第六章 時程發展

第六章 時程發展

課前指引

章節大綱

6-1 專案時程估算 6-1 專案時程估算 6-2 定義活動

6-2 定義活動 6-3 排序活動 6-3 排序活動

6-4 估算活動資源 6-4 估算活動資源

6-5 估算活動工期 6-5 估算活動工期 6-6 發展時程

6-6 發展時程

6-1 專案時程估算

每一個專案最常被問到的問題，除了要花多 少錢之外？應該就是多久可以完成了？

時程預估的困難度，會跟專案的特性有關。

譬如：專案期間越長，當然困難度越高。專 案涉及的新技術越多，準確度也越難掌握。

專案成員的經驗、合作的默契，也都會是專

按時程預估的影響因素之一。

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6-1 專案時程估算

專案時程預估可以是由上而下，也可以是由

下而上。

6-1 專案時程估算

由上而下估算

需要有很好的參考值，可能是公司以前做過相類 似專案的歷史資料，或是業界所共同認可的基準 值 (bench mark) ，或是由外部顧問公司買來的參 考依據。

將這些參考值套用後，依據現有狀況，做些調 整，估計出專案時程。

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由上而下估算

譬如：有一軟體開發專案，採用功能點 (function p oint) 計算出有 1600 個功能點。

假設業界標準是一個人月可以開發 16 個功能點 1600 / 16 = 100 ( 人月 )

如果專案成員有 5 位工程師 100 / 5 = 20 ( 月 )

6-1 專案時程估算

專案預估需要 20 個月可以完成，如有必要，可以做些微調

由上而下估算

比方預估軟體開發專案需要 20 個月，各細項百分比，過 去經驗如下：

收集需求需要 3 個月 20 * 15% = 3 系統設計需要 6 個月 20 * 30% = 6

6-1 專案時程估算

此方法既快速又省錢，是一種粗 略的估算方法。

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6-2 定義活動

由下而上估算

可以得到比較準確的時程預估值，然而，所需花費的時間 與成本，也相對需要增加。

估算的起頭，會由專案範疇所發展出的工作包開始，經由 幾個簡單步驟，可以發展出專案時程，如下圖示：

活動定義由工作包開始，請對該工作包熟悉 的專案成員分析，要完成該工作包需要進行 哪些活動。

譬如 ABC 專案是一個全新商場籌建專案，專 案範疇除了硬體商場的建設與承租戶的招商 之外，還包括要有一年、三年與五年營運規 劃報告。

6-2 定義活動

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專案工作分解結構圖 (WBS) 如下圖：

6-2 定義活動

針對三年營運規劃書此一工作包，我們可以 定義出以下幾個活動：

收集資料： 收集相關產業市場資訊 撰寫計畫書： 開始進行計劃書撰寫

審核計劃書： 請專家協助審閱計劃書內容

修正計劃書： 根據審閱意見，進行計劃書之修改 確認計劃書： 確認計劃書都已修正無誤

6-2 定義活動

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活動與活動之間可能有些互有關聯，排時程 之前，先要一一找出，定義好各自關係，以 做為排程的基礎。

6-3 排序活動

6-3 排序活動

活動邏輯關係

最常被使用的關係，是前後關係，稱為 FS(Finish t o Start) 關係。

當活動 A 做完後，接下來活動 B 才可以進行。

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6-3 排序活動

活動邏輯關係

SS(Start to Start) 關係，代表的是兩個活動同時進 行 。例如：吃早餐時，同時收聽晨間新聞。

6-3 排序活動

活動邏輯關係

FF(Finish to Finish) 關係，代表二個活動要同時完 成，譬如：

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6-3 排序活動

活動邏輯關係

SF(Start to Finish) 關係呢？就是活動 A 開始後，

活動 B 才算結束。

提前與延後

為了要更貼近現實面，活動間關係還可以加上提 前 (Lead) 或是延後 (Lag) 。

譬如：

6-3 排序活動

代表粉刷壁面結束 3 天後，再開始進行貼壁紙的活動，因為需要等壁面都完全乾燥

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提前與延後

6-3 排序活動

在接受同學報名結束前 2 天，就開始製作旅遊手冊，以爭取 時間，等報名截止人數確定後，在將分組名單加入手冊即可。

提前與延後再配合活動關係，可以讓活動間關係變得更豐富。

在接受同學報名結束前 2 天，就開始製作旅遊手冊，以爭取 時間，等報名截止人數確定後，在將分組名單加入手冊即可。

提前與延後再配合活動關係，可以讓活動間關係變得更豐富。

提前與延後

假設：活動 A 需要 4 天才可以完成，活動 B 需要 3 天。

活動 A 在第一天開始，第四天結束。

活動 B 在第二天開始，第四天結束。

6-3 排序活動

FS-3 表示活動 A 結束前 3 天，活動 B 要 開始。 SS+1 表示活動 A 開始 1 天後，活 動 B 要開始。

FF 表示活動 A 與活動 B 要同時結束。

FS-3 表示活動 A 結束前 3 天，活動 B 要 開始。 SS+1 表示活動 A 開始 1 天後，活 動 B 要開始。

FF 表示活動 A 與活動 B 要同時結束。

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6-3 排序活動

提前與延後

承接上例，活動 A 後來發現時間不夠，需要延長一天變成五天。

活動 B 因為找到新方法，因此可以縮減一天，只需二天即可完成。

在不同活動關係下，會產生完全不一樣的時程。

6-4 估算活動資源

每一個活動需要的時間，會因排入資源的不同而有差異。

譬如一個活動，派 6 個人一起工作， 4 周可以完成。

如果因為資源有限，只有 4 個人，那麼此活動，很顯然會需 要 6 周的時間，才足以完成。

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除了人數會影響活動所需時間之外，人員的 經驗技術，也會有差別。

採用不同工具、使用不同方法，都會對活動 時程預估，有重大影響。

6-4 估算活動資源

是不是我們都要用最好的人、最先進的設備 以儘快完成專案呢 ?

6-4 估算活動資源

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在專案規劃階段，我們就該針對各專案不同 狀況，選擇最適當的方式來完成專案。

專案經理在必要時，可以和專案資助人一起 討論，決定最適當方案。

6-4 估算活動資源

活動資源包括有人力、原料、設備與資金。

預估活動資源之前，我們需要有二份資料：

專案資源限制 專案資源行事曆

6-4 估算活動資源

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專案資源限制 1/2

沒有任何一個專案可以有無限的資源，專案管理 的目的之一，就是要在有限的資源當中，發揮最 大的效用。

6-4 估算活動資源

專案資源限制 2/2

專案經理首先需要了解，專案當中有沒有哪些資 源的限制

譬如：

專案成員有沒有人數的限制？

有沒有哪些人員事先已經被指派到此專案？

是否有先期協議，部份專案工作需由配合廠商負責？

有沒有哪些機器設備有數量上限制？

原料是否有固定配合廠商？

原料價格是否公司事先已約定，無需再議？

6-4 估算活動資源

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專案資源行事曆

記載資源有空可資利用的時間。

特別針對稀有資源，許多專案都需要，資源的可 使用時間，當然會嚴重影響到時程。

對已經確定需要的資源，早期掌握資源行事曆，

可以更精確安排資源到各活動當中。

6-4 估算活動資源

資源安排

安排資源時有幾個考量點：

由最底層開始，底層活動安排完資源，再逐層累加上 來

一次只考慮單一活動，且在正常狀況下 同時考量各種解決方案，決定最合適方式

6-4 估算活動資源

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資源分解結構圖

專案活動都安排好資源後，逐一累加上去，專案需要的所 有資源也就決定了，利用資源分解結構圖 (RBS, Resource Breakdown Structure) 完整呈現

6-4 估算活動資源

資源分解結構圖以圖形方 式，可以很清楚的表示專 案所需要的各種資源情 況，提供專案規劃時，對 資源需求的通盤概念。

資源分解結構圖以圖形方 式，可以很清楚的表示專 案所需要的各種資源情 況，提供專案規劃時，對 資源需求的通盤概念。

活動資源決定後，接下來，就要預估在此資源條件 下，活動需要多久時間可以完成，我們稱為活動工 期 (duration) 。

如果此時專案成員已決定

優先請該活動的負責成員估算所需時間。經審核同意後，該負責 估算成員，就該為自己的承諾負起如期，甚至超前完工的責任。

如果該部分活動是外包給廠商

請廠商提出時程表。

需經審核後，列入專案進行追蹤。

如果活動還沒有負責人

專案經理可以請對該活動較為熟悉的專案成員、顧問、客戶、其

6-5 估算活動工期

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預估時有幾個必須注意的準則：

考慮單一活動即可，不要預期前一個相關活動的 完成，會加速此活動的進行

依據已分派資源做為預估工期基礎 一天工作八小時，不考慮加班

積極型活動預估，採八成把握可以完成的工期，

不需達 100%

不需預先加緩衝時間，以應付意外狀況，那會是 下一章風險預估範圍

預估時間單位要統一，不可以有些用週，有些用 天，有些用時，容易混淆

6-5 估算活動工期

每一個活動的工期預估完後，依據活動與活 動之間的先後排序，專案時程可以透過專案 時程網絡圖 (project schedule network diagram) 完整呈現。

以圖形方式，將專案所有活動，依照預先安排好 的順序，有系統的呈現

專案活動由左邊開始，一直畫到右邊專案結束 以節點表示活動，箭頭表示關係，這種網絡圖又 稱為節點圖示法 (AON, Activity on Node)

6-6 發展時程

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6-6 發展時程

專案時程網絡圖

下圖為簡單的網絡圖，專案總共有 A 、 B 、 C 、 D 、 E 、 F 、 G 八個活動

 A 活動結束後， B 、 C 、 D 三個 活動可以同時開始，我們稱為平行

 B 活動。與 C 活動都要結束後，活動 E 才可以開始。

 活動 D 結束後，接著開始活動 F 。

 活動 G 需要等活動 E 與 F 都結 束後，才可以開始。

 A 活動結束後， B 、 C 、 D 三個 活動可以同時開始，我們稱為平行

 B 活動。與 C 活動都要結束後，活動 E 才可以開始。

 活動 D 結束後，接著開始活動 F 。

 活動 G 需要等活動 E 與 F 都結 束後，才可以開始。

專案時程網絡圖

網絡圖不可以有循環活動，也不可以有選擇性流 程

6-6 發展時程

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專案時程網絡圖

假設有一專案有 A 、 B 、 C 、 D 、 E 、 F 、 G 、 H 、 I 共 9 個活動，其前導活動如下表。

根據這份資料，我們可以畫出該專案之時程網絡圖如下：

6-6 發展時程

專案時程網絡圖

專案時程計算

網絡圖完成後，將每一個活動預估工期記載在活 動節點上，依照活動順序累加下去，由左而右向 前推進，就可以得到專案最終時程。

這種方式稱為前推法 (forward pass) ，可以計算出 每一個活動的最早開始時間 (ES, Early Start) ，與 最早可以完成的時間 (EF, Early Finish) 。

6-6 發展時程

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專案時程計算

接續上一節的例題，我們把活動預估工期加上，

成為下圖：

6-6 發展時程

專案時程計算

加入工期後的專案時程網絡圖：

6-6 發展時程

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專案時程計算 1/2

活動 A 預估工期為 2 天，我們最早從第 0 天開始，經過 2 天，最早可以在第 2 天完成。

活動 B 與活動 C 需要等活動 A 結束後，才可以開始。因 此，活動 B 與活動 C 最早可以開始時間，應該為第 2

天。

活動 B 預估工期為 15 天，因此，最早可以完工日期為第 17 天。

活動 C 預估工期為 10 天，因此，最早可以完工日期為第 12 天。

6-6 發展時程

專案時程計算 2/2

活動 D 需要等活動 B 與活動 C 都結束後才可以開始，很 明顯的，雖然活動 C 比活動 B 先結束，但是仍須等活動 B 完成後，才可以進行下個活動。

最早可以開始時間應該為第 17 天。

活動 D 本身預估工期 13 天，所以，最早結束時間為第 30 天。

6-6 發展時程

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專案時程計算

依序向前推進，可以將整個時程計算出來，如下 圖：

6-6 發展時程

6-6 發展時程

關鍵路徑

關鍵路徑 (critical path) 指的是專案中最長的那條 路徑，它決定了專案的總時程。

在關鍵路徑上的活動，稱為關鍵活動 (critical activ ity) 。

任何一個關鍵活動延遲一天，專案時程就會延遲 一天，完全沒有緩衝彈性。

在專案管理上，關鍵路徑上的活動，絕對要優先 被照顧妥當，不容許有些許疏忽。

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關鍵路徑

找出關鍵路徑，可以從專案總時程往前推算，計 算出每一個活動的最晚開始時間 (LS, Late Start) ， 與最晚可以完成的時間 (LF, Late Finish)

找出完全沒有延遲時間的活動，將這些活動路徑 串連起來，就可以畫出專案的關鍵路徑出來，這 種方法稱為後推法 (backward pass)

6-6 發展時程

關鍵路徑

經過後推法計算後結果，網絡圖如下：

6-6 發展時程

LS ： late start 活動最晚可以開始時 LS ： late start 活動最晚可以開始時

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關鍵路徑

6-6 發展時程

關鍵路徑

6-6 發展時程

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關鍵路徑

6-6 發展時程

資源衝突

時程安排至此，表面上好像完成了。總時程有 了，關鍵路徑也知道了，實際上，有很多專案的 時程也就這樣確定了。

在資源未分派確定前，專案時程都不可以說是完 成。

6-6 發展時程

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資源衝突

譬如：

6-6 發展時程

原本活動 A 結束後，活動 B 與活動 C 可以同時併進。但是，如果活 動 B 與活動 C 都需要小明，或是都需要動用到公司唯一一部機器時，

就會造成所謂的資源衝突狀況。

原本活動 A 結束後，活動 B 與活動 C 可以同時併進。但是，如果活 動 B 與活動 C 都需要小明，或是都需要動用到公司唯一一部機器時，

就會造成所謂的資源衝突狀況。

資源衝突

除非是能夠找到多餘的資源，避開衝突現象；否 則就是要拉開活動 A 與活動 B 的執行時間，從 併進變成順序進行，時程自然會拉長。

當資源分派到每一活動後，現今排程軟體都有提 供資源分配表，可以查核資源是否有衝突，或是 超過正常工作量。

當有資源超過正常 100% 工作量時，我們就要進 行資源撫平 (resource leveling or resource smoothin

6-6 發展時程

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資源撫平

把資源使用狀況盡量安排平順，除了不超出既有 資源數量以外，還要盡量平穩，避免有資源使用 量忽高忽低，造成調度與管理上困難。

經過資源撫平調整後，專案時程往往會再往後延 伸。

6-6 發展時程

時程縮短

專案時程規劃可以說是告一段落了

實務上，往往有很多時刻，專案時程依據專案範 疇一路規劃下來，直到資源分派妥當，也做好資 源撫平後，呈給老闆或是客戶。

老闆或客戶會告訴你，我們沒有那麼多時間給 你，直接就將時程打八折。此時，需要將時程壓 縮到大家都能同意的時間內

6-6 發展時程

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時程縮短

在專案進行過程當中，也隨時有可能會因為以下 原因，而被要求加速完成專案

專案進度已經明顯延誤

專案資源有更重要任務需要提前離開 爭取提前完工獎金

市場變化快速，需要早日進入市場搶先機

6-6 發展時程

時程壓縮有兩種方法：

快速跟進 (fast tracking) 縮程法 (crashing)

6-6 發展時程

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快速跟進

基本上就是，把後面的活動盡可能往前，提早開始。

譬如：原來活動 A 結束，接這活動 B ，然後活動 C

如果沒有很強烈的依存關係，可以增加資源，讓活動 B 在活動 A 結束前就先搶時間開始。

6-6 發展時程

這會需要增加成本，也會增加專案風險，對 於時間的延誤，更沒有緩衝的空間

這會需要增加成本，也會增加專案風險，對 於時間的延誤，更沒有緩衝的空間

縮程法

將專案活動重新檢視，看看是否可以藉由其他方式縮短活 動工期，譬如：

增加人力 縮小範圍 降低品質

更換更有經驗的成員 增加機器設備

外包專業公司 加班 等等。⋯

只要能找到適合的替代方案，往往可以大幅縮減時程

6-6 發展時程