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第二章 理論基礎與文獻查考
欲探討私立技術學院之經營問題，有必要先就前人所作之既 有 研 究 與 相 關 重 要 主 題 加 以 檢 視 ， 以 作 為 本 研 究 進 行 之 堅 實 基 礎。以下即針對與公私企業體經營及其績效最有相關之「 產業競 爭分析架構」、「產業價值鏈」 暨效率評估等主題 ，進行文獻及理 論之回顧與探討。
2.1 產業競爭之分析架構 2.1.1 競 爭 力 之 環 境 分 析
企業經營在面對瞬息萬變的環境時，其使命、目 標或策略必 隨環境變化而調整。 即便是體 質良好的 企業組織 ，若不能因應得 宜，隨時可能成為昨日黃花； 但若能衡情度勢， 重擬策略 ，進行 企業再造， 往往能脫胎換骨， 再創高峰 。因此， 企業必須時常注 意外在環境的變化， 以瞭解環境中的機會與威脅 ，藉由調整策略 來達到企業永續生存與發展的目的【57】。
我國技職教育在台灣的發展有其階段性任務，其重心隨著社會 經濟與科技發展的逐漸轉移。自民國六十至八十年主要發展專科教 育，培育中級技術人才；自民國八十年迄今，由於國內經濟結構的 轉型，產業結構隨著改變，高科技產業（包括電子、通訊、IC 半導 體、生物科技等）及服務業逐漸取代傳統的製造業。對於專業人才 的素質要求更加提高，而將重心轉移到技術學院與科技大學，大量 培育中高級技術人才與管理階層，適時配合時代脈動調整。
為提升實用專業人才素質，配合產業需要中高級技術人才 ，
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並鼓勵技術學院及科技大學充分利用學校教育資源，增進技職教 育品質，教育部特修正專科學校法第三條之一， 賦予科技大學、
技術學院均得附設專科部之法源依據， 並於八十四年十一 月八日 總統公布施 行，以利彈性技職教育學制 ，因應實際需要。 另依大 學法第四條第一款「 大學及分部設立標準」（八十五年十 月公布）
及「各級各類私立學校設立標準」規定，獨立學院辦學成效優良，
並至少有十二個以上學系（含單獨設立之研究所），且具備三個以 上不同性質之學術研究領域（ 學群），經申請及審核同意後得改名 為大學。
根據前述技職教育體系廣開大門政策， 迄至八十九學年度技 職體系校數共有 110 所，其中有科技大學 11 所、技術學院 51 所、
大學附設二技 25 所、 專科學校 23 所【 34】，造成高等教育「量」
的迅速擴充 ；此外， 我國於二 ○○一年加入 WTO 之際， 國外知 名大學院校紛紛來台試探市場或設立分校。因此 ，在國內 、外同 業競爭、新競爭者加入之環境下，高等技職教育市場之競爭將更 加激烈化。
以往在各項政策及條款之保護 下，私立學校的經營相當平穩 順暢。近年 ，為順應國際化、 自由化之主流趨勢 ，我國在民國九 十年下半年加入世界貿易 組織 （WTO），爾後外國學校可在國內 設校，全部或部分學生在台上課，或以網路方式實施遠距教學，
發給外國的畢業證書 。對技職校院而言 ，由於學齡人口的逐年降 低，尤其是國中生每年減少約 4-5 萬人 ，學生來源日漸減少，學
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校數又日益增加，私立校院之經營壓力已日形加大。
蘇拾忠【 70】認為一個企業所面臨之環境，大致上可分為三 個層次：總體環境、 產業環境和競爭環境。總體環境包括政治、
經濟、社會 、文化、 科技、法 律、風俗及教育等 ，這種環境每一 個企業都得面對且等同，絕大部分企業幾乎都無法輕易影響或改 變它。所謂產業環境 即是就一企業所處身的行業來思考的環境，
例如科技大學或技術學院所處產業環境就是高等技職教育體系，
而非高等大學教育。 至於競爭環境，則是同行動向之競爭 ；換言 之，即指每所技術學院或科技大學各校間之生存競爭。
產業是一群企業組織所組成的 ，瞭解產業環境往往是企業致 勝的關鍵。 Porter 認為影響產業競爭態勢的因素有五項， 分別是
「現有廠商的對抗強度」、「潛在新加入者的威脅 」、「供應商的議 價力量」，「購買者的議價力量 」及「替代性產品或勞務的威脅」。
據此，任何一個產業處在競爭環境中， 都面臨了五股作用力之影 響，如圖 2.1【121】所示。
潛 在 加 入 者
供 應 商
產 業 內 同 行 競 爭 者 現 在 對 手 的 對 抗
顧 客
替 代 品
替代性產品或服務之威脅 新加入者之威脅
議價能力 議價能力
圖 2.1 Porter 之五力分析架構圖
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透過這五種競爭力的分析，有助於經營者瞭解產業環境的競 爭行為，釐清企業（ 廠商）眼前所處的競爭環境 ，找出產業競爭 的關鍵因素 ，並界定最能改善產業和企業本身獲利能力的策略性 創新。因此 ，透過五力分析架構，可以測知各校在高等教育市場 的 競 爭 強 度 與 財 務 運 作 能 力 。 就 目 前 整 個 高 等 技 職 教 育 市 場 而 言，自八十五學年度起，教育部鼓勵辦理績優之專科學校改制或 技術學院升格科技大學，五年來國內專科共有 62 校成功改制為技 術學院，技術學院改名科技大學者 11 校，對於技職教育水準之提 升助益良多 。但眾多籌設登記 、新設立技術學院及 WTO 即將開 放許多外國名校在台灣設校加入競爭， 造成高等教育市場 「量」
的迅速擴充，迄至九十年二月，國內大學及技專院校已有 163 所。
因此，近三年來，高等教育數量快速擴充之結果 ，日後學校的經 營勢必帶來劇烈衝擊。
過去高中生與高職生之比例約 3：7，但在整個社會人力需求 與升學就讀看法改變 ，及學生每年志向有所更動之情形下 ，為符 合教改的理念及終生學習的精神，八十四年教育部在其教育政策 白皮書曾揭示擬將高中、高職學生比例由三比七調為五比五【 8】。 此一趨勢除顯示就讀高中的確是大部分國中畢業生的願望 ，亦因 而形成近年來私立高職學校招生不足現象。可以預期的是 ，未來 還會有更多高職學校減班、減科或尋求轉型為綜合高中與社區學 院。在高職學校減班 、減科或轉型的過程，專科學生來源之衝擊 最大，尤其是專科前三年學生皆來自國中畢業生。
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據教育部高教司【 9】 的推估計算，在公元 2005 年，我國總 人口數可能達 2420 萬 人，同時，參考歐美日等已開發國家之高等 教育在校生相對於總人口數之比率，若將我國於公元 2005 年預期 達成之目標訂為高等教育在校生佔全國人口 3%計算 ，並令其中 之大學校院生與專科生之比例為 6:4。依此計算 ，則在公元 2005 年，亦就是九十三學年度，我國應有大學校院學 生 43.56 萬人，
專科學生 29.04 萬人（教育部 2002 年教育統計與推估）。 在大學 校院校數急速增加的產業環境中，現有競爭對手的對抗、 潛在加 入者或新加入者的威脅將愈加明顯，而顧客的議價能力或議價空 間相對加大 。學生或學生家長自主能力日益增強 ，自由選擇學校 或系科、所的趨勢益加活絡。 今後各私立校院在高等教育市場的 競爭態勢、 強度與其財務運作能力的強弱，將摯肘於自由經濟市 場優勝劣敗自然法則。
2.1.2 競 爭 對 手 分 析
競爭是企業經營的基本原則， 一般之競爭分析， 大都指同業 競爭（包括潛在加入者），張志育【 37】認為以教育產業為例，其 競爭力主要取決於：
一、 市場結構 ：根據國內各大學校院現有校數 、新增設及擬增設 已 登 記 家 數 以 及 其 市 場 佔 有 率 來 瞭 解 這 個 產 業 究 竟 屬 於 獨 占、寡占、壟斷性競爭或接近完全競爭。
二、 產能及其利用率：所謂產能利用率，如製造業的「開工率」、
客運業之「載客率」即是； 而在教育業，技術學院則採用招
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生人數的「錄取率」、「 報到率」 以及「升學率」、「考 照 率」，甚或校內、校外實驗室 、實習工廠之「實習次數」 、
「實習小時數」等。
三、 進入與退出障礙：進入障礙指新業者加入時所面臨的困難 ， 可能是政府法令限制或者來自於技術 、人才 、資金等資源與 能 力 問 題 ;退出障礙則是現有業者想要結束營運時所面臨的 困難，包括政府與輿論的態度 、員工資遣衍生的問題及專業 設施難以處分等。
四、 產品標準化程度：指同業所提供的產品或服務趨於一致的程 度；亦即學校某一特定科系規劃的教學內容 、課程設計及教 學方法等， 在各校間之相同程度是否一致，抑或有所差異 。 五、 規模經濟效應：是指產銷規模大 ，對於降低單位成本所產生
的效果；換言之， 學校學生人數增加後，花在每位學生身上 的平均支出係顯著降低或不減反增。
六、 學習曲線效應：指「累積產銷數量」 擴大，對於降低單位成 本所產生的效果 。例如 ，學校規模從四千名學生擴大至八 千 名，由於教職員工在學習過程中工作經驗累積效果 ，產生單 位成本的降低。
由以上瞭解未來高等技職教育市場的競爭強度已不可避免 。 除了上述六個構面分析競爭者外，亦須評估自己和競爭對手兩者 的經營績效 ，做為改進參考； 同時，學校必須塑造自身的獨特性 才能夠獲得競爭優勢。
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事實上，所有的組織 ，甚至是獨佔廠商 ，都有一家或以上的 競爭者，例 如：大台南地區私立技術學院或科技大學有崑山、嘉 南藥理、長 榮、南台 、台南女子、高苑等。私立技術學院經營者 或高階管理者除了要清楚界定所經營的事業是技職教育， 而非大 學教育，更須確認誰是他們的競爭者， 那些院校的某科系與我們 學 校 的 系 科 相 同 或 相 近 似 ？ 其 課 程 設 計 內 容 是 否 雷 同 ？ 知 己 知 彼，才能百戰百勝。
2.1.3 競 爭 條 件 分 析
一、BCG 矩陣分析
企業為因應環境變動與競爭情勢，必須釐定企業競爭策略 ， 分配運用資源，才能保持企業競爭地位 ，達成企業經營目標。波 士頓顧問團（The Boston Consulting Group ；BCG）利用企業相對 競爭地位，結合產業成長率，將企業 Strategic Business Unit（ SBU）
分成問題、 明星、金 牛、狗四類，並據以訂定策略。一所大學院 校亦如同一家大型企業組織， 有許多的學院（如教育、管 理、理 工），且每個學院都有數個系所。依據組織功能別，每個學院（如 教育、管理 ）或是單一系所可視之為一個企業， 稱之為策略事業 單位（Strategic Business Unit；SBU）， 一所大學或技術學院即是 許多 SBU 的集合體。 每個 SBU 擁有特定的任務或目標、 擁有自 己的競爭對手，能被規劃、獨立於整個組織並自行運用預算、分 配資源。在目前競爭激烈的動態環境， 每一所技術學院之經營者 或高層管理者面臨重大的選擇 －如何競爭？到底要不要新增加系
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所趕在短期內改名科技大學？ 增加那些系所？五 專、二專要維持 還 是 要 縮 減 等 問 題 。 波 士 頓 顧 問 集 團 （ The Boston Consulting Group； BCG）「企業投資組合矩陣」（The BCG Growth－share）
－又稱 BCG 產品組合矩陣，示如 圖 2.2【 20】， 可幫助管理階層 或經營者做選擇。
BCG 投資組合矩陣，說明兩大重要策略之企業指標。垂直指 標（市場成長率）係指產品、 部門每年市場成長率而言， 指標範 圍由 0 至 20%，市場成長率超過 10%視為高成長。例如，整個大 學學生人數減少，可由註冊人數上獲知 ；然而， 在某些研究領域 的註冊人數卻增加， 此即表示 ，大學某個學系具有不同的市場成 長率。水平指標（相對市場佔有率 ）說明 SBU 相對應於最大競爭 對手之市場佔有率； 相對市場佔有率 0.1 表示企業（公司 ）之銷 售數量只有領導廠商之 10％； 10 則表示公司 SBU 是該行業之佼 佼者。
(一 ) 明星型（Stars）：
明星型（Star）現金流量 不大（時多時少）
問題型（Question Mark）
現金流量大且為負數 守財型（Dog）現金流量 不大（時多時少）
金牛型（Cash Cow）現金 流量大且為正數
市 20%
場 成 長 率 0%
高 低
相對市場佔有率
10 高 1.0 低 0.1
圖 2.2 BCG 投資組合矩陣圖
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這類 SBU 具有高度成長市場的高度佔有率，由成長市場引來 競爭，由於此類 SBU 正在成長，它是未來利潤的來源，廠商 必須保護其市場佔有率 ，理應採取成長策略。因 此，明星型 的 SBU 是現金的使用者。
(二 ) 金牛型（Cash Cows）：
金牛型 SBU 通常是市場領導者，但是 它們通常所處的市場並 不是成長迅速的。因為這類 SBU 在低度成長市場有較高佔有 率。對學校而言 ，他們是現金的創造者。 金牛事業所需投資 有限，理應採取防禦策略保持優勢 ，甚至以穩定策略的 「收 割」策略來衡量可能獲利。
(三 ) 問題型（Question Marks）：
在高成長市場，SBU 擁有很低的市場佔有率時，這類 SBU 需 要大量的資源及資金支援， 以維持其市場佔有率 。這類問題 型事業面臨以下抉擇： 必須決定增加投入資金使之成為明星 事業？採取穩定策略而在產業成長趨緩時落入守財型（ 又稱 狗型）事業？抑或採納緊縮策略而逐步或立即退出。
(四 ) 守財型（Dogs）：
守財型 SBU 在低成長市場， 擁有低市場佔有率 。若 SBU 還 有 一 些 忠 誠 度 較 低 的 顧 客 ， 它 可 能 是 一 些 利 潤 與 現 金 的 來 源，但是它並非現金大量來源。這類守財型（狗型）事業不 應再予投資，各種緊縮策略是最合理的抉擇。
根據以上 BCG 投資組合矩陣之說明， 不論那一所大學或技
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術學院，其組織機構可能擁有一個或數個不同的明星型、金牛型、
問題型或守財型等組合矩陣之系（科）所或學院。因此，依據 BCG 矩陣將每個系（科）、所確認其分類之後，管理階層必須根據以下 四項替代策略【114】做必要的選擇：
(一 ) 建立型（Build）策略：
假設學校之某個系（科 ）所或學院，確信可能成為明星型（目 前可能是問題型 ），則學校可能需要決定增班或系所而投入 大量現金擴充師資及設備，以搶佔市場，獲取高成長率。
(二 ) 守成型（Hold）策略：
假如系（科）所乃是個很成功的金牛型，學校確信尚可守住 或保持市場佔有率，則採取此項守成型策略，此時會產生大 量的現金流入。
(三 ) 收割型（Harvest）策略：
除明星型之外，該項策略對所有 SBU 都適當的。本項策略乃 在增加短期的現金回收 ，而不太注意長期的衝擊 ，對金牛型 來說，由於其市場成長率很低，以致其長期遠景不佳， 需要 有更多的現金投入。
(四 ) 撤退型（Divest）策略：
如低成長市場，且市場佔有率也很低，則裁撤 SBU 也是適當 的。問題型與守財型都可運用此種策略。
由於每個 SBU（ 學院或系（ 科）、所 ）所處的競爭地位（ 明 星型、問題型、金牛型或守財型）皆不同，就競爭環境而言，高
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階 管 理 者 除 隨 時 注 意 教 育 市 場 的 動 態 變 化 ， 應 該 側 重 於 各 該 系
（科）、所相對應於競爭對手的市場佔有率之消長變化， 參考上 述四種策略適時調整增減班或系科；因為今日的 「明星型 」可能 變化成「 金牛型 」或「守財型」，而「金牛型 」可能快速變成「問 題型」。
BCG 投資組合矩陣分析（又稱產品組合分析）可 用以擬定系
（科）、所增減班或增設新系所，以及資源分配之參考。 同時，
此分析架構不僅可用於分析學校本身， 也可以用以評估競爭者的 策略，進而擬定具有彈性的競爭策略， 以因應競爭者所帶來的威 脅。由於每個系（科 ）、所所要選擇的替代策略不同，不同策略 選擇亦會影響學校資金流量、 財務規劃及預算執行、控制等資源 配置。
二、組織內部分析
Fahey 指出策略管理分析模式， 示如圖 2.3【 93】，其中說明 策略管理的內容、意涵及發展程序，並探討策略管理二大內容：
策略與組織。
依圖 2.3，明顯看出經營事業除要能隨時注意動態環境變化、
分析內外環 境優劣勢 ，經營者思考策略時，思維重點應包括經營 目標（ Goal）、經營範疇 （Scope）及競爭態勢（ Posture）－如何 競爭以創造價值。 同時，Fahey 認 為有策略，還要考慮策略執行 之組織面五項重要因素－分析、 心智組合、 作業程序、基礎架構 及領導力之配合。茲整理如圖 2.4【93】。
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圖 2.3 Fahey 策略管理分析模式架構圖
當前之策略管理 評估當前領導力
發展可能 選擇策略
•再創新
•再發明
選擇策略 執行策略 超越競爭者
贏得顧客心 程序
內容
策略管理
Ÿ如何競爭以創 造價值
Ÿ進入那些事 業領域 Ÿ有那些機會
（外）、那 些能量（內）
Ÿ要獲得什麼 Ÿ替相關者
（Stake Holders）
獲取什麼報酬
競爭態勢
（ Posture ）
範疇
（Scope）
目標
（Goal）
（連結）
（Linkage）
產品
地理區域 顧客
策略性企圖 市場願景
（Vision）
目的
（Objective）
策略性動力 投資計畫
作業性目標
領導力 (Leadership)
基礎架構
（Infrastructure）
作業程序
（Operating Process）
心智組合
（Mindset）
分析
（Analytics）
Ÿ組織差異 Ÿ策略差異
Ÿ組織內部結構與對 外關係
Ÿ系統架構：資訊、
控制 Ÿ決策程序 Ÿ組織內部工作如何
進行完成 Ÿ關鍵或核心作業程
Ÿ願景（Vision）
Ÿ價值觀（Value）
Ÿ信念（Belief）
Ÿ假設（Assumption）
Ÿ環境與組織 Ÿ現狀與可能之未來 Ÿ策略性意義
（Implication）
機會 威脅
獲取今日之勝利 替明日成功奠基
變化
環境 組織
27 (一 ) 組織面：
1. 分析產業與總體環境之現狀、 未來可能之狀況，其主要目 的要能偵測出組織之機會（O）與威脅點（T）；
2. 檢視目前組織之狀況（ 資源與能力） 包括心智組合 ，作業 程序、基礎架構及領導力，以瞭解組織本身之強勢（S）與 弱勢（T）所在，做為提供策略方案之依據。
(二 ) 心智組合（ Mindset）：意指隨著時間 ，組織內所有成員之間 的互動， 所產生之對於世界之觀點 ，以及對於環境的變化，
組織內成員能否產生共識，包括：
1. 願景（Vision）：組織未來努力達成之成就為何？
2. 價值觀（ Value）：組織內成員的共同觀點，全體成員共同
概念性架構 與分析方法 分析環境現狀、
未來可能趨勢狀 況、策略性意義 分析組織構面之 狀況、未來可能 趨勢狀況、策略 性意義 環境與組織分析 結果必須被轉換 為可能之策略選 擇（strategy alter- natives），以被進 一步評估
願景
•企業達成之成就 價值觀
•那些是組織認為 重要的
•必須予以本地化 、內部化 信念
•組織所主張之因 果關係（如製程 改善可提高品質 降低成本）
假設
•對於內部與外在 因素看法
必須確定關鍵與 核心作業程序 跨功能部門 程序彼此相關聯 必須以系統角度 加以管理 影響策略範疇、
競爭態勢
前三者架存於 組織基礎架構 組織結構
•組織內部如何被組織
•分工
•各單位聯結
•組織與外部之關係（
供應、合夥者、利益 團體等）
系統架構
•資訊流動
•資訊流動與管制
•獎懲與激勵
•規劃系統 決策程序
•步驟與途徑
創造策略差 異與組織差 異
廣義而言，為 組織而有層次 的個人具激勵 其旁邊人去從 事可使組織在 市場獲勝的工 作能力
策略之組織面
分 析 心智組合 作業程序 基礎架構 領導力
圖 2.4 策略之組織面
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認為要墨守成規或安於現實狀態？ 組織經營以技術為導向 或以顧客為導向？
3. 信念（Beliefs）：組織對於因果關係之瞭解；
4. 假設（ Assumptions）： 對於內部與外部因素所做之假設與 看法。
(三 ) 作業程序（Operating Process）：策略之執行面，包括：
1. 組織內工作應如何執行、完成（如推動 IS0 9000 品保責任）；
2. 眾多作業程序之整合及組織系統層次之管理；
3. 確認作業程序是組織能力、核心能力之重要關鍵點，亦是 競爭市場上另一項機會之來源。
(四 ) 基礎架構（Infrastructure）包括：
1. 組織結構 ：內部如何分工、單位間如何結合及外部單位顧 客、利益相關人等關係之維持；
2. 系統架構 ：資源流動之監管、 內部資訊傳遞 、組織成員獎 懲與激勵；
3. 決策程序 ：步驟與途徑 、決策形成方式。組織整個基礎架 構必須隨著環境 、策略之改變來調整，不同環境條件需要 不同之基礎架構 。組織結構 、系統架構， 決策程序容易老 化、僵化 ，一旦形成很難改變，三者具彼此關聯性，必 須 以系統層次管理。
(五 ) 領導力（ Leadership ）：意指領導者（或高階主管 ）必須對於 組織（包括資源、能 力）持續地引導分析（如前述） 、修正
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心智組合 、引導及整合作業程序， 調整基礎架構，在績效顯 現之前適時創造改變或變革（Change），調整其策略;其目的 在於創造策略差異、 組織差異，以提高組織之競爭優勢。領 導力，是組織 （公司 ）所有階層之個人的能量 ，此能量用於 激發、激勵、活化周遭的人，使組織在市場上獲取優勢。
私立技術學院之經營，在財務來源受限、自負盈虧及同業競 爭壓力下，如同一般產業，必須面對市場經濟嚴苛考驗。迄至九 十學年度，所有立案之專科將近九成改制技術學院，短期內是否 進一步轉型科技大學，學校組織內教職員工及行政體系 是否能配 合轉型，提升作業程序效率，其經營者馬上面臨重大策略抉擇 。 在即將準備轉型改名科技大學之際，學校之經營者或高階管理者 應先檢討學校組織結構，包括各行政單位及系科（所）的作業績 效，進行改善，並評估當前學校之策略作法及領導力，以作為調 適之依據。易言之，在準備轉型改名科技大學之際，學校應先自 我內部分析，評估學校目前組織結構（ 資源與能力 －包括心智組 合，作業程序、基礎架構）之運作績效， 優勢及劣勢， 並調適學 校 當 前 之 策 略 作 法 及 領 導 力 ， 以 備 接 受 未 來 市 場 競 爭 的 嚴 苛 考 驗。
三、「贏」的策略分析
Porter 提出一個基本架構來分析產業和競爭對手 ，並說明成 本領導、差異化與集中化等獲得優勢的三種一般性策略， 示如圖 2.5【121】。
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差異化 全面成本領導地位
集中化
(一 ) 全面成本領導（Overall Cost Leadership）策略
運 用 各 種 方 法 以 達 到 較 競 爭 對 手 為 低 的 成 本 水 準 ， 例 如 提 高 市 場 佔 有 率 ， 應 用 經 驗 曲 線 、 嚴 格 的 成 本 控 制 、 嚴 密 的 應 收 帳 款 管 理 及 緊 縮 費 用 等 方 法。 一 旦 身 處 於 低 成 本 的 地 位 ， 公 司 的 報 酬 相 對 高 於 產 業 平 均 報 酬 ， 而 且 無 視 於 強 烈 競 爭 的 存 在 ， 使 得 公 司 擁 有 一 種 防 禦 的 力 量 來 對 抗 競 爭 者 的 競 爭 ， 因 為 公 司 的 低 成 本 意 味 著 即 使 在 競 爭 者 強 烈 的 競 爭 ， 奪 取 某 部 分 利 潤 ， 公 司 仍 能 賺 取 報 酬 。 同 時 低 成 本 的 地 位 保 護 公 司 對 抗 有 力 的 購 買 者， 因 為 購 買 者 只 能 夠 運 用 力 量 迫 使 價 格 降 到 次 高 效 率 的 競 爭 者 的 水 準。 低 成 本 使 得 公 司 在 面 對 替 代 品 威 脅 ， 比 其 他 同 業 立 於 優 勢 地 位 ， 即 在 相 同 的 品 質 ， 較 競 爭 者 耗 費 較 少 的 成 本 生 產。 因 此 ， 如 果 產 品 之 成 本 能 壓 低， 可 使 其 報 酬 相 對 高 於 產 業 平 均 ， 即 無 懼於競爭之激烈。
(二 ) 差異化（Differentiation）策略
策 略 優 勢
具有獨特 低成本地位
全部產業
特定區隔
圖 2.5 Porter 之三種一般性競爭策略
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所謂差異化策略係使企業的產品或服務有別於競爭對手，而 形成與眾不同的特點 ，為他人所無可企及。差異化策略可因 顧客的品牌忠誠度提高對價 格較不敏感 ，而能避免競爭者的 抗爭，使產品有別於競爭者 ，以創造防禦地位來應付各種競 爭，並形成競爭者的進入障礙。如生產獨特性產品， 使購買 者願意以較高價格購買，而以較多的收入來彌補因追求差異 化所多耗費的成本。 而差異化的來源很多，可以來自產品品 質、可靠度、 創新與特性的差異化及服務作業與週邊服務的 差異化等。
(三 ) 集中化（Focus）策略
指 集 中 全 力 經 營 某 一 市 場 區 隔 、 某 一 產 品 線 或 地 理 涵 蓋 範 圍，並且針對集中目標採行差異化或低成本領導策略 。集中 化策略有產品線、市場區隔、低佔有率以及地區位置等方式。
Porter 又認為一個低成本策略就需要一套特有的活動組合 ， 才容易達成 。企業能夠獲得的兩種基本競爭優勢是低成本與差異 化（源自於企業內部的價值鏈 ，產品設計、生產 、行銷、 運輸、
支援作業等獨立作業活動，是形成成本與差異化的基礎 ）。 換言 之，任何重要作業活動的優點或缺點， 最終都可以歸納於相對成 本優勢或差異化所產生的作用 。若將低成本與差異化之基本的競 爭優勢與企業為爭取此等優勢所採取的競爭範疇 （產業範疇）相 結合， 就導出獲得水準以上表現的三種一般性策略，示如圖 2.6
【122】。
32 1.成本領導 1.規模經濟 1.技術專利 1.優先取得原料
2.差異化 2.產品本身 2.運送體系 2.市場行銷手法 2.其他經營因素
3a. 成本集中化 3b. 差異集中化
上圖針對全部市場採用競爭優勢，可形成兩種策略：
(一 ) 成本領導策略：針對全部市場並運用低成本優勢來競爭。
(二 ) 差異化策略：運用差異化優勢來吸引全體顧客。
若只針對特定市場區隔競爭（ 稱為集中策略，又稱之為利基 策略），可區分為：
(三 ) 成本集中策略： 針對特定市場區隔採取低成本（ 總成本低於 同業）。
(四 ) 差異化集中策略 ：針對特定市場區隔採取差異化 （產品或服 務優於同業，致使客戶願意以較高的價格購置）。
以上四種競爭策略無論採取任何一種 ，Porter 主張企業藉以 勝過競爭對手的競爭優勢只有兩種：低成本和差異化。質言之，
競爭優勢的主要來源只有低成本和差異化兩種 。因此根據 Porter
低成本 差異化
︵目
標廣
泛︶
全部 市場
︵目
標狹
窄︶
特定 市場 區隔
競爭範疇
圖 2.6 Porter 之競爭優勢一般性策略
33
一般性策略基本架構分析，可得到以下結論：低成本和差異化是 創造競爭優勢的重要武器。
競爭固然是策略的本質，但是企業真正能夠戰勝競爭對手存 活於社會的策略，是它能夠有效組合資源，創造新的價值，滿足 社會的需求，而不僅是能打敗對手【 11】。吳思華同時認為顧客 、 商品組合與廠商是構成價值的三個基本要素，嘗試從每一個價值 活動尋求差異化是極重要的策略課題。因此，學校經營者在訂定 或選擇任何策略時， 若能從顧客導向 （ Consumer－ oriented）之 觀點【 72】，思考顧客的認知價值， 將能創造更高的顧客價值 。 江昭宗【 7】研究服務業之創新顧客價值模式 ， 亦認為許多創新 的經營方式，皆是建立在企業價值鏈與顧客價值鏈間彼此發生之 互動，將兩者價值鏈上的活動相互參與或交換，此即延伸顧客所 認知的服務。從而，學校之間的競爭，固然是無可避免，但是為 了將來的永續經營，在採取任何一項策略與對手競爭之同時，更 應該思考學生要滿足什麼（顧客需要）？ 如何滿足學生需要（以 何種技能或特 異能力）？ 並替他們創造價值，才是保持不敗的好 策略。
2.1.4 競 爭 優 勢 分 析
一、競爭優勢的概念
唐富藏【 31】認為企業優劣勢可由五方面加以分析，即行銷 方面（總市場佔有率 、子市場中之力量 、產品線及服務、 配銷通 路、定價）、營運方面（原料、設備、管理資訊系統、營運成本 、
34
存貨控制）、財務與會計方面（ 會計制度、股東關係、稅賦情況、
財務能力、財務管理）、人事與管理方面（員工素質、員工關係、
企業相對於競爭者之規模、達成目標之紀錄、高層管理者善待員 工程度、高層管理者之訓練、獲利能力之一致性）、創新及研究發 展能力方面 （研究及發展、科 技、開發新產品的能力、專利權）
等。
蘇 拾 忠 【 70】 認 為 透 過 自 己 內 部 資 源 、 條 件 的 評 估 可 以 找 出 競 爭 優 勢 ， 評 估 方 法 有 三 種， 茲 以 學 校 經 營 為 例 ， 說 明 如 下 ：
(一 ) 首先分析過去以來畢業生來唸本校科系的真正原因何在 ：係 因廣告宣傳效果、地理位置佳、某科系有特色 ……出路好、
謀職易、 業界風評好或別無選擇等 ；換言之， 找出學生本人 或家長真正喜歡本校系科的原因何在？ 這些原因就是本校賴 以生存的關鍵因素， 亦即是本校的優勢所在。 實際做法上，
則可以列出一份檢討本校資源及條件的清單， 然後與競爭對 手相互比較。
(二 ) 檢視過去的策略 ：針對過去制定策 略時所根據的判斷或前提 假設進行驗證 。過去實行的策略， 經過一段時間運作後，累 積出來的知識能量亦可成為優勢來源。
(三 ) 分析自身掌握的資源與條件： 分析學校的資源及條件有那一 項較佔優勢， 或是某一項資源的取得成本特別低，就可以找 到一些競爭上的優勢。
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李仁芳認為企業掌握競爭優勢的方法有下列幾種【15】：
(一 ) 特色競爭 ：所謂 「特色競爭」 是指企業在市場競爭時， 從設 計、製造 、行 銷、至售後服務等附加價值活動 ，提高產品價 值，給予顧客一種高價值的感受。
(二 ) 成本領導 ：所謂 「成本領導」 是指企業不斷尋求降低成本的 技術及營運方法，以求成本最小。
(三 ) 卡位的藝術：所 謂「卡位的藝術」 是指在產業空間中， 企業 要把人才 、資 金、技術放在何處最佳？ 所謂「 產業空間」是 由產品與價值鏈的交叉所形成。
(四 ) 先佔優勢：先佔優勢可分為下列幾種：1.產品先機；2.市場先 機；3.供應體系的先機；4.配銷通路的先機。
(五 ) 綜效（Synergy）：所 謂「綜效 」乃指企業擁有共同的核心 。 企業利用核心競爭力逐漸將資源延伸， 從一弱勢變為強勢的 企業。
二、競爭優勢的創造
陳光隆、謝劍平認為 競爭優勢就是公司內部條件資源、能 力 與關鍵成功要素之結合 ，如 圖 2.7【 47】所 示。 當公司針對本身 的資源與能力進行佈置，配合產業環境內的關鍵成功要素並不斷 地強化建構其資源與能力，將能成功地創造出競爭優勢。 競爭優 勢內部來源有資源與能力，涵蓋市場行銷地位、 核心技術 、作業 流程、組織基本架構 ;競爭優勢的外部條件主要是關鍵成功要素 ， 由內部來源和外部條件所形成。
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關鍵成功因素（ Key or Critical Success Factor； KSF or CSF）
主宰著廠商的競爭策略與經營型態，例如教育這一行業， 技術學 院之經營競爭 KSF 在於學校師資、教學品質之提升、升學與證照 考照率齊頭並進往上成長，以獲得學生家長、畢業生未來僱主之 青睞，必須令這些「 目標服務對象」感到滿意。 另一方面 ，在分 析內部資源與能力之長處與弱點時，則必須確定學校本身具備何 種 獨 特 專 長 （ Distinctive Competency ） 或 核 心 專 長 （ Core Competency）， 也就是各技術學院本身擁有何種可以形成競爭優 勢的資源與能力。換言之，升格改制為技術學院或轉型科技大學，
各校必須分析檢討本身的系科發展有何種特色， 有助於建立差異 化優勢，其新增系所選擇的競爭策略也確實具有差異化（ 與別校 相比較），如此，才能具有競爭優勢。
所謂差異化即是特色或獨特的資源，企業的特異能力來自於 兩 個 互 補 的 來 源 ： 組 織 的 資 源 （ Resources ） 和 運 用 資 源 的 潛 能
（Capabilities）。學校要有獨特能力或資源，必須至少有：
競爭優勢的外部條件 競爭優勢的內部來源
˙市場行銷地位
˙核心技術
˙作業流程
˙組織基本架構
資源與能力 競爭優勢 關鍵性成功要素
圖 2.7 創造競爭優勢
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(一 ) 一項獨特且有價值的資源和運用這個資源所必要的潛能 （技 能）；或是要有
(二 ) 獨特的潛能來管理普通的資源 。當一所學校除擁有獨特有價 值的資源 ，且具管理這些資源的獨特潛能時， 則它的特異能 力最強，亦最能為顧客創造價值，獲得競爭優勢。
技術學院究竟有那些資源（Resources）與能力（Capabilities ），
則可參照 Hofer 與 Schendel 之分類， 將組織核心資源區分為財 務資源、實體資源、 人力資源 、技術資源、聲譽及組織資源等六 項，其內容整理如表 2.1【105】。
表 2.1 資源之類別 1.財務資源
Financial resources （ cash flow, debt capacity, new equity availability）
2.實體資源
Physical resources （office buildings, experimental plants and equipment, warehouses, inventories, service and distribution facilities）
3.人力資源
Human resources （teachers, staffs, board directors, present）
4.組織資源
Organizational resources （quality control systems, short-term cash management systems, school financial models）
5.技術資源（能力）
Technological capabilities （ high-quality products, low-cost plants, high brand loyalty）
6.無形資源
Intangible resources （ reputation, brand recognition, goodwill）
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Foil 認為組織文化亦為一種無形資源， 能使企業相對於競爭 者更具有競爭優勢。圖 2.8【 101】說明資源或能力之策略性定位。
值得注意的是，企業能力比資源之持久性（ Durability）更具潛力，
而且競爭優勢係由多項能力或由單一變數構成。 唯有組織內部具 有獨特的核心能力， 才能持續維持長期的競爭優勢。同時 ，亦因 為組織本身具有產業吸引力才能在動態的產業競爭環境中存活下 去。因此， 學校經營者或高階管理者應該瞭解學校自身目前已有 的核心競爭能力是那 一系科， 學校有那些特色或優點吸收學生本 人或學生家長的願意選擇就讀。
圖 2.8 資源或能力之策略性定位
實線：表示直接影響 虛線：表示間接影響 進入障礙
獨 占 垂直談判 能 力 低 成 本 優 勢
差 異 化 優 勢
產業吸引
競爭優勢
多角化型態
競爭策略
（總體策略）
（專業策略）
專 利 品 牌 報復能力 市場佔有率
企業規模 財務資源 製程技術 工廠規模 低成本收入
品 牌 產品技術 行銷、通路
售後服務
39 三、競爭優勢之持續性
杜啟華、陳渭淳【 19】認為企業策略之成敗端視競爭優勢之 建立與維持 ，而企業不僅企圖建立一時的競爭優勢，更希望能維 持長期的高市場佔有率或獲利率；換言之，即企業欲建立 「持久 性」的競爭優勢。黃營杉【 57】認為持久性競爭優勢之形成，乃 是同時進行外部經營環境分析（ 包括競爭者分析及產業結構分析）
及內部經營能力分析 （即企業優劣勢分析）來評估競爭者的優劣 勢、關鍵成功因素及 企業優劣勢，然後根據這三個因素的結合形 成了持久性競爭優勢 。易言之 ，持久性競爭乃是經由對企業內部 優 劣 勢 、 主 要 競 爭 者 優 劣 勢 及 產 業 關 鍵 成 功 因 素 之 評 估 而 形 成 的。這種形成持久性競爭優勢的過程可參見圖 2.9【57】。
徐作聖、邱奕嘉將產業區隔成四種不同的競爭策略群組如圖 2.10【 33】，並認為在不同的競爭策略群組中，存在著不同的關鍵 成功因素。 產業關鍵性成功因素會隨著經濟產業特性、驅動力及
優劣勢分析 企業優劣勢
競爭者分析
產業結構分析 競爭者優劣勢
產業關鍵 成功因素 持久性競爭優勢
˙成本優勢
˙差異化優勢
內部經營能力分析 外部經營環境分析
圖 2.9 持久性競爭優勢之形成
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競爭狀況與時間的變化而有所改變。對企業經營者而言， 唯有選 擇或分辨出一個最適合組織發展的策略群組，並累積所必需的關 鍵性成功因素，才是促使企業經營成功的不二法門；同時 ，經營 者若能掌握一至兩個關鍵性成功因素， 始能取得產業競爭的競爭 優勢。
綜 合 上 述 ， 本 研 究 認 為 私 立 技 術 學 院 之 經 營 要 保 持 競 爭 優 勢，必須注意以下幾點：
(一 ) 低成本、 差異化是競爭優勢的主要來源， 這兩項因素是每一 個企業或產業的最佳競爭武器，要創造競爭優勢，必須從產 業價值鏈中各個價值活動去考量。 在價值系統中，各個價值 活動的連結程度是否良好？ 與供應商（ 教育部 ）及顧客（學 生、學生家長 、企業界）的價值鏈是否有良好連結？ 而且在 各個價值活動中是否做的比競爭者好，或成本更低【 121】。
(二 ) 透過學校本身現有的內部資源 、能力條件的評估 ，去找出競 爭優勢， 學校有那些特色（ 包括教學品質、儀器設備 、行政 管理、學校文化、領導力等）可以和競爭對手競爭。
多元化經營 市場導向經營 低成本營運能力 獨特技術能力
低成本 差異化
競爭優勢
↑廣↓窄競爭領域
圖 2.10 產業構面四大競爭群組
41
(三 ) 隨時檢視目前組織之狀況（資源與能力） 包括心智組合 、作 業程序、 基礎架構及領導力 【 93】 ，以瞭解組織本身之強、
弱勢，隨時調適才能對抗競爭環境。
(四 ) 經營者要能掌握先佔優勢、洞燭先機，以及未來機會， 並訂 有週詳的短、中、長期規劃。
(五 ) 利用組織內部的獨特資源（ Resources ）與能力（Capabilities）， 透過效率 、品 質、創新與顧客反應的提升，維持競爭優勢，
以創造較高的顧客價值。
2.2 產業價值鏈之建構 2.2.1 產 業 價 值 鏈
Porter 提出價值鏈（ Value Chain）的觀念來探討企業競爭優 勢，認為每個企業都是包含產品、生產 、行銷、 運輸與相關支援 作業等各種不同活動的集合體，且可用一個價值鏈表示，如圖 2.11
【121】。
Porter 認為企業提供給顧客的產品或服務，其實是由一連串 的價值活動組合所創造出來的 。價值鏈所呈現的總體價值 ，是由
企業的基本設施（基礎結構）
人 力 資 源 管 理 技 術 發 展 採 購
進料後勤生產作業出貨後勤 行銷與銷售 售後服務 利潤 利潤
支援活動
圖 2.11 價值鏈模型
42
各種「價值活動」（ Value Activities）和「利潤 」（ Margin）所構成。
價值活動可分「主要活動」和 「支援活動」兩大類，主要活動涉 及產品實體的生產、銷售、運輸及售後服務等方面之活動，圖 2.11 虛線部分可顯示採購 、技術發展和人力資源管理支援特定的主要 活動，同時也支援整個價值鏈 。價值活動是構成競爭優勢所需之 諸多獨立基礎，比較競爭者的價值鏈， 企業就能從其中的差異看 出決定競爭優勢的關鍵所在； 每一項活動，都有可能促成最終產 品的差異性，以提升產品價值。
Horngren 認為上游供應商及下游顧客亦可視同價值鏈之整體 分析的一部分，組織延伸後之價值鏈， 以顧客滿意為優先考量，
如圖 2.12【3】所示。
司徒達賢【 5】認為個別產業分析的第一步是分析產業的價值 鏈，任何產業都是一連串的「 價值活動 」所構成的。產業的最終 產品之所以能對顧客產生「價 值」，與其原材料、加工、運 輸、通 路、服務等都有關係 ，這些都是所謂的價值活動 。這些價值活動
研究發展 設計 製造 行銷運送 顧客服務 組織
策略與管理 供應商
顧 客
圖 2.12 組織延伸後之價值鏈
43
一方面提供附加價值 ，一方面也有其成本，同時也是企業競爭優 勢的潛在來源。
從價值鏈之活動過程 ，瞭解從原料投入成本至最終消費者所 支付價格， 其中利潤的各個創造階段， 透過價值鏈活動之進行，
一方面可以產生顧客認為有價值的產品或勞務， 而另一方面同時 必須負擔各項價值鏈活動所產生之所有成本。為增加利潤 ，就必 須增加顧客對產品或勞務所願意去支付的價格與價值鏈活動所耗 成本間之差距。差距愈大，表示利潤之創造愈多 。當在作價值鏈 之成本分析時，不能僅限於所謂的內部成本分析而忽略在整個價 值鏈活動，供應商以及顧客對利潤貢獻的廣大影響。
在兼顧企業內部及外部的各項因素後， 價值鏈之成本分析可 幫助管理當局瞭解整個市場結構，由上而下的所有成本狀況。另 外，和同業競爭者比較之下， 又是如何 ？是否可以採取某些特殊 的策略或方式，進而達到「 成本領導者（Cost Leadership）」的目 的【126】。
2.2.2 技 術 學 院 經 營 之 價 值 鏈 分 析
Porter 之價值鏈觀念是一種分析企業為顧客創造價值方式之 方法，因此 ，價值鏈分析是一種將企業分割成多個策略性活動的 方法，以便 瞭解在成本動因和產品差異化的各項衝突，並且可將 價值鏈觀念運用於整個產業。
技職教育強調教學及服務這兩項活動。 本研究則以圖 2.13、
圖 2.14 說明技職校院之經營流程及產業價值鏈藍圖，並參考司徒
44
達賢策略型態六大構面【 5】， 分別就不同價值活動及策略要素進 一步剖析說明如下：
資金取得 交通便利 土地面積 校園規劃 科系設置 校舍建築 儀器設備 師資陣容 課程設計 教學品質 學術研究 行政作業體系 學生輔導 校內外實習 建教合作 國際學術交流 推廣教育 形象知名度 最終畢業生出路
一、科系設置與特色形成
同一種產品， 具有許多不同的規格稱之為產品線很長；如 果 一家公司有很多產品線則稱之為產品線很寬。一般而言， 技術學 院皆設有五 、六個以上科系， 科技大學則有十二個科系以上；每 一科系設有五專、二 專、二技 、四技、 在職班及在職專班等不同 學制，產品線既寬又長，科技大學則不設置五專、二專。
圖 2.14 技職校院之產業價值鏈
資 金
取 得 與 籌 設
土 地 面 積 評 估
內 政 部 土 地 取 得 與 變 更
環 保 署 校 地 環 境 評 估
校 園 規 劃
教 育 部 科 系 申 請
校 舍 建 築
招 收 學 生
師 資 聘 用
課 程 設 計
教 學 品 質
校 外 習
國 際 學 術 交 流
行 政 作 業
採 購 設 備
學 生 輔 導
建 教 合 作
推 廣 教 育
就 業
升 學
圖 2.13 技職校院之經營流程｜ ｜ ｜ 實
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(一 )科系與市場之配合： 科系之特色、 廣度與成本等均需與顧客 需求全力配合。本校所提供的有形、無形的價值，是否與學 生本人、學生家長 、 未來的僱主或社會的需求相配合 ？ 那些 特色滿足他們那些需求？
(二 )科系特色之形成 ：科系的特色可以反映在品質、 設計、 成本 上， 也可以在較為無形的品牌形象上。 這些特色都是由各價 值活動分別所造成的。各價值活動在各個學校 ， 是以形成不 同的 「 關鍵成功因素」。 例 如： 畢業生的風度 、 氣質及專業 素質是由「 校園規劃」、「學生輔導」 、 「教學品質 」 所造 成。 一所好的技專院校與校園面積、師資良窳 、 教學品質、
教學設備、 學術研究、校內外實習、生活輔導 、 國際學術交 流等都有關係，因 此 ，想要追求學校的差異化 ， 必須從這些 價值活動面去選擇差異化的重點 ， 而且其他價值活動努力的 方向，也應與該重點的努力方向相配合。
(三 )價值活動成本之降低 ：一般企業為提高其競爭力 ，莫不採取 低成本策略 — Porter 所 稱「全面成本領導」策略，但是， 低的 成本不等於低的品質。學校的經營為提升教學品質、 學術品 質， 可以借助校友會的力量出錢出力聘請國際著名學者演講 或擔任客座講座，亦可聘請名嘴或具實務經驗的專家加強「推 廣教育」回饋社會 。 同時在管理策略上 ， 減少學校內部的資 源浪費，包括校舍建築、 儀器設備之事前週詳規劃、 經濟採 購及行政流程改善、行政人員精簡等，不但可降低經營成本 ，
46
進而增進經營品質 。 因此 ， 經營者必須從精細切割後的價值 鏈（活動 ）去著手，思考那些價值活動中可以降低經營成本，
減少浪費而又不會影響經營品質。
(四 )價值活動間的替代性 ：由於每所院校內部資源與能力條件各 不相同，基於經營環境差異的考量，若要求上述每一項價值 活動都要比他校優越恐非易事， 但短期內，為學校經營總成 本 之 控 制 與 策 略 的 選 擇 ， 巧 妙 地 利 用 價 值 活 動 間 的 替 代 作 用， 在 「總 價 值」 不變的情況下設法降低總成本之水準，也 是一項重要的策略考量。 例如學校土地面積太小，一時無法 籌措龐大的資金去購買校地，對舊的低層校舍建築重新建造 高樓增加樓地板面積，以減少土地面積的依賴程度， 即可提 升學校的形象知名度，因 此 ，「 土地面積」與 「 校舍建築翻 新改建」二者間也有替代作用。 換言之 ， 有些學校在土地面 積取得方面有困難時，或可以其他新的建築物 、 汰舊新增儀 器 設 備 或 教 學 品 質 上 有 其 獨 特 之 競 爭 優 勢 來 彌 補 其 不 足 之 處。
(五 )價值活動間的互補： 當企業掌握某一價值活動或將某一價值 活 動 做得 很 好 時， 可 能 對 其 他 價 值 活 動 的 效 果 產 生 正 面 作 用， 這就是價值活動間之互補。 例如學校某一科系的師資陣 容造就許多優良畢業生， 在社會上獲得好評， 由 於「 師資陣 容」 好 ，最終畢業生出路好，造成形象知名度更加提升；由 於「校內外實習」安排妥當，學生努力學習，老師認真指導，
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「建教合作 」 成果更豐碩 ， 「推廣教育 」 之辦理更加順暢，
這些都是互補作用之發揮。
(六 )與交易對象價值活動間的配合與滿足： 技術學院在設計每一 價值活動時 ，不僅應考慮本身各價值活動間的「 互補與替代」
以及「呼應與配合」而 已，還應思考本身的這些作法與活動，
是否能與社會職場上謀職就業的價值活動彼此互補替代，呼 應配合。例如學校科系類別的設置規劃 、 課程的設計是否順 應時代需求 ， 符合國家發展需要 ， 而造就「適才適所 」 的人 力資源 ，減少浪費 ;同時學校具備良好儀器設備及師資人力能 夠針對杜區的發展需求， 推展社區就業人員的培訓及養成，
發揮「推廣教育」功能，回饋社區大眾。
(七 )價值鏈之切割與創造 ：產業價值鏈可重新安排與創造， 也可 細部切割或者包括現有價值活動之裁減或歸併 ， 並非一成不 變， 如何切割繫乎策略上的構想與創意 。 目前教育部在政策 的鬆綁，留給技術學院更大的自主空間 ， 經營者應隨時思考 本身的價值活動如何經由切割與創造以增進競爭能力。
二、目標市場區隔與市場選擇
高等技職教育學校每一科系學生來源有一定的市場區隔， 目 標市場之區隔選擇影響以後招生名額， 同時未來畢業生就業市場 之區隔則連帶影響。
(一 )目標市場之區隔方式與選擇： 學校籌設之初 ，必須先針對不 同的就業市場做區隔，區隔之後應如何選擇？ 每一個市場區
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隔未來的成長潛力如何？ 造就的學生將來的出路是否能符合 國家舉才政策？同時並需考量針對這些不同的目標市場，在 科 系 設 置 及 課 程 設 計 能 夠 提 供 那 些 特 色， 吸 引 學 生 選 課 就 讀。 通常產品線的廣度也會隨著就業市場之分類而以不同方 式、 或不同的價值活動來分別滿足。例 如 ：學校擬增設新科 系以滿足就業市場需求， 或為了追求學校經濟規模， 重新設 計其相關價值活動 ， 有時是必要的策略作法。 不過學校增設 新科系是否能配合新區隔市場的需求， 將會面臨下一步新的 考驗。
(二 )目標市場改變造成價值活動之增減 ：當學校針對不同的就業 市場考慮增設新的科系， 學校所提供之價值也會不同 ， 價值 鏈也將有所增減。 例如 :新科系的增加， 校地活動空間必須先 考慮 ， 行政作業也會增加 ， 現有師資陣容、儀器設備亦大不 相同 ， 這些都是由於目標市場改變或增加，所增加或強化的 價值活動。 因 此， 學校本身是否有能力有效地提供、 強化這 些價值活動，學校必須慎重取捨。
(三 )新市場區隔對規模經濟之影響 ：誠如前述， 以學校新增科系 為例，固然可以分攤許多固定成本、增加財源收入，但是教室 空間、儀器設備使用，長期下來是否會造成困難，而未能達到 經濟規模。
(四 )利用市場區隔形成競爭優勢： 有些學校受限於規模（例如校 地太小）， 無法與鄰近學校做正面的競爭，可以利用市場區
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隔， 針對特定之就業市場 ， 培育特殊的優秀人才，形成競爭 優勢，以得到生存空間。
(五 )與合作廠商或機構關係之掌握 ：良好而穩定的合作關係對整 體競爭力大有幫助 ， 平時藉助「 校外實習」及 「 建教合作」
與實習工廠 、 建教夥伴等合作機構加強合作關係，甚至建立 某種形式的策略聯盟，也是重要的策略要素。 產 、官 、 學三 位一體的合作聯盟一直是政府支持的重要政策 ， 也是技職教 育最終的目標。
(六 )對合作廠商談判力之運用 ：學校形象知名度高， 畢業生的素 養好 、 道德操守佳 ， 當然會受到社會職場上的歡迎， 因而使 更多的合作機構提供更好的場所 、 設備供學生實習， 這樣就 形成了學校更多的選擇空間與對合作機構的談判力， 如此一 來即可造成合作機構、徵才單位與學校的良性循環。
三、垂直整合程度（一貫化程度）
自九十學年度起，廢止高中職聯合招生 ，國中畢業生可以推 甄或直升普通高中或綜合高中 。省立高職又改制國立專科學校，
對於五專部學生來源將有所衝擊；十二年國民義務教育政策亦將 實施，二專生招生恐將減少。因此，配合外在環境的變動，五專、
二專學制及班級數之調整勢在必行，如何調整並增設二技 、四技 或招收在職生、在職專班做為銜接，涉及科系未來的永續經營，
要不要招生的問題則是一貫化程度深淺的選擇。
50 四、規模經濟與經濟規模
一所學校之經營，其成本可能會因為規模的擴大（ 招生學生 多、擴充校地、增加空間）而降低，稱之為具有規模經濟 。學校 學生人數規模四千或八千人甚至擴充至上萬人， 因規模不同其管 理方法亦會不同；各個學校土地面積與空間之不同，其經營方式 亦將帶來新的挑戰。 有些校院另設立分校或將推廣教育拓展至其 他縣市，增加競爭上的優勢。 因此，為達到規模經濟效果 ，教室 空間使用及校園面積大小必須做整體長期規劃， 才能達到成本最 低的經濟規模。每年的招生情況好或壞即是市場佔有率的明顯數 字指標，唯有設法改善教育品質、提高學校知名度及形象地位並 減少浪費， 才能增加市場佔有率、降低成本，如此才能達到規模 經濟效果。
五、地理涵蓋範圍
這個構面涉及學校經營所涵蓋的地區， 價值鏈切割之後， 每 一價值活動可以在不同的地方進行。校內外實習 、建教合作、推 廣教育等價值活動， 除了在校內辦理， 運用學校之資源， 師資及 儀器設備外 ，亦可延伸至社區 、其他縣市鄉鎮， 教育服務一般大 眾。透過「 建教合作 」締結合作聯盟在外地辦理實施，甚至切割
「國際學術交流」活 動，發揮其功能， 意圖引進姊妹校的技術合 作、遠距教學進行學術交流，提高學校之教學品質或形象知名度。
近幾年來高等教育市場廣開大門，許多大學已在好幾個地區分別
51
設立分校招攬學生， 或在各地配合當地高中職增設推廣教育學分 班或非學分班廣招學員。
六、競爭武器
指所有可能形成競爭優勢的項目 ，除前述策略要素外，包 括 獨特能力、獨占力、時機、財力、綜效及關係【 5】。學校經營近 幾年來在市場之競爭已相當明顯，其競爭態勢到底要靠那些優勢 條件，那些優勢是學校內部資源或能力原來就具有，或是需要再 努力或培養 。這些優勢即是競爭武器， 亦是本文探討的重點。基 本上，競爭武器必須與產業關鍵成功因素（ Key Success Factors，
KSF） ，例如技術 、品牌 、廣告與通路等相配合，選擇前述少數 幾項策略要素，運用組織的人力，集中力量將其澈底做好 ，效果 會更佳。
由上述檢視各個主題的文獻及理論之後 ，吾人對於私立技職 校院的經營策略與面對經營困境可能的因應之道 ，已有了初步的 認知與掌握 ，而以筆者個人的體會，對私立技術學院的經營者而 言，於整體經營環境的敏感性與「 測度— 回應」 機制的建立，無 疑是最重要的，否則 ，其他再好的因應策略或資源的配置 ，都難 以及時發生其應有的效用。因 此，私立技術學院的經營者能否一 本初衷，以對於教育理想的堅持，而不致過度快速擴張其他非教 育本業的事業體經營 ，專注於學校的經營，如此方能精準的、敏 銳地感受環境的變動 ，先於其他競爭者擬訂因應的策略與資源的 籌措，如此 ，才能於快速變動的經營環境中，持續屹立不搖，永
52 續經營發展。
2.3 效 率評估方法之文獻查考
近年來利用 DEA 評估模式之應用研究不勝枚舉，本節將 DEA 在教育領域相關之文獻作一簡要回顧， 俾能作為本研究初步選取 投入與產出項目之依據。
2.3.1 國 外 文 獻 部 分
Gray【 102】為第一篇採用 Farrell【 97】與 Farrell 、 Fieldhouse
【96】的架構，評估美國 150 所大學化學系的績效研究。 投入項 為教師數； 產出項為大學部畢業生人數 、研究所畢業生人數、教 員的論著發表數及研究經費。
Bessent M. A. 與 Bessent E. W. 【 86】 為首次以加州 55 所 初 等學校為例 ，為 DEA 分析訪法與功能進行說明 ，將投入項分為 學生方面、 家庭與社區方面、 校內條件 、學校組織氣氛及教學過 程五大項； 產出則為全學年就讀學生閱讀成就後測百分位數之中 數 、 及 全 學 年 就 讀 學 生 數 學 成 就 後 測 百 分 位 數 之 中 數 二 者 為 測 量。分析結果有 31 所達相對有效率，24 所為無效率。
Bessant 、 Bessent、 Kennington 及 Reagan【 85】以 CCR 模 式評估 Houston 地區 167 所小學之相對效率，該研究所採用之 12 項投入項分別為第三年級前一學年的 ITBS 平均成績、第六年級 前一學年的 ITBS 平均成績、 入學率、 學生負擔午餐價格之百分 比、學生參與率、每一百位學生的教師數、州與地方預算之學生 單位成本、 聯邦預算之學生單位成本、 學校特殊計畫之項目數、
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具有碩士學位教師之百分比、 三年以上教師教學經驗百分比、及 教師教學天數百分比 ；其產出項則為第三年平均成績及第六年平 均成績。評估結果中有 89 所小學為相對有效率， 78 所為相對無 效 率 。 此 研 究 發 表 後 ， 德 州 大 學 成 立 教 育 生 產 力 評 議 會
（Educational Productivity Council）， 每年對 285 所德州學校做 DEA 分析。
Rhodes 與 Southwick【 124】採用 CCR 模式評估美國 96 所 公 立大學及 54 所私立大學於 1979 至 1980 年的營運效率。 採用的 產出變項為大學生註冊人數、 研究生的註冊人數 、授與的學士學 位證書數、 授與的碩士學位證書數、授與的博士學位證書數、及 研究經費； 投入變項則為全職的教授人數、副教授人數、 助理教 授人數、維修經費及圖書經費 。由實證結果得知 ，公立大學的效 率平均值顯著較私立大學差，但在變數方面則沒有顯著的差異。
Jesson、 Mayston 及 Smith【 107】應用 DEA 評估英國 96 個 地方教育局（ LEA）的行政效率，採用高社經背景學生百分比、
非單親家庭 學生百分比、學生出生於英國愛爾蘭共和國或英吉利 共和國的百分比、及中等學校學生教育單位成本為四項投入；以 通過第五級考試之學生百分比 、及通過第三級考試之學生百分比 為產出。研究結果其中 32 個行政單位達相對有效率，並利用差額 變數分析，檢視無效率單位的資源配置情形。
Ahn、Charnes 及 Cooper【 74】 採用 CCR 模式評估 1984 至 1985 年美國公立大學與私立大學效率的差異，並檢視附設醫學院
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對學校效率的影響，調查對象中包括有 80 所沒有醫學院的大學與 81 所設有醫學院的大學。該研究的產出項有大學部約當學生數、
研究所約當學生數、 及來自聯邦與委託契約的研究補助； 投入項 則為教學經費（ 教員薪資）、資本經費、及間接經費等三項。研究 結果顯示， 在沒有醫學院的群組中，若效率包括管理效率與計畫 效率，則公立大學的平均效率高於私立大學的平均效率， 但私立 大學效率的變異數較大；若僅衡量計畫效率，則私立大學的平均 效率高於公立大學。 在有醫學院的群組中，在包括管理效率與計 畫效率的效率中，公立大學的平均效率較高，與沒有醫學院的群 組結果相同 ；若僅在計畫效率上，則公立大學的平均效率較高於 私立大學，此種差異可能與大學設有醫學院有關。
Mayston 與 Jes son【 119】 利用 DEA 與迴歸分析對 LEA 進 行 績效評估， 以高社經背景學生百分比、 單親家庭學生百分比、及 失業家庭學生百分比為投入項 ，產出項則為畢業生通過五級考試 百分比、畢業生通過六級考試百分比、 及畢業生通過一級考試百 分比，並將分析結果相互比較 ，發現二者的績效排名明顯具有差 異性。
Tomkins 與 Green【 128】 應用 CCR BCC 模式評估英國 20 所大學會計系 1972 至 1976 年的教學與研究效率 ，並與傳統的比 率分析作一比較。投入項為全職教師數 、薪資費用及其他費用；
產出項在教學方面有大學部學生數、修課為主的 研究生數與研究 為主的研究生數，研究產出則有論文發表數、來自研究委員會的
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研究所得、其他研究所得與其他所得等。研究結果顯示，DEA 與 比率分析的結果不同 ，且變數的定義改變影響效率值的穩定性，
以財務指標或非財務指標衡量投入項目會影響效率評估的結果。
Fare、Grosskopf 及 Weber【 95】以 CCR 模式， 針對密蘇里 州東部的 40 個學區評估相對表現，投入項為平均學生數 、淨花 費、淨獲預算、及平均教師數 ；產出項則為通過閱讀考試人數、
通過算術考試人數、及通過政治經濟考試人數。發現社經特性（家 庭收入）越高的學區，其效率表現越好。
Beasley【 83】評估英國 1986 至 1987 年大學院校化學系與物 理系的營運效率。投入變項有一般經費 、設備費及研究收入；產 出項在教學方面有大學生數、 修課為主研究生數及研究為主研究 生數，研究方面為研究收入、 大學撥款委員會（ University Grant Committee， UGC）對學校的研究評等作為品質變數。採 用 cone ratio DEA 進行效率評估 ，限制條件有研究生與大學生的相對權 重、教學與研究分別佔學校產出的比重、UGC 對大學校院研究評 等的相對權重、設備經費佔總經費的比例，研究收入與一 般收入 的相對權重。
Zomorrodian【 129】 以 CCR 模式研究麻薩諸塞州西部 81 所 小學的改善效率，以平均閱讀測驗成績 、平均數學測驗成績、平 均科學測驗成績、及平均社會學習測驗成績等四項為其產出；以 曾受學前教育的學生百分比、 學生活動指數、未享受免費與優惠 餐點的學生百分比、 師生比、 教師平均年資、教師在現任學校的
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平均年資、 教師教育程度、教師平均薪資、每位學生在教育物質 上的花費、 學校在每位學生的經營成本 、及非少數民族的學生百 分比等十一項為投入 。結果顯示 37 所小學為有效率， 44 所為無 效率，並發現學生負擔午餐的花費、少數民族學生比例、 師生比 與教師平均薪資對學校效率有顯著性的影響。
Ray【 123】應用 DEA 的 CCR 模式及迴歸模式評估康乃狄克 州各區公立中學的相對效率， 採用平均每位學生之教師人數、平 均每位學生之支持性職員數、 平均每位學生之行政管理人員數為 投入項；以數學成績 、語文藝術成績、 寫字成績 、及閱讀成績為 產出項。發現各區資源使用效率雖有很大不同， 但大部分原因係 來自於社會經濟背景 ，而都市地區效率特別低的學校，僅改進管 理效率仍是不足的， 尚須考慮分配較多的資源或改變社會經濟因 素的限制。
Johnes G.與 Johnes J.【 108】採用 DEA 評估英國 1984 至 1988 年，36 所大學院校經濟系的研究效率，並 與 UFC 在 1989 年對經 濟系研究能力評估作一比較。 本研究產出項為發表在學術期刊的 論文、發表在學術期刊的短文 、專業期刊的著作 、大眾性期刊的 文章、專書 、編輯書籍、正式的報告、 輔助編輯工作、發表在經 濟核心期刊的論著、 及研究補助總額； 投入項則為教師人月數，
分為專職從事研究與同時從事研究與教學兩種人力投入， 以及每 人研究經費 。結果發現， UFC 的評鑑結果與 DEA 效率值並不相 同；在環境變數的檢定中，效率值與教師組合情況與博士班學生
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數 以 及 學 校 規 模 無 關 ； 效 率 值 與 學 校 座 落 區 域 有 關 。 此 乃 因 為 DEA 採用較客觀的數量資料進行評估，而 UFC 的評鑑屬於同儕 評鑑，容易受到主觀印象所影響；另衡量產出價值時，同儕評估 所需之權數其決定過於主觀，DEA 則經由線性規劃決定最適的權 數。 在敏感度分析上，以不同投入產出變數組合檢定三種 DEA 投入產出組合的設定，顯示效率值的穩定度高。
Anderson、 Weinstein、 Strykowski 及 Walberg【 78】 以德州 學區為對象 ，應用 DEA 做評估分析， 並對分析對象做差額變數 分析，提出無效率者所應改善與調整的項目。該研究所採用的產 出項為本學年的語文成績、本學年的閱讀成績及本學年的算術成 績三項；所採用的投入項則為前一年的語文成績 、前一年的閱讀 成績、前一年的算術成績、參與率、穩定度、每位學生花費、每 一百位學生的教師數 、以英語為主語的學生百分比、及家庭收入 水平以上的學生百分比等九項。
Kao【 110】採用 DEA 評估台灣地區 11 所專科學校的工業管 理科，並與教育部的評鑑小組的評估結果相比較 。本研究依照教 育部的評鑑標的，將產出分為教學、課 程、設備及管理四部分，
依序為：教學採用教師學位加權（博士 3 點、碩 士 2 點、 學士 1 點）、教師職位加權（ 教授 3 點、副教授 2 點、講 師 1 點）與每人 平均發表量評估；課程採用師生比與建教合作之公司數評估；設 備採用近三年的設備 、圖書、 期刊、材料費及三年前的教育評等 成績評估； 管理評估的產出， 依照活動的時間分成兩種， 衡量過
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去三年補助教師參與研討會、 論文發表會與進修活動的人數。將 4 項 DEA 計算出的加權指標，以教育部設定的比例加總，得到一 個學校品質的總指標。結果發現，DEA 的評估結果與教育部的評 估結論相同。
Bardhan【 82】應 用 DEA 與迴歸分析，評估德州公立中等學 校的效率分析，該研究所採用九項投入分別為全職教師數 、平均 教師薪資、 平均教師年資、聘用一般教育的教師數、聘用特殊教 育的教師數 、每位學生平均的教育花費 、少數種族學生百分比、
經濟不利學生百分比 、以及非精通英文的學生百分比；而其用以 評估的六項產出則為全學年學生參與率、在學率、數學測驗成績、
閱讀測驗成績、寫字測驗成績 、及超過 ACT 或 SAT 標準成績的 學生百分比 。並建議使用結合 DEA 與迴歸分析的方法作為評估 學校效率的工具。
Beasley【 84】採用與 Beasley【 83】相同的資料， 對英國大 學之化學系與物理系的學術單位進行效率評估， 使用 DEA 同時 計算出教學與研究的個別效率 ，其模型特色為採用非線性的方式 將資源分配於教學與研究，與傳統 DEA 不處理資源在教學與研 究分配的情況並不相同。
Engert【 92】 應用 DEA 模式研究紐約州中等教育學區效率，
使用的投入項為管理經費、教育經費、 經營經費 、交通經費、其 他經費、及輟學率；產出項則為具備基本能力的學生數、畢業率、
及升學率。研究發現使用傳統的比例分析法與 DEA 評估效率時，
