台灣金融業發行現金卡經營策略之研究

(1)

台灣金融業發行現金卡經營策略之研究

學生：李壽田指導教授：賀力行博士

摘要

近十年來，信用卡業務可說是消費金融市場最為蓬勃發展的商品，而現金卡在五年前粉墨登場，更是一炮而紅，現金卡吸引了逾三十家銀行爭相投入，其中「萬泰銀行」更以此為其業務重心並成功成為其獲利的金雞母。本研究嘗試自企業經營策略之角度，探索台灣金融業發行現金卡，在「競爭策略」及「風險管理」方面之成功關鍵因素，進行深入的個案研究分析，並依據研究發現，提出結論與建議，以供業者參考。

現金卡可謂係「經營模式（Business Model）」成功案例之一，其為創新之金融商品，創造了「企業」與「顧客」之價值。探討萬泰銀行成功的關鍵因素有：

一、先制者優勢：產品定位正確，市場佔有率高。

二、組織執行力：領導人的投入，企業內部有效的支援。

三、風險管理：取得日商 Know-How，建立有效的客戶及風險管理系統。

本研究之結論與建議為：

一、現金卡為亞洲地區特有的金融商品，愈早進入市場愈有發展空間。

二、「信用卡」與「現金卡」具互補性，可依不同之市場區隔「交叉行銷」。

三、先制優勢的 George & Mary 卡雖仍高居市佔第一，但跟隨者以差異化優勢亦頗具競爭力。

四、消費者對價格敏感度不高，價格競爭不是行銷唯一利器，現金卡消費者最重視的是「服務」。

(2)

六、現金卡晶片化及多卡合一是未來發展的趨勢。

關鍵詞：現金卡、經營模式、先制優勢、跟隨優勢、差異化優勢、風險管理。

(3)

誌謝

時光飛逝，轉眼二年時間已過，忙於工作與課業之間，著實辛苦，卻充滿美好的回憶。在此兩年中，科管所內各位老師精闢之講授與指教，及同學相互間的經驗分享，確實獲益良多。尤以能重溫大學生活，讓自己頓覺年輕數十歲，深感不虛此行。

研究所這兩年來，蒙指導教授賀力行博士悉心的教導與督促，而於兩年中本人修習最多課程的蔣德煊博士，亦提供諸多指導與意見，另口試委員黃慶隆博士於百忙中撥空指導，均使得本論文得以更加完善，故首先在此致上最誠摯的感激與謝忱。

論文寫作的過程十分冗長與艱辛，在此尚要特別感謝，台灣中小企業銀行徵信室惠予刊登於「企銀季刊」，徐李惠蓮科長對稿件的關切與催促，使本論文得以及早發表。本論文蒐集資料與過程中，一些工作同仁們，如洪主任、詹主任、蔡科長、邱科長及好友熊秘書等，均提供相當多之協助，在此一併致謝。

其次，應向一位素未謀面的學者致上真誠的感謝 ─ 政治大學金融學系任教的沈中華教授，沈教授見到「企銀季刊」刊出本論文，來函給予肯定，帶給本人極大的鼓舞。

最後，謹以本論文獻給關心與照顧我的師長、長官、內人明惠及家人。

李壽田謹識於中華大學科技管理研究所中華民國九十三年五月二十六日

(4)

圖目錄

圖 1.1 研究架構流程圖...2

圖 2.1 競爭優勢分析圖... 10

圖 3.1 現金卡之五力分析圖 ... 33

圖 4.1 以「身分別」為變數之放款市場分析圖... 45

圖 4.2 以「用途別」為變數之放款市場分析圖... 46

圖 4.3 消費金融市場分析圖 ... 47

圖 4.4 「一般放款 ─ 身分別」市場分析圖 ... 48

圖 4.5 「一般放款 ─ 用途別」市場分析圖 ... 49

圖 4.6 「購置耐久性資產貸款」市場分析圖... 50

圖 4.7 「小額消費性貸款」市場分析圖... 51

圖 4.8 現金卡 STP 圖 ... 53

圖 5.1 日本前五大現金卡業者近六年來呆帳比率分析圖 ... 56

圖 7.1 以「性別」為變數之現金卡客戶統計圖... 76

圖 7.2 以「性別」為變數之現金卡逾期情形統計圖... 77

圖 7.3 以「年齡」為變數之現金卡客戶統計圖... 77

圖 7.4 以「年齡」為變數之現金卡逾期情形統計圖... 78

圖 7.5 以「職業」為變數之現金卡客戶統計圖... 79

圖 7.6 以「職業」為變數之現金卡逾期情形統計圖... 79

圖 7.7 以「婚姻」為變數之現金卡客戶統計圖... 81

圖 7.8 以「婚姻」為變數之現金卡逾期情形統計圖... 81

圖 7.9 以「學歷」為變數之現金卡客戶統計圖... 82

圖 7.10 「學歷」變數之現金卡逾期情形統計圖 ... 82

圖 7.11 以「貸款金額」為變數之現金卡客戶統計圖 ... 83

圖 7.12 以「貸款金額」為變數之現金卡逾期情形統計圖... 84

圖 7.13 現金卡六個變數合併分析圖... 85

(7)

表目錄

表 3.1 使用現金卡借款與信用卡預借現金之成本分析比較表 ... 25

表 3.2 台灣前十大現金卡發卡銀行業務統計比較表... 27

表 3.3 台灣金融業發行現金卡調查比較表... 29

表 3.4 現金卡之 SWOT 分析表 ... 32

表 4.1 以「身分別」為變數之放款市場統計表 ... 45

表 4.2 以「用途別」為變數之放款市場統計表 ... 46

表 4.3 消費金融市場統計表... 47

表 4.4 「一般放款 ─ 身分別」市場統計表... 48

表 4.5 「一般放款 ─ 用途別」市場統計表... 49

表 4.6 「購置耐久性資產貸款」市場統計表... 50

表 4.7 「小額消費性貸款」市場統計表... 51

表 5.1 日本前五大現金卡業者近六年來呆帳比率統計表... 56

表 5.2 信用風險評核方法比較表... 57

表 5.3 現金卡「中途授信」分析表... 67

表 5.4 某家資產管理公司對 T 銀行的報價 ... 70

表 7.1 以「性別」為變數之現金卡客戶及逾期情形統計表... 76

表 7.2 以「年齡」為變數之現金卡客戶及逾期情形統計表... 78

表 7.3 以「職業」為變數之現金卡客戶及逾期情形統計表... 80

表 7.4 以「婚姻」為變數之現金卡客戶及逾期情形統計表... 81

表 7.5 以「學歷」為變數之現金卡客戶及逾期情形統計表... 83

表 7.6 以「貸款金額」為變數之現金卡客戶及逾期情形統計表... 84

表 7.7 現金卡六個變數合併分析統計表... 86

表 7.8 現金卡就「發卡數量」多寡之分佈情形分級統計表... 87

表 7.9 現金卡就「風險程度」高低之分佈情形分級統計表... 87

(8)

第一章緒論

1.1 研究動機

台灣金融業自 1991 年政府開放新銀行設立後，引起新的生態變化，因銀行家數迅速增加致產生激烈之競爭，而促使銀行服務品質明顯改善，且其經營策略亦轉趨活潑及多元化。再因經濟景氣低迷及產業紛紛外移，導致不良資產大增，銀行體質嚴重受創。銀行為突破困境紛紛調整市場經營策略，尤以「個人消費金融市場」成為銀行兵家必爭之地。

近十年來，信用卡業務可說是消費金融市場最為蓬勃發展的商品，至今各銀行仍如火如荼行銷中。但在不景氣環境中，消費者對小額週轉需金求大增，過去一般對小額信用貸款繁複手續及辦理信用卡借貸額度之限制，已無法滿足消費者急需求現要求，則挾著快速核卡、

隨借隨還、按日計息、低門檻高額度優勢之「現金卡」，在 1999 年 7 月間推出後，自是一炮而紅。

據中央銀行金融統計月報資料顯示，整體消費金融市場在近年來成長極為快速。含現金卡在內的「其他個人消費性貸款」金額，至 2003 年 12 月達 5,672 億餘元，另「信用卡循環信用貸款」餘額亦達 3,998 億餘元。而現金卡市場規模究竟有多大，一般業者專家以日本與台灣的國民所得來推估，咸認為約在 3,500~4,000 億元之間。故在短短四、

五年間，現金卡吸引超過三十家銀行爭相投入，其中「萬泰銀行」最為洞灼先機，在 1999 年首先推出「George & Mary」現金卡，開啟國人「借錢消費」之新消費觀外，該銀行更以此為經營業務重心，並成功的成為其獲利之金雞母。

有關「信用卡」方面之論著極為眾多，而論述「現金卡」者則少見。本人為金融從業人員，在金融機構工作逾三十年，對此一新金融商品自是極感興趣，而欲深入探討其經營策略成功之關鍵因素。 1.2 研究目的

(9)

卡卻殺出一條血路來。其實，首動（先制）者萬泰銀行，當年推出「George

& Mary 」卡之時，並未被一般金融同業看好，咸認為這與十多年前的「金融卡融資（透支）」，並無太大區別，且金額瑣碎而逾期率高，應屬獲利有限之商品。但萬泰銀行成功塑造出「高獲利、低逾放」之新利基，稱之為創造金融界的「奇蹟」亦不為過。在金融業一片高逾放、低利差的不景氣中，促使其他金融同業趨之若鶩，爭先恐後相繼投入此一市場。

本研究嘗試從企業經營策略之角度，探討台灣金融業發行現金卡，在「競爭策略」及「風險管理」方面的成功關鍵因素，並對個案進行深入的研究分析，再依研究發現，提出結論與建議，以供業者參考。

1.3 研究架構與流程

本研究之架構共分為八大項，其流程分述如下：

緒論

研究動機研究目的研究架構與流程研究方法與限制

經營模式

先制優勢、跟隨優勢

成本化優勢、差異化優勢、快速反應優勢市場區隔、目標行銷

文獻探討

圖 1.1 研究架構流程圖

(10)

現金卡之「經營模式」

現金卡之「先制優勢」與「跟隨優勢」

現金卡之「差異化優勢」

現金卡之「市場區隔」與「目標行銷」

期前管理期中管理期後管理

符合「經營模式」

產品定位正確先制策略優勢領導者之投入組織之執行力完善之風險管理系統概述

現金卡競爭策略之分析

現金卡風險管理策略之分析

推展現金卡之成功案例分析：

萬泰銀行

現金卡風險程度之實例分析：

M銀行

結論與建議

六項變數分析

實例分析總結

結論建議

現金卡之意義現金卡之特性

現金卡與信用卡之差異與互補

現金卡業務分析現金卡業務現況

現金卡之五力分析現金卡之SWOT分析

現金卡業務之探討

職業

教育程度年齡

婚姻狀況性別

貸款金額合併綜合分析導向之經營策略分析

(11)

1.4 研究方法與限制 1.4.1 研究方法

本文所採用之研究方法有二：

一、文獻探討法（Literature survey method）

本研究為兼顧理論與實務之配合，蒐集有關主題之專書、學術論文及期刊等文獻進行研討，其以現金卡業務在「競爭策略」及「風險管理」之理論與實務為主。

二、現存統計資料研究法（Existing statistics research）

本研究以「現存統計資料」為研究方法之一，其資料來源為政府機關發表之官方統計資料，或金融機構有關之數據資訊，由本研究加以重組與分析，研究意旨兼含「描述」、「解釋」與「探索」之特性。

三、個案分析法（Case study analysis method）

本研究除將現金卡市占率最高的萬泰銀行為例，分析其成功之關鍵因素外，並以另一家大型銀行為例，依其現金卡持卡人之屬性，選擇某些變數之統計資料，予以分析持卡人分布情形，並與其逾期狀況交叉分析，以期瞭解「信用風險」高低族群之落點。

本研究不採用「問卷調查」方式來做統計分析，因感於問卷調查之樣本數有限，能達三、五百份已屬不易，其代表性及正確性均令人置疑。不若直接由銀行資料庫搜尋消費者之資訊，依各類變數加以統計分析，因母體達數萬份較具完整性，分析結果自較具參考價值。 1.4.2 研究限制

本研究個案分析對象僅以二家發卡銀行為例。該大型銀行（M 銀行），限於資料來源取得及分類不易，僅以「性別」、「年齡」、「職業」、

(12)

第二章文獻探討

2.1 經營模式（ Business Model）

2.1.1 概述

「經營模式（Business Model）」是在 2000 年時，在《 Harvard Business Review》文中首先提出之名稱，而邁克 • 路易士（ Michael Lewis 在《 The New New Thing：以新致富的矽谷文化》曾說：「經營模式是網路熱時，被人們過度美化的辭彙之一；連那些不成熟的計畫，

也美其名為經營模式。它真正的意義，其實是人們打算如何賺錢的計畫。例如微軟公司的經營模式，就是拿製造成本只有 50 美分的軟體，在市面上叫價 120 美元。」

在瓊安 • 瑪格瑞塔（Joan Magretta）【19】所著《 What Management Is：管理是什麼 ─2002》一書中對「經營模式」的詮釋為：「儘管經營模式是個新名詞，它的觀念卻沒有時間限制。每一個組織，不管它是在新經濟或舊經濟中成立的，不管它是營利事業或非營利機構，都需要一個可行的經營模式。經營模式是一套假設，說明當組織在為所有參與者（而不只是顧客）創造價值時，它是如何運作的。經營模式的本質，其實就是一套持續接受市場考驗的理論。」

張世佳教授對「Business Model─經營模式」所下的定義為：「一個企業使用與以往運作不同的方法或方案，而為顧客及企業創造價值的模式」。在網路經濟興盛時，「經營模式」變成人人掛在嘴邊的行話，認為 e－ business 等於 Business Model。張世佳教授說：其實這些均係誤解，e－ business 雖有改變傳統交易方式，但並不一定能創造出顧客及企業的價值，所以後來才會有「網路泡沫化」的現象。

綜上所述歸納可得知，成功的「經營模式」之要素有二：

• 方式創新─應包含「創新」與「再造」。

• 價值創造─應創造所有參與者的價值。

(13)

2.1.2 經營模式之實例研討

一、美國運通(American Express)的旅行支票

（一）起因：美國運通公司在 1850 年成立之初，是一家地方性的運輸業者，1892 年該公司總裁 J.C.Fargo 去歐洲旅行，當他想把自家的信用狀換成現金時，卻不斷遭遇到困難。

（二）方式創新：推出「旅行支票」，讓顧客只需支付一點費用，就可以買到心安與方便。

（三）參與者：美國運通公司、商家、顧客。

（四）價值創造：

1.美國運通公司：以無息方式取得顧客的資金，還可以向顧客收取手續費，甚至支票不兌現的利潤。

2.商家：美國運通公司的信用可資信賴，且發現接受旅行支票，會有更多顧客上門。

3.顧客：只需支付一點費用，就可以買到心安（旅行支票內含遺失險與竊盜險）與方便性（各地商家大多都接受旅行支票）。

（五）結果：

當愈來愈多多商家接受旅行支票，其他商家就愈有意願加入，因為他們不願被排除在此一商業遊戲之外，故而旅行支票逐漸普及。

旅行支票因其以創新的方式，為所有參與者創造價值。直到信用卡問世前，旅行者想要在國外取得現金或採購，旅行支票幾乎是唯一的選擇。

美國運通公司發明了「旅行支票」，而整個發展過程也成為過去一百年來最有價值的「經營模式」之一。

二、電子海灣（eBay）的拍賣網站

(14)

（一）起因：eBay 公司創始人 Pierre Omidyar 的女友，希望能有交換收藏品的網站。

（二）方式創新：Pierre Omidyar 在 1995 年設計出一個線上交易網站─拍賣網（ Auction Web），口碑逐漸傳開後生意愈做愈大，而成為史上第一個，也是迄今最成功的「個人對個人： person-to-person」網路交易社群。

（三）參與者：有東西要拍賣的人、想買拍賣物的人、eBay（電子海灣公司）。

（四）價值創新： 1.買賣二者：

（1）網路科技創造出成本極低、規模極大的拍賣場。

（2）充滿交易中喊價、出價的樂趣。

（3）讓買方買到想要買的東西，而賣方賣到較高的價錢。

2.電子海灣：

（1）收取刊登 (公布 )物品清單費用。

（2）收取提供額外服務 (如特別標示凸顯等 )費用。

（3）獲得因較高價售出物品的佣金收入。 (五 ) 結果：

1. eBay 經營的是一場不受時空限制的庭院拍賣會 ( yard sale )，吸引愈多買東西的人，想賣東西的人就愈多。 2. eBay 以新科技創造出前所未有的拍賣規模，為數以千計的

小生意人提供行銷與配銷通路，幫助數千人圓夢。

3. 容許每一個參與者追求本身利益，獲取一部分價值。其結果就是，eBay 成為全世界最大的拍賣場所，且其不涉及物品的交付與運送，可避免牽涉至交易糾紛中。

三、價格線網屋俱樂部(Priceline Webhouse Club,Inc)的線上購物

(15)

（一）起因：價格線公司引進「自行訂價：name-your-own pricing」

購買機票的線上購票模式成功之後，該公司執行長傑伊 • 華克( Jay Walker ) ，將此模式套用於「日用品」及「油品」。

（二）方式創新：集合眾多消費者之力，由 Priceline 公司扮演強而有力的中介，向「日用品」及「油品」公司議價，爭取降價優惠。

（三）參與者：價格線網屋俱樂部、消費者、各大日用品及油品公司。

（四）價值創造：

1. 價格線網屋俱樂部：抽取佣金作為利潤。 2. 消費者：以優惠價格購得用品。

3. 各大日用品及油品公司：增加貨品銷售。

（五）結果：

1. 未注意到日用品、油品公司建立品牌的苦心，違反其原本的合理利益，致使各大日用品及油品公司不願參與。 2. 因為各大日用品及油品公司多投入數十年光陰及數十億

美元，不斷說服消費者相信，他們的品牌優於他牌，品牌忠誠度已成為其命根子，而 Priceline 網屋公司經營模式是教導消費者「價格至上」的觀念，自無法獲得其認同。

3. Priceline 網屋公司要成為一個強而有力的中間商，必須要有一大批忠誠的顧客，而養一群忠誠顧客，首先要讓人們享受到折扣的好處。但各大消費品公司均無參與之意願，最後 Priceline 網屋公司只好自掏腰包，支付折扣的成本。於 2000 年 10 月 Priceline 網屋公司在投入數百萬美元之後，其現金業已燒盡，且在投資人退場情況下，黯然落幕。

2.2 「先制優勢 ─Preemptive Advantage 」與「跟隨優勢

(16)

─Follower Advantage」

「先制優勢─Preemptive Advantage」亦有人稱之為「首動者優勢 First-Mover Advantage 」，是維持競爭優勢 ( Sustaining Competitive Advantage )策略之一。

張世佳教授認為，一個企業可以透過多種方法達到其「先制優勢」，例如：

一、新產品的首位推出者。二、新市場的首位進入者。三、新技術的首位引用者。四、新通路的首位使用者。

企業以先制策略，可以達成之競爭優勢有：一、專利、商標的先制。

二、壟斷生產、人力、設備等資源。三、制定產品規範與價格。

四、建立使用者轉換成本。五、建立創制者聲譽。六、相關產品空間的填滿。七、市場佔有率較高。

「跟隨優勢─Follower Advantage」則與「老二哲學」之精神相若，企業採取跟隨者策略，亦具有一些競爭優勢，此部分則可稱為「跟隨者優勢」，或稱為「先制劣勢」，例如：

一、避免產品定位錯誤二、避免技術引用不當

三、搭便車效應( Free-Rider Effect )

（一）減少教育消費者成本

（二）減低培養通路商成本

（三）降低產品促銷成本

（四）使用「挖角」、「購併」策略，一步到位。

(17)

2.3 「成本化優勢 ─Cost Advantage 」、「差異化優勢

─Differentiation Advantage 」、「快速反應優勢 ─Quick Response Advantage」

在 Robert M. Grant 所著「 Contemporary Strategy Analysis」一書中提到競爭優勢之一般性策略概念，圖列如下：

Similar product at lower cost Price premium

from unique product 圖 2.1 競爭優勢分析圖【 23】

中華大學副教授李友錚博士【6】在其「作業管理 ─創造競爭優勢」一書中更提出「快速反應─Quick Response； QR」的策略觀念，茲分述如下：

一、成本化優勢─Cost Advantage：

以規模經濟或成本優勢使企業處於較低的成本領導地位，生產出極具競爭力的產品，亦可構成進入障礙，其可稱為「成本領導─Cost Leadership」的競爭策略。例如：大量生產同樣產品以降低單位成本，高度機械化、自動化，追求高效率、低不良率等，重點在講求「低成本─lower cost」之優勢。早年台灣的「成衣王國」、「雨傘王國」、「腳踏車王國」均是成本化優勢之成功實例。

李博士認為：企業追求成本領導策略可享有下列優勢：

（一）保持低成本地位，可以說服對手不要引發價格戰。

（二）低成本廠商較不會受到來至顧客降價壓力的困擾，因就 Comp etitive

Advantage 競爭優勢

Cost Advantage 成本化競爭優勢

Differentiation advantage 差異化競爭優勢

(18)

（三）新進入者將因學習效果尚未顯現，而較難與現存的成本領導者進行價格競爭。

（四）低成本企業所處的地位，可以「定價」為工具，來與替代產品進行競爭。

儘管成本領導是因應競爭壓力的可行手段，但追求此競爭優勢之同時，亦會面臨以下風險：

（一）成本領導可能形成一種「全贏或全輸」的策略。

（二）若因降低成本而喪失吸引顧客之產品屬性，或將得不償失。

（三）許多節省成本的方法，極易為競爭對手所模仿。

（四）全力投入降低成本，將會限制企業以其他方式維持其競爭力之能力。

二、差異化優勢─Differentiation Advantage

企業提供客戶獨特而優質的產品性能、可靠度和滿意的服務，而創造較高的副加價值。例如：少量多樣化的生產，強調產品品牌、品味及品質，或是優質的性能或服務等，重點在講求產品「獨特性 ─unique 」，而據此提高產品價格報酬 ( price Premium )。像是世界名牌化妝品、名家設計服飾珠寶等，顧客願付高昂價格購買，因其已成為人們社會地位、身分階層的表徵。

李博士認為，企業追求差異化策略可享有下列優勢：

（一）當企業成功地將本身區隔出來時，可降低競爭的激烈程度。

（二）差異化能建立具有品牌忠誠度的顧客，他們對價格的敏感度較低，許多成功的追求差異化企業，因而訂出了超高的價格。

（三）提供替代產品的新進企業，必須克服產品忠誠度所形成的進入障礙。

企業採行差異化策略時，要注意下列事項：

(19)

（一）若許多企業都採取差異化策略，他們之間就顯現不出差異化優勢了。

（二）專精於利基市場者，可能比差異化更為成功。某些提供差異化產品的企業，無法像專精於利基的競爭對手，能快速調整其產品與服務，以符合特定顧客的需要。

（三）企圖在競爭中領先的企業，可能因顧客未能完全認同而導致損失。例如增加產品功能與特性，可能並未受到顧客的完全認同，以致企業無法索取更高的價格，來抵消因增加產品功能所引發的額外成本。

三、快速反應優勢─Quick Response Advantage

快速反應 ( Quick Response， QR ) 與效率顧客反應 ( Efficient Customer Response，ECR )並稱為 QR ECR。在 1980 年代以前，

「成本化優勢」與「差異化優勢」是企業競爭策略的主流。但到了 1990 年代初期，許多企業開始將他們的焦點移轉到反應時間。這種競爭優勢強調以優於競爭對手的「速度」，來滿足顧客高

品質與低價格的需要。一般而言，快速反應的企業會享有以下優勢：

（一）可以避免與對手直接競爭。

（二）可以索取較高價格。

（三）可以鼓勵供應商提高反應速度。

（四）藉由創新方面的領先，可因應新進入者與替代產品的威脅。

然而追求快速反應策略時，企業亦有若干限制如下：

（一）企業組織或不具備有效貫徹此策略的系統與能力。

（二）對某些市場或顧客而言，速度也許並不重要。

（三）速度會造成營運與管理上的壓力。

（四）為速度而速度，並不能創造競爭優勢。

(20)

2.4 市場區隔 ( Market Segmentation) 與目標行銷 (Target marketing)

美國著名行銷管理大師 Philip Kotler【 21】指出，行銷模式的演變有三個階段，簡述如下：

一、大量行銷（Mass marketing）：

係指銷售者大量生產、大量配銷及大量促銷一種產品，給所有的購買者。其優點為成本、價格可降至最低，以期吸引所有消費者，創造最大的潛在市場，又可稱為「散彈槍式行銷」。

二、產品多樣化行銷（Product-variety marketing）：

係指銷售者生產及銷售數種產品，而這些產品表現出不同的特色、式樣、品質、規格等，以期滿足高客感度及偏好。三、目標行銷（Target marketing）：

係指銷售者會先將整個市場區隔成許多不同部分，然後選擇這些區隔中的一個或多個市場，並針對所選定的每一個市場區隔，發展合適的產品與行銷方案。

目標行銷因具有個體行銷(Miro marketing)的特色，以當地個案情形來設計滿足客戶群之特殊需求，市場小眾化，分解成不同因素形成不同市場區隔，因應不同之需求。

現今的行銷策略已逐漸走向「目標行銷」，因為目標行銷有助於銷售者能更明確地確認行銷機會，並能針對每一個目標市場發展適當的產品，銷售者並可以有效地調整其價格、配銷、通路和廣告，以期有效地接觸目標市場。

Philip Kotler 認為，現代行銷策略的核心關鍵為 STP，即：市場區隔、選定目標市場及定位( Segmenting ， Targeting ， Positioning)，為其主要的三個步驟如下圖，並分述如次：

(21)

Ⅰ.市場區隔 Ⅱ . 目標市場 Ⅲ . 產品定位

圖 2.2 STP 步驟圖一、市場區隔( Market Segmentation)

市場區隔的概念，係由美國著名市場學家 Wendell R. Smith 於 1956 年首先提出，其定義為：將市場上某方面需求相似的顧客或群體歸類在一起，建立許多小市場，使這些小市場之間存在某些顯著不同的傾向，可使行銷人員能更有效地滿足不同市場(顧客 ) 不同的慾望或需要，因而強化行銷組合的市場適應力。

Pride & Farell(1988)指出，市場區隔之定義乃是以市場需求面的發展為基礎，將市場上的顧客分為幾個需求類似的群體，每一群體或區隔可採用一種行銷組合(Marketing mix)來滿足之。

由各學者所定義的市場區隔，可以了解市場區隔是做為「目標行銷」的前提。區隔市場的方法很多，然而並非所有的區隔化都是有效的，欲使市場區隔發揮最大的效用，Philip Kotler 認為有效的區隔必須具備以下條件：

（一）可衡量性(Measurable)：

指所形成的市場區隔其大小和購買力，可以被精確的衡量出來。

（二）具實質性(Substantial)：

指所形成的市場區隔其容量是否夠大或獲利性夠大，

（1）確認區隔變數，並區隔市場。

（2）發展形成區隔的輪廓描繪。

（3）評估區隔吸引力的衡量方法。

（4）選定區隔的目標市場。

（5）確認目標市場中可能的定位。

（6）擬定目標市場的行銷組合。

(22)

（三）可接觸性(Accessible)：

指所形成的市場區隔能被有效接觸和服務的程度。

（四）可區別性(Differentiable)：

對不同行銷組合因素有不同反應，消費者可以被明顯辨識。

（五）具回應性(Responsive)：

指所形成的市場區隔的消費者，必須與其他區隔消費者，對行銷活動有明顯的差別回應。

Philip Kotler 並指出行銷研究公司常用以下三個程序來確認市場主要的區隔：

（一）調查階段：

研究者進行探索性訪談與深度訪談，以深入瞭解消費者的動機、態度和行為。

（二）分析階段：

研究者對初級資料進行因素分析，以剔除高度相關的變數，再以集群分析區分出幾個顯著差異的市場區隔。

（三）描繪階段：

把每一個集群，以其態度、行為、人口統計變數、心理統計變數或媒體消費習慣加以具體描述，並根據主要顯著特性來命名這些區隔。

進行市場區隔時，必須先選取一些變數，以做為區分不同消費者的基礎，這些變數稱之為「區隔變數(Basis for segmentation)」，區隔變數的適當與否，將影響目標市場選擇的精確性及有效性。

(23)

（一）地理變數(Geographic variables)：

將市場依地理特性，如地區大小、、人口數量、人口密度或氣候等變數來區隔。

（二）人口統計變數(Demographics variables)：

依年齡、性別、家庭大小、家庭生命週期、職業、教育程度、宗教信仰、種族、國籍等變數來區隔市場。

（三）心理特質變數(Psychographic variables)：

將市場依心理變數，如社會階層、生活型態、觀念價值或人格特質等變數來區隔。

（四）行為變數(Behaviorist variables)：

將市場依消費者行為，如購買時機、追求利益、使用者情況、使用頻率、品牌忠誠度等變數來區分。

綜合言之，市場區隔是將某種商品或品牌的市場，依據各自的特徵，且對此商品或品牌的活動具有意義的方式分門別類成族群。市場區隔之前提是認為，消費者的嗜好及對廣告的反應，有若干不同的類型，而且相類似者常會形成族群(Cluster)。而市場區隔的原理可以歸納為：「各區隔之間的差異盡量擴大，各區隔之內的差異盡量縮小( Similar within； different between )。」

二、目標市場

一個企業所經營業務或產品，不可能取悅每一個人而獲得整個市場，企業可藉由市場區隔化去發掘許多市場機會，且必須評估不同的市場區隔，決定選取那些市場當作「目標市場」。

一般而言，企業考慮進入的目標市場，應具有以下條件：

（一）區隔規模與成長潛力(Segment size and growth)：

(24)

行銷者首先需檢討市場區隔的規模大小與成長潛力是否適當，市場規模狹小或趨於萎縮，均非適當的目標市場。所謂適當的市場區隔，係相對於企業的規模而言。

（二）區隔結構的吸引力(Segment structural attractiveness)：

一個規模與成長條件俱佳的市場區隔，未必就是能夠獲利的市場。市場區隔吸引力，則是受到世界策略大師 Michael E. Porter 所提出「五力分析」中，所謂五大競爭因素的影響：

1. 現有產業之競爭 (Industry competitors)：

如果一個市場區隔充滿眾多且強而有力的競爭者，則此一市場區隔將不具吸引力。因其將會引起經常性的價格戰，而使競爭成本增加、獲利降低。

2. 新進入者之威脅 (Threat of entry)：

市場區隔如可能吸引很多新競爭者想進入此一市場，則該市場並不具有吸引力。因新進入者會使產能增加、資源瓜分，亦使原有企業成本上升、獲利下降。 3. 替代品之威脅 (Threat of substitutes)：

市場區隔如有潛在或可行的替代品時，則該市場區隔吸引力就不高。因其產品之訂價需與替代品比價，而無法提高利潤。

4. 購買者之議價能力 (Bargaining power of buyers)：

如果購買者擁有強而有力的議價能力，則此一市場區隔就不夠吸引人。在下列情況下，購買者會有較高的議價能力。

（1）購買者占供應商銷售的比例很高。

（2）產品差異性不大。

(25)

（3）購買者對產品的轉換成本不高。

（4）產品占購買者成本比例高。

（5）購買者有向後整合的可能性。

5. 供應商之議價能力 (Bargaining power of suppliers)：

如果供應商有能力任意調高價格或降低品質時，此一市場區隔就不具吸引力。

（三）企業目標與資源

即使該市場區隔的各項條件均十分符合，但非企業發展的主要目標，會造成企業精力的分散，並非理想的目標市場。另外，企業的資源條件是否適合經營該市場，亦為重要之考慮因素。要能充分發揮其資源優勢之市場，方為適當的目標市場。

企業選擇目標市場，可以參酌美國學者 Abell, P.F.,提出的市場涵蓋策略，其有如下圖之五種模式（M 代表產品，P 代表群體）：

（一）單一區隔集中化（Single─segment concentration）

此類策略係選擇一個市場區隔為目標市場，其原因可能是企業在此有絕對成功的因素，或企業的資源有限，或該市場區隔並無競爭對手。

（二）產品專業化（Product specialization）

此類策略係指企業以單一產品，供應不同的顧客群體。

M1 M2 M3 P1 P2 P3

M1 M2 M3 P1 P2

(26)

（三）市場專業化（Market specialization）

此類策略係指企業以特定顧客為對象，滿足其各式各樣的產品需求。

（四）選擇性專業化（Selection specialization）

此類策略係指企業選擇多重市場區隔，而每一市場區隔的條件均具吸引力，且均能配合企業的目標與資源。

（五）全面市場涵蓋（Full market coverage）

此類策略係指企業不分產品、不分市場、大小通吃，但此種策略通常只有資本雄厚的大公司方能辦到。

三、產品定位

所謂「產品定位」，係指企業為建立一種消費者心目中特定地位的產品，所採行的產品策略企劃及行銷組合之活動。產品定位這個概念在 1972 年由 AI Ries 與 Jack Trout 提出而普及，他們認為產品定位為現存產品的一種創造性活動，定位並非指產品本身，而是指產品在消費者心目中的印象與地位。企業要發展出行銷組合策略，以使該產品特性能確實吸引既定的目標市場，創造在消費者心目中之價值地位。

至於如何做好產品定位，競爭大師 Porter 指出下列三項步驟：

（一）確認潛在競爭優勢：

M1 M2 M3 P1 P2 P3

(27)

首先要確認本身在產品、服務、人員及形象等方面，相對於競爭的對手有些什麼競爭優勢。

（二）選擇競爭優勢：

企業可採行的競爭優勢有多項時，基於企業目標與資源限制下，仍需從中加以選擇。

（三）推廣競爭優勢：

企業應採取一系列行銷活動，來建立與宣傳其競爭優勢，來塑造產品在消費者心目中的地位。

(28)

第三章現金卡業務之探討

3.1 現金卡之意義

財政部首於 2003 年 5 月 26 日新聞稿中提出對現金卡之定義：「按國內所稱現金卡，係指銀行提供一定金額之額度，供持卡人憑銀行所核發之提款卡於自動櫃員機支領現金，且於額度內循環動用之授信業務。」中華民國銀行公會於 2004 年 3 月 25 日修正的現金卡業務注意事項中，亦對「現金卡」作出正式定義，與財政部文義相同，僅強調為「無擔保」之授信業務。

財政部並表示，現金卡業務係屬小額信用貸款，其產品設計為滿足消費者急迫性之資金需求，係救急之消費性金融商品，除滿足消費者小額循環信用貸款之需求外，亦有助於減少地下金融活動。又該項業務屬於授信業務的一環，為銀行法所規範之業務，非如外界所報導現金卡無法可管。

現金卡本質係屬小額循環信用貸款，原則上不須要保證人，是小額信用貸款的「迷你版」，其將信用卡「預借現金」的功能獨立出來，故亦是信用卡預借現金的「改良版」。銀行先依據申請人的資信狀況，核給持卡人一個借款額度，持卡人可在任何一處的自動提款機（ATM）

提款，甚至於在國外貼有 Maestro 或 Cirrus 的 ATM 亦可提領當地貨幣。

現金卡借款係「按日計息」，並且可以「隨借隨還」，僅依實際動用金額、日數計算利息及收取手續費或開辦費。現金卡只能借款，不具信用卡的簽帳消費功能。當然，多功能合一的 Combo 卡是例外情形。

基於社會各界對銀行大力促銷現金卡，且對於資力或有不足之學生亦有發給現金卡之情事十分關注，為減少消費者與銀行間產生糾紛，及避免信用過度擴張等問題，財政部爰於 2003 年 4 月 1 日邀集銀行公會、相關銀行及金融聯合徵信中心研商銀行辦理現金卡業務相關事宜，會中達成結論如下：

一、現金卡之核發原則及對象

(29)

現金卡之核發，應以授信審核原則辦理，事前應切實辦理徵信作業，尤應注重具獨立穩定之經濟來源及充分之還款能力，其核發對象須年滿二十歲。前項申請人為學生者，其持有現金卡以二家為限，且每家發卡銀行額度不超過新台幣二萬元。

二、對消費者之告知義務

銀行應於核卡前充分告知申請人有關借款利率、還款方式、對帳單之寄送、終止契約程序、手續費及延滯期間利息之計算等

事項，並應於契約中以明顯字體充分揭露，以利申請人瞭解，並於訂立契約前，給予申請人合理審閱契約之期間。

三、徵信查詢

銀行應透過金融聯合徵信中心查詢申請人之債信紀錄、持卡張數、繳款紀錄等。對於具學生身分、或信用有過度擴張之虞、或屢有延遲繳款紀錄之申請人，應注意控管。

四、促銷廣告應注意事項

銀行現金卡業務之廣告促銷，不得有誇大不實或誤導消費者之情事，並不得對學生促銷。

至於現金卡利率之訂定，其主管官署財政部表示：「由於現金卡業務本質屬小額無擔保信用貸款，各銀行係依其經營成本、競爭業務及客戶風險之差異性，透過市場競爭機制，訂定其現金卡（小額循環貸款）之利率。目前市場上之利率差異甚大，消費者自應選擇對自己最有利之金融商品。又目前國內已有部分銀行對該項產品之利率採取不同級距利率之訂定方式，其做法係依據客戶風險之差異訂定不同適用之利率，爰申請人之身分、財力狀況、借款用途、還款來源良好之客戶，均可適用較低之優惠利率」。

由上述可知，財政部並未對現金卡之利率作硬性規定，各個銀行自然就訂定各式各樣的利率及開辦費、手續費等。因屬高風險金融商品，自然要有高利潤，一般銀行多訂在 14.625%至 18.25%之間，即為

(30)

3.2 現金卡之特性 一、獨特性

在現金卡出現之前，以卡片為短期週轉且循環動用的消費金融工具有二，一為信用卡的循環信用與預借現金，一為金融卡存款透支額度。後者屬一般貸款，使用者必須在銀行開立存款帳戶，

每年簽訂貸款額度契約的一種透支業務。有些銀行為求快速切入市場，就將金融卡存款、透支合一，重新包裝並另行命名成為現金卡，而加入競爭之行列。其實，現金卡是迎合東方人偏好以現金消費的習慣，將信用卡預借現金之功能獨立出來使用，且真正的現金卡並不需有存款帳戶，正常持卡人每年自動續約也不需換卡，客戶帳號係放款與存款性質為一體，使現金卡具有獨立與簡易的特性。

二、便利性

現金卡是一個申請門檻低、手續簡易快速，原則上不需提供保證人的小金額備用額度，銀行均制訂一套公式化的審核標準來快速核貸。現金卡可以在任何自動提款機（ATM）提領現金，或以網路銀行、電話銀行進行轉帳，於額度內自由動用、隨時還款，並採每月最低還款金額的方式，約在 2%至 3%之間，消費者還款壓力甚輕。消費者預先申請額度備用，係持有一張預防萬一的「救援卡」，其方便的效益遠大於利息的支付。

三、合理性

持卡人的借款成本，係以動用日數計算利息及提款次數計收手續費，用幾天算幾天，隨時可借隨時可還，不動用即無須付費，既經濟又合理，合乎「使用者付費」的原則。但是各家銀行現金卡之利率並不相同，其間有不少差距，亦有採階段式利率，多是以申請人的身分、職業等因素加以區隔，提款手續費則以收取 100 元居多。某些銀行尚另收取「開辦費」、「帳戶管理費」等，多係為求壓低利率價格之補貼，其為差異化競爭之手法而已，何者有利，在於消費者自行辨識。

(31)

3.3 現金卡與信用卡之差異與互補 3.3.1 現金卡與信用卡之差異比較

國際信用卡進入台灣市場已有十年以上的歷史，依據聯合信用卡中心的資料，預借現金與循環信用之使用，分別於 1996 年與 1998 加入。信用卡本身的功能與現金卡有其差異性，可供消費者自行選擇，茲將二者之差異分析如下：

一、消費形態之差異：現金與刷卡

信用卡主要是一個先消費後付款的刷卡購物工具，可享受約一個月免息延遲付款的利益。現金卡則係純粹融資性工具，只能提領現金或轉帳，而不具簽帳消費的功能。

依據 VISA 國際組織台灣區總經理 Christopher Clark 表示，台灣在個人消費支出中，依舊以現金為主，比重高達 80%，信用卡刷卡金額僅占總消費支出的 15%，預期 2006 年比重可望突破 20%，相較於歐美國家之 30%，台灣仍屬一個高度使用現金支付的社會。消費者有使用現金的偏好，尚難以塑膠貨幣來替代，尤其是有些商家不願提供刷卡消費，或是對刷卡交易訂定較高的價格，使消費者習慣繼續使用現金消費，故現金卡自有其需求的市場。

二、使用便利性之差異：額度與通路

信用卡發卡銀行對信用卡簽帳消費、循環信用及預借現金三者動用金額係合併計算其額度，故一般銀行（有少數例外）信用卡預借現金的金額約為信用卡額度的二分之一，甚至四分之一，且會以每月消費狀況作信用額度調整，亦無法隨借隨還循環動用，就額度運用上而言，自不若現金卡靈活。

信用卡預借現金之提款，除在發卡銀行櫃台辦理外，須至貼有「VISA」或「 MASTERCARD」標幟可預借現金的 ATM 辦理，雖然台灣此類提款機已漸增，但仍然受限。

(32)

現金卡則是銀行核給消費者一個 100%循環借款額度，持卡人用 ATM 或電話銀行變更密碼後，可隨時隨地就近在任何一處 ATM，或透過電話、網路銀行動支或轉帳，廿四小時不打烊的服務，以及隨借隨還、按日計息，使現金卡廣受歡迎。

三、使用成本之差異：利息與費用

表 3.1 使用現金卡借款與信用卡預借現金之成本分析比較表【 7】

項目現金卡借款信用卡預借現金手續費每次提領

扣 100 元

每次提領扣 150 元，另加預借現金之 1.5%~3.5%

利息計算按日計息於帳單繳款日計入循環信用餘額計息每月最低

繳款金額約 3% 約 5%（最少 1,000 元）掛失補發

費用 50 元 1,000 元

紅利積點無紅利積點

(但有抽獎活動 ) 視同刷卡消費，可列入紅利積點計算

現金卡借款與信用卡預借現金之利率，各家銀行之訂定雖不盡相同，但二者相差不多。然而二者之計息方式，卻有極大的不同。現金卡是自提款動用後開始按日計息，愈是提早還款，愈能減輕利息負擔，但是這種情形並不適用於信用卡身上，信用卡預借現金的計息方式與刷卡消費一樣，是於繳款之日起算，若持卡人一次繳清所預借的金額，而不使用循環信用，則無所謂利息問題產生，理論上信用卡預借現金是有約一個月延遲付款、免計利息的優惠。

事實上，金融機構對信用卡預借現金的墊款成本，是從「手續費」的項目補足，一般而言，發卡銀行於持卡人辦理信用卡預借現金時，會收取固定的 150 元提領手續費，再外加一定比率

（1.5%~3.5%）的借款手續費，持卡人的負擔並不比計付利息相

(33)

元，故每次動用金額越高越有利，當然利息負擔也越多。

另外，掛失補發所收費用二者之差距很大，此係因信用卡功能較多，尤其具國際簽帳功能，掛失時需登錄國際信用卡組織黑名單，費用較高在所難免，尚能被持卡人接受。

3.3.2 現金卡與信用卡之互補性

信用卡具有簽帳消費、循環信用、預借現金、信用卡貸款、旅遊平安保險、道路救援服務、購物保障、失卡零風險、消費紅利集點等功能，可以避免攜帶大量現鈔而遭竊盜的危險。而近年來風行的「聯名卡」、「認同卡」，以及促銷升級的「白金卡」、「無限卡」等，其另行提供購物消費優惠、出國停車服務、機場貴賓室使用等之特有服務，如此繁多的「附加價值」，一般的現金卡均付之闕如。

現金卡的優點在於救急與便利，一方面是東方民族本就有使用現金的偏好，另一方面是在現實環境下，信用卡刷卡成本的轉嫁，使得某些小型商家不願或無法接受刷卡，均阻礙雙方使用信用卡的意願。現金卡的推出，強調其「備用、救急」的功能，而其申請門檻較低，使用與還款便利，可以彌補信用卡某些方面之不足。

現金卡推出的時間較晚，其對申請人做信用評估核卡之時，常以申請人其信用卡往來記錄、額度作為重要的參考依據。有些銀行對現金卡及信用卡是採交叉行銷策略推展，但更多的銀行是用「買一送一」的方式在推卡，於消費者申請現金卡的同時，附送一張信用卡。而於客戶接受度極高的情況可顯現，二者確有相輔相成之「互補」特性。持卡人可先以信用卡刷卡消費，以享受延遲付款的利益，並於繳款日再以現金卡借款繳納，以達週轉之效。至於如此一來是否會形成

「信用擴張」，則是另一個思考的問題。 3.4 現金卡業務分析

3.4.1 現金卡業務現況

(34)

32 家銀行開辦此項業務，總發卡量為 470 餘萬張，全體現金卡授信餘額為 1,815 億餘元，佔本國銀行一般消費者貸款總餘額之 3.96%，其中現金卡放款餘額前五名分別為：萬泰銀行、台新銀行、中國信託銀行、中華銀行與大眾銀行。另整體逾放比為 2.6%，尚在合理範圍內。

表 3.2 台灣前十大現金卡發卡銀行業務統計比較表銀行名稱發卡數

(單位：萬卡 )

市占率 (發卡數 )

放款餘額

(單位：億元 )

市占率

(金額 ) 備註

萬泰銀行 135 30% 740 44% ^{逾期率} ^{3%以下}

台新銀行 68 15% 220 13% ^{逾期率} ^{1%以下}

大眾銀行 39 9% 110 6% ^{逾期率} ^{1%以下}

中國信託銀行 38 8% 100 6% ^{逾期率} ^{1%以下}

中華銀行 37 8% 141 8% ^{逾期率} ^1.5%

聯邦銀行 35 8% 95 5% ^{逾期率} ^2%

玉山銀行 25 6% 40 2% ^{逾期率} ^{1%以下}

土地銀行 20 4% 70 4% ^{逾期率} ^{1%以下}

誠泰銀行 10 2% 25 2% ^{逾期率} ^{3%以下}

國泰世華銀行 7 2% 14 1% ^{逾期率} ^{1%以下}

其他 36 8% 110 7%

合計 450 100% 1,665 100% ^{總逾期率} ^{2%以下}

經上表分析可知，現金卡市占率最高的前三名業者為萬泰銀行、台新銀行及大眾銀行，該三家銀行發卡量之市占率超過 50%以上，若以放款餘額計算，前三名業者為萬泰銀行、台新銀行及中華銀行。其中以具首動者優勢的萬泰銀行，以發卡市占率 30%及放款市占率 44%

遙遙領先同業。台灣前十大現金卡發卡行合計之業務量，占全體發卡銀行總量之 90%以上，已深具代表性。

另就各銀行發行現金卡所訂定之借款額度、還款金額及各項費用列表分析說明如下：

(35)

表 3.3 台灣金融業發行現金卡調查比較表

名稱最高額

度利息( 年率 ) 最低

還款金額開辦費帳戶

管理費

其他借款成本萬泰銀行

G e o r g e & M a r y 卡 1 0 0 萬 1 8 .2 5 % 借款金額 3 % 免免 1 0 0 元 / 次

掛失費 5 0 元台新銀行

Yo u Be 預備金卡 3 0 萬 1 8 .2 5 % 借款金額3 % 免免 1 0 0 元 / 次掛失費 2 0 0 元大眾銀行

Mu ch 卡 3 0 萬前三個月 0 %

之後 1 8 .9 % 計借款金額2 % 核貸金額

2 .5 % 免 1 0 0 元 / 次掛失費 1 0 0 元中國信託商銀

透明現金卡 5 0 萬 1 8 . 2 5 %

( 或階梯式利率 ) 借款金額3 % 免

( 或階梯式費率 ) 免 1 0 0 元 / 次

* 聯邦銀行

國民現金卡 3 0 萬首月 0 利率

之後 1 8 % 計借款金額3 % 免免 1 0 0 元 / 次中華銀行

M I K E 麥克卡 5 0 萬 1 8 .2 5 % 借款金額3 % 免免 1 0 0 元 / 次

玉山銀行

Tak e I t 現金卡 3 0 萬 1 8 .2 5 % 借款金額3 % 3 0 0 元免 1 0 0 元 / 次掛失費 2 0 0 元土地銀行

春嬌與志明卡 3 0 萬 9 .9 9 % ( 本行 )

1 2 .9 9 % ( 他行 ) 借款金額3 % 免免借款金額 1 % 或 1 0 0 元/ 次 ( 孰低 ) 國泰世華銀行

U - L i f e 現金卡 5 0 萬 1 3 .7 5 %

( 限往來戶 ) 借款金額2 % 1 ,0 0 0 元免 1 0 0 元 / 次掛失費 2 0 0 元誠泰銀行

金太郎現金卡 1 0 0 萬前三個月 0 %

之後 1 8 % 計借款金額2 % 首次動用支付

核貸金額 2 .5 % 免首次動用免收之後 1 0 0 元 / 次

萬通銀行

萬事通現金卡 3 0 萬 1 6 .8 % 借款金額2 % 免免 1 0 0 元 / 次掛失費 1 0 0 元

台北國際商銀

g ag a 現金卡 3 0 萬 1 5 % 借款金額3 % 免免 1 0 0 元 / 次

新竹國際商銀

Dear 現金卡 3 0 萬前 6 個月 0 % 之後 1 8 .2 5 % 計

借款金額 5 % 最低1 ,0 0 0 元

代償金額之

3 .5 % 免 1 0 0 元 / 次

* 台中商業銀行

財吉寶 VI S A 卡 3 0 萬 1 7 .9 9 % 計

( 三日內還免息 ) 借款金額5 % 免免

8 0 元 / 次 ( 每次以萬為單位累

計) 泛亞商業銀行

魔力現金卡

3 0 ~ 2 0 0 萬 ( 分級制 )

6 .9 9 % ~ 1 8 % 借款金額3 % 免免 1 0 0 元 / 次掛失費 2 0 0 元

台灣金融業發行現金卡經營策略之研究