機會，我也不會覺得我有需要離開我的公司… □ □ □ □ □ □ □ 15.如果我離開我的公司，我會覺得有所愧疚………□ □ □ □ □ □ □ 16.這間公司值得我賣力付出………... □ □ □ □ □ □ □ 17.我目前不會想要離開這間公司，因為我對於這群人有些責

參、組織承諾

任……… □ □ □ □ □ □ □ 18.我很謝謝我的公司………... □ □ □ □ □ □ □ 個人對工作滿足之認知 非 常 不 滿 意 不 滿 意 稍 微 不 滿 意 普 通 稍 微 滿 意 滿 意 非 常 滿 意 1. 您對於在工作中所得到的成就感，感到滿意……… □ □ □ □ □ □ □ 2. 您對於在工作上良好表現所得到的讚許，感到滿意……… □ □ □ □ □ □ □ 3. 您對於同事間相處的情形，感到滿意……… □ □ □ □ □ □ □ 4. 您對於目前的工作環境(冷氣通風燈光設備)，感到滿意… □ □ □ □ □ □ □ 5. 在工作中可以嘗試用自己的方法處理事情的機會，您感到 滿意………□□ □ □ □ □ □ 6. 您對於在工作中能自由運用自己判斷的機會，感到滿意… □ □ □ □ □ □ □ 7. 您對於目前工作所給予的晉升機會，是否滿意……… □ □ □ □ □ □ □ 8. 您目前在公司承擔的工作量和支領的薪資相比較，您感到 滿意……… □□ □ □ □ □ □ 9. 您對於公司執行政策的方法，感到滿意……… □ □ □ □ □ □ □ 10. 您對於以您的能力和技術擔任現在的工作，感到滿意… □ □ □ □ □ □ □ 11. 在工作中您對於能指導他人做事的機會，您感到滿意… □ □ □ □ □ □ □ 12. 您對於目前工作能替他人服務的機會，感到滿意……… □ □ □ □ □ □ □ 13. 您對於目前工作的穩定性，感到滿意……… □ □ □ □ □ □ □ 14. 您對於目前工作不會違反您的道德原則的程度感到滿意 □ □ □ □ □ □ □ 15. 您的主管做決定的能力，您感到滿意……… □ □ □ □ □ □ □ 16. 您的主管對待部屬的方式，您感到滿意……… □ □ □ □ □ □ □ 17. 目前這份工作，讓您在親朋好友及鄰居間的評價，您感 到滿意……… □□ □ □ □ □ □ 18. 目前這份工作，對您未來發展的幫助程度，您感到滿意 □ □ □ □ □ □ □ 19. 您對目前這份工作，提供您獨自發揮能力的機會感到滿 意……… □□ □ □ □ □ □ 20. 您對目前工作的忙碌程度，感到滿意……… □ □ □ □ □ □ □

肆、員工工作滿足

伍、基本資料

1.性別： □男 □女 2.婚姻： □已婚 □未婚 3.年齡： □25 歲(含)以下 □46-50 歲 □26-30 歲 □51-55 歲 □31-35 歲 □56-60 歲 □36-40 歲 □61-65 歲 □41-45 歲 □66 歲(含)以上 4.學歷 □國中以下 □高中(職) □專科 □大學 □研究所以上 5.年資： □1 年以內 □12.1-15 年 □1.1-3 年 □15.1-20 年 □3.1-6 年 □20.1-25 年 □6.1-9 年 □25.1-30 年 □9.1-12 年 □30.1 年以上 6.擁有證照： □1 張 □2 張 □3 張 □4 張 □5 張(含)以上

本問卷到此完畢，謝謝您的協助與幫忙！