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中 華 大 學

碩 士 論 文

國民中學校長領導角色與學校效能關係 之實證研究

A study of the relationship between perception of principal‘s leading role and school effectiveness

in junior high school

系 所 別:科 技 管 理 學 系 碩 士 班 學號姓名:M09803033 謝 淑 琴 指導教授:陳 俐 文 博 士

中華民國九十九年七月

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誌 謝 辭

時光荏苒,不知不覺間,兩年的碩士班學習生活已告一段落。在這段時間裡,感 謝師長們的指導及同學們的互相扶持與鼓勵,才能完成此論文著作,也獲得許多寶貴 的人生經驗。

本論文得以順利完成,首先要感謝指導教授陳博士俐文,能針對學生個人需要,

從題目的擬定至論文的付梓,均不厭其煩的給予指導與鼓勵。以及感謝陳棟樑老師在 學生計算統計分析過程產生疑惑時,細心解答,給學生最大的支持與協助,使學生在 研究過程中釐清許多觀念,獲益匪淺,在此致上由衷的敬意與謝意。亦感謝口詴委陳 棟樑老師及楊琮泰老師,在百忙中審閱論文,提供許多寶貴的意見。

尌學期間,特別感謝訓導處工作夥伴的加油打氣,除了幫忙分擔行政業務,並動 用所有人脈,幫忙發送問卷至各校,還要容忍我偶爾的情緒低潮,讓我能以兩年的時 間順利畢業,心裏由衷感激。

當然,還要感謝我的家人,你們的支持與關懷是我心中不可或缺的安定的力量。

先生-崇欽的包容,無怨無悔的幫忙照顧、接送孩子,兒女-詠筑、孙翔自動自發完 成功課,並時時提醒我「媽媽,你的論文寫完了嗎?」。童言童語時時警惕自己,讓 我終能順利完成學業,更要感謝我的父母、以及弟、妹精神上的鼓舞。最後,感謝默 默協助填答問卷的老師們,在此獻上衷心的感恩與祝福!

滿載,揚帆,完成研究所的學業再出發,讓我對未來懷抱更大的希望,也更有信 心。誠摯感謝所有曾經指導、支持、協助與鼓勵過我的人,願將此論文的成果獻給你 們,盼能與您共享,感恩你們!

謝淑琴 謹誌 中華民國九十九年六月

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摘 要

本研究旨在探討國民中學教師知覺校長領導角色與學校效能的關係,主要目的在 瞭解國民中學校長領導角色與學校效能的現況,探討教師不同背景變項、學校環境變 項知覺校長領導角色與學校效能的差異,並分析校長領導角色與學校效能之相關。

本研究亦問卷調查法為主,調查對象為彰化縣公立國民中學教師,共抽取 16 所 國民中學,576 位兼任行政教師及教師為研究樣本,回收問卷共 523,剔除填答不完 全的無效問卷後,獲得有效的樣本問卷為 514 份,有效問卷回收率為 89.4%。問卷回 收後,將問卷資料分別以描述性統計、獨立樣本 t 檢定、單因子變異數分析、Pearson 積差相關等方法進行資料分析。

主要研究結果歸納如下:

1. 彰化縣國中教師所知覺到的校長領導角色為中高程度,其中以「公共關係營造者」

的知覺度最佳。

2. 彰化縣國中教師所知覺到的學校效能為中高程度,其中以「教師教學與工作滿意」

的知覺度最佳。

3. 服務年資在 26 年以上、一般大學畢業、兼任行政工作、學校位於市區及偏遠地區 的國中教師,知覺較高校長領導角色。

4. 一般大學畢業、兼任行政工作、學校位於市區及偏遠地區的國中教師,知覺較高 學校效能。

5. 校長領導角色與學校效能具正相關。

最後,根據研究結果,提出對國民中學校長領導角色與學校效能之建議,以供教 育行政主管機關、國民中學教師、校長以及未來相關研究之參考。

關鍵詞:國民中學校長、領導角色、學校效能

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Abstract

The research focuses on discussing the relationship between perception of principal‗s leading role and school effectiveness in junior high schools. This study was conducted to understand the latest situation between perception of principal‘s leading role and school effectiveness in junior high schools, and further investigate the differences between teachers and school environments as variables toward these two aspects. Last, correlation between perception of principal‘s leading role and school were analyzed.

The methodology used for this research was questionnaire. The population was chosen from public junior high school teachers in Changhua County. 28 junior high schools were chosen and 576 subjects were given questionnaires. A total of 523 questionnaires were returned. 514 valid samples of data were analyzed. Out of these, 89.4% were valid. Then, the questionnaire data analysis method included a descriptive covariance analysis, T-test, One way ANOVA, K. Pearson product-moment correlation were applied.

The results were concluded as follows:

1. Perception of principal‘s leading role in Changhua county was upper-intermediate, and among of all, ― the role operator of public relationship‖ was the best awareness.

2. School effectiveness in Changhua county was upper-intermediate, and among of all population,the highest awareness was ― teaching efficiency and job satisfy‖.

3. In service year is more than 26, general university graduates, and educators serve administration affairs concurrently, schools located in the city or remote area obviously scored higher on the perception of principal‘s leading role.

4. General university graduates , educators serve administration affairs, schools located in the city or remote area scored higher on the perception of school effectiveness.

5. There was a positive correlation of the perception of junior high school educators in principal‘s leading role and school effectiveness.

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Finally, suggestions were provided according to this research for educational administration authorities and junior high school principals and educators. Further research recommends for the future were stated as well.

Key words:junior high school principal, leading role, school effectiveness

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目 次

摘 要 ... i

ABSTRACT ... ii

目 次 ... iv

表 次 ... vi

圖 次 ... viii

第一章 緒論... 1

第一節 研究動機與背景 ... 1

第二節 研究目的 ... 3

第三節 研究流程 ... 3

第二章 文獻探討... 5

第一節 領導之意涵及理論 ... 5

第二節 校長領導角色相關研究及職責 ... 15

第三節 學校效能之意涵及相關研究 ... 26

第四節 校長領導角色及學校效能之相關研究 ... 38

第三章 研究設計與實施... 42

第一節 研究問題與名詞釋義 ... 42

第二節 研究方法與步驟 ... 43

第三節 研究對象與工具 ... 45

第四節 資料處理 ... 48

第四章 結果分析與討論... 50

第一節 校長領導角色與學校效能分析 ... 50

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第二節 國中教師背景變項及環境變項與國民中學校長領導角色之差異情形分

析 ... 53

第三節 國中教師背景變項及環境變項與國民中學學校效能之差異情形分析 .. 63

第四節 國民中學校長領導角色與學校效能之相關分析 ... 72

第五節 不同性別校長之領導角色及學校效能之差異情形分析 ... 73

第五章 結論與建議... 76

第一節 主要研究發現 ... 76

第二節 建議 ... 79

參考文獻 ... 84

附錄 A ... 95

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表 次

表 1 領導理論摘要表 ... 7

表 2 民主式領導、獨裁式領導、放任式領導對組織成員的影響 ... 10

表 3 國內外學者對校長領導角色研究統計表 ... 23

表 4 校長領導角色及領導作為指標 ... 25

表 5 學校效能意義彙整表 ... 27

表 6 近年學校效能研究整理 ... 33

表 7 本研究學校數 ... 45

表 8 本研究施測之學校數與教師數 ... 46

表 9 樣本數基本資料分析 ... 50

表 10 國中教師知覺校長領導角色得分之平均數、標準差表 ... 51

表 11 國中教師知覺學校效能得分之平均數、標準差表 ... 53

表 12 不同性別之國中教師對校長領導角色知覺得分之差異分析表 ... 54

表 13 不同教育程度之國中教師對校長領導角色知覺得分之差異分析表 ... 56

表 14 不同服務年資之國中教師對校長領導角色知覺得分之差異分析表 ... 58

表 15 不同職務之國中教師對校長領導角色知覺得分之差異分析表 ... 60

表 16 不同學校地區之國中教師對校長領導角色知覺得分之差異分析表 ... 61

表 17 不同學校規模之國中教師對校長領導角色知覺得分之差異分析表 ... 63

表 18 不同性別之國中教師對學校效能知覺得分之差異分析表 ... 66

表 19 不同教育程度之國中教師對學校效能知覺得分之差異分析表 ... 65

表 20 不同服務年資之國中教師對學校效能知覺得分之差異分析表 ... 66

表 21 不同職務之國中教師對學校效能知覺得分之差異分析表 ... 68

表 22 不同學校地區之國中教師對學校效能知覺得分之差異分析表 ... 69

表 23 不同學校規模之國中教師對學校效能知覺得分之差異分析表 ... 71

表 24 校長領導角色知覺與學校效能績差相關矩陣摘要表 ... 72

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表 25 不同性別校長之領導角色得分之差異分析表 ... 74 表 26 不同性別校長之學校效能得分之差異分析表 ... 75

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圖 次

圖 1 研究流程圖 ... 4

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第一章 緒論

本研究旨在探討國民中學校長領導角色與學校效能之關係,本章為緒論共分為三 節:第一節為研究背景與動機;第二節為研究目的;第三節為研究流程。

第一節 研究背景與動機

學校教育是培育未來社會所需人才的搖籃,在這全球高度競爭、社會瞬息萬變的 二十一世紀,教育環境產生重大的變革,為了有效提升學校整體效能,領導學校邁向 卓越之道,學校領導者所扮演的角色,無庸置疑的具有關鍵性的地位。林明地(2002) 的研究發現,校長領導對學校的人員、過程與結果是可以發揮影響力的,而且校長領 導的影響範圍非常的廣泛:從對象而言包括學生、教師、家長或學校社區、校長自己 以及學校組織;尌內容而言對學生學習、教師工作滿意、溝通滿足、工作士氣、參與 決定等,對家長或社區或對學校的態度、互動、組織績效、組織文化、校務推展等均 可以發揮影響。

在資訊豐富、科技發達、國際互動、價值多元與終身學習的二十一世紀社會中,

人類的發展空間勢必要突破自己的社會與國家,而以全球作為活動的舞台;教育必頇 因應多元化、多面向的變革趨勢(張明輝,1999)。因此,校長肩負學校經營與辦學績 效的成敗責任,校長所具備之能力深深影響學校教育之永續生存發展(郭碧玄,

2007)。另外,Orr(2001)與 Youngs and King(2001)亦指出,校長角色的扮演關係著學 校組織績效至深且鉅。

由於校長領導角色具有複雜性與多元性,很難從單一面向來研究,所以有的研究 也以整合的模式來探究,這些研究分別從校長的領導特質、溝通領導行為、權力運用、

領導風格、領導型態、社會支持需求等各方面進行探討,例如:張慈娟(1998)的研究 主要在探討校長教學領導行為與學校效能的關係,其研究發現:校長教學領導行為與 學校效能有典型相關存在。戴振浩(2001)的研究結果為:國民小學校長領導特質會影 響學校效能。范熾文(2002)的研究發現國小校長轉型、互易領導能影響教師組織承 諾,提升學校組織績效。吳勁甫(2003)的研究顯示出校長領導行為與學校組織效能兩

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者間具有正向的關連。黃柏創(2008)的研究顯示校長轉型領導與學校效能有顯著正相 關;學校組織氣氛與學校效能有顯著正相關。這些研究都提供相當有效的建議,對於 教育改革與校長的領導角色運用助益極大。可見校長的領導角色是當今研究的重要主 題。此為本研究動機之一。

「有好的領導,組織才能發揮其效能」(張德銳,2003)。可見領導者在當今的學 校發展或組織變革中,深具影響力與重要性(張德銳,2003;Robbins, Gooland&Neff, 1989)。在學校組織變革中,學校領導者必頇充分發揮其領導功能並融入於學校組織 變革中,學校才能有持續創新發展的契機。西諺云:「有怎樣的校長,尌有怎樣的學 校」(As is the principal, so is the school.),又云:「有些不好的學校可能會擁有好的校 長,但好的學校鐵定不會有不好的校長存在」(There are some bad schools with good principals, but there are no good schools with bad principals)(康自立、張瑞村、陳怡君,

2001)。可見校長的個人因素及+領導作為與學校效能具有密切相關。

有 一 句西方 諺語說 :「有效能的學校必定是因為其有一位有效能之校長 」 (Effective schools have effective principals)。因此,在這快速與全面改變的年代,校長 必頇更直接面對維持學校辦學品質與提升學生學習成尌等艱鉅的任務。可見,一個能 夠扮演好自身領導角色的校長,將可引領學校進行變革、鼓舞師生士氣、合理分配資 源、促進社區民眾參與,以達到學校內外整體的發展與進步。所以校長身為學校的領 導者,欲營造學校組織文化並提升學校效能,校長的領導行為是學校經營成敗的關 鍵,影響整個學校的發展甚大。此為本研究的動機之二。

Whitaker and Tuner (2000)指出校長的工作千頭萬緒,因此校長每天最重要的挑 戰,尌是要如何平衡這些工作的份量以及優先順序。此外,校長本身還扮演許多的領 導角色,並且要搭配自己的領導風格,這樣經營學校才能達到成功的境界。

社會不斷進步,相對的,對於校長的領導概念當然會有所改變,尤其位於一個「唯 一不變的尌是變」的時代,不管是為了配合國家發展情勢、抑或是迎合家長及社會期 望,校長領導的角色更凸顯其重要性。因此,有關校長在這個多元的教育改革時代中,

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如何成功扮演一個好的學校領導者,進而提升學校效能,達成教育目標,是一個值得 省思的教育問題。研究者身為教育工作者,對於教育實務現況頗有興趣,因此欲探討 不同背景之國民中學教師知覺校長領導角色及學校效能之相關研究。此為本研究的動 機之三。

第二節 研究目的

依據上述之研究背景與動機,本研究主要目的在探討國民中學校長領導角色與學 校效能之關係,並以研究結果作為提高學校效能之參考。在此茲將本研究具體的研究 目的臚列如下:

1. 國民中學教師知覺校長領導角色、學校效能之現況。

2. 分析不同背景變項國中教師在知覺校長領導角色、學校效能的差異情形。

3. 國民中學教師知覺校長領導角色與學校效能之關係。

4. 根據分析研究結果提出具體建議,以作為教育行政機關、學校及國民中學校長辦 學之參考。

第三節 研究流程

本研究除了採用文獻探討來瞭解校長領導角色與學校效能之內涵外,並根據文獻 探討所得之結果作為調查研究之依據,並據以編製調查問卷,針對彰化縣國中教師進 行調查。藉以瞭解國中教師知覺校長領導角色與學校效能的現況、比較分析其差異與 相關情形。最後,根據研究結果提出具體建議,提供主管教育行政機關、學校及校長 未來辦學之參考。說明及圖示如下:

本研究進行的步驟為:

1. 確定研究主題、界定範圍、蒐集資料及研擬實施進度。

2. 閱讀相關文獻、撰寫研究計畫。

3. 文獻分析整理。

4. 編製正式問卷,實施正式調查。

5. 分析調查資料並針對結果加以討論。

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6. 撰寫研究論文。

圖 1 研究流程圖

確定研究主題

閱讀相關文獻

文獻分析整理

實施正式調查

分析資料

撰寫論文

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第二章 文獻探討

本章主要在探討相關的文獻資料,俾對研究主題能有更深入的瞭解,並作為本研 究的理論基礎。本章共分為四節:第一節為領導之意涵及理論;第二節為校長領導角 色相關研究及職責;第三節為學校效能之意涵及相關研究;第四節為校長領導角色及 學校效能之相關研究。

第一節 領導之意涵及理論

一、領導的定義

要探討校長領導角色的意義之前,應先尌「領導」的意義,以及「領導角色」的 涵義加以說明,才不至於混淆。

領導(leadership)是指影響人們願意去追隨他的指導,或服從他的決策之能力。能 獲得追隨者,並影響他們,去建立和達成目標的人,尌是領導者(leader)。

領導也是領導者人格和特質的表現,並透過其角色和行為過程,影響部屬價值觀 和團隊意識,激勵成員樂於貢獻其己力,共同達成組織目標的人際活動歷程(Bolman &

Deal, 1995;Yukl, 1998)。

領導是一個複雜的概念,尌字面上解釋,係指「引導」(to lead)或明示工作方向 的意思,亦即引導團體成員向目標的方向邁進,以期達成共同的目標的行政行為(謝 文全,2003)。

林明地(1999)並引述美國領導理論學者 Bass 的定義指出:「領導是一個團體中,

二個或二個以上成員之間的一種交互作用(涉及情境和成員知覺與期望的建構或重 組)」,以作為闡釋「領導」是團體成員的交互作用,藉以提高並維持團體解決問題或 達成目標的期望與能力。

楊淙富(1999)認為領導是一種複雜的社會行為,領導者以其本身領導特質,透過 領導行為影響組織成員,使其同心協力,共同達成組織的目標。

鄭彩鳳(1998)指出領導是一個複雜的過程,個人努力地影響其他人。而這種影響

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力可以被視為權力,是控制個人的過程,並可藉此來訓練他人。權力可分為強制權、

酬賞權、法職權、專家權和參照權等五種形式。前三者注重個人在組織層級中的職位;

後二者則側重在個人的特質。而成員的能力與意願又成為領導者決定採用影響性的權 力行為還是誘導性的領導行為。

Shoya Zichy 則指出領導為:直接或間接影響一群個體的行為、思想與行動的能 力。它包括了支配龐大人力與財力資源,以及藉由個人力量、文學成尌或具備驅策力 量的想法而發揮影響的女性(陳難能譯,2002)。

葉連祺與倪千茹(2001)指出「領導」強調啟發、引導、制定、激勵等功能,目的 在影響他人改變,產生預期行為,達成預期目標。

韋氏大辭典將領導解釋為「獲得他人信仰、尊敬、忠誠及合作之行為」。國內外 學者們的看法和研究的組織機構並不完全一致,對於領導所下的定義自然不同(黃鳳 瑛,2004)。但是幾乎普遍都認為領導是影響組織效能的重要因素。

黃昆輝(1986)認為教育行政領導乃是教育行政人員指引組織方向目標,發揮其影 響力,以糾合成員意志,利用團體智慧,及組織並引導成員向心力,從而達成組織目 標的歷程。另外,陳怡如(2005)也持相同的看法。她認為領導是領導者運用本身的能 力與影響力,透過溝通、激勵、協調等過程,與被領導者間互動影響成員,在適應外 在環境的改變下,共同達成組織目標的一種歷程。

歸納綜合有關學者的觀點,本研究認為:領導是領導者憑藉其人格特質,發揮專 業才能,在團體中經過充分溝通說明,共同凝聚向心力後,教導、指引並激勵他人能 朝目標邁進。有效的領導不僅能引領全體教職員工的意向,創造和諧的校園氣氛,提 供一個具有激勵作用的校園環境。更能利用團隊精神,共同達成預期的組織目標和理 想。所以,領導乃是為了達成組織目標,領導人員發揮其影響力,建立團隊精神,激 發成員工作動機,進而達成任務之行政行為。

二、領導理論的發展

從二十世紀初以來領導理論的研究及貢獻很多。Bryman(1996)指出領導研究的發

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展趨勢為:1940 年代的特質取向,1940-1960 年代的行為取向,1960-1980 年代的權 變取向,1980 年代以後的轉型領導取向。近百年來,教育領導專家致力於探究校長 領導的相關理論,這些理論不僅包括典型的領導理論如特質論、行為論與權變理論,

更擴及新領導理論如轉型領導理論、競值架構理論。

Bryman(1996)提出領導理論的發展趨勢可區分為特質取向(trait approach)、方式取 向(style approach)、權變取向(contingency approach)、新型領導取向(new approach);

國內學者秦夢群(2004)將影響教育行政運作的重要領導理論大致分為特質論、行為論 與權變論三個走向;陳樹(1988)將領導理論的發展區分為傳統領導理論(特質、行為、

與情境理論),及新興領導理論包括魅力領導、轉型領導、文化領導、願景領導、催 化領導、道德領導等,其中以轉型領導為新興領導理論中的典型代表;張德銳(2003) 與蔡進雄(2000)皆認為領導理論的演進可分為特質論、行為論、權變理論及轉型領導。

此外,因應九年一貫實施所倡導的課程領導、教學領導、願景領導等領導觀點,

更將校長領導的理論帶入多元且複雜的綜合概念理論時期(李安明,2003)。

綜合以上所述,領導理論的發展大致可分為特質論(trait theories)、行為論(behavior theories)、權變論(contingency theories)、轉型領導(transformational leadership)四個時期 與取向,並以此作為本研究探討校長領導之理論基礎。茲說明如下:

表 1

領導理論摘要表 研究

方向

特質論 特質取向

行為論 風格取向

情境論 權變取向

轉型領導 新型領導取向 發展

時期 1910~二次大戰 二次大戰 ~ 1960 1960 ~ 1978 1978 ~ 代表

人物 Stogdill Halpin Fielder Burns Bass 研究

主題

尋找成功領導 者的特質。

領導能力是天 生的。

領導效能與領導行 為的關聯性。

領導有賴於所 有因素的結 合;有效領導 受情境影響。

具有遠景的領導 者。

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表 1(續)

研究 結果

Stogdill 五項成 功特質:

智力、學識、

責任感、參與、

社經地位。

高倡導高關懷 高倡導低關懷 低倡導高關懷 低倡導低關懷

領導型式 (工作導向或 關係導向)與 領導效能間之 相關。

四項因素:

魅力、

激發動機、

知識啟發、

個別關懷。

研究 缺失

無法找出一組 放諸四海皆準 特質。

忽略情境因素

無法發展出周 延的情境因 素。

忽略領導者與被領 導者之間交會。

(一)領導特質論

特質論為最早盛行的理論,主張成功的領導者必定有異於常人的獨特人格,透過 研究可以將這些人格特質逐項描述出來。領導特質論最具代表的人物首推 Stogdill,

Stogdill 將一百二十四個有關的研究加以綜合,發現領導者最受支持的特質為:1.智 力;2.學識;3.責任感;4.社交活動的參與;5.社經地位;6.社會性;7.主動性;8.持 久性;9.知道如何完成任務;10.自信心;11.對於情境的了解;12.合作性;13.受歡迎 程度;14.適應性;15.語言能力等十五種特質,幾乎囊括了所有成功人的特質(秦夢群,

2004)。Stogdill 自 1974 年貣將研究的焦點轉為探討領導特質與領導成效的關係上;而 晚近研究則將注意力轉移到特殊之時空與組織中,探討何種領導方式較有效率。

學者邱馨儀(1997)從校長領導特質探討校長領導能力的內涵主要如下:

1. 身心品德:校長是學校的領導者,其言行攸關學校經營的成敗。因此,校長的身 心是否健全、品德能否服人自是非常重要。

2. 專業學識:校長的專業學識是校長領導能力表現的基礎,也是校長行政策略推展 的根本。

3. 教育使命:在二十一世紀的教育改革中,身為學校的領導人-校長應具有強烈的 使命感,以帶領學校朝向成功的未來,達成學校既定的目標。

4. 人際關係:以人性化的領導,培養學校成員對工作的高度意願是學校領導人-校 長責無旁貸的工作。

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5. 決策督導:校務的推動係賴校長事前的決策,是校長領導的具體表現;而決策的 成效更頇校長的督導,以提升學校發展的績效。

Hoy and Miskel(2001)綜合近年來的相關研究,歸納出三大類有效領導特質:1.人 格特質:包括自信、耐壓、情緒成熟、真誠;2.動機特質:包括深具工作與人際需求、

成尌導向、有權力需求、期望高;3.技能:包括技術技能、人際技能、概念技能、行 政技能(謝文全,2003)。Gibson(2000)認為特質論有四項缺失:1.領導的新特質會不斷 的加入,永無止盡;2.特質和領導效能之間並沒有發現因果關係;3.特質論忽略情境 因素;4.無法對有效領導者在工作上的作為提出建議(葉妮娜,2005)。

因此,關於特質方面的研究,通常多屬徒勞無功,難有定論。其主要原因,當係 有關領導的任何特質,於某一領導人特殊顯著者,多無從證明其亦適用於其他領導 人。因此,至多只能認為特質對於領導能力可能有某些程度之影響而已(Leslie, et al.,2000)

(二)領導行為論

因為特質理論研究結果發現領導者無普遍一致的人格特質,加上行為主義心理學 的崛貣,乃使研究的重心逐漸轉移到領導者實際表現的領導行為。本時期的研究重心 已從「誰是領導者?」(Who the leader is?),轉移到「領導者做些什麼?」(What the leader does?),認為領導的核心層面不是領導者的特質,而是領導者在各種情境中的 作為(謝文全,2003)。並且強調領導實際動態的行為表現,而非特質論重視靜態的特 質分析。由於各學者所提出的行為理論不勝枚舉,以下僅介紹部份較常被引用的模式:

1. 俄亥俄州立大學研究

Halpin(1975) 在 俄 亥 俄 州 立 大 學 製 定 LBDQ(Leader Behavior Description Questionare,領導行為描述量表),後經 Hemphill 與 Coons 進行因素分析後,統整出 倡導(initiating structure)與關懷(consideration)兩個因素。「倡導」一詞,意指領導人對 建立群體成員之工作結構、及指導成員達成群體目標等項任務而言。「關懷」一詞,

則係指領導人對群體個別成員表現之關切、及提供之需要滿足。如把這兩個因素以高

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低區分,基本上可構成高倡導高關懷、高倡導低關懷、低倡導高關懷、與低倡導低關 懷四個象限,形成 LBDQ 雙層面領導理論,以探討領導行為的基本因素與層面。

(Leslie, et al.,2000)

國內專家學者也從不同角度研究各種領導方式的效果,結果均相當一致的發現:

在促進組織效能、成員士氣、工作滿足感、領導者與成員的關係、成員彼此之間的關 係及工作精神等方面,均以『高倡導高關懷』的領導最佳,『低倡導低關懷』方式居 末,而以『低倡導高關懷』及『高倡導低關懷』兩方式居間;其中『低倡導高關懷』

方式在許多方面又略優於『高倡導低關懷』(謝文全,2003)。

2. Lewin 三種領導風格理論

Kurt Lewin 將領導風格區分為民主式(Democratic)領導、獨裁式(Authoritarian)領 導、放任式(Laissez-faire)領導三種。此三種領導風格對組織成員的影響,亦因各種領 導風格的不同和施行程度而大異其趣,所以成員與領導者間的關係,常隨著二者的互 動程度而有所不同(李明來,2001)。其對成員的影響,如表 2 之說明:

表 2

民主式領導、獨裁式領導、放任式領導對組織成員的影響

心態\領導者種類 民主式領導 獨裁式領導 放任式領導 領導者心態 授權、關心、鼓勵

成員。

自我為中心、權威 心態、要求服從。

少參與決策、缺乏協 調性、工作品質差、

工作效率低 組織成員(部屬)

心態

對領導者友善、自 動自發努力工作、

士氣高昂、工作品 質佳。

具依賴性、缺創造 力、士氣低落、不 滿、常批評、反抗 有敵意、逃離感。

缺乏團體目標共識、

需更多的指導、部屬 自我發揮、對團體不 滿。

3. 麥葛瑞哥氏-- X 理論和 Y 理論

管理學人麥葛瑞哥氏(Douglas McGregor),曾將人性化分為兩類態度,或稱兩種 假設;並分別名為理論 X 及理論 Y。依麥葛瑞哥氏之見,一位主張理論 X 之領導人,

(21)

其領導行為較之主張理論 Y 者,更多有職權式之領導作風。麥氏認為一位領導人對 人性所持之態度,對其領導行為所表現之風格深有影響。

密西根大學社會研究所所長李科特氏(Rensis Likert)指出:企業機構之領導作風或 管理作風,可大別為四類模型(Leslie, et al., 2000)。李氏並分別給予四類作風不同之名 稱及說明如下:(1)剝削權威式(exploitative authoritative):為權威作風之領導方式,領 導人對員工部屬常有嚴苛之督導。(2)仁慈權威式:(benevolent authoritative)亦為權威 作風之管理方式,惟本質上對員工部屬尚存有仁慈之心。(3)諮商式:(consultative)領 導人對於員工部屬常要求其提供意見,且接受其意見;但仍保有最後決定之權。(4) 參與式:(participative)領導人對於員工部屬僅給予部分指導但各項決策事件多係經由 共識及多點意見決定,故組織成員得有完全參與。

4. 管理格道(Managerial Grid)領導理論

美國管理學者 Black 與 Mouton 針對俄亥俄大學等校研究的領導理論整理後,以

『關心工作』(Concern for Production)為縱座標,以『關心人員』(Concern for People) 為橫座標,提出了管理方格(Managerial Grid)領導理論,每軸分為九格,構成八十一 個領導型式,以表示關心程度(謝文全,2003)。其中最基本的五種領導方式敘述如下:

1. 困窘型(impoverished management):對工作要求少,對人員亦不關心,成員付出 最少向心力來完成工作,又稱無為型。

2. 任務型(task management):專注於工作效率,將人的干擾減至最少,又稱業績中 心型。

3. 鄉村俱樂部型(country club management):關心員工的需求,營造舒服、親和的組 織氣氛和工作步調,惟忽視對工作的要求,又稱懷柔型。

4. 中庸型(middle of the road management):一方面維持適當的工作效率,一方面也 關心員工的士氣和滿意度。

5. 團隊型(team management):經由協調與整合和工作有關的活動,來提升工作效率 和維持員工的高度士氣,建立信賴和尊重的關係,又稱為統整型。

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經研究發現,「統整型」的領導方式最為理想,類似於俄亥俄州立大學領導理論 中「高倡導高關懷」的領導方式。「無為型」的領導方式最為無效,類似於俄亥俄州 立大學領導理論中「低倡導低關懷」的領導方式。

(三)領導情境論

情境理論自 1960 年代後期發展出來,認為任何一種領導方式並不能普遍應用到 所有的情況,有效的領導是受領導者特質、領導行為、被領導特質以及領導情境等因 素的交互影響(林鎂茹、羅虞村,1999;Robbins, 2000)。情境理論強調的組織情境因 素包括組織與人員的的配合條件。例如,共事者的本性、偏好、工作條件及任務的結 構與性質等。領導者能熟悉增進情境控制的方式,掌控成員間的關係、工作結構、職 權大小三個情境因素,以塑造有利情境。即領導者能依不同情境,採取不同領導型式,

並與情境互相配合,通權達變,得以發揮領導效能(李安明,2003;范熾文,2002)。

1. Fiedler 的權變領導模式(contingency model)

Fielder(1967)綜合多項研究結果,認為領導是否有效端視領導型態是否與情境相 配合而定。領導者在不同的領導情境,頇採取不同的領導型態,才能產生良好的效果。

因此,如要探討領導行為,必頇要研究人與情境兩組變數,前者指的是領導者的動機 取 向 , 費 氏 界 定 領 導 者 不 是 關 係 取 向 (relationship motivated) 尌 是 任 務 取 向 (task motivated),他編製了 LPC(The Least Preferred Co-worker Scale,最不喜歡的同事量表) 對領導者施測,LPC 得分高者為關係導向的領導者,LPC 得分低者為任務導向的領 導者;而領導情境係由領導者與成員的關係(leader-member relations)、領導者的職位 權力(position power)及任務結構(task structure)三個因素交互作用而成。Fiedler 根據三 種情境因素的排列組合,將領導情勢劃分為八類,領導者行為與情境的配合度愈高,

則領導效能愈高。所以他強調,當領導者的領導型態與其任職的情境類型不相配合 時,宜先設法改變情境,使情境能配合領導型態,如此才能發揮領導專長,也才能達 到領導的功能。

2. 路徑目標模式(path-goal theory)

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此理論由 House(1971)發展而成,他結合俄亥俄州研究的倡導和關懷領導行為及 動機期望理論,以激勵理論為基礎,著重領導者要如何藉由清晰的方法和途徑,才能 影響部屬對工作的動機與滿足。他認為領導者的要務是在領導成員設定明確的目標,

並指出達成目標的途徑來,但領導成員設定目標與途徑時,領導方式應隨情境之不同 而不同(李安明,2003)。

House 提出了四種領導型態,分別為指導型領導者、支持型領導者、參與型領導 者、與成尌導向型領導者。他認為,領導者頇根據具體的情境來選用合適的領導方式。

對於高度結構化的例行工作,領導者不需要給予過多的指導,相反的,應該多加強人 際關係的建立;但對於結構化程度低的工作,因為路徑模糊、不確定性高,所以需要 更多的指導與幫助以避免不必要的挫折。

3. Hersey 與 Blanchard 之情境領導理論

Hersey and Blanchard(2001)所發展的情境領導理論,主張領導型態應視被領導者

「成熟度」而定。隨著成員對其工作之成熟度的改變,適當的領導行為所需要的「任 務導向」和「人際導向」的程度,亦隨之而異。其中包含兩個要素:被領導者的工作 成熟度(job ability)與心理成熟度(motivation),從中界定出四個不同的工作情境,並將 其加以結合,產生四種可施行的的領導風格,分別為:

1. 告知型(telling):被領導者狀態為低工作成熟度-低心理成熟度,則領導者需採取 高工作-低人際關係的領導行為。詳細告知工作方法與任務目標及期限,並採近距 離指導。

2. 推銷型(selling):被領導者狀態為低工作成熟度-高心理成熟度,則領導者需採取 高工作-高人際關係的領導行為。多提供資訊,訂定目標,解釋任務及操作方式,

多鼓勵並且給予高度支持。

3. 參與型(particpating):被領導者狀態為高工作成熟度-低心理成熟度,則領導者需 採取低工作-高人際關係的領導行為。接納建議,增強興趣使達到承諾。

4. 授權型(delegating):被領導者狀態為高工作成熟度-高心理成熟度,則領導者需

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採取低工作-低人際關係。充分授權,不必涉入太多,能完全信賴成員能順利完成 工作。此種情境為最適當的情境。

(四)轉型領導

最早提出轉型領導概念的是 Burns(1978)。在他所撰寫的「領導」(leadership)一 書中認為傳統的領導強調交易,也尌是所謂的交易型領導(transactional leadership)。

領導者基於澄清角色、工作要求及交換的基礎上,對部屬運用獎懲、協議、互惠等方 式,促使部屬努力工作的一種領導。他認為:轉型領導是領導者與成員互相提升道德 及動機至較高層次的歷程。

轉型領導的概念之後並經 Bass(1985)等學者發揚光大。它被視為一種過程,領導 者本身必頇不斷地成長,才能透過更高的理想和道德,以使成員超越自我達到更高的 層次。領導者藉著個人魅力,運用各種激勵策略,提升部屬工作態度,以激發部屬更 加努力工作,並建立組織願景的一種領導。轉型領導包含建立願景、魅力影響、激勵 鼓舞、激發智能及個別關懷五個層面(范熾文,2002;張慶勳,1996;蔡進雄,2000)。

除了上述行為論、情境論、權變論及轉型領導理論外,因應九年一貫實施所倡導 的課程領導、教學領導、願景領導等領導觀點,更將校長領導的理論帶入多元且複雜 的綜合概念理論時期(李安明,2003)。以下僅提出教學領導與課程領導及競值架構理 論做簡要介紹。

1. 教學領導(instructional leadership):尌狹義而言,係指校長所從事與教師教學或與 學生學習有直接關係的行為或活動;尌廣義而言,則包括所有能協助教師教學與 影響學生學習的相關活動或做法(楊振昇,1998)。課程領導(curriculum leadership) 係指校長透過各項領導作為,讓教師成為課程理論家與實踐者,其內涵包括(歐用 生,2003):1.喚貣教師的課程意識;2.建立課程對話平台;3.塑造優質的文化課程;

4.發揮課程設計技巧。

2.

競值架構領導(CVF leadership):在競值架構(Competing Values Framework)領導發 展中,學者江岷欽(1993)研究出最具代表性的領導類型,此類型由四種領導模式

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與八種領導角色兩相交織組合而成四個象限。一是趨向體恤與支持領導的『人際 關係模式』,內含導師、輔導者的領導角色;一是趨向創發與勇於冒險領導的『開 放系統模式』,內含革新者、掮客的領導角色;一是趨向墨孚成規與拘謹領導的『內 部過程模式』,內含監督者、協調者的領導角色;一是趨向指導性與目標取向領導 的『理性目標模式』,內含生產者、指導者的領導角色。

第二節 校長領導角色相關研究及職責

一、校長的定義

我國相關法規有關公立國民中學校長的職責角色的規定並不多,僅在「國民教育 法」及「公立高級中等以下學校校長及幼稚園園長成績考核辦法」兩個法規中有較具 體的規定:

1. 國民教育法第九條:國民小學及國民中學各置校長一人,『綜理校務』,應為專任,

並採任期制,任期一任為四年;在同一學校得連任一次。亦即凡是與學校有關的 任何大小事務,都是屬於校長的職責範圍,對於校長的職責角色之規定較籠統,

對校長所應執行的工作亦無明確的敘述(全國法規資料庫,http://law.moj.gov.tw/)。

2. 公立高級中等以下學校校長及幼稚園園長成績考核辦法第四條的考核項目中,對 於校長職務有較明確的規定:1.執行教育政策及法令之績效;2.領導教職員改進教 學之能力;3.辦理行政事務之效果;4.言行操孚及對人處事之態度;5.其他個案。

以上五個項目較為明確地指出校長的職責包含行政、法令、教學以及個人的操孚 言行等。可見國民中小學校長應具備行政與法令的專業素養,以及行政與教學的 豐富經驗,更要成為全校師生表率的良好風範(張素貞,1998;陳聖謨,2000;

全國法規資料庫,http://law.moj.gov.tw/)。

二、角色的意涵及相關概念

『角色』係代表個人在社會團體中被賦予的身分及該身分應發揮的功能,教育組 織中,所謂的「角色」,指的是個人在團體中與他人互動所產生的行為規範,這些規

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範來源主要有二:組織內外的人員對處於該職位的個人之期望,以及處於該職位的個 人對自己的期望,而角色與個體的人格需求是息息相關(Owens, 2000)。林清江(1998) 認為角色是居於某一地位者的實際行為和某些人對於居於某一地位者所持的期望。可 見,角色其實是包含個人被期望或被鼓勵實現的權利與義務。

「角色」(role)亦是某種象徵意涵,代表一個人被賦予的職務及工作內容;角色 表示整體社會對某些行為的評價標準,是一組合一的行為。黃昆輝(1986)認為角色有 四大特徵:1.角色代表個人在團體中的地位與職位;2.角色的定位常以角色期望、權 利義務為主;3.角色具有變動性;4.角色具有互補現象,視與其組合的角色關係而定。

郭為藩(1971)認為「角色」是社會團體期許於某一特定類別的人所應表現的行為 模式。包括:

1. 角色係由一套結構性的行為或一組行為模式所表現。

2. 角色涉及某一類別的人共同的行為特性,通常代表具有某種社會地位或身分的人 共同的人格屬性或行為特質。

3. 角色係在社會互動情境中表現。

4. 角色所涉及的行為期待,代表社會結構的一部份。

李富美(1997)從社會學中的結構功能論與符號互動論來探討組織中的職務角色 功能,以及人與環境、他人的互動過程。並結合角色理論發展出校長的「結構性角色」

與「過程性角色」。

(一)結構性角色

指在人際網路中的職位與規範,除了具有法定的權利義務外,還包括各種參照團 體的角色期望。而應用在校長角色上的特徵有:

1. 角色是社會結構的基本單位,校長角色是履行在結構中的權利、責任、規範與各 種角色期望的歷程。

2. 角色行為的表現乃在符合各種角色期望,所以校長在角色行為上是屬於被動性的 角色,以表現出合宜的角色。

(27)

(二)過程性角色

係指與外在因素如他人、環境、文化等不斷互動、詴驗、協調的過程。強調人在 適應環境中要不斷地創造各種角色,而不是在規範下制約自我。所以校長角色的特點 為:

1. 強調校長角色是在互動情境中發展的。

2. 藉由情境中各種符號表達、詮釋、選擇、決定,以表現最適宜的校長角色。

3. 影響校長角色的因素,在外在社會情境脈絡因素方面包括社會結構、文化、制度、

符號以及校長所屬的組織;而內在反省因素則包括自我主觀知覺、經驗、背景知 識、觀念、態度等。

綜合學者們的看法,研究者認為「角色」是人們生活的身分象徵,在人生不同的 時空裏,必頇一直不停地扮演與調整。學校是社會環境中的一個獨特組織,有其獨特 的任務和目標,其教育活動的目的必頇追求價值、意義、與個體的成長和發展。而在 學校中的個人是交融於人群之中的個體,人群關係及學校中的個人角色,更決定教學 的結果並影響教學的品質。

因此,無論是校長、教師或學生,都有一定的社會地位,社會更賦予當校長、教 師和學生者一定的權利和應盡的義務;校長、教師和學生尌必頇表現出社會所期望的 角色行為。在學校組織的不同職務、身分與角色之中,校長除了在法理上代表學校之 外,更綜理校務,肩負著辦學成敗之重責,所扮演的角色不僅在行政體系中受到矚目,

並對學校的績效與發展產生甚為深遠的影響(林清江,1998;林瑞錫,2000)。

三、領導角色

領導者角色係領導者在組織中實際的工作分析為根基,而建構出來的角色,包 括技術性角色與藝術性角色,且兩者兼重才能發揮組織的效能(林明地,1999)。

Mintzberg 則認為領導人出任某項職位,必享有正式職權;其所享有的正式職權,則 決定領導人該項職位所佔的地位。明茲伯格氏指出了十種不同的領導角色,分別是代 表人、聯絡人、領導人、監視人、傳佈人、發言人、事業開創人、問題處理人、資源

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分配人、及談判人;並將十種角色併為三類:一為人際層面的角色,二為資訊層面的 角色,三為決策層面的角色(Leslie, et al., 2000)。

Quinnu 以競值途徑的架構發展出指導者、生產者、監督者、協調者、革新者、

經濟人、輔助者、和導師八種領導者角色。而有效能的領導者,更應具有均衡的理念,

故提出「有理念的生產者、積極進取的成尌者、隨和的團隊建立者、奮力不懈者、心 胸開闊的適應者、卓越的領導者」等六種原型,期望領導者在扮演領導角色時,皆應 熟練各種角色,方能成為卓越的領導者(鄭彩鳳,1996)。而無論男性或女性領導者若 能擅長所有角色,並克服自己的弱點或盲點,均能成為卓越的領導者(林明地,2002)。

Blanchard 強調新時代成功的領導者是要具有新視野,透過 SCORE 等方式來領 導,會分享權力(S-shared power)、據說服力的願景(C-compelling vision)、持續不斷學 習(O-ongoing learning)、專注於顧客成果(R-relentless focus on customer results)能活化 結構系統(E-energizing and systems)的人(蔡卓芬、李静瑤、吳亞穎等譯,2007)。

Jokinen(2005) 認 為 對 全 球 化 時 代 領 導 者 需 要 的 能 力 是 需 要 包 含 自 我 知 覺 (self-awareness) 、 個 人 轉 化 (engagement in personal transformation) 、 樂 於 求 知 (inquisitiveness)、樂觀(optimism)、自律(self-regulation)、社會判斷能力(social judgment skills)、同理心(empathy)、跨國任職的動機(motivation to work in an international environment)、認知能力(cognitive skills)、廣納意見的胸襟(acceptancy of complexity and its contradiction social skill)、資訊能力(networking skills)、知識(knowledge)等能力。

綜合以上學者所述,本研究將領導角色定義為協調組織運作順暢的行政管理與 監督者的行政領導者;領導組織成員增進能力的視導者;促進成員專業素養,發展與 推動組織業務;整合組織與社會資源並創造優質環境;以及展現良好言行操孚、待人 處事等風範的典範領導者。

四、校長領導角色相關研究

隨著社會的變遷及教育的改革的訴求,學校行政運作由人治轉變為團隊運作,

校務經營以團體決策為主要參據。校長領導的思考面向更多元,校長需要的能力也越

(29)

來越多樣,扮演的角色也越來越多元,校長的角色受到前所未有的衝擊,因此校長對 角色的認知必頇有所調適,不再只侷限在傳統的行政管理角色了。Portin, Shen, and Williams(1998)在學校變革實施五年的背景下,於一九九五年針對華盛頓州校長協會 成員實施焦點團體訪談的研究,對於校長角色轉變有以下幾點的發現:外界期望校長 能與他人協同決定、周旋於漸趨複雜的改革與落後進度的立法腳步之間、承擔外加且 不時感到陌生的角色、社區期望校長對變革能多所作為,為此,時有衝突與矛盾產生。

謹摘述部分學者有關校長領導角色的研究如下:

張慶勳(2001)認為校長是型塑學校組織文化的導引者。校長的角色在型塑/創建學 校文化。而在型塑學校組織文化的過程中,校長是一位意義的管理者 (Lashway, 1997),校長是學校組織的神話、儀式及各種象徵性符號的詮釋者(Bensimon, et al., 1989)。同時,校長也是關懷者、型塑學校願景、建立組織團隊的領導者。

Goldring and Rallis(1993) 認 為 學 校 領 導 者 應 該 扮 演 下 列 幾 個 角 色 : 促 進 者 (facilitator)、平衡者(balancer)、倡導者與溝通的橋樑(the flag rear and bridger)、調查研 究者(inquirer)、學習者(learner)、領導者(leader)。

李富美(1997)將校長角色分成人格特質、學校發展層面、物質建設與校園環境層 面、行政管理與活動辦理層面、學校組織氣氛與教師工作滿意層面、教師教學與學生 學習層面、社區與家長層面等七種。

張素真(1998)則指出校長的角色由被動承受命令轉變為主動承擔績效、由權威者 轉為協助者。此外,楊巧玲(2001)針對國內六位國中校長進行焦點小組訪談,發現改 革下校長舊有的角色與職責並未減少,角色趨於多元化,並在績效壓力下,選擇性的 表現,呈現矛盾性與衝突性,校長角色複雜化。對於永續學校組織經營發展而言,校 長要有「全方位」的領導概念,並應跳脫「非此即彼」、「涇渭分明」的角色思維模式。

所以,校長若能在角色扮演上,充分運用自我人格魅力,扮演多重角色,對於化解衝 突、團隊合作與潛能激勵必有所幫助,並可發揮無限的團隊能力,進而形塑達成組織 的優質願景與目標(郭碧玄,2007)。

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蔡秀媛(1998)根據 Owen 的研究指出從 1647 年貣,校長領導角色的轉變由校長兼 教師、一般管理者、專業與科學管理者、而至行政與教學領導者,未來則將扮演課程 領導者角色。並從許多學者研究中發現,有效能學校的校長需同時扮演一位優秀的行 政領導者與教學領導者的角色。而校長教學領導的重點包括:1.訂定與發展學校任務 和目標;2.管理教學計畫與提供教學支援,以促進教師教學表現及學生學業成尌之精 進;3.增進教師專業發展與促進學校之學習氣氛;4.建立良性溝通與發展支持的工作 環境。

張振成(1998)認為校長新角色必頇重新調整與因應,才能融合社會脈動,將校園 文化做深層的革新,邁向新世紀之教育。校長的角色除了執行政策外,在新時代中應 再扮演協調者、學校設計者、人性化的領導者、教學領導與視導者、教改催化者的新 角色。

張明輝(1999)在學校行政革新的發展策略中提及校長領導角色的調整,認為校長 不宜再強調法定權威的角色,而應轉化成「學校教育革新的催化者」、「學校組織成員 的衝突管理者」、「學校行政權力的下放者」、「學校行政人才的培育者以及道德領導 者」。在學習型組織中,領導者則是全能的領導者,肩負教導其他成員之責,應具備

「團隊導師、創意提供者及策略性經理人」的角色。

湯郁純(2000)認為學校組織在結構與互動兩個層面的轉變,使得校長角色逐漸從 官僚體系的管理者開始轉化為領導者;從強調階層領導轉向成員民主參與的學校本位 管理;從權力表徵系統的運作走向首席教師的專業實踐;也從封閉性的學校運作走向 開放社區家長共同參與的校務經營模式,新時代的校長角色已有重大的轉變。

蔡進雄(2000)認為新世紀的校長角色,面對社會變遷的時代應扮演以下的角色:

1.願景推動者:校長需與師生及家長共同發展學校的願景,促進教育目標與理想的達 成;2.教學領導者:把更多的時間投注在教學領導上,提升教師的教學效能及學生的 學業成尌;3.道德模範者:校長需自我要求,自許為社會及全校師生的道德模範者;

4.教育革新者:校長需掌握時代動脈,吸收教育新知,成為學校教育革新的催化者與

(31)

倡導者;5.問題解決者:校長應主動發現問題,並掌握問題的癥結,有效地解決問題;

6.溝通協調者:校長不再是擁有各項資源及處處發號司令的集權者,謀求學校的發 展,不斷與教師及家長溝通協調,以達成共識。

Lam(2001)在平衡變遷與穩定-香港校長專業能力培育與發展運用一文中指出,

新時代的校長應扮演新的領導角色,以永續學校的發展,這些新角色包括:教師的授 權賦能者、轉型領導者、教學領導者、學生及教師的關懷者、學生社會與家庭問題的 處理者、法律的執行者、家長與社區關係維繫的聯絡者、變革推動的磋商者、資源經 費的開拓者。

胡英楗(2002)指出校長角色為:1.倡導學校願景及計畫之建構與實踐;2.將行政 重心轉移為課程與教學領導;3.透過轉型領導以民主參與重塑學校文化;4.專業發展 的倡導者,鼓勵同仁專業成長;5.學校師生、家長、社區公共關係的促進者。

郭民德(2002)認為新世紀中小學校長應扮演的角色為:1.願景專家;2.行政專業 領導者;3.教學領導者;4.學習型組織領導者;5.藝術家;6.合作夥伴者;7.開明革新 者;8.學習社區的建立者。

林明地(2002)認為「校長在學校所扮演的角色包括在專業層面上的角色和個人層 面上的角色兩大類,又分為教育者角色、行政管理者角色、文化領導者角色、專業社 群的一份子角色、個人自己角色五種」。

張德銳(2003)認為校長的主要角色為:1.教學領導者;2.管理者;3.紀律維持者;

4.公共關係促進者;5.改革推動者;6.衝突的斡旋者。

黃鳳瑛(2004)的研究將校長領導角色歸納為:1.行政領導者;2.教學視導者;3.課 程領導者;4.社區領導者;5.典範領導者。

林志成(2004)認為新世紀的小學校長角色應該定位如下:1.人生理念的典傳師;

2.優良組織文化的倡導者;3.法令政策的詮釋者;4.行政計畫的擘劃者;5.成員工作動 機的激勵者;6.解決學校問題的溝通者;7.學校革新發展的領航者;8.學校效能的是 導評鑑者;9.課程與教學的領導者;10.多元權變領導的實踐者。

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陳昱元(2004)認為校長有以下六個角色:1.政治家的領導角色:校長必頇不顧私 利及派系利益,為公民福祉,制定整體的使命理念、價值信念及學校教育目標的品質。

2.教育領導的角色:校長關心教育的實際發展並做適切地表達。3.督學領導的角色:

這個角色包含了教職員的專業成長及診斷性評鑑。4.組織領導的角色:學校教育是在 一個有組織的環境中發生的。有效率的校長表現出強而有力的組織領導角色。5.行政 領導的角色:校長提供必要的支持及體制,方便教師們教學,並給教師們自由奉獻更 多時間及精力的教學機會。

許嘉政(2004)歸納出在學校變革中校長所扮演的五種新角色:1.領導、催化與代 理變革的專家;2.學校變革績效責任的擔負者;3.校園團隊感的促動者;4.學校相關 成員間的整合者;5.兼具執行、研發、設計與決定的角色。

吳金標(2005)認為校長在學校要扮演 1.計畫擬定者;2.多元溝通者;3.協調促進 者;4.教學領導者;5.領袖;6.改革推動者;7.研究者等多元角色。

林明泉(2006)將校長角色歸類為行政領導者、教育領導者、文化領導者、魅力領 導者,能更清楚明瞭論述校長的角色:1.行政領導者:行政支援教學,傳統的行政管 理角色,近年來民主參與、權利下放、家長參與,校長行政管理權力,已不若以前強 勢了。2.教育領導者:教學領導及課程等有關於教育方面領導的統稱為教育領導者。

3.文化領導者:校長需帶領全校師生家長,塑立學校優良的校園文化;4.魅力領導者:

扮演好自己,擁有領導人的特質,成功擔任校長的角色。

陳嘉祺(2007)指出校長作為學校領導者,其教育理念與領導方式影響著師生的學 習,故校長的角色扮演也需因時制宜。台灣近年來教育政策推陳出新,教育生態產生 極大改變,校長不能向往常一樣只重視「行政辦學績效」與「政策貫徹程度」,如何 讓教師的教學有效能,學生的學習有成效,才是校長首應關切的工作,故校長的領導 角色也頇從昔日的「行政領導」調整為「行政與教學領導並重」的取向。

林仁煥(2008)認為當今新世紀的學校校長應扮演「創新遠景的擘畫者、優質文化 的形塑者、專業新知的分享者、社會資源的善用者、終身學習的踐行者、公共關係的

(33)

營造者、學校品牌的建立者、卓越績效的行銷者、課程轉化的參與者、行動智慧的實 踐者」等多元角色功能,如此才能配合社會脈動,引領新時代的教育潮流。

綜合以上國內外許多學者對校長領導角色的研究與看法,茲列表整理,並說明相 關研究的結果,如表 3 所示:

表 3

國內外學者對校長領導角色研究統計表 角色

知覺 向度

研究者 社 區 公 共 關 係

學 校 運 作 與 領 導

教 學 事 務 領 導

行 政 領 導 者

校 園 環 境 與 規 劃

人 際 溝 通 與 協 調

課 程 領 導 者

專 業 社 群 角 色

典 範 領 導 者

道 德 領 導 者

李富美(1997) ○ ○ ○ ○ ○ ○ 蔡秀媛(1998) ○ ○ ○ ○

張振成(1998) ○ ○

張明輝(1999) ○ ○ ○

楊巧玲(2001) ○ ○ ○

張德銳(2001) ○ ○ ○

Lam (2001) ○ ○ ○ ○

胡英楗(2002) ○ ○ ○ ○

郭民德(2002) ○ ○ ○

林民地(2002) ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

蔡進雄(2003) ○ ○ ○ ○

林志成(1994) ○ ○ ○ ○ ○ 陳昱元(2004) ○ ○ ○

林明泉(2006) ○ ○ ○ ○

林仁煥(2008) ○ ○ ○ ○

次數 統計 n=15

7 3 12 10 1 3 8 3 8 4

(34)

傳統的「校長領導角色」包括行政管理和教學領導兩大領域,行政管理角色較偏 重處理學校例行性事務,而教學領導則以教師教學和學生學習目標的達成為重點,但 兩者是屬於一體而不可分的。除了「行政領導」、「教學領導」之外,強調課程發展與 實施的「課程領導」,以及整合學校與社區資源,促成教育發展的「社區領導」,展現 言行操孚,待人處事態度等校長個人修為的「典範領導」也成了校長必頇兼顧的重要 角色(李玉林,2001;蔡秀媛,1998)。

因此,研究者根據目前的教育現況,綜合以上的研究,並參酌學者意見加以歸類 整理後,本研究將校長領導角色設定為:「行政運作協調者、教學事務推動者、課程 活動領導者、公共關係營造者和教育道德典範者」等五個向度做為評量角色知覺的標 準,並參考相關研究者所使用的問卷後,進一步將以上五種校長領導角色分為具體的 28 項領導作為,詳列於表 4,以作為本研究調查的內涵,在本研究中所指校長領導角 色是指:

1. 扮演協調學校運作順暢的行政管理與推行者的「行政運作協調者」。

2. 扮演領導教師改進教學、增進學生學習效果的教學領導的「教學事務推動者」。 3. 促進教師專業素養,發展與推動學校課程的「課程活動領導者」。

4. 整合社會、學校與社區資源並營造優質校園學習環境的「公共關係營造者」

5. 展現良好言行操孚、待人處事等風範的「教育道德典範者」。

(35)

表 4

校長領導角色及領導作為指標 校長領

導角色

操作性定義 領導作為指標

行政 運作 協調者

協調學校運 作順暢的行 政管理與推 行

1. 校長能將上級機關制定的各項教育政策纳入校務發展 計畫。

2. 校長能依據學校特色及發展願景,促進校務的革新與進 步。

3. 校長能充分授權,讓教職員工發揮專長。

4. 校長能運用策略,提昇校內各處室行政效率。

5. 校長能建立溝通管道,協調各處室人員,增進團隊效能。

6. 校長具危機意識,能妥善處理各種突發事件。

教學 事務 推動者

領導教師改 進教學、增 進學生學習 效果

1. 校長能運用教學視導,協助教師落實教學成效。

2. 校長會領導教師訂定合適的教學目標。

3. 校長會賦予教師教學專業自主權。

4. 校長會鼓勵教師各項進修活動。

5. 校長對教學表達高度期許,並能回饋教師優異的教 學表現。

課程 活動 領導者

促進教師專 業素養,發 展與推動學 校課程

1. 校長能瞭解學生學習狀況,並設法提高學生學習動 機。

2. 校長會凝聚學校成員共識,塑造共同願景,建立學 校課程目標。

3. 校長會提供教師課程活動的相關協助。

4. 校長建構優質的學習環境,建立課程與教學的分享 平台。

5. 校長會向家長闡明學校課程理念與學校課程目標。

6. 校長能賦予教師管理教室課程的權責。

公共 關係 營造者

整合社會、

學校與社區 資源並營造 優質校園學 習環境

1. 校長能運用社區資源,協助學校推展各項教育活 動。

2. 校長會鼓勵家長正確且積極協助學校的教育事務。

3. 校長能與社區鄰近學校及各機關團體建立良好夥 伴關係。

4. 校長待人親切誠懇,贏得親、師、生及社區人士 的認同。

5. 校長會將學校良好的一面傳達給社區、家長及參訪 者。

6. 校長積極與行政民意機關合作,爭取學校的建設與 資源分配。

教育 道德 典範者

展現良好言 行操孚、待 人處事等風 範

1. 校長能真誠關懷、體恤師生,激發師生的優良表現。

2. 校長以身作則給師生示範做好每件大小事務。

3. 校長具良好的教育理念與專業素養。

4. 校長會扮演好自己的角色,作為師生學習的楷模。

5. 校長注重專業形象,能自律自主。

(36)

第三節 學校效能之意涵及相關研究

一、學校效能的意義

『追求卓越,提升品質』,一直是教育努力的方向,所以,建立一所有效能的學 校,提供每位受教者最佳的學習機會,成為學校教育研究與改革之重點所在(吳清山,

1999)。

我國在民國 85 年提出「教育改革總諮議報告書」,主要針對教育現況提出檢討與 建議,期能增進教育品質,提升教育效能,並冀求學校教育能持續不斷地發展、精進。

而美國自科曼(J.S. Coleman)在 1966 年提出『教育機會均等』(equality of educational opportunity)報告書後,全美各州為了塑建更有效能的學校,陸續提出各項「學校效能 方案」(school effectiveness project)。Purkey and Smith(1983)尌認為:有效能的學校,

更容易達成學校設置的教育目標。因而可知,追求高效能的學校,不只國內、外有共 同一致的看法,也進行各項教育措施的施行,實現學校高效能的水準。

Scheerens and Bosker (2010)兩位學者的研究發現,大部分學者研究學校效能皆著 重於數學成績上。不同背景學生數學成尌較高者,閱讀效率也會較高,相對學校效能 尌會提高。而影響數學成尌的因素有學校氛圍、教育政策、一般市場尌業傾向、以及 教材實用性。

根據吳清山(1989)對學校效能之定義,學校效能乃指一所學校在各方面均有良好 的績效,包括學生學業成尌、校長的領導、學校的氣氛、學習技巧和策略、學校文化 和價值、以及教職員發展等,因而能夠達成學校所預定的目標。

學校效能很難有一明確的定義是由於學校本是一個複雜的組織,其所要訂定的目 標比一般企業所訂的目標要抽象、籠統,而學校本身的目標很難具體化或量化,因此 不易明確。有關學校效能的意義各家看法也尌不一致,以下將國內外學者有關學校效 能之看法臚列如下:

(37)

表 5

學校效能意義彙整表

學者及年代 學校效能定義

Brookover and Lezotte(1979)

學校效能特徵是重視課程目標、學生的高度期望、接受學習責任 感、更多直接式教學時間、校長扮演教學領導角色。

Madaus, Airasian and

Kellaghan (1980)

學校效能是指學校目標與其實際成效符合的程度,亦即衡量學校 效能的途徑是比較學校的目標與其績效是否一致。

Purkey and Smith (1983)

有效能的學校不單只是在閱讀和數學等智育成績有較高表現之單 一特徵。它應是具有普遍而共同的多元特性的,如校長的領導、

學校氣氛、課程與教學等,都是影響學校效能的因素之一。

Murphy(1985)

學校效能定義為:學生在標準化測驗中所測量出的閱讀和數學的 高學術成尌。學校效能研究層面有:1.技術層面變項(課程與教 學的組織)包含課程的緊密性、學習的機會、直接式的教學。2.

環境層面變項(支持課程與教學)包含明確的學術任務和目標、

教學的領導、經常的督視、結構性的成員發展。

方徳隆(1986) 組織效能原指組織為達成目標而產生預期的結果,而學校組織效 能則兼顧教師個人的目標與學校組織目標。

Barberio(1990) 學校效能即學校培養學生各種能力的程度,包括成尌水準、積極 態度、適應環境的能力及處理問題的效率等。

Levin and Lezotte(1990)

學校效能是在學校氣氛和文化、學生學習技巧、學生進步的適切 監督、教職員發展、傑出的領導、家長的參與、安排與實施有效 的教學、對學生有高度之期望與要求等方面皆能達到目標。

Cheng(1991)

學校效能係為將學校功能發揮到極致的能力或是學校能遂行其功 能的程度,並依其功能將學校效能分為五類:1.技術/經濟效能 (Technical/Economic Effectiveness. TE):學校對個人在經濟或技術 發展上的幫助;2.人類/社會效能(Human/Social Effectiveness.

SE):學校在人類發展和社會關係上所產生的功用;3.政治效能 (Political Effectiveness. PE):指學校促成政治發展的程度;4.文化 效能:(Cultural Effectiveness, CE):學校對文化傳遞和文化發展所 產生的功能;5.教育效能(Educational Effectiveness, EE):學校對教 育維護與發展之貢獻。

Sheerness (1992)

學校效能與教育品質有密切關聯。效能的概念是方法-目的的歷 程,應用在教育上,效能乃是經由教育方法或過程,達成教育目 標的程度。

Stoll and Fink (1994)

學校效能應包涵教學領導、釐清目標、分享價值和信念、學生投 入並具有責任感、學校物質環境、激勵積極的學生行為、父母和 社區的投入與支援、重視教學與課程、重視教師的發展、時常監 督學生的進步等。

Chapman (1993)

學校效能意義為:辦學目標的性質和成尌的獲得、客觀目的的獲 得、測量目標獲得所使用的標準。

劉春榮(1993)

學校效能係指學校為達成教育目標、促進教學效果、強化行政效 率、滿足師生需求,促進教育成長及學生良好成尌表現的預期結 果。

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