Supply Chain Management
供應鏈管理
CRM-ERP-SCM Relationship
Customer Contact Center
CRM
ERP
e-business Infrastructure
SCM
Business Integration
Marketing Product
Support
Sales
Service Delivery
Customer Data
Storage and
Analysis
何謂供應鏈？
供應鏈 (Supply Chain)
指連接製造商、供應商、零售商和顧客所組 合而成的一產品或服務體系
下游是最接近消費者的零售商 中游是批發商
上游是製造商
供應鏈的基本概念，即是由採購至原物料的
控制、生產、行銷、到配銷運籌管理
何謂供應鏈管理？
Stevens (1989)
供應鏈是將物料、零組件及成品從供應商到消費者手中一連串規劃、
協調與控制等活動。
Ellram (1991)
供應鏈管理是整合管理應用於從供應商到最終顧客的通路計劃及控制 物料的整合方法，並以組成通路所有成員的利益為導向，透過成員之 間一致性的共同規劃及管理，在滿足通路顧客服務水準的目標下，使 現有資訊做最有效的分配和利用，供應鏈型式應擴大到供應網絡的結 構。
Christopher (1992)
供應鏈管理涵蓋供應商經由製造程序與配送通路而達到最終消費者的 商品流動過程的整個範疇。
何謂供應鏈管理？
Cooper (1994)
供應鏈管理的內涵在於：對原物料供給到商品配送等全體通路成員 的管理，不侷限於單一企業中，亦即將物流通路過程中所有成員視 為一體，並以生產、配送及行銷等活動作為制定決策的層次。
Johnson and Wood (1996)
供應鏈管理的意義在於將企業與供應鏈中所有企業的整合，供應商
、顧客、專業物流提供者分享必要資訊與計劃，使通路更具效率及 競爭力，這樣的分享遠較傳統更精確及仔細地掌握資訊，賣賣雙方 的關係更趨緊密。
Kalakota and Whinston (1996)
供應鏈管理是概括生產訂單、接受訂單、完成訂單、配送產品、服 務或資訊等合作關係的總稱，供應鏈中的互相依賴性就產生了超越 單一公司製造能力之事業網絡，原物料供應商、銷售管道夥伴與顧 客本身都是供應鏈成員的一分子。
何謂供應鏈管理？
Martha, Douglas and Janus (1997)
供應鏈管理範疇包含自最終使用者回溯至起始供應商之 間各種商業程序的整合，此一程序可提供產品、服務及 資訊並增加顧客及各層級單位之附加價值。
Dornier, Ernst, Fender and Kouvelis (1998)
供應鏈管理是一種把原料轉變為中間產物和最終成品的 內運運籌 (Inbound Logistics) 、以及將產品透過適當通 路選擇遞送到最終消費者手中的外送運籌 (Outbound Logistics) 的體體性管理活動，過程當中包含採購、生產
、後勤運輸、銷售等機能。
何謂供應鏈管理？
Ticoll and Lowy (1998)
將下游消費者的需求資訊，經由零售商、製造商已不同 的內涵形式及時傳送到上游供應商，使備料、生產、運 輸、配送等作業同步協調，將產品在最短時間內以最低 成本送達消費者手上。
Ross (1999)
供應鏈管理是正持續演進中的管理哲學，試圖連結企業
內部及外部結盟企業夥伴之集體資源，成為一具有高競
爭力及大量客制化的供應系統，使其得以集中力量發展
創新方法並讓市場產品、服務與資訊同步化，進而創造
獨特且個別化的顧客價值源頭。
供應鏈管理演進歷程
階段 第一階段 第二階段 第三階段 第四階段
時間 1960 年代以前 1970 至 1980 1980 至 1990 1990 至 2000
管理 重點
追求基層作業 的效能
最佳化作業及 顧客服務
注重物流策略 及戰術運用
著重供應鏈管 理願景及全球 化目標
發展 重點
以倉儲管理和 配送為主
以總成本管理 為主
以整合性物流 管理為主
強調供應鏈管 理和整體績效
組織 設計
充分授權 集權管理 以物流功能為 主設計組織
注重夥伴關係 及發展虛擬組 織
供應鏈管理所追求的目標
降低存貨
有效的決定存貨配置之地點、數量及時間，使得供應鏈整 體存貨壓到最低，而提高存貨週轉率。
降低變異
降低消費者需求的變動、成員間資訊傳遞的延遲、製造時 程的拉長…等等的變動因素。
要求高的品質
供應鏈體系中所有成員之全面品質管理。
快速反應 (Quick Response)
快速反應創造一個能快速滿足顧客需求的企業合作環境。
供應鏈管理的管理機能
即時訂單確認、即時產銷協調
由運籌中心，負責進行整體的產銷資訊管理與運作。
生產需求規劃
透過統計、歷史資料、產品特性，預作需求規劃。
利潤分析
即時分析利潤，使利潤最佳化。
通路管理
有效運用通路，即時回應客戶的要求，並減少庫存。
與企業中其他資訊系統的整合能力
ERP 、 CRM 、 MES 、……之整合。
供 應 鏈 管 理 系 統 架 構
運 籌 管 理 流 程
第一層
供應商 採購 物管 生產 實體
配銷 市場
行銷 顧客 消費者 第二層
供應商
產品流(Product Flow)
顧客關係管理(Customer Relationship Management)
需求管理(Demand Management) 顧客服務管理(Customer Service Management)
訂單滿足(Order Fulfillment)
製造流程管理(Manufacturing Flow Management)
採購(Procurement)
產品發展與商品化(Product Development Commercialization) 售後服務(Return Channel)
供 應 鏈 管 理 流 程
供 應 鏈 管 理 鏈 結 架 構
資 訊 流
運 籌 管 理 鏈 結 架 構
圖 25-2 運籌管理與供應鏈管理系統架構比較
資料來源：Cooper 1997
Cooper 供應鏈管理系統三大要素
管理要素
企業流程要素
鏈結架構
供應鏈的管理要素
組織架構(Organization Structure)
主要為界定在整體供應鏈體系中，企業各自的組織架構以及其流程整合程度。
工作架構(Work Structure)
主要在說明供應鏈上每個企業所應該負責的工作(Task) 與活動 (Activities) 。
產品架構(Product Structure)
主要為管理與協調供應鏈體系中企業間的新產品研發事宜，透過各企業的研發與製造 部門共同確認，使得新產品的材料及產品開發技術為可行，以求降低新產品生產的風 險，並透過此種合作關係提高企業競爭優勢。
權力與領導架構(Power & Leadership Structure)
主要在建立供應鏈體系中企業內與企業間的權力分配及領導模式，以促進供應鏈體系 中成員間的相輔相成、互蒙其利；相反的若是無法有效建立權力分配及領導模式時，
也只能建立一有名無實的供應鏈體系。
風險與獲利架構(Risk and Reward Structure)
主要透過供應鏈體系成員的運作，以降低供應鏈中各成員的營運風險，並提高獲利。
供應鏈的管理要素
資訊流程架構(Information Flow Facility Structure)
主要在管理整個供應鏈上的資訊傳遞標準，以確保資訊的正確性與一致性，達成 資訊共享的原則。
產品生產流程架構(Product Flow Facility Structure)
主要在管理整體供應鏈上的產品生產流程、包括：採購(Sourcing) 、製造
(Manufacturing) 到配銷 (Distribution) ，以降低整體供應鏈體系成員間的存貨成 本。
規劃與控制(Planning & Control)
主要在為規劃與控制整體供應鏈體系的運作，以確保供應鏈上所有成員營運方向 的正確性。
管理手法 (Management Method)
主要在藉由正確的管理理念與管理技術來落實於組織運作，以降低供應鏈成員間 在整合企業流程時的複雜性與困難度。
文化與態度(Culture & Attitude)
在供應鏈的各個企業均有其獨特的企業文化，它亦是影響整體供應鏈整合效益的 重要因素之一。
供應鏈的企業流程要素
採購流程
採購作業流程由請領作業、請購作業、採買作業與驗收作業等所組成。
製造管理流程
針對製造生產過程中，所需要使用到的資源做最適當的分配、整合與利用。
產品流程
在製造過程中，從原物料、半成品到成品的收集、整理、檢驗與分配的程序
。
滿足顧客需求之管理流程
分析企業銷售情報後，引導企業考量所需導入的新產品功能、樣式為何? 是 否有導入的空間，產量為何? 依此而訂新產品的生產計畫，使其成功率能逐 步提昇。
快速回應的顧客訂單滿足流程
在接獲訂單後能迅速調配可利用的生產資源，製造顧客所需要的產品，並在 規定的時程內送交到顧客手上。
供應鏈的企業流程要素
產品發展與商品化之運作流程
針對新產品所需的研發經費、技術、作業提出相關可行性分析。
顧客售後服務流程
針對產品交到顧客手中後，對顧客所反應的問題或抱怨做有系統 的處理。
對顧客主動服務的管理流程
針對業務上往來的顧客提供後續的服務，例如產品保養維護與產 品使用情況追蹤等。
維持顧客與企業良好關係的管理流程
根據客戶個別的購買行為，提供專為客戶量身訂做的人性化服務
；主要應用的範疇為前檯分析系統，此系統可幫助廠商確實瞭解 熟悉客戶的購買模式及習慣，強化行銷與銷售分析。
供應鏈的鏈結架構
供應鏈的鏈結架構包含
企業上下游管理流程的整合
企業內部之採購、物料管理、生產製造、實 體配銷與市場行銷等功能的相互緊密鏈結。
企業與其供應商間有採購流程的鏈結，
又與其下游消費者與顧客有配銷流程的
鏈結，如此環環相扣。
供應鏈作業參考模型
美國供應鏈協會 (Supply Chain Council) 於 1996 年籌備，於 1997 年正式成立。
創始會員有 69 家企業，主要的企業與機構有洛克希德馬丁 (Lockheed Martin) 、康柏 (Compaq
Computer) 、 AMR(Advanced Manufacturing Research) 、寶僑 公司 (Proctor & Gamble) 、北方電訊 (Nortel) 、拜耳 (Bayer)
、德州儀器 (Texas Instruments) 等企業。
目前會員已超過四百家。
供應鏈作業參考模型 (Supply Chain Operations Reference
Model) ， SCOR 模型的理論基礎是將企業供應鏈活動放入
SCOR 模式中，使企業可了解其優劣勢所在，亦可確認出改善
供應鏈管理作業上的缺失。
資料來源：美國供應鏈協會
供應鏈策略規劃 (Plan)
供 應 商 顧 客
採購運籌作業(Source) 製造運籌作業
(Make) 配銷運籌作業 (Deliver)
圖 25-3 供應鏈作業參考模式(流程觀點)
供應鏈作業參考模式
供應鏈策略規劃
策略規劃模組主要有：
需求／供給規劃 (Demand/Supply Planning)
包含了評估企業整體產能與資源、總體需求規劃以及針對產品與 配銷通路，進行生產規劃、物料及產能規劃、存貨規劃與配銷規 劃。
規劃基礎建設 (Infrastructure) 的管理兩項活動
包含供應鏈的架構設計、企業規劃、長期產能與資源規劃、製造 或採購決策的制定、產品生命週期的決定、產品線管理以及產品 報廢管理等。
採購運籌作業
採購運籌模組有：
採購作業
採購作業包含尋找供應商、收料、進料品檢、拒收與發料 作業
採購基礎建設的管理
包含了供應商評估、採購合約管理、付款條件管理、採購
零組件規格制定、採購運輸管理、採購品管理等。
製造運籌作業
製造運籌模組有：
製造執行作業
製造執行作業包含了領料、產品製造、產品測試與包裝出 貨等。
製造基礎建設的管理
包含了工程變更、現場排程制定、短期產能規劃、生產狀
況掌握、生產品質管理與現場設備管理等。
配銷運籌作業
配銷運籌模組包含：
倉儲管理
倉儲管理作業包含了揀料、按包裝明細將產品入庫、確認交貨地點與貨物運送流程。
訂單管理
訂單管理作業包含了接單、報價、授信、訂單分配、顧客資料維護、產品價格資料維護
、應收帳款維護與開立發票等流程。
運輸管理
運輸管理作業包含進出口管理、貨品安裝事宜規劃、產品輸送方式安排、進行安裝與產 品測試( 例如銷售大型機具給顧客，必須幫忙安裝然後進行試車 ) 。
配送基礎建設的管理等四項活動
配送基礎建設的管理包含銷售管理法則的制定、配送存貨管理、配送管道的決策與配送 品質的掌控。
供應鏈的組成個體，各有其採購、製造/ 生產及配銷運籌作業以及相對應的 運籌管理功能；而任何企業內、企業之間上下游的運籌作業及運籌管理功能 均必須如鏈條般的環環相扣、緊密結合，才能降低整體運籌成本，提高顧客 服務水準共同創造競爭優勢。
資料來源：美國供應鏈協會
採購 配銷 採購 配銷
企業 顧客(內部或外部)
供應商(內部或外部)
採 購 配 銷
生產 生產
配銷 採購
企業運籌作業 顧客運籌作業
供應商運籌作業
生 產
企業運籌管理 顧客運籌管理 供應商運籌管理
供應鏈策略規劃
圖 25-4 供應鏈作業參考模式(概念觀點)
供應鏈的整合
通路成員類型
通路供應鏈整合的類型 整合流通作業內容
供應鏈關係結構的類型
通路成員類型
主要通路成員
主要通路成員是指擁有財貨所有權並且販售營業的企業，一般分為 製造商、供應商、批發商、零售商與消費者（最終產品使用者）。
專業通路成員
以為主要通路成員提供專業流通服務為目的，並收取服務性費用，
其風險性較少。專業通路成員又分為專業物流與流通促進兩類。
專業物流成員是在商品流通過程中從事於移動、流通加工、實際搬運
、處理產品等基本程序或是直接參與銷售過程的服務公司。
流通促進成員是提供必要的服務來促進通路整體績效的公司，他們並 不從事通路的物流或銷售，只提供主要通路成員及專業物流公司專業 性的服務，例如：廣告、保險、財務、行銷等服務。
通路供應鏈整合的類型
主—主型整合
由主要通路成員的其中一位成員開始去啟動整合的作業，大部分為通路中具標 竿效果或較為有影響力的成員帶領參與整合的通路成員進行通路整合的工作。
主—專型整合
由於通路技術的進步，許多傳統的主要通路成員面臨了突破的困境，所以他們 尋找專業物流公司或流通促進公司進行合作計畫以改變目前的作法，希望藉由 他們的技術合作創造整合的新契機。
專—主型整合
由於專業物流公司或流通促進公司的專業技術往往必須仰賴規模經濟的形成，
所以需要找尋爭取優良的主要通路成員成為服務的對象，進行整體通路的改善 以形成綜合效用，再利用因改善所創造出來的利潤，合理的分配給各個參與整 合的成員。
專—專型整合
專業通路成員之間有時候為了降低總成本、提供主要通路成員更加的服務或是 技術合作等提高競爭力的理由，互相尋求合作，所以形成專—專型的整合。
整合流通作業內容
流通作業因
素 物流 商流 資訊流 人流 金流
作 業 內 容
實體持有與 流通
1. 物權擁 有
2. 協商 3. 財物 融資
4. 風險 承擔
5. 促銷 活動
1. 訂單管 理與處理 2. 情報 與資料處理
1. 人事異 動與安排 2. 人際 溝通
3. 人員 訓練
4. 人事 管理
5. 人員 派遣
1. 付款作 業
2. 收款 作業
供應鏈關係結構的類型
行政系統
行政系統的合作參與者並沒有正式之依存關係，而且公司之間是相互獨立的。通路 中的領導者負起領導的責任，並找尋貿易夥伴及供應商的合作，希望藉此創造通路 績效。
夥伴關係
在通路上許多因為合作而互相瞭解其好處的公司需要較行政系統明確且長期的關係
，於是便尋求與其他公司間的正式約束關係。在這些通路關係的安排下，兩個或兩 個以上的公司放棄一些作業上的自主權，以便共同追求特定的目標。
聯盟
聯盟的特徵是參與者願意調整其商業活動，並且認為所有的商業活動能經由安排調 整而獲利，也願意為合作夥伴做改變。聯盟的動機是將所有的生意機會鎖住，並且 長期持續的獲利。聯盟的目標是結合參與公司的資源，以增進整體通路的品質、競 爭力及績效。聯盟成員間的合作，需要資訊分享及問題解決之承諾，因此所期待的 結果是所有參與者雙贏的局面。
契約系統
在聯盟的績效出現之後，許多公司希望能在正式契約規範內做生意，常見的有特許 經銷以及專業服務公司與其客戶間的契約。許多公司希望經由正式契約之許諾帶來 穩定的通路關係，藉由契約來保障風險。
合資
為了能更有效爭取市場機會，由多家互相信任、基礎穩固的供應鏈成員合資創造一 個新的商業實體。合資是通路關係模式中依存度最高之關係。
