財團法人研究機構研發人員管理與職涯發展之研究

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Forum of Educational Administration

June 2011, Volume 3 Number 1, pp. 31-63

A

Study on Management and Career Development of

R&D Professionals in Nonprofit Research Institute

Hsiao-chun Lin Ta-Cheng Hsiao

Abstract

This study explores mainly the related issues on management and career development of technology R&D personnel. We make an intensive research in order to discuss the relationship among dual ladder system, job responsibility, job autonomy and career development. According to the discussion reflecting both statistical results and interview data, the following conclusions were drawn:

1. Both strategic autonomy and operational autonomy increase as career advances. 2. Managerial responsibility increases as career advances, whereas the professional responsibility has no marked change.

3. To analyze the career satisfaction of R&D personnel, we found that:

（1） the factors with a marked effect to raise 'professional orientation index' are 'higher operational autonomy,' 'higher managerial responsibility' and 'lower project orientation.'

（2） the factors with a marked effect to raise 'advance in status index' are 'higher project orientation,' 'higher strategic autonomy,' 'more work content of sponsor stage' and 'lower professional responsibility.'

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（一）見習階段

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（6）自信與能力與日俱增。

（三）良師階段

在此一階段中，個人有責任去影響、指引他人朝興趣與潛能發展，亦即從事處理「人」的工作（Hill & Miller, 1982）。在此階段中的研發人員對於輔導那些處於「見習階段」的人員，扮演著關鍵性的角色。

在第三個階段中的個人所扮演的角色可能包括：（a）非正式職務的「良師」（b）創意人（idea man）（c）正式職務的「主管」或「管理者」（Thompson & Dalton, 1976）。經由幫助他人獲得滿足感，並進而開發他人的才能，是此一階段最重要的事（Maccoly, 1977）。此階段的工作內容及特性包括（Thompson et al., 1988）：（1）充分地投入於自身的工作，並做出顯著的技術貢獻，但開始跨足於其他的研究領域。（2）擁有比較廣泛的技術能力及其應用能力。（3）經由創意及資訊以激勵他人。（4）投身於開發他人技術能力的工作，通常以下列的方式進行： A. 扮演一個小群體中的「創意領袖」（idea leader）。 B. 做為新進研發人員的良師。 C. 擔任組織中正式的監督性職務。（5）處理一些有利於組織中其他成員的外部事物。亦即，諸如：建立與顧客的關係、開發新的商機，等等...。

（四）資助階段

第四個階段的專業人員提供組織的方向、開發有潛力的人員，並從事需要運用到權力的一些活動（Thompson & Dalton, 1976）。他們經由運用權力以訂定組織的發展方向、經由組織內外領導權力的相互運用以達成工作的任務。此階段的工作內容及特性包括（Thompson et al., 1988）：

（1）藉由下列方式以提供組織的發展方向：

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根據以往學者對於研發人員工作職責的觀察與探討，可以列出如表7 有關研發人員之專業職責與管理職責的一些內容（Amos & Sarchet, 1981; Badawy, 1982; Morrison & Vosburgh, 1987）。由表 3 中可以發現，研發人員的專業職責與管理職責並不是完全不相容的。因此，一位研發人員不論是擔任技術階的職務還是管理階的職務，他可能同肩負著專業職責與管理職責，只是在這兩種職責間在程度上多寡的差別而已。表 3 研發人員的專業職責與管理職責專業職責管理職責創造及尋求新的構想提供研發人員所需之設備從事明確的研究計畫之工作從事整體的規劃工作技術績效重於成本預測、分析、控制成本親手獲取事實真相激勵並推動他人工作使用本身的技能以從事工作運用他人的技能以達成目標以自己的工作成效來判定成敗以群體的工作成效來判定成敗邏輯推理高於命令的遵從傳達及厲行組織的政策僅承擔本身研發工作的責任承擔部門全體成員工作的責任決策對他人沒有廣泛的影響力決策會影響到很多人找尋與技術事實間的關聯找尋與商業目標間的關聯

資料來源：本研究整理自Amos & Sarchet（1981）、Badawy（1982）與 Morrison & Vosburgh（1987）

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（一）不同工作責任的研發人員之人口統計變量

為了找出不同工作責任的研發人員間一些人口統計變量之差異性，因此進行變異數分析（ANOVA），其結果彙整在表 11 中。根據統計結果顯示，不同工作責任的研發人員在「年齡」、「全部年資」、「單位年資」、「職位年資」、「職級」與「管理職位所佔的比例」等方面存有顯著的差異。進一步透過「Scheffe 多重比較法」（Scheffe's multiple comparison）進行配對比較，可以發現，在「年齡」、「單位年資」與「職級」方面，皆為「低專業高管理」高於「低專業低管理」與「高專業低管理」，以及「高專業高管理」高於「高專業低管理」；在「全部年資」方面為「低專業高管理」與「高專業高管理」高於「高專業低管理」；在「職位年資」方面為「高專業高管理」高於「高專業低管理」；而在「管理職所佔的比例」方面則為「低專業高管理」高於「低專業低管理」、「高專業低管理」與「高專業高管理」的研發人員。表 11 不同工作責任的研發人員之人口統計變量工作責任低專低管（1） N=32 高專低管（2） N=38 低專高管（3） N=38 高專高管（4） N=39

F-Value Scheffe Test

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12），擔任「管理職」的研發人員的確擔負著較重的「管理責任」，而擔任「非管理職」的研發人員則擔負較重的「專業責任」。表 12 不同職位屬性研發人員的工作責任職位屬性管理職（N=31）非管理職（N=116） t-Value 專業責任 5.55 6.42 -3.90* 管理責任 6.96 4.48 6.46* * p < 0.05

（三）不同職級研發人員的工作責任

至於在不同職級研發人員的工作責任差異方面，根據統計檢定的結果顯示（表13），各職級研發人員在各自所擔負的「專業責任」方面，並無顯著的差異性。然而在「管理責任」方面，「師級」與「正級」比「副級」的研發人員，擔負較重的「管理責任」。表 13 不同職級研發人員的工作責任職級 _（1）助級 N=6 副級（2） N=55 師級（3） N=77 正級（4） N=9

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員（表14）。表 14 不同工作責任的研發人員之職涯停滯與職涯滿足工作責任低專低管（1） N=32 高專低管（2） N=38 低專高管（3） N=38 高專高管（4） N=39

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研發人員的策略自主權 9 8 7 6 5 4 3 2 1 研發人員的作業自主權 9 8 7 6 5 4 3 2 1 圖3 研發人員作業自主權與策略自主權之關係

（二）不同工作自主權的研發人員之人口統計變量

不同工作自主權的研發人員之人口統計變量，除了在「單位年資」與「職位年資」以外，皆存有相當顯著的差異性。「高作業高策略」的研發人員在「年齡」、「學歷」、「全部年資」、「職級」與「管理職所佔比例」等方面，皆顯著地高於「低作業低策略」的研發人員（表16）。表 16 不同工作自主權的研發人員之人口統計變量自主權低作低策（1） N=61 高作低策（2） N=7 低作高策（3） N=6 高作高策（4）

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表 19 不同職級研發人員的工作自主權職級 _（1）助級 N=6 副級（2） N=55 師級（3） N=77 正級（4） N=9

F-Value Scheffe Test 策略自主權 4.17 3.98 6.22 6.78 13.08* 3>2, 4>2 作業自主權 4.72 4.54 6.65 6.93 11.33* 3>2, 4>2 * p < 0.05

三、不同職涯階段的研發人員之差異分析

本研究依據Dalton 等人（1977）的研究，運用有關工作內容的問題來評估受測者所屬的職涯階段。研發人員的職涯階段之分佈情況與所佔比例，詳如表 20 所示。表 20 各職涯階段的人數分佈職涯階段見習階段自立階段良師階段資助階段人數 36 70 19 22 百分比 24.5 % 47.6 % 12.9 % 15.0 %

（一）不同職涯階段研發人員的人口統計變量

在研發人員的人口統計變量方面，不同職涯階段的研發人員在「學歷」、「單表 21 不同職涯階段研發人員的人口統計變量職涯階段見習階段（1） N=61 自立階段（2） N=7 良師階段（3） N=6 資助階段（4）

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位年資」與「職位年資」上皆無顯著的差異存在。而在「年齡」、「全部年資」、「職級」與「管理職所佔比例」上，則存有顯著的差異，詳如表21 所示。

（二）不同職涯階段研發人員的職涯停滯與職涯滿足

在職涯停滯與職涯滿足方面，不同職涯階段的研發人員在「面臨職涯停滯者所佔比例」與「專業適應指數」上皆無顯著的差異存在。然而「資助階段」的研發人員在「地位晉升指數」上顯著地高於「見習階段」的研發人員（表 22）。表 22 不同職涯階段研發人員的職涯停滯與職涯滿足職涯階段見習階段（1） N=36 自立階段（2） N=70 良師階段（3） N=19 資助階段（4）

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高度需求。

五、研發人員職涯規劃的重要性

四階段的職涯發展與演進的模式，與本研究調查與訪談的結果相當吻合。在實際的研發機構當中，新進人員（見習階段）通常需要先對工作環境、內容，甚至組織文化有一個初步的瞭解。這些人員通常需要較資深而且技術較為熟練的研發人員（良師階段）來指引，才能夠很快地進入情況。新進人員經過相當的工作歷練之後，必須培養不依靠他人（自立階段）而能夠獨當一面從事研發專案工作的能力。研發組織當中最資深的人員，通常藉由其豐富的工作經驗，提供組織整體的發展方向與目標，同時涉入較多管理職能的工作（資助階段）。根據四階段的職涯發展與演進的模式，管理當局可以經由剖析研發人員在組織中所從事的主要工作、扮演的人際關係角色及面臨的心理調適問題，擬定最適的員工職涯規劃。針對不同階段的研發人員，提供所需的輔助與指引、排除職涯發展的障礙，進而提昇研發機構的整體工作績效與生產力。

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