無印良品
指導老師：黃幹忠 老師 學生： 4970T037 吳 品怡
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目 錄
台灣無印良品公司董事長生平簡述
台灣無印良品公司概述
如何經營品牌
市場區隔及定位
店面設計與服務人員重視的層面
展店策略
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台灣無印良品公司 - 徐重仁董事長
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徐重仁
1948 年生於台南市，現任統一超商股份有限公司總 經理，也兼任統一流通次集團多家公司董事長，素有「台灣 流通業界教父」之美名。
徐重仁於逢甲大學企業管理學系畢業，之後留學日本早稻田 大學商學研究所。 1977 年取得流通經濟碩士學位後，進入 台灣統一企業。 1978 年參與創設統一超商。 1982 年因虧損 連連，統一超商併入統一企業，他被調入麵包部。 1984 年 他自願請調回超商部，其後任職至今。徐重仁自統一超商創 始以來，便一直參與經營，從連續虧損七年到現今成為台灣 第一大零售業公司，在台灣零售業界頗受敬重。台灣無印良品公司
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概 述 (1)
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2003 年秋，由台灣無印良品公司（ MUJI (TAIWAN) Co., L td ）董事長徐重仁（ C. J. Hsu ）與日本良品計劃株式會 社（ RYOHIN KEIKAKU CO., LTD. ）社長松井忠三（ Matsu i Tadamitsu ）代表簽訂授權契約，成立「台灣無印良品 股份有限公司」，正式跨足台灣一種全新的生活型態提案 店（ Life Style Store ）。
致力於提倡簡約、自然、富質感的生活哲學，提供消費者 簡約、自然、基本， 且品質優良、價格合理的生活相關商 品，不浪費製作材料並注重商品環保問題，以持續不斷提 供消費者 具有生活質感及豐富的產品選擇為職志。概 述 (2)
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所謂生活型態提案店（ Life Style Store ）就是提倡一種 簡約、自然的生活態度，並以合理的商品價格設定，將簡 單的設計應用於各 式材料，來創作日常生活中不可或缺的 各種商品，如服飾、家庭用品、食品等。此次的合作案對 統一集團代表的 意義重大，這也是繼 5 年前引進 Starbuck s Coffee 之後，在國內通路上的另一次突破。
近年來，生活型態提案店（ Life Style Store ）在日本已 有快速且成熟的發展，所以統一集團對於引進 這樣的事業，深具信心。由於統一集團的國外合作夥伴，都是世界一 流的業者，這一次也不例外。
概 述 (3)
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「無印良品」在商品開發時會兼顧到有關地球資 源、環境、回收等問題，一直以來秉持著讓消費 者能買 到簡單樸實、高品質、價格合理的好商 品精神，讓我們對於合作對象的選擇非常謹慎。
洽談期間花了 2 年多的時間評估，了解統一集團 是 一個深具口碑的企業，且相當有能力及條件 來投入生活型態提案店（ Life Style Store ）
，因此放心的將「無印良品」在台灣經營的重大
責任交予統一集團。
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2003 年，統一流通次集團與日本良品計劃株式 會社合資成立「台灣無印良品股份有限公司」，
前者持股 51% ，後者持股 49% ，將無印良品正式 引進台灣。
台灣無印良品的經營模式為：商品的設計及製造
仍由日本無印良品主導及進行，台灣無印良品則
依據台灣市場情況向日本採購商品，但其握有台
灣市場的行銷決策權。
如何經營品牌
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如何經營品牌 (1)
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經營品牌是企業最艱鉅的任務之一，但日本無印良品公司反其 道而行，不拘泥於品牌行銷，以專注於講究實用且樸實無華的 商品設計，反而使品牌形象愈加鮮明，成為獨樹一格的市場利 基。 無印良品和其他品牌最大的不同之處是「沒有品牌」，但不代表無印良品輕忽設計。相反的，安井聰和他領導的 15 人設計團隊每天絞盡腦汁，以樸實無華與功能性的設計，使品 牌更加突出。
無印良品的設計團隊將中性基調和簡單別緻融入每一件商品，從食品、床，到腳踏車，無一例外。無印良品在全球 16 國共 4 33 家分店，只要隨便踏進任何一家門市，都可以清楚看見極簡
主義風。 資料來源 : 【經濟日報】編譯／季晶晶／綜合外
電
如何經營品牌 (2)
安井聰團隊信念是「無設計的設計」，聽起來像禪學一樣深奧難 懂，但安井聰解釋：「也許聽來諷刺，但這是設計的最高境界：無品牌、樸實無華，也沒有商標。不必集所有功能於一身，就是 要簡單。」安井聰設計團隊的正式部門名稱是「企畫、設計與材 質開發室」，他們的創意主導無印良品生活雜貨部門，設計的商 品包括傢俱、廚衛用具、文具、織品、電器和美容保養品，帶動 無印良品 55% 的銷售業績，在 2007 年約達 15 億美元。
無印良品的商品設計通常先由設計團隊、零售商及外部設計師討 論。設計團隊必須協調不同部門的需求，例如，設計廚衛用具時 須考量傢俱尺寸大小。該團隊會定期得到意見回饋，因為公司常 辦內部展覽，挑選其中約 80% 的新設計加以製造販售。11
資料來源 : 【經濟日報】編譯／季晶晶／綜合外電
如何經營品牌 (3)
消費者和設計新秀也會參與設計流程。無印良品獎已是第三年舉辦，廣邀 全球設計師提供創意，改良現有產品以符合各種生活型態。去年得獎作品 包括量身訂製的浴巾及可收疊衣架。
安井聰說：「設計師的首要考量，是使消費者拿到到商品時會有『這就是 無印良品』的反應。」設計團隊的任務是要提醒消費者無印良品的精神和 品質，並在價格與品質上求取平衡，既能使 20 多歲年輕人買得起，又能吸 引講究優越品質的 50 多歲客群。無印良品也在追求更大的利潤。
設計團隊跨足高階家具，安井聰認為這並不違背品牌精神，他說：「我們 問自己想要什麼，為什麼市面上沒有，這是我們設計的起點。」
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資料來源 : 【經濟日報】編譯／季晶晶／綜合外 電
市場區隔及定位
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市場區隔及定位 (1)
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1. Segmentation ：市場區隔
無印良品的理念在提倡一種簡約、自然、富質 感的生活哲學，故原本在選擇市場區隔變數時
，以心理變數作為其區隔變數應較為恰當，然
以心理變數作為區隔變數時，於實際執行上較
為困難，故於此之下無印良品選擇以人口統計
變數作為其市場區隔變數。，
市場區隔及定位 (2)
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2. Targeting ：目標市場
一般而言，會購買具設計及特殊性之生活雜貨
的消費者多為 20~40 歲，且擁有追求質感生活
的想法多為年輕世代，故無印良品將其目標市
場鎖定在 20 ～ 40 歲的青壯年族群上。
市場區隔及定位 (3)
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3. Position ：產品定位
無印良品在 1980 年創立時，原本的理念是將生產或流通過程中浪 費、或是包裝的多餘部份去掉，製造出較低廉的商品，以生產價格 合理的商品為定位。但到 2001 年，「世界工廠」中國崛起後，即 使省略再多的生產流程，依舊有競爭者提供比無印良品的產品更便 宜的產品；另一方面，當時大量的奢華精品也透過精細的戰略滲透 到日本市場。無印良品在考量環境情況後，提出「這樣就好」的概 念，而非「這樣才好」，即主張在生活中這樣的商品「就好」，而 非一定要買到怎樣奢華、或是怎樣廉價的商品「才好」。無印良品 即在「這樣就好」的概念下，希望提出一種生活型態及哲學，故其 基於「 No Brand 」的精神，將其定位為「提供簡約、自然、環保、富質感的生活型態提案商店（ Life Style Store ）」。
店面設計與服務人員重視層面
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服務人員重視層面 (1)
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1. 透過門市人員對品牌的認同，增加買者信心
無印良品認為第一線的門市人員相當重要，好的門市人員不僅可以為商品 做到最佳宣傳，也可將無印良品的口碑傳出去。雖然無印良品固定推出
「原來如此」的宣傳活動，但就台灣的無印良品為例，目前已有高達 8,0 00 種的商品，平均每一季還會持續推出 1,000 多樣種新商品，平面的宣 傳沒有辦法涵蓋所有的商品，許多商品若不經由服務人員的當面介紹，顧 客很難了解其背後的設計概念；因此，無印良品相當重視對門市人員的培 養及訓練，藉由從員工中做出產品口碑，再透過員工將體驗傳達給顧客，
增加顧客對無印良品的信心。
服務人員重視層面 (2)
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就台灣為例，有 95 ％以上的員工是因為喜歡無印良品而進入無印良 品工作，為維持員工對無印良品的熱情及增加對無印良品的了解，總公司會每個月提供各家門市零用金自行購買新品，提供員工試用
；另外，除了會在例行會議中讓員工輪流分享產品經驗外，台灣也 創立了全球無印良品首例的「無印達人」活動，鼓勵員工發想使用 產品的新方法，並選出最具創意的員工，給予其前往日本參加無印 良品商品展的獎勵，如此不僅讓員工深入了解商品知識、增加對無 印良品的熱情外，也能讓員工在面對顧客時能為商品做到最佳宣傳
，建立起無印良品的口碑，降低買者的道德危機成本。
店面設計 (1)
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無印良品當時的主長提清二與田中一光的反應並不 是去放棄商品的簡樸外型與單調色系，而是另設專 賣店來突顯商品的特色。當時青山店二層樓的店面 合計共三十一坪，由田中一光、杉本貴志協助設計
，外牆是明治時代的舊紅磚瓦，店內的原木地板、
貨架則是信州舊建築的建材拆下後再利用。
店內的天花板、牆壁也都是未經裝飾的水泥壁原貌
、管線外露的倉庫風格，非常符合無印良品的形象
。
店面設計 (2)
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而這樣的店面風格也延續到在台灣開設的微風店和紐約紐 約店，寧願加強維護也不採貼皮的原木地板，以木屑、棉 花壓製而成的柱面，白、灰、自然木及透明感四種色系與 素材的商品，讓人感受到低調而不冷淡的溫馨。
結果，青山店不但成為東京新生活文化的發源地，更成為 無印良品成功的發跡地；不但商品品項快速增加到 450 種，當年業績更超出預估目標的十倍，創下 1.2 億日圓的營 業額紀錄。
89 年，無印良品便從西友集團的企畫部門正式獨立成為良 品計劃公司。 無印良品的精神，不只表現在商品和店面上，就連徵人啟事也有著一貫「脾性」。
展店策略
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展店策略 (1)
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因時制宜，展店更具彈性
無印良品在日本有 153 家直營店、 145 家通路，海外分 店更擴及英、法、義、德、愛爾蘭、瑞典、挪威、香 港、新加坡、台灣、韓國、中國，並成功打進競爭激 烈的紐約現代藝術館陳列販售。然而，在赤字壓力下
，無印良品開始瘦身，陸續關閉英、法的分店。
以往無印良品堅持「第 1 家店賺錢後才開第 2 家」的穩 扎穩打策略，但市場競爭愈來愈激烈，這種做法已行 不通，店舖太少，無法形成規模，難以跟對手抗衡。
當初，無印良品進軍歐洲，就嘗過這樣的苦。
展店策略 (2)
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當時無印良品剛跨足海外，品牌知名度不足，加上堅持賺錢才 能增加開新店舖，撐得很辛苦。如今，無印良品採取彈性展店 策略。雖然「賺錢之後才開新分店」的原則不變，但會根據不 同的市場情況而有所調整。
例如，無印良品在台灣開設分店，就不是根據「賺錢後才開新 分店」的舊原則，而是根據商圈發展性與顧客屬性來做彈性展 店策略。如今，無印良品在台灣北、中、南目前共有九家分店，是亞洲第一，在日本之外的歐美各國分店中僅次於英國，而 且跟法國一樣多。台灣展店的成功經驗，超乎無印良品的預期
，也讓松井忠三發現，在日本市場「賺錢後才開新分店」的展 店原則，其實有很大的彈性空間。
