中 華 大 學 碩 士 論 文
題目：平衡計分卡顧客管理構面之探討 -以通信業者地區營運處為例
系所別 ：經營管理研究所 學號姓名：M09119037 黃逢癸 指導教授：張家春 博士
中華民國九十三年六月
摘要
為了因應全球化及自由化之世界潮流，我國於民國 85 年 1 月 16 日通過了電信三法，接著於民國 86 年 1 月 15 日正式開放行動電話業 務，自始電信自由化開啟了電信事業自由競爭的大門，其中最具代表 性與自由化執行最澈底的莫過於行動電話了，自開放自由市場競爭至 今，我國的行動電話普及率在短短的幾年間由原來的 7%迅速的爬升，
至民國 93 年 2 月已超越 110%，排名世界第一。行動電話市場經過市 場激烈競爭後，慢慢的走向整合，已由原來六家整併成三家(遠傳、
中華電信、台哥大)，形成三足鼎立的局面，但是相對的在固網部份，
卻依然由中華電信一家獨大，各家民營通信業者面對激烈的市場競 爭，只有在國際電話部份較有斬獲，其他固網業務方面因受諸多因素 影響，業績乏善可陳，目前所有民營業者均以採取加強服務、低價策 略、提供不同費率優惠方案的方式來搶食幾乎已呈現飽和的市場，民 營固網業者一方面需投入大量資金成本建設，另一方面為搶攻市場佔 有率，不得不以極低價策略打入市場，以求得生存，逼得目前尚屬國 營事業之中華電信為鞏固市場、防止顧客流失亦隨之起舞，使得所有 消費者成為最大贏家。通信費率對消費者而言，是相當重要的考量因 素；但是相對的售後服務及行銷策略亦是消費者相當值得考量的因 素，因此所有公民營業者均絞盡腦汁，除以價格戰來鞏固市場外，更
試圖以最佳之管理制度以降低成本提昇績效與競爭力並積極加強行 銷策略藉以提高市場佔有率。本研究試圖以通信業者實施平衡計分卡 制度之顧客管理構面績效，來評估並探討消費者選擇通信業者、費率 方案與使用量等決策模式，以便了解消費者選擇通信業者之特性，並 經由適當分析，整理出業者針對企業客戶提供不同之行銷方式及加強 售後服務之效果顯現，並提出適當之建議作為參考。
關鍵字：電信自由化、平衡計分卡、顧客管理
誌謝
光陰似箭，一轉眼二年多的研究所生涯，已邁入尾聲，本研究 論文得以順利完成，要特別感謝本論文指導教授張家春博士，在這二 年多的時日裡，將其豐富的學識毫無保留的傾囊相授，悉心地給予學 生多方面指導與懇切的教誨，使學生在研究與學習當中獲益良多，教 授對學生溫柔可親，表現亦師亦友的珍貴師生情誼，讓學生銘記在 心！另外還要感謝政大教授成之約博士與本校教授魯俊孟博士再次 親切的指導與指正，使本論文得以更加完善與周全。最後還要感謝中 華大學經營管理研究所所有師長的教導，以及枝照、柄鈞、松齡、來 換及其他同學的珍貴同窗情誼與中華大學經管所學長及學弟妹們的 協助。
在經營管理研究所學習的這段期間裡，特別要感謝中華大學讓 我有機會重新把書本拾起，在這人生的五十個年頭裡，還有如此的榮 幸能與同學們在一起研究、學習，這是我人生旅程中一段永遠難以忘 懷的美好時光，因為有你們的關懷與勉勵，還有師長們殷切的教誨指 導，才能有今日的成果，非常感謝您們，謝謝你們！
最後，特別要向我的母親以及內人素升和我的兒女們，致上我 十二萬分的感謝！因為有您們的支持與鼓勵，才能讓我心無旁鹜的順 利完成學業與論文之研究，心中有千言萬語道不盡的感謝，在此致上 最真摯的謝意！
學生 黃逢癸 2004/06
目錄
摘要 I
誌謝 III
目錄 IV
圖目錄 --- IX
表目錄 --- XI
第一章緒論 --- 1
1.1 研究動機與目的 --- 1
1.2 電信自由化發展現況 --- 1
1.2.1 電信市場自由化之演變及影響 --- 1
1.2.2 公民營電信業者競爭策略以及其優勢與劣勢分析 ---- 2
1.2.3 電信市場演變及影響 --- 3
1.2.4 消費者市場及行為分析 --- 10
1.3 研究目的 --- 10
第二章 文獻探討 --- 11
2.1 平衡計分卡 --- 12
2.1.2 平衡計分卡最佳實務 --- 23
2.1.3 使命、價值、願景與策略 --- 24
2.1.4 平衡計分卡與績效管理 --- 26
2.2 企業客戶 --- 28
2.2.1 企業客戶服務構面分析 --- 30
2.3 市場區隔 --- 31
2.4 策略管理 --- 33
2.4.1 誘因貢獻理論--- 34
2.4.2 定義事業的三個構面 --- 34
2.4.3 五力競爭模式 --- 35
2.4.4 策略競爭優勢 --- 35
2.5 顧客關係管理 --- 36
2.5.1 顧客關係管理內涵 --- 37
2.6 消費者行為 --- 37
2.6.1 消費者行為概論 --- 38
2.6.2 行銷管理與消費者行為學 --- 39
2.6.3 瞭解消費者心理及執行市場性策略 --- 39
2.6.4 廣告及促銷 --- 40
2.6.5 自我理論及個人決策 --- 40
2.6.6 購買情境因素及購買後行為 --- 41
2.6.7 新產品擴散理論與流行文化 --- 41
2.6.8 新產品創新理論與流行文化 --- 42
2.6.9 群體行為 --- 43
2.6.10 社會階層與社會人口統計區隔 --- 43
2.6.11 次文化及行銷 --- 43
2.6.12 文化及國際行銷 --- 44
2.7 其他文獻探討 --- 44
2.7.2 其他文獻 --- 45
2.8.平衡計分卡與顧客(企業客戶)之相關性 --- 47
第三章 研究方法 --- 49
3.1 研究架構 --- 49
3.2 研究流程 --- 50
3.3 研究限制 --- 51
3.4 資料蒐集 --- 51
3.4.1 問卷內容 --- 51
3.4.2 問卷結構 --- 52
3.4.3 資料分析方法 --- 53
第四章 研究結果分析 --- 57
4.1 問卷調查回收情形 --- 57
4.1.1 企業客戶接受問卷調查者資料之敘述統計分析 --- 57
4.2 企業客戶使用通信設備衡量指標之敘述統計分析 --- 63
4.3 企業客戶整體衡量指標敘述統計分析 --- 66
4.3.1 顧客管理構面衡量指標分析 --- 66
4.4 複選題分析 --- 68
4.4.1 複選次數分配分析 --- 68
4.4.2 複選題聯表分析 --- 74
4.5 平衡計分卡各個構面信度分析 --- 86
4.5.1 顧客管理構面信度分析 --- 86
4.6 因素分析 --- 88
4.6.1 績效評核構面指標因素分析 --- 88
4.6.2 績效評核構面指標因素分析結果 --- 90
4.7 單因子變異數分析 --- 93
4.7.1 顧客(企業客戶之主管與員工)管理構面之變異數分析 -- 93
第五章 結論與建議 --- 98
5.1 研究結論 --- 98
5.2 研究建議 --- 99
5.3 後續研究之建議 --- 101
參考文獻 --- 102 附錄一 --- 106
圖目錄
圖 1.1 電信自由化之影響圖 --- 3
圖 1.2.電信各項業務的營收分配比例圖 --- 5
圖 1.3.行動電話用戶成長趨勢圖 --- 6
圖 1.4.公民營固網業者營收及通話分鐘數市佔圖 --- 7
圖 2.1.平衡計分卡的四個構面圖 --- 16
圖 2.2.顧客構面---核心量度圖 --- 17
圖 2.3.企業內部流程構面圖 --- 18
圖 2.4.平衡計分卡四個問題圖 --- 22
圖 2.5. 平衡計分卡架構圖 --- 24
圖 2.6.平衡計分卡表現使命、價值、願景與策略 --- 24
圖 2.7. 績效管理架構圖 --- 28
圖 2.8.誘因貢獻圖 --- 34
圖 2.9.事業定義構面圖 --- 35
圖 2.10.五力競爭模式圖 --- 35
圖 2.11.競爭策略優勢圖 --- 36
圖 3.1.研究架構分析圖 --- 47
圖 3.2.研究流程圖 --- 48
表 3.3. 樣本特徵分析 --- 55
表 3.5.行動電話業者選擇 --- 57
表 3.6. 費率相差不大會選用 --- 57
表目錄
表 1.1 公民營電信業者競爭策略優劣勢競爭條件交叉比對表 - 3
表 1.2.各國固網開放後市佔率變化情形表 --- 8
表 2.1.服務構面分析表 --- 30
表 2.2.其他相關文獻表 --- 44
表 3.1.問卷結構表 --- 52
表4.1.企業客戶主管及員工問卷內容敘述統計表 --- 57
表 4.2.企業客戶主管及員工樣本特徵分析 --- 58
表 4.3.對民營通信業者業務內容知曉度 --- 60
表 4.4.行動電話業者選擇 --- 60
表 4.5 固網業者選擇 --- 61
表 4.6. 轉換業者選擇 --- 61
表 4.7. 轉換業者原因 --- 61
表 4.8. 不考慮轉換業者原因 --- 62
表 4.9. 費率相差不大會選用 --- 62
表 4.10 考慮轉換業者之原因 --- 63
表 4.11.企業客戶通信設備使用績效考核衡量指標之敘述統計 64 表 4.12.顧客管理構面績效衡量指標敘述統計 --- 66
表 4.13.複選結果統計分析 --- 68
表4.14.企業客戶行動費率顧客管理構面分析 --- 74
表4.15. 企業客戶網路費率顧客管理構面分析 --- 75
表4.16.企業客戶對轉換業者原因之顧客構面分析 --- 76
表.4.17企業客戶不考慮費率時會選用業者顧客管理構面分析 - 76 表4.18. 公司會轉換業者原因之顧客管理構面分析 --- 77
表4.19. 使用行動電話業者之顧客構面分析 --- 78
表4.20. 使用網路業者之顧客構面分析 --- 78
表4.21. 對民營業者業務知曉度之顧客構面分析 --- 79
表4.22. 對轉換業者原因之顧客構面分析 --- 79
表4.23. 不轉換業者原因之顧客構面分析 --- 80
表4.24. 公司使用行動業者之顧客構面分析 --- 81
表4.25. 公司使用固網業者之顧客構面分析 --- 81
表4.26. 我會選用固網業者之顧客構面分析 --- 82
表4.27. 通信品值滿意度之顧客管理構面分析 --- 82
表4.28. 業者作業流程滿意度之顧客管理構面分析 --- 83
表4.29. 業者故障維修滿意度之顧客管理構面分析 --- 83
表4.30. 業者故障維修滿意度之顧客管理構面分析 --- 84
表4.31. 服務最好之行動電話業者之顧客管理構面分析 --- 84
表4.32. 服務最好之固網業者之顧客管理構面分析 --- 85
表 4.33. 顧客管理構面信度分析 --- 86
表 4.34.平衡計分卡績效評核-構面指標因素彙總表 --- 87
表 4.35. 平衡計分卡績效評核-財務構面指標因素表 --- 89
表 4.36. 平衡計分卡績效評核-顧客構面指標因素表 --- 90
表 4.37. 平衡計分卡績效評核-流程構面指標因素表 --- 91
表 4.38.平衡計分卡績效評核-學習構面指標因素表 --- 92
表 4.39.顧客管理構面之變異數分析 --- 93
第一章 緒論
1.1 研究動機與目的
電信事業的自由化及民營化，係近年來世界各國最主要的電信業 發展趨勢，在此一趨勢的催化下，我國於 1996 年 1 月 16 日通過電信 三法，並於 1997 年 1 月 15 日正式開放行動電話業務，計有台灣大哥 大、遠傳電信、和信電訊、東信電訊及泛亞電信等五家新業者獲准加 入經營，國內的行動電話市場原來由一家獨占的場面迅速變成百家爭 鳴的局面，也正式宣告國內的行動電話市場正式進入戰國時代。
接著交通部於 2000 年 3 月 1 日進一步開放固網業務，計有台灣 固網、新世紀資通(速博)、東森寬頻電信等三家民營業者加入競爭行 列，至此我國之電信市場自由化正式全面展開，為了探討電信業務推 展現況及消費者的選擇行為、各種服務模式、促銷手法、費率選擇以 及市場區隔競爭態勢、將來的發展方向等等，是為本研究之主要動機。
1.2 電信自由化發展現況
台灣地區行動電話在尚未開放之前，普及率約只有 7%左右，拜 自由化之賜，各家業者無不卯足全力搶食行動電話市場大餅，各項促 銷手段粉粉登場，經過降價、手機搭配門號以及各家業者利用新穎(俊 男美女、贈送高級轎車)且密集的廣告，先針對年輕族群做出市場區 隔強力拉抬，結果在短短的幾年間台灣地區的行動電話門號數已突破
2500 萬戶，行動電話普及率突破 110 % 已打破世界紀錄，不但所有 的消費者都是贏家，同樣的各家行動通信業者更是荷包滿滿的大贏 家，雖然如此；各家業者為積極取得市場佔有率及維持競爭優勢，在 有限的市場胃納之下，不得不走向企業整併之路，如今泛亞與台哥 大、遠傳與和信及東信整併成功，整體行動電話市場已形成台哥大、
中華電信、遠傳電信三足鼎立的局面。
然而在固網市場開放部份，大部份民營業者則陷入苦戰，如今除 國際電話部份有所斬獲之外(民營業者國際電話之營收約佔總體營收 之 40%)，其他業務如市內及長途電話業務，90%以上營收仍為中華電 信天下，我國目前之固網市場佔有率，根據國際電信市場自由化之統 計及經驗，在國際電話市佔率部分已接近平衡點，民營固網業者必須 再加把勁才能再度擴大市場佔有率之規模。
1.2.1 電信市場自由化之演變及影響
電信市場自由化對整體通信市場產生極大的變化，主要的轉變及 影響可由下圖來看：
1.2.2 目前公民營電信業者競爭策略以及其優勢與劣勢分析如下表：
表 1.1 公民營電信業者競爭策略優劣勢，競爭條件交叉比對表
公營(中華電信) 民營業者
優 勢
1. 具備多年的業務經驗 2. 擁有技術研發優勢 3. 專業人才豐沛 4. 營業據點密集
5. 國營事業之品牌信用度
1. 搶攻市場強烈企圖心 2. 員工工作效率高 3. 徵才之自由度
4. 較大之業務活力及行銷空間 5. 擅長活動造勢及公關
開放自由競爭 市場產生變化
全球化
電信市場解禁
民營業者進入市場
電信自由化之影響：
民營業者進入市場 政府開放電信業務管制
電信產品的質與量及服務品質與 費率得到改善
消費者有更多的選擇空間 圖 1.1 電信自由化之影響圖 資料來源：本研究整理
6.員工具有危機意識 6. 擁有多元化之關係企業
劣 勢
1. 國營事業受法令之限 制，缺乏靈活性
2. 經營策略及費率調整較 無彈性
3. 對環境改變敏感度較差 4. 肩負國營事業使命，必 須提供普及服務增加營 運成本
1. 營業據點密度及地點較差 2. 品牌信用度較低
3. 自有網路明顯不足，尤其是 最後一哩(Last mile)部份 4. 固網業者網路建設不易，業
務無法推展
5. 業務無法推展、營運資金產 生壓力
資料來源；本研究整理
以往通信業者以固網營收為主之市場型態，經過市場開發競爭 後，已產生革命性的改變，其中以行動電話之營收佔總比率 54.86%(民 國 91 年)為最高，而市內網路及網際網路之營收次之，國際網路業務 已漸退居第三，將來之發展狀況為；網際網路快速竄起，市內網路及 國際網路業務及營收逐漸萎縮，以及行動電話與各項加值業務快速成 長，這是整體電信市場將來必然的發展的趨勢與形態。
圖 1.2.電信各項業務的營收分配比例圖 資料來源：交通部電信總局(2002)
以目前態勢來觀察，行動電話成長趨勢已逐漸緩和，可以預期的 是行動電話市場應已趨近飽和而且正式邁入成熟期，預估我國行動電 話普及率之上限約為 130%(毛治國，中華財經策略 91 年會講稿)，因 為許多消費者皆已擁有此項產品，漸漸的市場上的需求將會越來越 少，以降低費率來促銷的手段，也會很難發揮應有的效果，然而行動 電話業者還是會以各式的廣告不斷的促銷，並配合提高產品新功能、
降低費率、加強顧客服務品質…等方式來提高顧客滿意度與忠誠度以 繼續保有舊客戶，並以積極拉攏其他業者之舊客戶來當自己的新客戶 做為目前階段主要的經營策略。
圖 1.3.行動電話用戶成長趨勢圖 資料來源：電信總局(2002) 固網市場之發展必須考量諸多因素，如網路建置不易、通信品 質要求高、投入資金成本高(屬於沉沒成本)、服務品質要求高…等，
介入門檻十分不易，而且利潤極低、成本回收緩慢，所以目前新固網 業者，均不願意積極投入固網之資產投資與建設，目前民營業者之競 爭策略，除了打價格戰以介入市場以外，另一方面積極向政府施壓，
要求將中華電信現有網路部分之最後一哩(Last mile)，判定為瓶頸 設施，以換取自己的生存空間為主要策略，如此一來；肯定會改變市 場之競爭態勢，對現今擁有最後一哩(Last mile)優勢之中華電信將 造成強烈衝擊，對整體電信市場競爭的態勢也會產生重大改變。
現階段民營固網業者主要推展業務重點則放在介入門檻較低之 國際及長途電話部分，利用低價策略積極搶攻客源，在國際網路部份
成果輝煌，已攻下約 40%的市場營收，長途網路部份則尚待努力，約 只有 8%~10%左右，至於數據業務部分，因礙於網路建置不易，仍是 中華電信主導市場的局面。
圖 1.4.公民營固網業者營收及通話分鐘數市佔圖 資料來源：電信總局(2002)
我國電信市場自由化至今，行動電話市場發展以趨近成熟，經過 市場激烈競爭後，整併成台灣大哥大、中華電信、遠傳電信三家業者
邁入接近成熟階段，以國內目前的市場規模而言，預計將來也會像行 動電話市場一樣，依市場胃納來憑估；可能亦需要整併成三家以內，
各家業者才能夠有繼續生存下去的條件。
下表是國外固網開放後之市佔率變化情形，將可提供當國內固網 將來發展之參考：
表 1.2. 各國固網開放後市佔率變化情形表 近年市場佔有率 國家 開放業務 開放日期
舊業者 新業者 國際電話 1986 (BT)69% 31%
英國
國內長途 1986 (BT)83% 17%
國際電話 1986 (AT&T)60% 40%
美國
國內長途 1986 (AT&T)55% 45%
國際電話 1989 (KDD)69% 31%
國內長途 1987 (NTT)70% 30%
日本
市內電話 1987 (NTT)99% 1%
紐西蘭 國際電話 1987 (TCNZ)82% 18%
澳洲 國際電話 1992 (Testra)81% 19%
菲律賓 國際電話 1992 (PLDT)69% 31%
資料來源：高盛公司，台經院整理(2000)
1.2.3 電信市場演變及影響
電信市場自由化以來，因電信業務開放自由競爭已有一段時 日，整體市場由原來純賣方的市場立即轉變為買方市場的態勢，因為 激烈的競爭使得各項業務之費率均具有相當之彈性，因此刺激各項業 務蓬勃發展，亦使得所有的消費者有多重的選擇機會，業者各項促銷 優惠配套措施一一出籠，讓消費者應接不暇，同時也使得整個通信市 場值與量大量增加，通信業者為了因應市場競爭，對於通信產品與服 務的質與量也不斷的在提昇，整體電信市場正在往良性的方向前行，
所有的消費者應該是我國實施電信自由化最大的受益者。
1.2.4 消費者市場及行為分析
目前電信民營業者因為業務推展不易，只有拿出殺手鐗降價來促 銷，以降低進入市場門檻，此舉相當有效，一般而言：企業客戶與消 費者忠誠度非常低，為了節省成本，更換通信業者服務的例子不勝枚 舉，也因為業者之降價促銷，使得市場行情大亂，提高通信業者市場 競爭之困難度，相對的某些業者為了圖生存，以降價促銷的方式低價 切入市場，但是要為了降低成本，只有在設備上減少投資成本，因此 相對的也會影響通信品質，對整體通信市場造成不良後果，但為了品 質而堅持品牌者亦大有人在，但此類客戶以大企業及金融證券業，對 通信品質要求較高者居多。
電信業者為鞏固營收及因應市場競爭，不得不挖空心思，想盡 辦法拉攏客戶，對重要企業客戶提供特別之服務及通信費用折扣優惠 措施，甚至為了搶食其他業者市場，不惜流血輸出，以不敷成本的折 扣費率略奪對手客戶，目前以國際電信業務競爭最為激烈，其它業務 因大部份牽涉到用戶迴路最後一哩(Last mile)尚掌握在國營電信業 者手中的緣故，尚未產生激烈變化，但是目前重要企業客戶業務需求 量大且符合投資經濟效益者，各家業者無不競相引進光纖纜線，以招 攬業務，是為目前固網業者競爭主戰場。
1.3 研究目的
自民國 85 年電信法三讀通過及電信自由化，開放民營電信業者 經營電信事業，國內之電信業務版圖立即經過重組，市場開始步入激 烈的競爭，在商場上營收的結構往往脫離不了 80/20 原則，以通信業 者而言約 80%的營收來自企業客戶，而企業客戶數約佔整體客戶數的 20%，由此可見企業客戶之重要性，因此為了要瞭解顧客對通信業者 及其產品的消費行為及使用後之滿意度，本研究特別選定企業客戶為 主要研究對象，自從電信市場開放自由競爭後，有關電信業務的相關 研究文獻也一一出爐，但因時間點的不同，其所研討的內容也有很大 的變化，因此本研究擬借助相關文獻的探討以及本研究所蒐集之資
料，詳細分析電信業務之相關問題：
1、 探討顧客滿意度對選擇模式與決策行為模式的影響，供業 者參考。
2、 探討各電信業者之服務模式，供企業客戶及消費者參考。
3、 瞭解企業客戶及消費者對電信業務之各項需求。
4、 研究平衡計分卡顧客管理構面與企業客戶策略績效之關連。
第二章 文獻探討
2.1 平衡計分卡
平衡計分卡(The Balanced Scorecard)【5】起源於 1990 年 KPMG 的研究機構，贊助了一項長達一年並選擇數家公司共同參與的研究計 劃，主要研究計劃為尋求「未來的組織績效衡量方法」，此項計劃交 由哈佛大學的兩位教授 Robert Kaplan 及 Nolan Norton Institute 的最高執行長 David Norton 共同主持，共有 12 家重工、服務及製造 業和高科技公司參與此項研究計劃，主要目標是找尋更適當的績效衡 量模式，以替代傳統觀念過度依賴單一會計財務方面的衡量指標。
1992 年 Kaplan 及 Norton 總結研究結果，於『Harvard Business Review』『哈佛商業評論』發表平衡計分卡的第一篇論文「The Balanced Scorecard—Measures That Drive Performance」，此後 引發學術及實務界廣泛的重視與討論。1993 年 Kaplan 及 Norton 再 度發表第二次研究論文「Putting The Balanced Scorecard To Work」
以及 1996 年在『Harvard Business Review』上發表的第三篇平衡計 分卡論文「Using the Balanced Scorecard as Strategic Management System 」，他們的研究發現平衡計分卡的量度必需與組織的策略緊 密結合才能發揮最大效益。
如今許多國際知名企業紛紛採用平衡計分卡當做重要的策略與 績效管理工具，包含公司內部組織、流程及個人學習與團隊目標、財 務調配、資源分配及規劃、組織控制、以及策略執行與顧客關係管理 等，皆採用平衡計分卡來做管理，執行結果績效十分良好。
根據美國財星雜誌（Fortune）【2】報導，美國千大排行中，高 達 40%企業都實行 BSC『平衡計分卡』（Balanced Scorecard），Bain
& Company 調查也指出，50%以上的北美企業都已採用作為企業內績 效評估的方法，而哈佛商業評論『平衡計分卡』為 75 年來最具影響 力的策略管理工具。『平衡計分卡』到底有何魅力，讓這麼多企業願 意引進呢？可以讓高階主管同時以不同的角度去看公司的整體表 現；它納入了財務性指標以及三項營運性指標，涵蓋了顧客滿意度、
內部流程、組織學習及改善能力等，可以轉換策略為營運，更提供一 套全面的管理架構，能夠協助企業在產品、流程、顧客及市場開發等 重要的領域，激發出突破性的成長與進步。
面對當前競爭環境不斷丕變，中華電信公司對自身的經營體質及 技術研發上更形嚴謹，正因經營體質與環境已不能用過去市場獨佔時 期來衡量，如今顧客意識抬頭，全世界已正式進入「全面顧客導向」
的時代，各級產業的經營策略迅速隨之調整，全力迎向此時代趨勢，
尤其在面臨眾多民營通信業者強力攻佔市場的競爭壓力下，唯有在組 織內全面落實服務意識，以顧客的導向流程做為運作機制，實踐顧客 滿意的理念，不斷的創新、提供更好的服務，方是企業競爭力的泉源 所在。二十一事世紀對中華電信公司來說，它面臨了前所未有的考驗 與挑戰，一方面面臨公司民營化及自由化，另一方面更得與所有民營 業者在同一競爭基礎上接受市場考驗與挑戰，為了提升競爭力與經營 效率，領導階層經過深思熟慮後，特別選定以平衡計分卡為工具來管 理及執行公司之經營策略與績效。
採用平衡計分卡理論來管理的企業，可以更精確、全面性地檢視 企業的績效。平衡計分卡這套方法必須監控關鍵商業策略導向數據，
例如品質、客戶滿意度、創新及市場佔有率，評量結果經常可以反應 企業的經營情況及成長前景，比報告中的營收成績更好，平衡計分卡 理論不只是一堆測量單位，而是一個連結目的、評量、目標及行動的 系統，並以整體的方式了解及評量組織的商業策略。當您有效地實際 執行時，此理論可協助您的企業面對內外的挑戰，例如因應日趨激烈 的競爭、要求越來越多的客戶、將您的遠見化為可評量的目標、區分 行動的優先順序、分配資源以及傳達商業策略，而檢視企業組織中經 營管理、打通組織任督二脈的方法中，平衡計分卡(Balanced
Scorecard，BSC)逐雀屏中選為現階段中華電信公司之經營策略及績
效管理的工具。
平衡計分卡是一項可將組織管理策略加以充分發揮的管理制度，
其觀念是由哈佛大學教授羅伯．柯普朗(Robert Kaplan)【12】。與 諾朗諾頓研究所當時的最高執行長大衛．諾頓(David Norton)兩位學 者所提出，其根據數家長年績效表現突出的企業，經過反覆的驗證，
從中探討出其成功的經營之道，進而歸結出可以提升企業競爭能力及 落實策略願景的架構。
平衡計分卡是以平衡觀念來推動組織管理績效的一種方法，訴求 的是企業內部績效短期和長期目標之間的平衡、財務和非財務量度之 間的平衡、落後及領先指標之間的平衡、外界和內部績效構面的平衡 等狀態。
Kaplan 和 Norton【5】於平衡計分卡的觀念，是將績效評估指標 分為４個重要的構面──財務構面、顧客構面、內部流程構面、學習 與成長構面。並依其構面分別設計出績效衡量指標，而此績效衡量指 標可以適當地涵括整個企業所需要的資訊，但也不會過於複雜。另外 還可以透過平衡計分卡將公司組織內部的策略及企業願景戮力達 成，這是平衡計分卡強調的重點。
「企業光有願景但沒有行動，則此願景只是夢想；若有行動但沒
有願景，則行動只是一個動作而已。然而如果將行動與願景結合，伴 隨績效管理共同朝向目標努力達成公司的使命，這樣一來凝聚的力量 將是明確的，而且強大無比。」因此平衡計分卡運用於企業必須要有
「知行合一」的精神，畢竟，組織調整所要顧及的層面甚為寬廣，同 時必須要面面俱到，因此適當地拿捏準確對企業而言相當重要。
圖 2.1.平衡計分卡的四個構面圖 資料來源：本研究整理 1.財務管理：
企業應針對其所處不同階段的生命週期，有不同的財務管理策 略，決定適合的財務衡量尺度。且企業生命週期可簡化為：成長期、
成熟期、衰退期３個階段。當然，無論企業身處於何種階段，都應配 合收入成長與組合、成本降低／生產力改進、資產利用／投資策略等 ３個財務性議題。如此，企業在依自身所處的生命週期分析決定策略 後，可根據其找出個財務性議題所適合的績效衡量指標【12】。
願景 策略 價值
財務面 顧客面
流程面 學習成
長面
2.顧客關係管理：
企業應先行找出市場的需求以及和顧客之間的區隔，並將顧客 面的核心衡量群(Core Measurement Group)【12】與目標市場及顧客 相結合，且幫助企業找出及衡量企業顧客面的價值計畫(Customer Value Proposition)。
3.內部流程：
企業為滿足股東及目標消費群的需求與期望，必須確認其所創 造的顧客價值的程序，才能有效地運用有限的資源並發揮最好的績 效。大部分的企業目前之績效指標仍著重於改善現有的營運程序，雖 有嘗試提高品質、降低故障率、縮短作業時間等指標，但仍並非針對 企業程序的整體概念。而平衡計分卡則有別於傳統，建議企業應就完 整內部程序價值鏈，其中包括創新程序、營運程序、售後服務程序，
顧客爭取率
市場佔有率
顧客獲利率 顧客延續率
顧客滿意度
圖 2.2.顧客構面---核心量度圖 資料來源：朱道凱 譯 ，平衡計分卡(1999)
建立各種衡量指標，以使整體企業內部作業流程完全創新，縮短內部 作業流程時間，提高作業效率、降低整體作業流程成本，並達成提高 顧客滿意度的最佳績效【12】。
4.學習與成長：
此構面的主旨在使平衡計分卡之前３項構面能順利達成，實現 企業長期成長的目標。並強調未來投資的重要性，但並非如傳統的投 資觀點，僅著重新設備、新產品的研究發展。雖然設備及新產品的研 究發展是很重要，然而為了達到長期的財務成長目標，組織必須投資 在基礎結構上，包括人員、系統及程序，透過員工能力及資訊系統能 力的增強、激勵及授權一致性的增強等３個主要原則，以建構學習與 成長構面的績效指標。
認識 辨別 創造 生產產品 遞交產品 服務 顧客 需求 市場 和服務 和服務 和服務 顧客
滿足 顧客 需求
創新流程 營運流程 售後服務流程
圖 2.3.企業內部流程構面圖
資料來源：朱道凱 譯，平衡計分卡(1999)
除 Kaplan 和 Norton【12】對平衡計分卡４個構面所規劃的觀念 外，企業在建構顧客關係構面時，最主要的應是建立「忠誠」的概念，
應將顧客滿意度、顧客延續率、市場占有率、顧客競爭率以及如何維 持顧客忠誠度等一併考量；而在財務構面來說，「利益」是一不可忽 略的考量點，且應開源節流為財務構面的基礎；於內部程序構面，則 是「改善」是為要項，減少顧客抱怨，快速回應顧客需求等是企業重 要課題；在學習與成長構面，則是「成長」的概念，員工的成長是帶 動企業成長的不二法門。
平衡計分卡的最後一個構面「學習與成長」，往往是組織面臨改 革是最棘手的部分。很多企業在平常營運穩定時，常存有一個很不應 該的觀念──認為教育訓練是企業的負擔，所以不願多付出。正因為 於平常不願多花心思栽培員工，因此，在面臨外在環境（競爭對手遽 增、顧客消費行為改變等因素）促動組織不得不進行變革時，員工因 為長期處在同一個工作崗位上，沒有機會學習其他的新觀念與新做 法，跟不上市場的腳步，因而產生抗拒變革的心理。就因為如此，使 得員工成為組織變革的絆腳石，追根究底，企業要付出更大的成本。
在平時就該多給予員工教育訓練的機會，不僅可以培養各部門的 種子菁英，而且在企業面臨必要的變革時，這些平常就受到公司培育 的這一群人將是疏通變革的關鍵人物，是故，教育訓練對公司而言，
不但不是負擔，而是一項寶貴的投資，同時也是組織因應變革的一劑 良方。
過去，組織對於員工的績效評核不外乎操行、品德、工作效率、
出勤差假的多寡以及如何貫徹組織的命令……等，平衡計分卡對企業 而言是邁入資訊時代的策略管理工具，它可以專業導向控管整個組織 的流程及調整組織的動向。
組織變革對企業而言應該只是一個過程，而平衡計分卡亦只是輔 助調整組織的一項工具。「變革的目的是為了下一階段的發展，如把 平衡計分卡當做為策略性組織管理工具，視其為凝結員工共識的基礎 指標，則經濟不景氣的下一章就不是裁員、關廠；而是企業競爭力升 級」【12】。
2.1.1、平衡計分卡的內涵 1、平衡的意義(兼顧)
外部：股東、顧客(過去、領先、短期)
內部：企業流程、創新、學習成長力(未來、落後、長期) 只有兼顧學習成長、內部流程和顧客，才有正向的財務結果。
2、傳統財務績效指標的缺點
反應過去已經發生的事情，是落後指標。
未與企業的長期策略方向結合。
妨礙企業創造未來經濟價值的能力。
當公司必須大量投資於顧客、供應商、員工、流程、科技和創新 才能創造未來價值之際，財務量度無法發揮導航和評估的作用。
無形資產的績效沒有評估。
3、彌補傳統財務績效指標的不足
平衡計分卡的目標和量度是從組織的願景與策略衍生而來。
透過四個構面來考核一個組織的績效:財務、顧客、內部流程、
學習成長【2】。
平衡計分卡解決了四個問題:
圖 2.4.平衡計分卡四個問題圖
資料來源：致遠顧問股份有限公司(2003) 4、企業為什麼要導入平衡計分卡
因應組織變革做策略與績效管理之連結 如果你不能衡量它，就無法管理它 (You Get What You Measure ! )【2】
訂定清楚的願景、策略、衡量指標與行動方案 將企業目標具體落實在各層級員工之行動上 管理效率 / 管理語言 / 管理平台之提昇 活化資料庫與管控功能 / 發展商業智慧 5、為什麼高階經營幕僚應該建議導入平衡計分卡
經營幕僚單位的轉型(change agent) 學習成長
我們能夠不 斷改善及創 造價值嗎?
我們必須在那內部流程 些領域有傑出 專長？
我們在股東財務 眼中的表現
客戶如何看顧客 待我們？
由落後管理到主動預測
提高 CEO 及各層級主管的管理效率 管理聚焦
企業管理技術之 e 化
6、導入平衡計分卡之先決條件 自我診斷與組織需求
願景的澄清與強化 策略的訂定與連結 數據化之績效衡量指標 企業內部的宣導與溝通 決定資料來源及管理頻率 2.1.2 平衡計分卡最佳實務
平衡計分卡它能將企業無形資產進行擷取，描述並轉化，進而成 為企業股東的有形資產；在過程中亦能幫助企業組織有效的策略轉化 為策略主題、策略目標，關鍵衡量指標以及行動方案，並將這些因子 分別歸類於財務、顧客、內部流程與學習成長四個構面，平衡計分卡 與過去常用之財務性/非財務性衡量共用指標最大分野在於；平衡計 分卡的因果關係連結。也就是說，一個建構完整的平衡計分卡，能透 過四個構面的衡量指標互相作用與依賴關係來描述企業組織的策略
【11】。
任務與價值核心
圖 2.5. 平衡計分卡架構圖
資料來源：Paul R.Niven 著作，于泳泓 譯，(2002) 2.1.3 使命、價值、願景與策略
使命
平衡計分卡
企業為何存在 指導原則
願景 差異化活動
價值 對未來的藍圖 策略
圖 2.6.平衡計分卡表現使命、價值、願景與策略 資料來源：Paul R.Niven 著作，于泳泓 譯，(2002)
願景 策略
目標
財務性 顧客 內部流程 員工學習和 成長 衡量成長
財務性 顧客 內部流程 員工學習和成長
平衡計分卡的組成要素是企業使命、核心價值、願景與策略；
使命：定義一個組織的核心目標，組織為何存在？使命檢視企業或組 織存在的理由，而不單單只是增加股東財富，或反應員工對工 作的盡心程度而已，使命能啟發變格，使命不會改變，但是它 能在企業組織中啟發必要的變革，由於使命是很難完成的，因 此它會驅策企業持續前進，刺激變化產生與積極成長。
價值：企業本身的特質使它與眾不同，並且使企業比別人佔有優勢，
價值是引導企業組織發展的永恆法則，它是深埋企業內部的信 念，及所有員工日常表現的行為，企業的價值等於公開宣示它 對員工的表現有何期望，而整體員工的表現就是企業的價值。
願景：願景係將堅定的使命與核心價值引導至活潑多變的策略領域之 過程，願景提供企業一份藍圖，指出組織在未來五年、十年或 十五年，最終想要的樣子。
策略：策略可說是一段複雜的流程，包含了最複雜、最精致的人類思 考活動，策略代表高層的規劃管理工具，引導企業持續發展的 行動指標，策略是選擇與競爭對手不同的行動，在市場上取得 獨特有價值的地位【11】。
2.1.4 平衡計分卡與績效管理
績效管理是企業整體的表現與管理系統，是企業持續不斷進行 的流程，其主要目的是要保持獲利及競爭力並持續經營下去，希望所 有員工能朝既定之目標努力達成，策略則是告知員工公司未來的發展 方向。績效管理也是一種指標性的宣示與策略管理，它可讓公司管理 者與員工有良好的互動與溝通，在績效訂定之初便讓組織與員工瞭解 將來的目標所在，提供公司與員工持續性且明確的工作進度，公司管 理者以往大都以投資報酬率(ROI)或每股營餘(EPS)來評估績效，但是 這種以財務性為主，忽略非財務性的傳統績效評估方式，面對今日市 場及競爭環境變化時，已逐漸喪失其管理的意義。
目前的績效管理架構已轉由價值的形成而確定，配合策略的執行 加上以平衡計分卡將策略轉為實際行動，並由作業成本制度
(Active-Based Costing)、作業管理制度(Activity-Based
Management)來提供足夠的管理資訊，以支援平衡計分卡，然後透過 績效考核制度來執行，提高公司的整體競爭力與價值。
平衡計分卡不只是一個策略性或營運性的衡量系統，企業採用它 來做為重要的經營管理系統，以規劃長期的經營策略，並據以執行重 大的管理流程【12】。平衡計分卡績效管理重點如下：
1、 澄清並詮釋願景與策略：實施平衡計分卡的流程，由高階管理
層級把事業單位的策略轉化成特定的目標，並透過平衡計分卡 營運量度之發展過程，達成組織共識。
2、 溝通並連結策略目標和量度：平衡計分卡鼓勵相關部門與總公 司的管理階層和董事會進行溝通對話，討論短期的財務目標，
構築長期經營策略與績效。透過動態的系統思維，促使不同部 門間的員工都能清楚組織全貌，了解個人在組織扮演的角色，
並配合公司策略作必要調整。
3、 訂定目標與策略行動方案：平衡計分卡可以利用平衡計分卡一 套成果量度與績效驅動因素，為組織界定與量化績效目標，並 執行策略行動方案，消除預期績效目標與目前績效水準的落差。
4、 加強策略的回饋與學習：平衡計分卡提供企業管理階層的組織 學習能力，讓管理階層從財務方面審查事業單位是否達到它在 顧客、內部流程、員工學習成長的要求，並一一檢討改進，創 造更好的未來【12】。
圖 2.7. 績效管理架構圖
資料來源：鄭惠之，「平衡計分卡與績效管理」，會計研究月刊，第 179 期(2000，10 月)【16】。
2.2 企業客戶
在眾多的通信產業消費者之中，一般通信業者均會以業務營收來 作市場區隔，並提供不一樣的服務，通常將它區分為三種類型：大企 業客戶、中小企業客戶及一般客戶，業者將平均月營收十萬元以上的 客戶訂為大企業客戶、月營收五千元以上定為中小企業客戶、其它則 為一般客戶。
通信業者通常以業績貢獻度及 80/20 分配原則來作市場區隔，
價格管理
形成共識 經濟附加價值
衡量追蹤 策 略
指導檢定
企業條件
平衡計分卡 財務面
顧客面
內部流程面 學習成長面
環境：1.經濟 2.產業 3.競爭者
作業成本制(ABC) 作業管理制(ABM) 具體追蹤
考核及獎酬制度 激勵改善
轉換行動
業務營收約 80%來自企業客戶，根據統計其中大企業客戶之貢獻度約 在 65%~70%之間，所以通信業者為了因應競爭及保住大企業客戶避免 業績流失，特別成立企業客戶服務部門，專責企業客戶服務及行銷。
以中華電信公司為例；自從成立企業客戶服務部門，提供單一服 務窗口，特別針對重要企業客戶提供不一樣的服務之後，不但鞏固住 大部分之企業客戶業績，避免業務及營收繼續流失，並成功的挽回許 多已流失的企業客戶，獲得企業界一致之好評，此舉不但能留住企業 客戶，也大大的提昇公司本身的市場競爭力。
對於企業客戶而言，以往電信自由化之前，是為單一之獨佔市 場，使用通信設備只有一種價格；就是牌價，而且服務品質相對不佳，
但是目前市場已自由化，價格變為非常有彈性，公告牌價之折扣非常 高，通常一般民營業者為了近入市場搶客戶及業績及提高本身競爭 力，一般折扣均會比尚屬國營企業的中華電信更低(固網約低一折以 上)；行動電話節費方面，民營業者折扣雖較中華電信低，但差異較 小，探究其原因為；固網部份因民營業者通信品質普遍較差，因此大 企業客戶大都會選擇國營的中華電信較為可靠，另一種原因就是服務 了，中華電信挾其雄厚的資源，包括品牌、人員、設備、據點、財務 各種優勢並成立專業企業客戶服務團隊，提供 24 小時不中斷的服 務，因此最為大企業客戶青睞。至於行動電話業務的部份，因牽扯到
企業整體業務不大，大部份以個人使用較多，公、民營業者品質差異 不大，售後服務需求較低，因此目前為台哥大、遠傳及中華電信三家 分晉的局面。
2.2.1 企業客戶(顧客)服務構面分析 表 2.1. 服務構面分析表
資料來源：本研究整理
服務構面 企業客戶(顧客)服務績效分析
財務管理
針對企業客戶提供費率優惠折扣，並 Bundle(綁 約)，鞏固營收不流失確保獲利
對已流失之企業客戶提供更好的服務品質及相對 的優惠策略，挽回業務增裕營收
推展新業務及行銷(促銷)，增加營收
顧客關係管理
針對企業客戶提供單一窗口服務，提升服務品質及 顧客滿意度。
對顧客採用接觸管理，提高顧客支持度及忠誠度 與顧客保持良好互動關係提高顧客忠誠度、降低流 失率
與顧客保持良好互動關係，當顧客需求或市場產生 變化時，可以得到告知，及早採取因應措施
內部流程
成立企業客戶服務團隊，縮短各項作業流程及時間 賦予企業客戶服務團隊直接與各單位直接溝通協 調職權，縮短業者內部作業時間
學習與成長
讓員工適度參與教育訓練，陪養優秀人才及提昇專 業知識與技能
員工以優秀的專業知識與技能提昇服務品質 學習可促進技術創新及品質提昇
2.3 市場區隔
市場區隔的概念最先是由 Wendell 在 1956【9】年所提出，認為 市場區隔的基礎是建立在目標市場的需求面上，來發展或修正產品，
使其符合消費者的需求，並針對不同區隔市場中的不同需求，分別訂 定行銷策略，針對市場區隔的定義，Alfred（1981）認為市場區隔乃 是將市場區隔成不同消費群，使得每一集群均成為特定的產品或行銷 組合，如此一方面可以降低行銷不確定的風險，另一方面可依照選定 目標市場來實施不同的行銷組合，增加行銷成功的可能性。而學者 Kotler（1994）則指出所謂市場區隔，乃是將市場區隔為不同的購買 群，不同區隔的消費者會有不同的產品和行銷組合偏好，行銷人員可 用不同的變數來區隔市場，並對各個市場加以描述，以進行目標市場 行銷。
綜合上述學者之說法，可以大致瞭解到市場區隔乃假設市場由具 有不同消費特性和需要的消費者組成，即消費者對產品的偏好或選擇 是有異質性的，故供應商可將這些擁有不同消費特性或偏好的消費者 區分成數個區隔市場，並依照不同的區隔市場擬定不同的行銷組合，
以降低行銷不確定的風險性，提高成功的機率【9】。
通信產業市場是一種寡占的市場，為了對市場有所區隔，對於費 率結構，業者均採用多重費率或牌價折扣的方式，提供消費者多重的
選擇；根據 Train(1991)【3】的研究，消費者在寡占市場中，面對 多重費率的選擇行為，和單一價格/產品一樣，在預算限制式下，求 取消費者效用最大，Train 指出消費者此一決策過程也可以由需求曲 線表示，其結果相同。其研究對於遞減費率(Declining block tariffs) 的分析得到下述結論：(1) 遞減費率有一個特點，就是消費者可能會 有兩個以上效用最大消費組合(Consumption levels)，也就是說，消 費者消費在不同的費率方案其效用有可能相同，(2)此外，遞減費率 還有一個特點，就是消費者不會消費在價格曲線轉折處，也就是不會 消費在月租費處，這主要是因為效用最大的無異曲線(具平滑凸性) 不會與預算限制曲線相切的緣故。就業者來說，其目標為追求最大利 潤，而其方法就是想辦法使消費者提高使用量；根據以上理論，當消 費者消費額超過費率區間，會促使消費者增加消費量【3】。所以目前 電信業者對於市佔率約只有 20%而營收貢獻度卻達到 80%之企業客戶 的促銷手法，幾乎都是採取通信費依使用量定折扣並簽定合約的優惠 方式，一方面促使企業客戶選擇簽約費率打折的方案，達到節省通信 費的目的，另一方面因通信費用較低而自然會增加使用量，而通信業 者為了競爭市場及鞏固營收，利用折扣方案綁牢客戶以鞏固業者的營 收，兩者互蒙其利。
幾乎所有業者目前均被迫捲入競爭激烈的市場，打入進入市場最
簡單的方法就是，提供比現存競爭者(對手)更便宜的價格，因此造成 市場價格一片混亂，相對的使得顧客獲得最大的利益，但是在市場價 格競爭在漫天煙火之下，企業客戶(顧客)還是會相當在意通信及服務 品質，因此在市場大打價格戰的同時，各業者也同時對企業客戶提供 更好、更有效率的服務。
2.4 策略管理
策略(strategy)【9】是管理者為達組織目標所採行特定型態的 決策與行動，策略管理最常見的理論-SWOT 分析，即優勢
(strengths)、劣勢(weaknesses)、機會(opportunities)、威脅 (threats)，其主要目的在於尋找能夠使公司資源與潛能可以和所處 市場環境相配合(fit,match,or align)的策略，換句話說，由 SWOT 分析而產生的策略方案，應該是建立在公司的優勢(良好之效率、品 質、創新、顧客回應等)之上，而得以利用機會對抗威脅，並且能夠 克服公司的劣勢。
2.4.1 誘因貢獻理論：
假如公司要持續經營，有三種利害關係人是必須滿足其需求的：
顧客、員工及股東。
圖 2.8.誘因貢獻圖 資料來源：黃營衫，華泰文化事業，(1999) 2.4.2 定義事業的三個構面：
事業定義的內容應包括所專注服務的顧客群，所欲滿足的顧客需 要，滿足顧客需要所需的技術，並朝顧客需求為導向發展才能成功。
圖 2.9.事業定義構面圖資料來源：黃營衫，華泰文化事業，(1999) 滿足那些人？
顧客群體 滿足什麼？
顧客需要
定義事業
顧客需要如何滿足？
特異能力 外部利害關係
人 顧客 供應商 政府 工會 地方社區 一般大眾
公司
內部利害關係 人 股東
員工 管理者 董事會成員 貢獻
誘因
貢獻 誘因
2.4.3 五力競爭模式：
企業管理者所需面對的任務是分析產業環境中的競爭力，以分辨 出企業所面對的機會和威脅。哈佛管理學院的 Michacl E. Poter 發 展出一個架構(五力競爭模式-five forces model)【9】：
圖 2.10.五力競爭模式圖
資料來源：黃營衫，華泰文化事業(1999)
2.4.4 事業策略競爭優勢
策略的基本目的就是達成競爭優勢，要完成這個目標需要利用資 源與潛能雙方面密切配合與努力，以創造出獨特的核心能力與贏的策 略，進而提升企業的長期競爭能力與持續力，經由品質不斷的創新與 效率的提高，得到顧客良好的回應，使得事業的價值不斷的提升，達 到事業永續經營之目的【9】。
潛在競爭者進入 的風險(威脅)
現存企業敵對 者競爭程度
替代品的威脅
供應商的議價能力 購買者的議價能力
2.4.5 策略競爭優勢圖
圖 2.11.競爭策略優勢圖
資料來源：黃營衫，華泰文化事業(1999)
2.5 顧客關係管理
企業透過推動一個以客戶為中心的策略，來選取並管理客戶，並 將其終生價值及大化，此需要將關鍵流程加以改造，以創造各種成功 關係交易的活動，並從對客戶價值鍊的貢獻中，與客戶培養長期、互 動、持久的合作關係；形成一個以客戶為中心的思考方式、組織文化，
來協助達成有效率的行銷、銷售、以及服務流程，使企業有較佳的管 理資源及符合未來顧客的需求(Davis，1999；Kalakota & Robinson，
1999；黃以孟、賴士奇，2001；蕭正平，2000)【4】。
資源
核心 能力
較佳的 效率 品質 創新 顧客回應
差異化
價值 創造
更高的利益 低成本
潛能
2.5.1 顧客關係管理內涵
顧客滿意度：顧客對於所使用的產品後的所產生的具體行為及表 現程度。
顧客忠誠度：顧客對於所使用的產品會繼續使用的程度。
顧客支持度：顧客對於所使用的產品所表現的信任程度。
任何企業都必須依靠廣大的顧客，利用消費行為來支持並使其獲 得利潤，才能繼續延續經營，所以顧客關係管理是企業經營的命脈；
顧客的滿意是企業的泉源，找出顧客的需求並滿足顧客需求的方法不 外乎；提供合理的產品價格、良好的產品品質與最佳的服務等方法，
企業若要獲得顧客高度的滿意度、忠誠度、與支持度就必須能提供顧 客滿意導向的產品與服務。
2.6 消費者行為
這是一個行銷的時代，也是一個「以客為尊」的時代【8】，幾 乎所有的商業行為皆是以「消費者的需求」為導向，因此企業界依消 費者的行為而決定業務的發展方向是必然的，所以充分瞭解消費者之 心理是所有行銷人員的必修課題，如何提出最適當的行銷策略，以達 成銷售之目的則是行銷人員的主要目標。
由此可見，瞭解消費者行為，是行銷的核心工作，行銷人員一直
都把消費者當成最重要的衣食父母，一切的行銷作為都是為了要符合 消費者的看法，才能真正的打動消費者的心理，因此「消費者行為」
是行銷課程的基本核心。
影響消費者行為的因素，包羅萬象，由消費者的認知、學習、人 格、涉入等內在因素，以及外在的群體、文化、社會等都會對最後的 決策產生影響，因此消費者行為學包括了心理學、經濟學、社會學、
文化人類學的範疇，而且會隨著時間、地點而會有不斷的演進。
2.6.1 消費者行為概論
「消費者行為」可以定位為消費者在搜尋、評估、購買、使用和 處理一項產品、服務和理念時，所表現的各種行為以及過程。在消費 者行為學中有一個相當重要的項目就是「行銷」，它的定義為：
「行銷」係指規劃與執行將關於理念、實體產品、和服務概念的產品 化、定價、推廣和分配的過程，以促進交易產生，並滿足個人和組織 的目標。目前用來解釋和預測消費者行為的理論，有許是從心理學、
社會學、社會心理學、人類文化學的領域中借用而來的，另外經濟學 在此也佔有相當重要的地位，這些學門都是研究行為方面的差異，但 是分析的單位不太一樣，心理學是研究個人行為；社會學是研究群體 行為及次文化的影響；社會心理學則是研究人際間之行為；人類文化 學則研究社會和文化；經濟學則是研究整個社會的物質問題；消費者
行為學早期主要是以經濟學和動機理論為主，近期則演變為一種跨學 門的科學；另外影響消費者行為的因素，則包括心理因素、群體因素、
社會文化因素等；消費者行為學的範疇則包括是否消費、如何將支出 分配在各類型產品上，如何選擇品牌，購買或選購的行為以及產品的 使用與丟棄等【8】。
2.6.2 行銷管理與消費者行為學
成功的企業或組織都是那些能夠充分瞭解消費者的需求，並提 供可以滿足消費者需求的產品，消費者行為學的理論，可以讓行銷者 知道如何衡量消費者的滿足，針對特定的市場區隔，提供具有特殊屬 性的產品，並再擬定行銷計劃時，可以根據消費者的行為擬定產品、
定價、配銷、廣告及促銷等策略。只有能滿足消費者需求的企業策略，
才能維持企業的活力，所以評估消費者的行為是行成行銷策略的基 礎；成功的行銷策略是企業生存的命脈，要成功則必須要有良好的行 銷計劃，這個計劃須針對行銷組合中的每一個變數進行深入的研究，
包括產品、價格、通路、促銷等之行銷四大變數，並依顧客的喜好程 度訂定最佳計劃【8】。
2.6.3 瞭解消費者心理及執行市場性策略
擬定行銷策略之後須針對消費者行為及心理作深入瞭解，才能降 低投資風險，並創造利潤，以消費者（顧客）之接受程度來定價，以
消費者之需求生產商品，利用佈建之通路貨暢其流及利用廣告促銷，
並事先做好市場調查及評估，以執行市場區隔及產品差異化，並以良 好之產品及服務品質建立優良品牌形象，利用消費者對該產品之知覺 及提供試用品與密集廣告等技巧，逐步建立顧客之品牌忠誠度，使消 費者產生再次購買之行為【8】。
2.6.4 廣告及促銷
消費者的口味、偏好、產品知識、或購物行為，都是透過學習 過程而得到的結果，學習的過程有許多，一般可分為行為學習與認知 學習兩種，「行為學習理論」假定人類受到外界刺激之後，會產生反 應而學得一種經驗，「認知學習」則是一種心智程序的結果，針對某 一刺激須認知到一種程度才會有所反應，因此為了促銷產品加深消費 者之學習及認知，企業經營者往往會利用密集廣告在媒體及大眾傳播 工具不斷的重複播放產品廣告以加深消費者之印象，以達到廣告及促 銷產品之目的，另外一種促銷方式則是依據市場取向而把產品做市場 區隔及差異化，依不同種類之消費者型態，憑其喜好而作市場區隔及 產品差異化也能達到促銷之目的【8】。
2.6.5 自我理論及個人決策
許多消費者消費的目的是要突顯自我的形象，所以他的消費型 態一定與其個人有關，因此產品差異化應符合他們的個性，例如產品
若定位為年輕化時，應根據所謂的新人類之想法來設計，才能獲得他 們的青睞；另外在傳統上，消費者行為學視購買唯一個「理性的過 程」，在這個觀念下，他們會仔細蒐集各種資訊，配合已有知識仔細 評估每個可能選擇之屬性，以達成一個滿意之決定。所以行銷者應仔 細研究每個階段，瞭解消費者如何取得資訊、如何形成信念，在評估 時重視那些屬性，藉以發展出具有特殊屬性的產品，配合是當之促銷 策略，以最有效果的方式將這些屬性傳送給消費者【8】。
2.6.6 購買情境因素及購買後行為
消費者在選擇購買商品時，幾乎都或受到購買時之情境影響，
所以某些商品往往在購買後會出現後悔或不安的感覺，此時行銷者就 要設法解決他們的不安，加強消費者對產品的信念，讓更多的人能夠 繼續購買，養成品牌忠誠度，這是行銷的不二法門。反之行銷者若能 好好的利用情境因素，製造出有利之購物情境，提高商品之吸引力，
必能創造出銷售之佳機【8】。
2.6.7 新產品擴散理論與流行文化
產品創新的速度越來越快，近年來，新產品的發展對企業的營 業額及利潤都有很高的貢獻，新產品佔總銷售額的比率，在國內外都 界於 30%~40%之間，對高科技而言更高達 70%~80%，所以一家公司若 要維持其競爭力，有必要不斷地推出新產品，以取代老舊無法獲利之
舊產品。
產品創新，可根據消費者之需求分成三類：連續式創新、動態 創新、和不連續式創新，因為每位消費者接受新產品創新之速度不 同，因此採取上述三種創新方式以因應市場需求，換取最最佳利潤。
產品創新的必要條件有以下幾種：
1、 相對利益高----對消費者而言 2、 相容性高---與原有消費型態 3、 可試用性高---可試用品質高 4、 複雜性低---簡單好用
5、 可見性高---可見性高接受度就高 2.6.8 新產品創新理論與流行文化
新的產品或型式都可以稱為是創新，如果這些創新在進入市場 之後，可以迅速地傳遍整各市場受到歡迎，這些產品首先都是先由少 數的一些人接受，然後逐漸為更多人接受，漸漸的也會趨於飽和，然 後又會再被新產品所取代，此種現象會不斷的循環，但是首先創新之 後又根據消費者喜好而不斷創新，且廣為消費者接受，久而久之就會 領導流行，變成流行品牌及領導時尚者，如此事業才算成功。
Trick-Down 的流行理論，強調在下一階層的消費者會學習上一 層的行為，因為他想向上層移動，所以流行將在上層社會先產生，然
後再向其他階層社會擴散，造成流行風潮【8】。
2.6.9 群體行為
「社會比較理論」（Social Comparsion Theory）認為，人會將 本身的許多特性，和其他的人比較，若覺得有高度的「相同感」，則 對該群體的認同度高，在許多情況下，利用群體決策時，大部分的人 會認為個人風險較小，因此在推銷產品時若能充分利用群體效應，必 能獲得更加的行銷效果及利潤，在一個群體中通常會有意見領袖，善 用意見領袖的影響力，則是行銷者最需要努力的地方。
2.6.10 社會階層與社會人口統計區隔
在研究消費者行為時，社會階層是一個重要的概念，因為許多 的消費行為和社會階層有直接的關係，不同階層的人購買不同的產 品、觀賞不同的媒體、光臨不同的店、對價格的感覺更是不同，行銷 者可以根據這些差異來進行產品的區隔，以符合各階層的消費者需 求。社會階層可依職業、財富與收入、教育程度、社會及人際關係、
以及個人價值觀及行為來區分，行銷者根據社會階層來區隔產品的定 位，必可以收到事半功倍的效果。
2.6.11 次文化及行銷
在一個多元化的國家中，人們的背景有相當大的差異，次文化 是指那些在許多構面上具有共同性的人群，他包括了種族、宗教、年
齡、區域、社會階層等，每一個次文化有它特殊的價值觀念，影響其 成員的行為。每一個次文化群體會有相同的消費傾向或觀念，次文化 對於消費者行為影響很大，不同次文化有不同的認同度，因此行銷者 需視產品的特性來選擇次文化團體做市場區隔的行銷策略，才能順利 促銷產品【8】。
2.6.12 文化及國際行銷
文化是瞭解消費者行為的重要因素，它可視為一個社會特徵，
包括一些抽象的概念，和大家共同的社會價值觀念、理念、規範和傳 統的總合，可以協助人們溝通、解釋、和評估各種事務。充分瞭解各 國的文化差異，生產他們所需的產品，再依其接受度及所得差異定 價，建立產品的行銷通路進行促銷，並改良產品製程降低成本提升產 品競爭力，不斷創新、建立產品優良品牌及品質，以獲取合理利潤，
並讓企業繼續成長及延續經營壽命【8】。
2.7 其他文獻探討
2.7.1 企業員工的組織學習因素認知與員工工作滿足關聯之研究 -以金融產業為例
企業發展過程中，維持一定之程度競爭優勢是確保企業永續經 營的重要課題，為使企業能夠維持長期競爭優勢，必須建立無法被 競爭者仿效的能力，透過組織學習可使企業將資源轉變為能力，進
而發展成企業的關鍵核心能力，因為透過學習使得企業的核心能力 難以被模仿，進而轉變成企業的競爭優勢。社會變遷，在知識經濟 的時代，企業必須不斷的創新與研發，才能培養核心能力，企業員 工必須持續學習以吸收新知識與技能，才能不斷的創新與研發，創 造無法仿效的核心能力，使企業達成永續經營的目的【10】。
2.7.2 其他文獻
表 2.2.其他相關文獻表
作者 年度 主題 研究結果
Kaplan &
Norton
1993 平衡計分卡 運用平衡計分的四個構面績效指標，達 成公司在市場上的領導地位
Birch 1998 以平衡計分 卡探討公司 組織績效
採用平衡計分卡優點：
1、 控制成本
2、 使員工支持並達成預定績效目標 3、 改變員工認知與報酬系統，以引導
組織方向 楊慧華 2002企業願景、經營
策略與績效
企業文化對經營績效及策略有影響 企業願景對經營績效及策略有影響 企業必須創新並以客為尊為最佳策略
廖冠力 2002 以平衡計分 卡探討績效 衡量指標
以平衡計分卡之四個構面衡量執行績 效，提供問題改善的方向與實際可行的 方法
司徒達賢 2001 策略管理 提供策略矩陣之運用方法
策略決策之執行、產業分析、組織運作 許士軍 1981 策略管理 策略為達成某一特定目的所採取的一
種手段，表現對重要資源之調配方式 顧客關係管
理
企業選取並管理客戶將關鍵流程加以 改造，以創造各種成功關係交易的活動 曾琇瑩 1999 以平衡計分
卡探討建構 事業績效評 核
探討訂定一套建構績效評核項目之一 般程序，結合平衡計分卡理論，提出一 套在各構面間能取得平衡的績效評核 項目之五大步驟
曾麗芬 2001 以平衡計分 卡評估銀行 業績效
目前平衡計分卡制度對銀行業而言非 公平合理的績效考核工具，銀行業在傳 統會計制度中可能無法支援平衡計分 卡所需資訊，未來個案公司在作業基礎 制度推行完善後，建議與平衡計分卡結 合
王世志 2002 以平衡計分 卡評估航運 業績效
經營策略類型與航運產業別無顯著相 關
經營策略與績效有兩項因素因策略形 態有所差異
產業與績效有兩項因素會因重視程度 產生差異
經營策略績效有兩項因素因策略形態 使滿意度有差異
資料來源：本研究整理
2.8.平衡計分卡與顧客(企業客戶)之相關性
中華電信實施平衡計分卡之績效管理制度，並依平衡計分卡之四 個構面訂定策略績效目標，每個目標均與顧客構面(企業客戶)相關；
1.財務構面：鞏固營收、鞏固獲利；
企業客戶為最通信業者最重要營收來源，約佔總營收之 70%~80%之 間，因此企業客戶對鞏固營收與獲利有決定性之影響。
客滿意度；
鎖定企業客戶為主要目標，深耕客戶市場、擴增消費市場、推動加 值服務、提高顧客滿意度；企業客戶往往會有大量與多重的需求，
為滿足客戶的需求與服務，通信業者特別設置專案經理提供企業客 戶單一窗口(One stop shopping)服務，隨時提供必要的服務，以提 高顧客滿意度，並深耕客戶市場、擴展消費市場。
3.內部流程構面：提升服務品質、開發新業務、提升經營效率；
提升顧客服務品質、開發新業務(創新)以滿足企業客戶新需求，並 提升經營效率，縮短各項業務作業時間並簡化作業流程，以降低成 本提高企業競爭力。
4.學習成長構面：加強專業知能、強化知識管理、強化激勵制度；
加強專業知能、強化知識管理提升員工專業知能與技術，提供企業 客戶及顧客最專業與最好的服務，提升顧客滿意度及支持度，另外 加強員工訓練並強化激勵制度，提高員工自信心與工作士氣，使得 每樣任務都能夠圓滿達成。
第三章 研究方法
本研究經確立主題後，因通信業者初級資料礙於各業者之業務 機密的考量，數據資料十分不易取得，因此採取問卷調查的方式取得 主要之分析資料，針對所取得之資料以統計分析系統(SPSS)軟體來執 行研究分析，為達成本研究之結果，乃採用敘述統計分析、信度分析、
因素分析、變異數分析等方法，並將結果做成建議提供參考。
3.1 研究架構
圖 3.1.研究架構分析圖 確認研究主題
確立研究目的
蒐集資料、分析 文獻探討、啟發
選定研究方法
確立研究架構
研究結果分析
結論與建議 問卷調查
3.2 研究流程
本研究之流程在題目選定後，再針對所衍生之問題，充分蒐集所 有相關初級及次級資料，以審慎的態度詳細分析，務期使資料之取得 來源正確，以便獲得真正有用的分析結果，並將結果經過實証分析，
再度確認無誤，並將結論提供業者當參考。
圖 3.2.研究流程圖 題目選定
問題研究
資料收集
問卷調查
檢討改進
結論與建議
