中 華 大 學
碩 士 論 文
IPMA C Level 知識體系導入專業營建管理服務
（PCM）之實務研究
Development for PCM Services in IPMA C Level International Construction Project Management
Body of Knowledge
系 所 別：營 建 管 理 研 究 所 學號姓名：E09616002 吳 仁 舜 指導教授： 余 文 德 博 士
中華民國 九十七 年 八 月
誌 誌
誌 誌 謝 謝 謝 謝
能進入研究所就讀碩士，是我多年以來的夢想，在步入社會工作 10 年後，能夠利用工作之餘再進入學校就讀，的確需要有很大的勇氣、
毅力及決心，近幾年來因個人參與多件大型公共工程之專案管理技術 服務(PCM)含監造工作，由於統包工程之專案管理有別於以往規劃設計 之工作專業領域，因此深感自身學識尚有不足，亟需充電求知，以彌 補管理邏輯思考能力之不足，有幸進入中華大學營建管理研究所就 讀，但經歷了兩年之學習經驗，使我能將理論應用於實務工作上，受 益良多。
本篇論文得以順利完成，首先感謝指導教授余文德博士的悉心指 導，在題目選定、論文架構與思考方向給予諸多的指導及啟發，論文 評審委員鄭紹材老師、王維志教授及呂守陞教授等，在論文口試過程 中，提供諸多精闢而寶貴的意見，使本論文益臻完善，同時亦感謝所 內全體老師，有您們的諄諄教誨與付出，讓論文能順利完成，在此致 上最誠摯的敬意與感謝。
這兩年的學習過程中，在工作與學業兼顧的情況下，其甘苦如所 周知，除了影響原有規律的生活起居外，所幸有賢內助名草的精神支 柱與母親、岳父岳母的體諒，讓我能在功課上全力以赴；也感謝公司 副理黃弼僉先生的鼎力支持，讓我更加不敢鬆懈，是我努力完成論文 最大支柱及原動力，謝謝您們！最後，更將此論文獻給仙逝的父親及 即將出生的寶貝，希望與您們一起分享我在學習上的豐碩成果。
摘 摘
摘 摘 要 要 要 要
關鍵字 關鍵字 關鍵字
關鍵字：：：：營建專案管理營建專案管理營建專案管理營建專案管理、、、、國際專案管理國際專案管理國際專案管理、國際專案管理、、個案研究、個案研究個案研究、個案研究、、人群觀察法、人群觀察法人群觀察法。人群觀察法。。 。
公共工程規模龐大、項目複雜，加上業主對品質、進度、成本、
勞工安全衛生、環保之需求趨增，傳統之營建管理模式已無法滿足需 求。因此，越來越多公共工程主辦機關轉向委由專業營建管理技術服 務（Professional Construction Management，以下簡稱 PCM）廠商辦理。
然而，國內有關 PCM 之專案管理服務標準一直未能建立。另一方面，
國際營建專案管理協會（IPMA）所制訂之 IPMA C 級營建管理知識體 系已於國外應用多年，惟國內並無一套共同標準，以供依循。本研究 藉由多種研究方法(包括 IDEF0 法、人群觀察法、個案研究法等)，以 個案實證國際營建專案管理（IPMA）知識體系在國內 PCM 專案之適 用性。經過個案研究發現，IPMA C 級營建管理知識體系應可適用於國 內採購法規範下之 PCM 合約專案。
ABSTRACT
Keywords: Professional construction management, international project management, case study, ethnographic survey.
Due to the increasing scale and complexity of public construction projects and the stricter and stricter demands on quality, schedule, safety, health, and environmental issues, the traditional approach for project delivery has been found unable to meet the goals set by the public project owner. As a result, more and more public project owners have turned to professional construction management (PCM), regulated by the government procurement act (GPA), for project management (PM) and delivery. On the other hand, the International Project Management Association (IPMA) has published its PM standards for practitioners in many industries, including the construction industry. However, the PCM practice in Taiwan has not established a standard for the construction managers. This thesis aims at instigating the applicability of IPMA Construction Management Body of Knowledge in Taiwan, under the regulation of GPA. This research has adopted research methods such as IDEF0, ethnographic surveys, and case study to evaluate the feasibility of adopting IPMA Level C—Construction Project Management—for implementation in PCM contract. A real world case was selected for case study. Comprehensive ethnographic surveys were conducted with various participants in the project to assess the validity of IPMA standards in PCM processes. It is concluded from the case study that IPMA standards are relatively applicable to the public PCM projects in Taiwan.
I
目 目
目 目 錄 錄 錄 錄
第一章 緒論 ... 1
1.1 研究動機 ... 1
1.2 研究目的 ... 2
1.3 研究範圍與限制 ... 3
1.4 研究方法 ... 3
1.5 研究流程 ... 5
第二章 文獻回顧 ... 6
2.1 專案管理定義之回顧 ... 6
2.1.1 專案管理之定義 ... 6
2.1.2 PCM 之定義 ... 7
2.1.3 政府採購法中專業營建管理技術服務廠商（PCM）服 務內容 ... 8
2.1.4 專業營建管理技術服務廠商功能及特性 ... 10
2.1.5 專業營建管理技術服務廠商問題及優缺點 ... 11
2.2 國際專案管理標準之發展 ... 12
2.2.1 ISO 國際標準組織 ... 12
2.2.2 國際專案管理協會（IPMA） ... 13
II
2.2.3 美國專案管理學會（PMI） ... 17
2.3 IDEF 系統分析方法 ... 20
2.3.1 IDEF 方法家族之探討 ... 20
2.3.2 IDEF0 方法 ... 24
2.3.3 IDEF0 之優缺點... 25
2.4 質性研究法 ... 25
2.4.1 人群觀察法發展 ... 25
2.4.2 人群觀察法步驟 ... 26
2.4.3 觀察法 ... 26
2.4.4 參與觀察法 ... 27
2.4.5 小結... 27
第三章 營建專案管理流程架構之整合 ... 28
3.1 營建專案管理 ... 28
3.2 營建專案發起 ... 28
3.2.1 專案概念書 ... 29
3.2.2 專案可行性 ... 30
3.3 營建專案規劃 ... 31
3.3.1 目標規劃 ... 32
3.3.2 財務規劃 ... 33
III
3.3.3 模式規劃 ... 34
3.3.4 合約規劃 ... 35
3.4 營建專案設計 ... 36
3.4.1 初步設計 ... 37
3.4.2 細部設計 ... 38
3.4.3 採購文件 ... 39
3.5 營建專案採購 ... 40
3.5.1 採購規劃 ... 41
3.5.2 工程採購 ... 42
3.5.3 決標... 43
3.6 營建專案施工 ... 44
3.6.1 安全規劃 ... 45
3.6.2 環境規劃 ... 46
3.6.3 求償辨識 ... 47
3.6.4 求償量化 ... 48
3.6.5 施工規劃 ... 49
3.6.6 安全計劃執行 ... 50
3.6.7 工程施工 ... 51
3.6.8 績效監控 ... 52
IV
3.6.9 資源管理 ... 53
3.6.10 文件管理 ... 54
3.6.11 品質保證 ... 55
3.6.12 環境保護 ... 56
3.6.13 求償預防 ... 57
3.6.14 求償解決 ... 58
3.6.15 成本控制 ... 59
3.7 營建專案結束 ... 60
3.7.1 營建驗收 ... 61
3.7.2 營建移交 ... 62
3.7.3 安全記錄 ... 63
3.7.4 財務記錄 ... 64
3.8 小結 ... 65
第四章 實例驗證與分析 ... 66
4.1 案例背景與應用 ... 66
4.1.1 案例背景說明 ... 66
4.1.2 案例應用說明 ... 67
4.2 人群觀察法應用 ... 67
4.3 營建專案發起 ... 72
V
4.3.1 專案概念書 ... 73
4.3.2 專案可行性 ... 74
4.4 營建專案規劃 ... 75
4.4.1 目標規劃 ... 75
4.4.2 財務規劃 ... 77
4.4.3 模式規劃 ... 78
4.4.4 合約規劃 ... 79
4.5 營建專案設計 ... 80
4.5.1 初步設計 ... 80
4.5.2 細部設計 ... 82
4.5.3 採購文件 ... 84
4.6 營建專案採購 ... 85
4.6.1 採購規劃 ... 85
4.6.2 工程採購 ... 86
4.6.3 決標... 87
4.7 營建專案施工 ... 89
4.7.1 安全規劃 ... 89
4.7.2 環境規劃 ... 91
4.7.3 求償辨識 ... 92
VI
4.7.4 求償量化 ... 93
4.7.5 施工規劃 ... 94
4.7.6 安全計劃執行 ... 95
4.7.7 工程施工 ... 97
4.7.8 績效監控 ... 98
4.7.9 資源管理 ... 99
4.7.10 文件管理 ... 101
4.7.11 品質保證 ... 102
4.7.12 環境保護 ... 103
4.7.13 求償預防 ... 105
4.7.14 求償解決 ... 106
4.7.15 成本控制 ... 107
4.8 營建專案結束 ... 108
4.8.1 營建驗收 ... 108
4.8.2 營建移交 ... 110
4.8.3 安全記錄 ... 111
4.8.4 財務記錄 ... 112
第五章 歸納與討論 ... 113
5.1 人群觀察結果歸納 ... 113
VII
5.2 研究討論 ... 115
5.2.1 營建專案發起階段 ... 115
5.2.2 營建專案規劃階段 ... 115
5.2.3 營建專案設計階段 ... 117
5.2.4 營建專案採購階段 ... 118
5.2.5 營建專案施工階段 ... 119
5.2.6 營建專案結束階段 ... 122
第六章 結論與建議 ... 124
6.1 結論 ... 124
6.2 建議 ... 125
參考文獻 ... 126
附錄 會議參與人員背景資料 ... 129
VIII
表 表
表 表 目 目 目 目 錄 錄 錄 錄
表 2.1 專案管理之定義...6
表 2.2 營建專案管理之定義...7
表 2.3 專案管理技術服務項目...9
表 2.4 PCM 制度的優缺點彙整表...11
表 2.5 ISO10006 標準大綱項目...12
表 2.6 專案管理 28 項主要知識領域...15
表 2.7 專案管理 14 項額外知識領域...16
表 2.8 專案管理 18 項個人特質...16
表 2.9 IDEF 家族簡介表...22
表 4.1 資料收集彙整表...69
表 4.2 會議參與人員組成彙整表...70
表 4.3 相關會議擷取次數彙整表...71
表 4.4 資料查詢次數彙整表...71
表 4.5 專案概念書分類摘錄表...73
表 4.6 專案概念書適用性分析表...74
表 4.7 專案可行性分類摘錄表...74
表 4.8 專案可行性適用性分析表...75
IX
表 4.9 目標規劃分類摘錄表...76
表 4.10 目標規劃適用性分析表...76
表 4.11 財務規劃分類摘錄表...77
表 4.12 財務規劃適用性分析表...78
表 4.13 模式規劃分類摘錄表...78
表 4.14 模式規劃適用性分析表...79
表 4.15 合約規劃分類摘錄表...79
表 4.16 合約規劃適用性分析表...80
表 4.17 初步設計分類摘錄表...81
表 4.18 初步設計適用性分析表...82
表 4.19 細部設計分類摘錄表...83
表 4.20 細部設計適用性分析表...83
表 4.21 採購文件分類摘錄表...84
表 4.22 採購文件適用性分析表...84
表 4.23 採購規劃分類摘錄表...85
表 4.24 採購規劃適用性分析表...86
表 4.25 工程採購分類摘錄表...86
表 4.26 工程採購適用性分析表...87
表 4.27 決標分類摘錄表...88
X
表 4.28 決標適用性分析表...88
表 4.29 安全規劃分類摘錄表...89
表 4.30 安全規劃適用性分析表...90
表 4.31 環境規劃分類摘錄表...91
表 4.32 環境規劃適用性分析表...92
表 4.33 求償辨識分類摘錄表...92
表 4.34 求償辨識適用性分析表...93
表 4.35 求償量化分類摘錄表...93
表 4.36 求償量化適用性分析表...94
表 4.37 施工規劃分類摘錄表...94
表 4.38 施工規劃適用性分析表...95
表 4.39 安全計劃執行分類摘錄表...96
表 4.40 安全計劃執行適用性分析表...96
表 4.41 工程施工分類摘錄表...97
表 4.42 工程施工適用性分析表...98
表 4.43 績效監控分類摘錄表...98
表 4.44 績效監控適用性分析表...99
表 4.45 資源管理分類摘錄表...100
表 4.46 資源管理適用性分析表...100
XI
表 4.47 文件管理分類摘錄表...101
表 4.48 文件管理適用性分析表...102
表 4.49 品質保證分類摘錄表...102
表 4.50 品質保證適用性分析表...103
表 4.51 環境保護分類摘錄表...104
表 4.52 環境保護適用性分析表...104
表 4.53 求償預防分類摘錄表...105
表 4.54 求償預防適用性分析表...105
表 4.55 求償解決分類摘錄表...106
表 4.56 求償解決適用性分析表...107
表 4.57 決標分類摘錄表...107
表 4.58 決標適用性分析表...108
表 4.59 營建驗收分類摘錄表...109
表 4.60 營建驗收適用性分析表...109
表 4.61 營建移交分類摘錄表...110
表 4.62 營建移交適用性分析表...110
表 4.63 安全記錄分類摘錄表...111
表 4.64 安全記錄適用性分析表...111
表 4.65 財務記錄分類摘錄表...112
XII
表 4.66 財務記錄適用性分析表...112 表 5.1 適用性分析彙整表...114
XIII
圖 圖
圖 圖 目 目 目 目 錄 錄 錄 錄
圖 1.1 研究流程圖...5
圖 2.1 綜合專案管理知識領域及專案管理流程圖...18
圖 2.2 專案管理群組流程互動關係圖...19
圖 2.3 IDEF0 基本圖形...24
圖 3.1 營建專案發起階段流程...28
圖 3.2 專案概念書方法...29
圖 3.3 專案可行性方法...30
圖 3.4 營建專案規劃階段流程...31
圖 3.5 目標規劃方法...32
圖 3.6 財務規劃方法...33
圖 3.7 模式規劃方法...34
圖 3.8 合約規劃方法...35
圖 3.9 營建專案設計階段流程...36
圖 3.10 初步設計方法...37
圖 3.11 細部設計方法...38
圖 3.12 採購文件方法...39
圖 3.13 營建專案採購階段流程...40
XIV
圖 3.14 採購規劃方法...41
圖 3.15 工程採購方法...42
圖 3.16 決標方法...43
圖 3.17 營建專案施工階段流程...44
圖 3.18 安全規劃方法...45
圖 3.19 環境規劃方法...46
圖 3.20 求償辨識方法...47
圖 3.21 求償量化方法...48
圖 3.22 施工規劃方法...49
圖 3.23 安全計劃執行方法...50
圖 3.24 工程施工方法...51
圖 3.25 績效監控方法...52
圖 3.26 資源管理方法...53
圖 3.27 文件管理方法...54
圖 3.28 品質保證方法...55
圖 3.29 環境保護方法...56
圖 3.30 求償預防方法...57
圖 3.31 求償解決方法...58
圖 3.32 成本控制方法...59
XV
圖 3.33 營建專案結束階段流程...60
圖 3.34 營建驗收方法...61
圖 3.35 營建移交方法...62
圖 3.36 安全記錄方法...63
圖 3.37 財務記錄方法...64
圖 4.1 架構分類圖...68
圖 4.2 適用性分類架構圖...72
1
第一章 第一章 第一章
第一章 緒論 緒論 緒論 緒論
1.1 研究動機研究動機研究動機 研究動機
公共工程規模龐大、項目複雜，加上業主對品質、進度、成本、
勞工安全衛生、環保之需求趨增，傳統之專業營建管理模式已無法滿 足需求，民國八十八年五月十七日行政院公共工程委員會依據「政府 採購法」發佈「機關委託技術服務廠商評選及計費辦法」，政府部門辦 理『專案管理』採購乃有明確法源依據，專案管理模式較能反應快速 變動策略之管理及確保執行時之管控能力[1]，主辦機關可將工程之營 建 專 案 管 理 的 技 術 服 務 工 作 ， 委 由 專 業 營 建 管 理 技 術 服 務 廠 商
（Professional Construction Management，以下簡稱 PCM）辦理。
PCM 是以追求業主最大整體利益為目標，協助業主管理及監督工 程之規劃、設計、發包、施工和營運管理等五大階段之履約作業為其 業務。並以其團隊專業知識，協調整合工程界面、控制工程之進度、
節省成本與確保品質為主要目標任務[2]。
國內公共工程由於台灣加入 WTO 後，重大工程採購模式以國際標 方式辦理採購，國外廠商紛紛進入台灣營建市場，促使國際專案管理 知識體系逐漸引進國內，而國際專案管理又與國內 PCM 的專案管理不 盡相同，工程之專案管理與政府採購法所稱之「專案管理」亦有所不 同[3]，國際營建專案管理知識體系（IPMA）所提供是一套標準流程與 架構，此流程架構為世界所認同，因此可作為國內專業營建管理之參 考，惟導入國內因無實際執行之作法或流程，其原因為缺乏一套有系 統的流程架構，以供依循。
已有前研究者進行統包工程專業營建管理服務導入國際專案管理
2
協會（以下簡稱 IPMA）國際專案管理知識體系 D Level 之研究，其研 究係以一般專案管理知識體系為架構，導入專業營建管理（PCM）制 度並加以修改其流程架構，且未與政府採購法其子法 PCM 項目驗證，
其結論為國際營建專案管理知識體系（IPMA）導入營建專案管理服務 流程與架構，應確實在真實案例上執行，實證詳細應用之結果，並應 將營建工程中各種角色意見納入，如業主、建築師、監造單位、營造 廠等[4]，本研究延伸前研究者未完整部份，以國際營建專案管理知識 體系 C Level 為架構，此架構為國際所認同，可作為建立國內營建工程 之依據，並與政府採購法之子法「機關委託技術服務廠商評選及計費 辦法」規定 PCM 項目加以歸納討論，並藉由文獻回顧、IDEF0、人群 觀察法及個案研究方式，實例驗證國際營建專案管理知識體系（IPMA）
適用性，於國際營建專案管理知識體系（IPMA）下，嘗試建構適合國 內的營建專案管理之流程與架構，以提供營建工程專案管理最佳機制。
1.2 研究目的研究目的研究目的 研究目的
本研究係針對國際營建專案管理知識體系流程架構進行整合，探 討目前營建專案管理方式，最後提出適合國內營建專案管理之標準管 理架構及流程，並以工程實際案例作探討，實證管理機制之可行性，
並促使 PCM 廠商及施工廠商共同依循此管控機制，期能作為 PCM 廠 商未來執行專業營建管理之參考，共同達成工期如期、品質如質、成 本如量之目標，其目的如下：
一、以 IDEF0 系統流程方式整合目前現有國際營建專案管理知識體系 IPMA C Level 之各項標準與流程架構，探討專業營建管理服務
（PCM）架構之現況及現行相關法令之規定，研擬出營建專案管理 架構及流程。
3
二、以「中部科學工業園區管理中心新建統包工程」個案進行目的一 之實務研究，並探討歸納 IPMA C Level 營建專案管理架構應用於 政府採購法 PCM 服務合約之可行性。
1.3 研究範圍與限制研究範圍與限制研究範圍與限制 研究範圍與限制
本研究之研究範圍與限制為以下幾點：
一、國際專案管理知識體系以國際兩大專案管理系統為主；兩大專案 管理系統分別為國際專案管理協會（以下簡稱 IPMA）及美國專案 管理學會（以下簡稱 PMI），本研究以國際專案管理協會（以下簡 稱 IPMA）國際專案管理知識體系為主，其他相關知識體系則不予 討論。
二、專業營建管理（PCM）制度目前已成為國外執行營建工程施工管 理之主流，政府採購法第 39 條規定「機關辦理採購，得將其對規 劃、設計、供應或履約各部份之專案管理，委託廠商為之。」，所 稱專案管理與專業營建管理可謂同義，亦即採行專業營建管理
（PCM）已有相關之法源依據[5]，本研究依「政府採購法」及國 際營建專案管理知識體系（IPMA）規定，將 PCM 定義為委託專業 營建管理技術服務廠商辦理營建專案管理服務工作。
三、主要針對營建專案管理之流程架構進行探討，工程技術方面則不 予討論。
1.4 研究方法研究方法研究方法 研究方法
為達到研究之目的，本研究擬採取以下之方法，其研究流程如圖 1.1 所示。
4
一、文獻回顧法
蒐集與本研究相關之文獻，包含國內執行營建專案管理問題 探討，國際專案管理知識體系等，助於本研究案例分析之參考。
二、IDEF0
以 IDEF0 之系統流程方法，整合國際營建專案管理知識體系
（IPMA）標準管理流程與架構。
三、個案研究法
本研究以「中部科學工業園區管理中心新建統包工程」PCM 執行營建專案管理之專案，對個案進行觀察的過程，並研究分析，
檢討及改善營建工程專案管理標準架構及流程重點內容適用性，
並回饋相關缺失。
四、人群觀察法
本研究以「中部科學工業園區管理中心新建統包工程」PCM 執行營建專案管理之專案，透過契約、會議記錄、服務建議書、
計劃書等，觀察業主、專業營建管理技術服務（PCM）廠商、統 包商等各團隊成員觀點意見，檢討及改善營建工程專案管理標準 架構及流程重點內容適用性。
五、經驗學習分析
本研究以「中部科學工業園區管理中心新建統包工程」PCM 執行營建專案管理之工程，將專案執行過程中，最佳及最差作法 進行資料整理分析，提出實際發生原因及解決情形之檢討，作為 後續營建專案管理單位之參考。
5
1.5 研究流程研究流程研究流程 研究流程
圖1.1 研究流程圖
第一章 緒論
第二章 文獻回顧
第三章 營建專案管 理流程架構 之整合
第四章 實例驗證與 分析
第五章 歸納與討論
第六章 結論與建議
6
第二章 第二章 第二章
第二章 文獻回顧 文獻回顧 文獻回顧 文獻回顧
此章節主要是蒐集專案管理相關文獻、國際專案管理知識體系
（IPMA）、專案管理知識體指南（PMI）、IDEF0 系統分析方法、ISO 系統、人群觀察法等，經彙整分析和探討，提供並篩選出營建工程專 案管理項目，建構營建專案管理標準架構及流程範本，期能作為 PCM 廠商未來執行營建專案管理之參考。
2.1 專案管理專案管理專案管理定義之回顧專案管理定義之回顧定義之回顧定義之回顧 2.1.1 專案專案專案專案管理管理管理管理之之之之定義定義定義 定義
「專案管理」是一系列的活動，這些活動包括在經由專案團隊成 員與其他利害關係人一起合作完成任務，以達到專案時程計畫、成本 與技術性能目標，透過規劃、組織、激勵、指導與控制的專案實施過 程，達成一個最終結果，專案管理已成為一門新興的專業管理科學，
茲分別將相關文獻對專案管理定義整理如表 2.1 所示。
表2.1 專案管理之定義 學會或學者 說明 榮泰生[6]
專案是暫時性的集結資源(如設備及人力)，以解決一 個特定的問題，而對這些資源所進行的規劃、組織及 控制活動。
張行道[7] 是將管理知識、技術、工具和方法綜合運用到一個專 案活動上，以期符合專案的需求。
台灣專案管 理學會[8]
專案團隊在組織預設的限制條件下（時程、成本、品 質、範圍），利用有效的管理方法和工具，以有限的 資源達成組織的策略性目標。
7
2.1.2 PCM 之定義之定義之定義之定義
近年來營建產業因公共工程之國際化、工程規模日益龐大及項目 日趨複雜，發展專業營建管理的技術精進，工程主辦機關（業主）因 政府精簡人力之政策下及「政府採購法」公佈後，營建專案管理有法 源依據，營建工程執行管理時，有相當多的名詞，如專案管理、營建 管理、專業營建管理、營建專案管理，茲分別將相關文獻對營建專案 管理定義整理如表所 2.2 示。
表2.2 營建專案管理之定義 學會或學者 說明
李得璋[9]
係指由專業性營建管理顧問機構或類似組合，以其所據 知設計、施工與管理之專業性知識和能力，代理業主在 營建團隊中來領導，以協調和溝通整個工程流程，將工 程可行性、設計、規畫、發包、施工和工程運轉等各階 段之管理工作做有系統之整合，以達成縮短工期、降低 成本及維持工程品質目標。
王明德[10]
能有效滿足業主營建需求的一種組織方式，把工程之規 畫(含可行性研究)、設計、施工、營運維護等不同階段 當作連續不可分的相關工作，站在服務業主的立場，依 據業主的實際需求，接受業主授權並代表業主與其他工 程團隊溝通協調，提供各個階段內、各階段間或工程全 程之專業管理服務，使工程主辦機關可以較經濟較高品 質的方式獲得所需之工程設施。
李得璋[11]
是經由專案團隊之計畫和執行，以達成工程專案特定 之目標，對工程計畫之執行而言，專案管理之內涵，
可以進度管理、成本管理、品質管理為代表。
劉福勳[12]
是運用一系列的活動、觀念及技術，來達成工程在時 間、成本、品質上的目標。也就是期望工程能在預定 的時間、預算、品質內完成最經濟、最安全的結構物 之規劃、設計、發包及施工等工作之推動及控制。
8
2.1.3 政府採購法中專政府採購法中專政府採購法中專政府採購法中專業營建業營建業營建業營建管理技術服務廠商管理技術服務廠商管理技術服務廠商管理技術服務廠商（（（PCM）（ ）））服務內容服務內容服務內容服務內容 非工程專責機關辦理工程採購，常發生缺乏工程專業知識或工程 專業人力，以致無法順利執行採購時，機關可採用政府採購法的委託 專業營建管理（Professional Construction Management，簡稱 PCM）制 度，PCM 廠商提供營造工程專業知識與經驗，協助業主辦理工程履約，
身份如同業主代理人，以業主利益為前提，進行統籌管理、協調溝通 及督導工程等事宜，PCM 廠商與其他廠商並無直接契約關係，而是依 業主契約授權，及機關與其他廠商間之契約約定事項，提供功能性的 工程技術顧問服務，整合協調工程團隊，使工程順利運作，PCM 廠商 代表業主，其角色等同機關採購人員，必須依契約規定行事，及遵守 相關法令，如採購人員準則，與業主共同防止廠商綁標，並依工程進 行狀況或其他履約廠商反映情形，隨時受業主檢驗及監督。
依「機關委託技術服務廠商評選及計費辦法」規定委託廠商提供 技術服務，指建築師事務所、技師事務所、技術顧問機構及其他依法 令得提供技術性服務之自然人或法人所提供之規劃、設計、監造或管 理等服務；依第四之一條規定，機關委託廠商承辦專案管理技術服務 之項目，即為 PCM 應有之服務項目，依工程生命週期分為以四階段共 49 項[13]，如表 2.3 所示：
9
表2.3 專案管理技術服務項目
階段 工作項目 項 目 內 容
1 規 劃 與 可 行 性 評 估 之 諮 詢 及 審查
(1)計畫需求之評估；
(2)可行性報告、環境影響說明書及環境影響評估報告書之審查；
(3)方案之比較研究或評估；
(4)財務分析及財源取得方式之建議；
(5)工程初步預算之擬訂；
(6)計畫綱要進度表之編擬；
(7)工程設計需求之評估及建議；
(8)專業服務及技術服務廠商之甄選建議及相關文件之擬訂；
(9)用地取得及拆遷補償分析；
(10)工程資源需求來源之評估；
(11)設計準則及綱要規範之審查；
(12)其他與規劃與可行性評估有關之事項。
2 設 計 之 諮 詢 及 審查
(1)各專業服務及技術服務廠商之工作協調及督導；
(2)工程材料、設備系統選擇及採購時程之建議；
(3)計畫總進度表之編擬；
(4)設計進度之管理及協調；
(5)設計、規範與圖樣之審查及協調；
(6)設計工作之品管與檢核；
(7)施工可行性之審查及建議；
(8)專業服務及技術服務廠商服務費用計價作業之審核；
(9)工程建造與設備發包預算之編擬及審查；
(10)工程發包策略及分標原則之研訂或建議；
(11)文件檔案及工程管理資訊系統之建立；
(12)其他與設計有關之事項。
3 招 標 發 包 之 諮 詢及審查
(1)招標文件之準備或審查；
(2)協助辦理招標作業之招標文件之說明、澄清、補充或修正；
(3)協助辦理投標廠商資格之訂定及審查作業；
(4)協助辦理招標文件之審查及評比；
(5)協助辦理契約之簽訂；
(6)協助辦理有關器材、設備、零件之採購；
(7)其他招標發包有關之事項。
4 施 工 督 導 與 履 約 管 理 之 諮 詢 及審查
(1)各工作項目介面之協調及整合；
(2)施工計畫、品管計畫、預定進度、施工圖、器材樣品及其他送審資料 之審查或複核；
(3)重要分包廠商及設備製造商資歷之審查或複核；
(4)施工品質管理工作之督導或稽核；
(5)工地安全衛生、交通維持及環境保護之督導或稽核；
(6)施工進度之查核、分析及督導；
(7)施工估驗計價之審查或複核；
(8)工程變更之處理及建議；
(9)契約爭議與索賠案件之評估及審查；
(10)結算資料之審查或複審；
(11)竣工圖及結算資料之審查或複核；
(12)機電設備測試及試運轉之督導；
(13)協助辦理工程驗收、移交作業；
(14)設備運轉及維護人員訓練；
(15)維護及運轉手冊之編擬或審定；
(16)特殊設備圖樣之審查、監造、檢驗及安裝之監督；
(17)計劃相關資料之彙整、評估及補充；
(18)其他與施工督導與履約管理有關之事項。
資料來源：「機關委託技術服務廠商評選及計費辦法」第四條之一規定
10
2.1.4 專專專專業營建業營建業營建業營建管理技術服務廠商功能及特性管理技術服務廠商功能及特性管理技術服務廠商功能及特性管理技術服務廠商功能及特性
專案是任何明確的及最終目標的任務，這種目標代表特定價值，
並用於滿足某種需要或需求，簡單的說，專案就如同組織資源的整合，
以創造前所未有的某項事物，該事物將在組織策略的設計與建置上提 供性能能力，專案有明顯的生命週期，它開始於一個想法，透過設計、
工程、製造或建構，並經由專案所有人的使用而產生[14]。
專案管理(Project Management，PM)運用的範圍相當廣泛，如工 程、建築、營建、國防、與製造環境的專案工作很容易辨別，新的工 廠、橋樑、大樓、飛機或產品等，但在私人生活上，如寫書、作畫、
舉辦酒會或活動、修理古董或汽車、準備結婚、設計課程等，無論在 專業或私人生活上，專案管理可應用於許多領域，因此專案管理的定 義隨著運用於不同的領域，有不同的詮釋[15]。
營建業之專案管理，為達到預定目標對專案所實施的計劃、組織、
協調及控制的過程，並運用管理機制，整合相關界面，縮短工期、提 昇品質及節省成本，以符合業主需求為目標。
專業營建管理技術服務廠商(PCM)乃為一特定之工程管理組織，以 其所具備之設計、施工及管理等各方面專業知識、技術及能力，居間 於業主、建築師與承包商三者間，充當溝通橋樑。一方面依業主構想 及需求提供專業知識諮詢，並監督建築師確定履行其義務，包括各項 設計成果、圖面、施工法及監造;另一方面亦依業主既定之工程預算、
完成期限，督促建築師及承包商進行成本控制及計畫進度管制，以符 合業主需求及目標[16]。
11
2.1.5 專專專專業營建業營建業營建業營建管理技術服務廠商問題及優缺點管理技術服務廠商問題及優缺點管理技術服務廠商問題及優缺點管理技術服務廠商問題及優缺點
公共工程專案管理機關為業主，其專業能力卻成為工程品質良窳 之關鍵，尤其非工程專業之機關辦理公共工程時，其經費在一定金額 以上時，常因工程專業人力不足或工程複雜度高，造成工程界面整合 不易，確實有專案執行之困難[17]，再則，業主依照政府採購法規定委 託專業營建管理技術服務廠商（PCM），PCM 廠商代表業主辦理營造 工程專案管理，常因權責劃分原則認知有所不同，導致雙方爭議不斷。
PCM 制度的優缺點及潛在好處[18]，彙整如表 2.4 所示。
表2.4 PCM 制度的優缺點彙整表
比較 項 目 內 容
優點 (1)降低工程成本；
(2)減少業主參與的人力與時間；
(3)導致工程系統化；
(4)縮短工期；
(5)消除各成員間對立關係；
缺點 (1)PCM 酬金之相對效益不明確；
(2)工程最終成本未卜；
(3) PCM 公司權責的限制；
(4)缺乏積極控制工程成本之壓力；
潛在好處 (1)功能性職責的界定清楚，可以確保所有活動都被列入 而沒有遺漏；
(2)排程中以考量時間的限制；
(3)計畫中以設定衡量基準及衡量辦法；
(4)及早界定追蹤點及里程碑，得以隨時追蹤 並做出改正措施；
(5)及時知道未達成或超越所設定之目標；
12
2.2 國際專案管理標準之發展國際專案管理標準之發展國際專案管理標準之發展 國際專案管理標準之發展 2.2.1 ISO 國際標準組織國際標準組織國際標準組織 國際標準組織
國際標準組織（International Organization for Standardization, ISO）
成立於 1947 年，是製定全世界工商業國際標準，由各國之標準機構建 立的國際標準機構。1987 年國際 ISO 組織參考 PMBOK 框架制定專案 品質管理系統 ISO10006：2003，成為企業執行專案遵循的標準，如表 2.5 所示。
表2.5 ISO10006 標準大綱項目
項 目 1 Scope
2 Normative references 3 Terms and definitions
4 Quality management systems in project 4.1 Project characteristics
4.2 Quality management systems 5 Management responsibility
5.1 Management commitment 5.2 Strategic process
5.3 Management reviews and progress evaluations 6 Resource management
6.1 Resource-related processes 6.2 Personnel-related processes
13
表 2.5 ISO10006 標準大綱項目（續）
項 目 7 Product realization
7.1 General
7.2 Interdependency-related processes 7.3 Scope-related processes
7.4 Time-related processes 7.5 Cost-related processes
7.6 Communication-related processes 7.7 Risk-related processes
7.8 Purchasing-related processes
8 Measurement, analysis and improvement 8.1 Improvement-related processes 8.2 Measurement and analysis 8.3 Continual improvement
PMBOK 其內容為起始群組、計畫群組、執行群組、監視及控制群 組、結束群組五大流程群組中，組成範圍管理、時間管理、成本管理、
人力資源管理、風險管理、品質管理、採購管理、溝通管理以及整合 管理等九大知識體系，ISO10006 參考 PMBOK 修訂為戰略性過程、相 互依存的管理過程、範圍相關過程、時間相關過程、成本相關過程、
資源相關過程、人事相關過程、溝通相關過程、風險相關過程、採購 相關過程等十種管理過程，係依過程的相互類似性而分類。
2.2.2 國際專案管理協會國際專案管理協會國際專案管理協會國際專案管理協會（（（（IPMA））））
國際專案管理協會（International Project Management Association, IPMA），成立於西元 1965 年，是全世界最大而且最早成立的專案管
14
理組織，致力於專案管理的推廣已經將近 40 年，它是國際上唯一以類 似聯合國的型式所組成的專案管理學會，目前全球有 40 個會員國，台 灣由「台灣專案管理學會」於 2004 年正式取得 IPMA 的會員國資格，
正式引進 IPMA 的專案管理證照到國內。IPMA 的會員國橫跨美洲、
歐洲、亞洲及非洲，舉凡聯合國的常任理事國，及主要先進國家都是 它的會員國，因此 IPMA 的四級專案管理證照可以通行全世界，對個 人及企業的發展大有幫助。強調國際認同的重要性的主要原因，是取 得國際證照往往是參與國際競爭的必要條件，例如：參與國際性的投 標、承接國際性的訂單等。其次是考取國際證照所需要吸收的知識體 系內容，是經過全球學術界及產業界共同研擬出來的最佳實務（best practice），最後形成國際社會所共同認定的管理標準，這樣的結果和過 程絕對不是國內證照所能輕易達成的[19]。
IPMA 的專案管理認證稱為 ICB（IPMA Competency Baseline），共 分為四級，分別是(1)A 級專案管理師（Projects Director）代表可以獨 立管理大型專案；(2)B 級專案管理師（Senior Project Manager），代表 可以獨立管理比較複雜的專案；(3)C 級專案管理師（Project Manager）， 代表可以獨立管理比較不複雜的專案；(4)D 級專案管理師（Project Associate），代表可以協助專案經理管理比較不複雜的專案[20]。
IPMA 的專業認證標準 ICB（IPMA Competence Baseline）中，將 知識和經驗分為 28 個主要知識、14 個額外知識，以及 18 個人格特質。
其中主要知識為以下表 2.6 所示，額外知識為表 2.7 所示，個人格特質 為表 2.8 所示[8]。
15
表2.6 專案管理 28 項主要知識領域
項目 主要知識領域 項目 主要知識領域 1 專案及專案管理 15 專案資源
2 專案管理的實施 16 專案成本及財務
3 專案式管理 17 型態及變更
4 系統方法及整合 18 專案風險
5 專案環境 19 績效衡量
6 專案階段及生命週期 20 專案控制
7 專案發展及評估 21 資訊及文件報告 8 專案目標及策略 22 專案組織
9 專案成功及失敗標準 23 團隊合作
10 專案發起 24 領導
11 專案結束 25 溝通
12 專案架構 26 衝突及危機
13 專案範圍 27 採購及合約
14 專案進度 28 專案品質
16
表2.7 專案管理 14 項額外知識領域
項目 額外能力 項目 額外能力
1 專案資訊科技 8 組織學習及知識
2 價值最佳化 9 變革管理
3 問題解決 10 市場及產品管理
4 談判及會議 11 系統管理
5 管理創意及創新 12 安全，健康及環境
6 企業流程 13 管理高科技產品
7 人員發展 14 關係人管理
表2.8 專案管理 18 項個人特質
項目 個人特質 項目 個人特質
1 溝通能力 10 系統化及結構化思考
2 主動、參與、
熱忱、激勵 11 遠離錯誤
3 接洽能力、開明 12 頭腦清晰 4 敏銳、自我控制
價值理解能力 13 常識 5 衝突解決、鼓勵討論的
文化、公平 14 做事透明
6 尋求解答的能力、全面
思考 15 全面觀察
7 忠誠、厚實、樂於支援 16 合理判斷
8 領導能力 17 經驗水平
9 邏輯 18 技巧
17
2.2.3 美國專案管理學會美國專案管理學會美國專案管理學會美國專案管理學會（（（（PMI））））
美國專案管理學會（Project Management Institute, PMI）成立於 1969 年，主要是由一群從事專案管理多年之專家退休後，基於推動專案管 理之熱忱而組成。PMI 目前提供兩種認證資格：專案管理師（Project Management Professional, PMP）及專案助理（Certified Associate in Project Management, CAPM）。要取得 PMP 資格者必須先修過一定（35 hr.）認證單位所授權之專管理教育課程，並具備相當之專案管理實務 工作經驗（7500 hr.）後方能報考[21]。
PMI 於 1984 年制定專案管理的知識體系指南（Project Management Body of Knowledge, PMBOK），目前已更新至 2004 版，其內容包括範 圍管理、時間管理、成本管理、人力資源管理、風險管理、品質管理、
採購管理、溝通管理以及整合管理等綜合管理九大知識體系[22]，此綜 合管理知識領域及專案管理流程如圖 2.1 所示。
專案管理區分為五大流程群組：包括專案起始(Initiating)群組，定 義及受權專案或專案階段；專案計畫(Planning)群組，定義及更新專案 目標，同時規劃達成該目標所需採取的行動路徑，以及專案執行所需 涵蓋之範疇；專案執行(Executing)群組，整合人員及其他資源，以落實 專案管理計畫書之執行；專案監視及控制(Controlling)群組，經常性地 衡量及監視專案進展，以辨識與專案管理計劃間所產生的差異，而採 取必要的矯正行動，使能達成專案管理的目標；專案結束(Closing)群 組，正式接收專案的產品、服務或結果，並依序結束專案或專案階段 [22]，如圖 2.2 所示。
18
圖2.1 綜合專案管理知識領域及專案管理流程圖
19
起始流程組 企業環境因素
組織流程資產
專案起始人或 贊助人
規劃流程組
執行流程組
監視及控制流程組
結束流程組
客戶
組織文化
專案管理資訊系統 人力資料庫 政策、程序、標準 指導綱要
已定義之流程組 歷史資訊 經驗學習
工作條款 合約
專案核准證 初步專案範疇說明
專案管理計劃書
交付標的 申請之變更 已執行之變更申請 已執行之矯正措施 已執行之預防行動 已執行之缺點改正 工作績效資訊
獲准之變更申請 遭駁回之變更申請 獲准之矯正行動 獲准之預防行動 獲准之缺點改正 專案管理計劃書(更新) 專案範疇聲明(更新) 建議之矯正行動 建議之預防行動 績效報告書 建議之缺點改正 預測值
確認之缺點改正 獲准之交付標的
組織流程資產(更新)
最終產品、
服務、結果
管理結束程序 合約結束程序
圖2.2 專案管理群組流程互動關係圖
20
任何一個專案皆需要五大專案管理流程群組，專案管理流程是以 許多個別的要件，結合彼此間完整定義的介面來呈現，由起始至結束 有其合理的流程，起始後要先有計畫，然後依計畫執行並加以檢核控 制。如有偏離原定計畫，則檢討後作適當計畫修訂，以因應調整執行，
直到專案結束[23]；然而，實務上專案管理的流程彼此相互重疊，大部 份有經驗的專案管理者都體認到，管理一個專案的方法不只一種；專 案所定義的目標，必須基於專案的複雜性、風險、規模、時程、專案 團隊的經驗、資源取得性、歷史資訊的多寡、組織的專案管理成熟度，
以及產業與應用領域等種種考量因素予於達成[22]。
2.3 IDEF 系統分析方法系統分析方法系統分析方法系統分析方法 2.3.1 IDEF 方法家族之探討方法家族之探討方法家族之探討方法家族之探討
美國空軍（U.S. Air Force）於 1979 至 1984 年間執行了 ICAM
（Integrated Computer-Aided Manufacturing，整合性電腦輔助製造）計 劃，目標是為了發展一個結構化的方法，幫助製造業應用電腦技術，
以改善製造業生產力，而 ICAM 計劃發展出來的方法被統稱為 IDEF 方 法 ， 接 下 來 美 國 空 軍 的 IICE （ Information-Integrated Concurrent Engineering）計劃，則為 IDEF 方法家族的延續發展[24]。
在 1980 年代早期，以系統為導向的製造應用技術開始被認為是在 面對極具競爭及挑戰環境下一項很有潛力的工具。在系統化的方法發 展當中，IDEF（Integration DEFinition for Function modeling），為現今 系統分析與設計的方法之一，美國和歐洲國家都投入了相當多的人力 和物力，而其中以 IDEF（ICAM Definition）方法家族最為廣被使用。
IDEF 方法的目的讓管理人員應用電腦科技系統於生產線上，並更 容易了解生產力增進程度，而發展出 IDEF 方法來陳述製造有關的特
21
性，利用圖形來統一對特性的描述，以強化溝通整合的目的[25]，目前 IDEF 族包括 IDEF0 至 IDEF14 與 IDEF1X 等（IDEF7 除外），未來仍有 許多正在發展中，IDEF6 以後尚未有完整的理論架構[26]，分類情形可 參考表 2.9。
22
表2.9IDEF家族簡介表 家族成員用途說明屬性使用情形 IDEF0Function Modeling透過將各項作業的輸入、輸出、控 制、設備分解以及將功能間之關聯 分類來描述系統的功能
功能性模組開發完成 IDEF1Information Modeling描述各項作業之資訊分析與設計 資訊性模組開發完成 IDEF2Simulation Modeling以數學模型為基礎的模擬方法，可 提供系統相對於時間的改變情形模擬性模組開發完成 IDEFXData Modeling描述各項作業之資料分析與設計 資料性模組開發完成 IDEF3Process Description Capture依使用者角度描述系統結構的方法 流程描述模組開發完成 IDEF4Object-oriented Design物件導向式資料庫的設計方法物件導向分析 設計模組開發完成 IDEF5Ontolog Description Capture收集事實與知識的方法 實體描述模組開發完成 IDEF6Design Rationale Capture建立系統關聯性設計的方法設計關聯性模 組開發完成 IDEF7Information System Audit Method 未討論
23
表2.9IDEF家族簡介表（續） 家族成員用途說明屬性使用情形 IDEF8User Information Modeling使用者介面之 模組發展中 IDEF9Scenario-driven Information Design Spec
劇本導向資訊 系統設計之模 組
發展中 IDEF10Implementation Architecture Modeling
執行階層之模 組發展中 IDEF11Information Artifact Modeling資訊人工化之 模組發展中 IDEF12Organization Modeling組織之模組 發展中 IDEF13Three Schema Mapping Design樹狀概念圖之 設計模組發展中 IDEF14Network Design網路設計之模 組發展中
24
2.3.2 IDEF0 方法方法方法方法
美國空軍於 1980 年左右推出了 ICAM 計劃。ICAM 計劃人員先採 用了部份的 SADT（Structured Analysis and Design Techniques ）方法來 描述系統，SADT 方法是在 1960 年與 1970 年代，自 Doglas T. Ross 所 發展的一種新的建立模型技術，主要將系統複雜功能透過結構化與圖 形分解為容易瞭解的相關子系統功能相關的資訊與物件，改善一般語 言表達能力的不足。IDEF0 繼承 SADT 圖型化模型表示的優點，精確 周延的語法規則定義、嚴謹程序化模式的構建規範與審查流程特性。
IDEF0 模式的建立是由圖 2.3 所示的方塊圖形所組合而成。每個方 塊代表系統的活動（Activity）、工作、功能，箭號代表物件或資料，輸 入（Input）部份代表會被功能使用或轉變的結果，輸出（Output）部 份代表經過功能轉變後的結果，限制（Constraints）部份表示會使功能 受到限制的事物，方法（Techiques）部份代表由何種方式被執行完成。
借由圖形與文字的描述可表達出系統內各功能與功能間的關係，並了 解資料與物件的流動方向[22, 27]。
圖2.3 IDEF0 基本圖形 1 活動 / 作業 輸入
（ Input）
方法
（Techniques ）
輸出
（ Output）
限制 （ Constraints ）
25
2.3.3 IDEF0 之優缺點之優缺點之優缺點之優缺點 一、優點
（一）IDEF0 的建立係將一種具有標準化且完備的文件，藉有圖示的 方式，清楚且嚴謹的來描述大而複雜的系統，表達物流、資訊流與 決策的法則，圖形中清楚定義說明文字與需求，並將作業流程由上 而下的功能結構展現出，有效與正確擷取知識與傳達程序。
（二）在 IDEF0 中，活動名稱、參考機制、輸出與輸入資料都能清楚 描述，讓管理階層清楚掌握實際運作上所面臨之問題，並提昇使用 與解讀的一致性，使執行專案中的人員因此而產生共識、劃分彼此 之工作權責，大幅減少因溝通不良所造成之損失。
二、缺點
（一）IDEF0 之流程模式工具缺乏量化資訊，容易導致決策者過度主 觀，而使模式化結果有所偏頗。
（二）在 IDEF0 圖中包含大量的資訊，易導致圖面的雜亂無章；而在 定義階層及界面關係時，缺乏明確的依據[28]。
2.4 質性研究質性研究質性研究法質性研究法法法
2.4.1 人群人群人群人群觀察觀察觀察觀察法發展法發展法發展法發展
人群觀察法（民族誌法）原為社會人類學者以參與觀察的方法對 特定文化及社會蒐集製作資料、記錄、評價，並以社會或文化人類學 的理論來解釋此類觀察結果的一種研究方法[29]，是 Spradley 於 1979 年所建立一套理論，主要是在沒有資料的前提下，融入群體中，從現 象觀察變化，可以得到更廣泛的資訊，首先需決定題目，後觀察判斷 現象，藉由分類編碼的過程，其後得到結果[30]。
26
2.4.2 人群觀察法步驟人群觀察法步驟人群觀察法步驟人群觀察法步驟
人群調查法的最大優點是可以發掘客戶沒有表達出來的需求，其 步驟如下：
一、 規劃：決定調查目標、設計調查
二、 準備：組成調查團隊、訓練調查團隊、製作觀察和討論指引 三、 執行：先前準備、彙整
四、 分析：說明、分析、解讀
2.4.3 觀察法觀察法觀察法觀察法
觀察法依照環境狀況、內容及觀察者與被觀察者的角色等，亦有 不同的分類，概述如下：
一、觀察環境狀況分類
（一）自然觀察法：被觀察者是在自然狀態、平常狀態、一般情境下 進行觀察。
（二）實驗觀察法：被觀察者是在情境與條件嚴格控制下被觀察。
二、觀察內容分類
（一）結構性觀察法：事先選定與規劃欲觀察的項目、活動或現象的 類別，觀察記錄的格式經過事先的設計，並依據研究進行的程序修 改以符合研究目的。
（二）非結構性觀察法：只規劃欲觀察的領域或方向，其細部項目未 預先設定，觀察人員必須記錄實際觀察到的每一件事項。
三、觀察者與被觀察者的角色分類
（一）觀察者參與：觀察者融入參與被觀察者特定活動或過程中。
（二）觀察者不參與：觀察者旁觀被觀察者特定活動或過程，不參與 活動中。
27
2.4.4 參與觀察法參與觀察法參與觀察法參與觀察法
欲在田野當中獲得資訊最初步的方式就是透過研究者在最直接、
自然的情境中觀察，其次是透過被觀察者自己深層的描述，要獲得這 樣的資訊，我們需倚靠參與觀察以及深入訪談的方式蒐集被觀察者的 經驗，並觀察被觀察者的處境，若期望將蒐集的田野資料置於社會文 化的脈絡當中，參與觀察就顯得非常重要。
參與觀察是研究者將自身放置於自然的情境當中，透過研究者的 眼睛將觀察到的過程，以各種方式記錄下來，意義的產生鑲嵌在互動 的過程和情境脈絡之中，假設研究的主旨是希望瞭解一個環境的活動 和互動、如何對某種行為與信仰賦予意義，參與觀察就是最佳的研究 方法[31]。
然而，僅透過參與觀察的方法，所獲得的資訊是經由研究者主觀 判斷而記錄的結果，因此被觀察者自身所提供對經驗的描述與深層的 感受是非常重要的。
2.4.5 小結小結小結小結
本研究參考 IPMA C Level 國際營建管理知識體系各項標準流 程架構，以 IDEF0 方法加以系統化，於第三章進行營建專案管理流程 之整合，為了提高本研究的廣度與深度，本研究於第四章以觀察法中 非結構性自然觀察方式進行參與觀察，在自然情境下，記錄觀察的實 際狀況，針對與營建專案管理相關部份進行擷取，不干擾活動的進行，
以增強觀察法的信度。
28
第三章 第三章 第三章
第三章 營建 營建 營建 營建專案 專案 專案 專案管理流程架構之整合 管理流程架構之整合 管理流程架構之整合 管理流程架構之整合
目前國際營建專案管理知識體系是以各項程序方法說明，並無互 相關連順序之說明，因此本章主要參考 IPMA C Level 國際營建管 理知識體系各項標準流程架構及「政府採購法」及其子法之規定，以 IDEF0 系統流程方法加以整合，以強化營建專案管理各項程序關連性。
3.1 營建營建營建專案營建專案專案管理專案管理管理管理
營建業之專案管理，從營建概念到營建完成，為達到預定目標 對專案所實施的計劃、組織、協調及控制的過程，並運用管理機制，
整合相關界面，縮短工期、提昇品質及節省成本，以符合業主需求 為目標；營建專案管理和一般專案管理不一樣的地方，是前者執行步 驟有時由業主主導，有時是專案管理的協助，進入施工階段之後則是 由承包商負責執行，由營建專案管理團隊負責施工過程監督和管理；
依據上述營建專案管理步驟，營建專案管理團隊在各個階段，就可以 井然有序的執行營建管理工作。
3.2 營建專案發起
在專案發起階段包含專案概念書（A1）及專案可行性（A2），其 流程如圖 3.1 所示。
圖3.1 營建專案發起階段流程
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3.2.1 專案概念書專案概念書專案概念書專案概念書
主要定義營建專案存在的理由，重點在於確保營建專案的執行要 配合組織的經營計畫；基本上專案概念書上必須提供足夠的資訊，讓 組織內外的高層人員可以據以判斷要不要支持該專案；所以概念書需 清楚說明到底要做什麼東西，為什麼要做，以及專案結束後能帶來什 麼效益，與政府採購法第二十二條規定訂定之「機關委託技術服務廠 商評選及計費辦法」第四條之一機關委託廠商承辦專案管理技術服務 項目，規劃與可行性評估之諮詢及審查階段子項目「計劃需求之評估」
定義相符，明確清楚表達專案需求並確認需求為營建專案關鍵成功因 素之一，其流程如圖 3.2 中 A1 所示。主要內容包括：專案背景、專案 目的、成果說明、關鍵成功因素、專案策略、進度目標、財務目標等 七個要項，其方法如圖 3.2 所示。
圖3.2 專案概念書方法 資料來源：參考並修改自[8]
A1 專案概念書 專案需求
產品分析
專案源由 關係人需求
產品說明書
專家諮詢 資源分析
可行性資料
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3.2.2 專案可行性專案可行性專案可行性專案可行性
可行性分析的目的是找出專案的限制，可能的選項，以及相關的 假設及限制，與政府採購法第二十二條規定訂定之「機關委託技術服 務廠商評選及計費辦法」第四條之一機關委託廠商承辦專案管理技術 服務項目，規劃與可行性評估之諮詢及審查階段子項目「可行性報告、
環境影響說明書及環境影響報告書之審查」定義相符，其流程如圖 3.3 中 A2 所示。主要內容包括：組織問題的描繪、解決方法的概述、潛 在方案的說明、初步的建議等四個要項，其方法如圖 3.3 所示。
圖3.3 專案可行性方法 資料來源：參考並修改自[8]
A2 專案可行性 專案源由
技術可行性
專案可行性報告 可行性資料
管理可行性 經濟可行性
專案授權書 資料準確度
融資可行性 政治可行性 環境可行性 市場可行性 安全可行性 社會可行性 文化可行性
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3.3 營建專案規劃
專案規劃是專案管理最重要階段，其主要成果為輸出專案管理計 劃書，制定專案管理計劃書的流程包括定義、整合及協調所有分項計 劃書，並將各分項計劃書彙整為專案管理計劃書的過程，專案管理計 劃書的內容，因專案的應用領域及複雜程度不同而有所差別，簡而言 之，專案管理計劃書，主要是透過專案計劃完成規劃後，於過程中有 計劃的執行，隨時可以控制專案進行並加以修正，專案計劃要儘量正 確而且完整，以便專案經理可以控制專案的細節，而不是被細節所控 制。
營建專案規劃階段開始於業主為了某種目的而產生的營建目標 或營建需求，這個目標或需求是否值得實現，會在後續階段分析決定，
接著需進行營建目標所需要的財務規劃，確認資金取得及現金流量預 估，再來進行業主要決定採用何種營建模式來執行這個營建專案，如 傳統設計施工模式、統包或 BOT 模式，最後業主要依據營建困難度及 風險，決定外包工作的合約型式，如總價合約、單價合約或成本報酬 式合約方式，主要工作包含目標規劃（B1）、財務規劃（B2）、模式規 劃（B3）、合約規劃（B4），其流程如圖 3.4 所示。
圖3.4 營建專案規劃階段流程
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3.3.1 目標規劃目標規劃目標規劃目標規劃
目標規劃的目的是將業主的需求，具體化為營建專案的說明，規 劃方法包括營建可行性分析、營建需求澄清、營建範圍建立、營建方 案發展、建地現況的勘察及營建限制的確認，一旦營建目標確定之後，
所需要的營建管理團隊也可以同時選定，與政府採購法第二十二條規 定訂定之「機關委託技術服務廠商評選及計費辦法」第四條之一機關 委託廠商承辦專案管理技術服務項目，規劃與可行性評估之諮詢及審 查階段子項目「方案之比較研究及評估；工程設計需求之評估及建議」
定義相符，業主需求表達完整為目標規劃之最大限制，其方法如圖 3.5 所示。
圖3.5 目標規劃方法 資料來源：參考並修改自[8]
B1 目標規劃 業主需求
業主需求分析
營建目標說明 營建模式
營建可行性分析 營建方案確認
營建專案限制 需求表達完整
工址調查
營建範圍說明 營建管理團隊選定
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3.3.2 財務規劃財務規劃財務規劃財務規劃
財務規劃的目的是依照營建目標、營建範圍、營建的成本以及營 建的時程，在極小化營建財務風險的情況下，規劃營建資金的取得方 式和現金流量的管控機制，營建專案的資金需求通常非常龐大，有效 而穩健的財務規劃是達成營建目標的最大關鍵，與政府採購法第二十 二條規定訂定之「機關委託技術服務廠商評選及計費辦法」第四條之 一機關委託廠商承辦專案管理技術服務項目，規劃與可行性評估之諮 詢及審查階段子項目「財務分析及財源取得方式之建議」定義相符，
財務規劃是否正確，才可支持營建工程的順利進行，其方法如圖 3.6 所示。
圖3.6 財務規劃方法 資料來源：參考並修改自[8]
B2 財務規劃 營建目標說明
營建可行性分析 營建範圍說明
財務敏感度分析 備用方案分析
營建管理計劃 營建外在環境
財務顧問
營建財務計劃 營建成本估計
資金來源 營建風險 營建時程
參數估算正確性
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3.3.3 模式規劃模式規劃模式規劃模式規劃
營建管理過程的主要角色是業主、營建專案管理團隊、設計建築 師、承包商，模式規劃的目的是要規劃這之間的關係，傳統上，最常 採用的做法是將設計與施工分由不同的組織負責，但是為了達到特定 的目的和成果，也衍生出好幾種不一樣的模式，與政府採購法第二十 二條規定訂定之「機關委託技術服務廠商評選及計費辦法」第四條之 一機關委託廠商承辦專案管理技術服務項目，規劃與可行性評估之諮 詢及審查階段子項目「專業服務及技術服務廠商之甄選建議及相關文 件之擬訂」定義相符，其方法如圖 3.7 所示。
圖3.7 模式規劃方法 資料來源：參考並修改自[8]
B3 模式規劃 營建管理計劃
營建風險分析 營建複雜度
資源分析
業主掌握性分析
營建模式 法令限制
關係人分析 營建目標說明
營建範圍說明 業主溝通需求 業主專業程度 營建時程
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3.3.4 合約規劃合約規劃合約規劃合約規劃
合約規劃目的是依據營建模式及專案的實際狀況及特性，在考慮 各種因素後，例如：成本、時程、風險及獎勵措施等情況下，選擇最 適合發包營建項目的合約種類，合約的規劃會受到幾個現象的影響，
例如營建成本是否詳細估計、營建困難度是否很高、是否需求經常稽 核包商花費、營建工程數量是否精確估計、以及成本變更的可能性等，
與政府採購法第二十二條規定訂定之「機關委託技術服務廠商評選及 計費辦法」第四條之一機關委託廠商承辦專案管理技術服務項目，設 計之諮詢及審查階段子項目「發包策略及分標原則之研訂或建議」定 義相符，其方法如圖 3.8 所示。
圖3.8 合約規劃方法 資料來源：參考並修改自[8]
B4 合約規劃 營建管理計劃
獎勵措施 營建模式
風險分析
合約型式 法令限制
合約樣板 營建目標說明
營建範圍說明 營建技術複雜性 業主之營建 風險承受度
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3.4 營建專案設計
營建專案設計是將營建概念具體化為實體建物圖說的階段，基本 上就是依據營建的目標說明和範圍說明，經過初步設計逐步發展營建 基本設計圖，PCM 必須進行業主需求、設計建材及主要工法加以審 核，並以會議溝通方式釐清投標內容與業主需求相左之處、確認工作 範圍認知，以利設計作業方向明確，避免在確定需求中延誤設計時程，
然後再經由細部設計，獲得營建細部設計圖說，其重點是充分應用同 步工程的概念，提供業主、營建管理人員、設計人員充分交換意見的 機會，在此過程中建立起業主、PCM 承包商及設計人員溝通模式及專 案溝通文件，並訂定各項工作期程及交付成果，逐步發展至發包文件，
主要工作包含初步設計（C1）、細部設計（C2）、採購文件（C3），其 流程如圖 3.9 所示。
業主完成甄選設計單位後，應就使用需求計畫(Program)與先期規 劃階段所完成之概念圖說及概估經費再確認，據以要求設計單位於辦 理初步設計及細部設計等階段作業時，應參照估算手冊之規範於一定 期間內提出簡報及相關作業成果，經專業營建管理廠商（PCM）先行 審查，價值工程(Value Engineering, VE)研析確可減少不必要之成本，
而保持原有之功能，為目前廣泛應用於成本控制之工具，其最佳介入 時機在規劃設計階段，在這階段嚴格地評估性能規範、設計圖說及工 程預算，期獲得最大成本節省空間。
圖3.9 營建專案設計階段流程
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3.4.1 初步設計初步設計初步設計初步設計
初步設計的目的是依據營建目標說明、營建範圍說明，進行設計 分析的過程，並經業主確認後，逐步完成一套初步的營建工程圖面，
以及有關的書面報告資料，以供業主的審查和核准，與政府採購法第 二十二條規定訂定之「機關委託技術服務廠商評選及計費辦法」第四 條之一機關委託廠商承辦專案管理技術服務項目，規劃與可行性評估 之諮詢及審查階段子項目「方案之比較研究及評估；工程設計需求之 評估與建議；設計準則及綱要規範之審查」定義相符，其方法如圖 3.10 所示。
圖3.10 初步設計方法 資料來源：參考並修改自[8]
C1 初步設計 營建目標說明
空間分析 營建範圍說明
地形分析 地質分析
營建基本設計圖 目標說明清楚
外型與功能分析
成本估計
環境配適度分析 法規分析
初步設計審查 施工性分析
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3.4.2 細部設計細部設計細部設計細部設計
初步設計圖面經過業主審核通過之後，就進入營建的細部設計步 驟，建築、結構、機電、管線的規劃是細部設計的重點，主要任務是 建立營建的規格及圖說，與政府採購法第二十二條規定訂定之「機關 委託技術服務廠商評選及計費辦法」第四條之一機關委託廠商承辦專 案管理技術服務項目，設計之諮詢及審查階段子項目「設計進度之管 理與協調；設計、規範與圖樣之審查及協調；設計工作之品管與檢核；
施工可行性之審查及建議」定義相符，其方法如圖 3.11 所示。
圖3.11 細部設計方法 資料來源：參考並修改自[8]
C2 細部設計 營建目標說明
功能設計 營建範圍說明
結構設計 分解及組合
結構計算書 容許時間
由上往下設計
細部設計圖
由下往上設計 設計最佳化 價值工程 電腦輔助設計 營建基本設計圖
模型製作 套圖
施工性審查 細部設計審查
成本估計 監造計劃
