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中 華 大 學

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Academic year: 2022

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(1)

中 華 大 學 碩 士 論 文

利用模糊德爾菲法與層級架構分析法建構外 包商評選模式

Using Fuzzy Delphi Method and Analytical Hierarchy Process For Outsourcing Selection

系 所 別:工業管理學系碩士班 學號姓名:M09821002 莊炘柔 指導教授:張 丁 才 博 士

中 華 民 國 100 年 8 月

(2)

摘要

台灣發光二極體產業目前在世界相關業中佔有一席之地,由於部分製程對產品不 具決定性且需龐大人力,以外包之型式完成更具效益,因此外包管理為一重要課題。

本論文針對發光二極體前中段製程廠建立外包商評選模式,分為二階段,第一階段依 據相關學者所提出之供應商與外包商的評選指標以及參照發光二極體前中段製程廠 的特性,建立外包商評選的初步指標再利用模糊德爾菲法將階段一之初步指標進行篩 選,獲得本論文之分析指標;第二階段利用層級架構分析法將階段一所保留之指標計 算其重要程度(權重),以供相關產業外包商評選之參考。

關鍵字:發光二極體、外包商評選、模糊德爾菲法、層級架構分析法

(3)

Abstract

The purpose of this thesis is to construct an outsourcing selection model of light emitting diode (LED) upstream and middle industry. This study can be divided into two phase, the first phase is to construct the initial factors by some experts and

using the fuzzy Delphi method (FDM) to select initial factors. The second phase is to use analytical hierarchy process (AHP) to get the weight of the reserved factors by the FDM. This study may be useful in real world applications.

Keywords: Light emitting diode (LED), outsourcing selection, fuzzy Delphi method

(FDM), analytical hierarchy process (AHP)

(4)

誌謝辭

兩年研究所時光飛逝,回首這兩年的時光,我深感不悔!感謝指導老師張丁才博 士對於這兩年來無論是在學業或是生活上悉心地關懷、教導與包容,沒有您這樣的包 容,我無法這樣擁有這兩年的時光。

口試期間感謝翁偉泰博士、陳文欽博士與張丁才博士對於畢業論文的指導與建議,

有了這些的指導與建議讓這篇論文更為完備。

感謝填寫問卷的專家們,假若沒有專家們寶貴的意見,想必本論文必定將無法順 利完成,感謝你們對於本論文的協助。

終於到了撰寫謝辭的時刻,這時刻早已在我心中出現無數次了,甚至在論文還未 寫完很受挫折的夜深人靜或是午夜夢迴中,這謝辭的內容早已在心中浮現,但真正到 了這時刻我的內心中依舊是狂亂無比,依舊是有無限多的話語湧入我心中,內心甚至 是膨湃到無法自己。在中華大學工管系中生活六年我有著無限的回憶,我也知道當我 離開時我的行囊裡將會是大豐收的,感謝工管系在學業或是生活上提供許許多多的學 習機會,感謝系上老師這些年來的關懷以及在學業上的指導,讓我能有從樹苗長成大 樹的機會。

在研究所最後一段日子中,感謝邱世傑同學的鼓勵與所有事情上的熱心協助。

在研究所當中,感謝實驗室同窗六年的林蔚廷同學對於所有事情的幫忙,感謝你 的包容,感謝你許多時候的互相激勵與鼓勵,感謝你為生活中帶來無限的歡樂,我將 知道,在未來的日子中,少了你將少了許許多多的歡笑。

感謝學妹劉桂錦與之之,謝謝你們在口試時的幫忙以及在日常生活中的所有幫助,

更謝謝你們讓實驗室帶來的歡樂以及每每到了下午茶時刻就有美好的下午茶可享 用。

感謝在這一路走來所相伴的華穗、星霓以及許許多多的學長姐、學弟妹與同學,

感謝你們所給予的幫助、關心與陪伴。

感謝小恩學長在這些年中,對於生活或是學業當中的關懷與鼓勵以及在研究期間 的失志所給予的鼓勵與建議,更感謝學長對於論文的大力相助以及提攜,有了這些相 伴與鼓勵,讓我每每在失意想放棄時讓我有走下去的動力。

走過這六年的光陰,感謝莊恬晞老師無數的幫忙,從學業至生活中無微不至的照

(5)

關懷照顧與教導,讓我心中有著無限地感謝與感動並且將永遠點滴於心頭。老師,謝 謝您,有您真好!!

在人生的旅途中不會永遠是順遂的,感謝多年來的好友宋婕,這幾年在無數個夜 深人靜中在電話中傾聽我的訴說,亦在無數個日子中與我一同分享這些喜悅,我知道 在人生當中沒有多少個這樣的知心朋友可以讓我知道無論我是在失意或是在狂喜中 你永遠會在我的身邊傾聽、分享與陪伴。

感謝堂姐莊芷菁,感謝你從小到大對於我的關懷與照顧,感謝你每每都能給予我 精神上的指引,感謝你在近年來讓我認識花蓮這美好的地方。

感謝支持我的家人,有你們的存在讓我知道家裡是我最好的避風港口,感謝在兩 年前,你們對於我的決定所給予的包容與支持,感謝你們讓我擁有了這兩年的美好時 光,更感謝你們不辭辛勞的讓我學習 SAX 以及讓我就讀管樂班,奠定我往後人生道 路能走在正軌上。

最後,需要感謝的人太多了,謝謝你(妳)、謝謝他(她)、謝謝……,感謝所有在 人生的旅途中曾經幫助過我的人。

莊炘柔 謹致於中華大學工業管理學系 中華民國 100 年 08 月 08 日

(6)

目錄

摘要 ... i

Abstract ... ii

誌謝辭 ... iii

目錄 ... iii

表目錄 ... vii

圖目錄 ... ix

第 一 章 緒論 ... 1

第 一 節 研究背景 ... 1

第 二 節 研究動機 ... 3

第 三 節 研究目的 ... 3

第 四 節 研究限制 ... 4

第 五 節 研究流程 ... 4

第 二 章 文獻探討 ... 6

第 一 節 發光二極體(Light Emitting Diode, LED) ... 6

第 二 節 外包相關文獻 ... 10

第 三 章 研究方法 ... 29

第 一 節 模糊德爾菲法 ... 29

第 二 節 層級架構分析法 ... 34

第 四 章 實例驗證 ... 44

第 一 節 評選因子的確立 ... 44

第 二 節 整體評選模式的建構 ... 61

第 三 節 小結 ... 72

第 五 章 結論與建議 ... 74

第 一 節 結論 ... 74

第 二 節 後續研究建議 ... 75

參考文獻 ... 77

附錄 A ... 85

(7)

附錄 C ... 95

(8)

表目錄

表 1 2010 年台灣十大光電產品 ... 7

表 2 國內學者對於外包的定義彙整表 ... 12

表 3 國外學者對於外包的定義彙整表 ... 12

表 4 美國前 500 大企業做採行外包原因以及不採行外包原因 ... 16

表 5 國內外學者對於選擇外包之動機以及效益的歸納表 ... 17

表 6 黃智偉 14 項供應商評選指標 ... 19

表 7 Dickson 供應商選擇之 23 指標 ... 19

表 8 Choi 彙整之選擇供應商評選指標 ... 20

表 9 Barbarosoglu and Yazgac 之主要評估指標 ... 21

表 10 周明昌提出的評估承包商之準則模式 ... 21

表 11 Dowlatshahi 14 項供應商評選指標 ... 22

表 12 DELL 電腦供應商績效指標彙整表 ... 22

表 13 各學者整理之供應商評選指標 ... 23

表 14 國內外對供應商評選重要指標比較表 ... 24

表 15 許淑麗學者針對資訊系統委外之廠商評選建立之評估項目 ... 24

表 16 鄭春生與陳貫一學者針對電子製造業的外包評選建立指標 ... 25

表 17 王仁修學者對於外包商評選重要因子 ... 27

表 18 王仁修學者提出評估外包商的 22 項因子 ... 27

表 19 德爾菲法優缺點的整理表 ... 30

表 20 層級架構分析法問卷填寫範例 ... 39

表 21 層級架構分析法評估尺度說明表 ... 40

表 22 隨機指標與層級架構的階數 n 相對應值之表 ... 42

表 23 模糊德爾菲法專家背景資料 ... 50

表 24 初步評估因子共識重要程度值計算表 ... 54

表 25 評估因子篩選判斷表(1) ... 57

表 26 評估因子篩選判斷表(2) ... 57

表 27 評估因子篩選判斷表(3) ... 57

(9)

表 29 評估因子篩選判斷表(5) ... 58

表 30 評估因子篩選判斷表(6) ... 58

表 31 評估因子篩選判斷表(7) ... 58

表 32 模糊德爾菲法結果彙整表 ... 59

表 33 層級架構分析法專家背景資料 ... 61

表 34 專家問卷中構面二的原始值 ... 62

表 35 整體一致性計算表 ... 65

表 36 層級架構分析法結果表-構面 ... 66

表 37 市場與公司規模構面於層級架構分析法結果表 ... 66

表 38 「專業技術與能力」構面於層級架構分析法結果表 ... 67

表 39 「穩定能力」構面於層級架構分析法結果表 ... 67

表 40 「改善能力」構面於層級架構分析法結果表 ... 67

表 41 「反應能力」構面於層級架構分析法結果表 ... 68

表 42 「承諾」構面於層級架構分析法結果表 ... 68

表 43 「配合度與服務滿意度」構面於層級架構分析法結果表 ... 69

表 44 層級架構分析法結果彙整表(1) ... 69

表 45 層級架構分析法結果彙整表(2) ... 70

(10)

圖目錄

圖 1 研究流程圖 ... 5

圖 2 發光二極體前段製程流程圖 ... 9

圖 3 發光二極體中段製程流程圖 ... 9

圖 4 發光二極體後段製程流程圖 ... 10

圖 5 Jeffay 所提出之外包利益關係圖 ... 15

圖 6 雙三角模糊數與模糊關係之灰色地帶示意圖 ... 33

圖 7 層級架構分析法的流程圖 ... 37

圖 8 層級架構的示意圖 ... 38

圖 9 發光二極體製程流程圖 ... 46

圖 10 初步架構圖 ... 49

圖 11 因子 C1-3的三角模糊數示意圖 ... 51

圖 12 因子 C1-1的三角模糊數示意圖 ... 52

圖 13 確切的整體評選架構 ... 60

(11)

第 一 章 緒論

本章主要是闡述對於本論文的基本性概念,其中包括研究背景與動機、研究目的 以及研究架構等,以下將分為五個部份說明,第一節為研究背景,內容說明本論文進 行研究的背景時代,第二節為研究動機,內容說明進行本論文之動機;第三節為研究 目的,內容說明在研究動機下進行本論文之目的;第四節為研究限制,內容為本論文 的研究限制;第五節為研究流程,內容則簡單地說明本論文之整體研究流程架構。

第 一 節 研究背景

隨著時代變遷,全球產業環境急遽改變,產業間之競爭已進入全球化的競爭時代,

而為因應此時代,專業分工早已是此時代的潮流,人與人之間的相互協助與需求愈顯 重要與強烈,因此外包經常會是企業競爭當中不可缺少的一項武器或是策略,許多企 業為提升本身競爭能力、降低成本以及風險並增加公司經營彈性,外包已成組織中運 作的重要趨勢(Quinn, 1992; Lei & Hitt, 1995; Ehie, 2001)。「外包(Outsourcing)」此一名 詞是由 Prahalad and Hamel 於 1990 年的《哈佛商業評論》(Harvard Business Review) 中提出之,外包是指原應在企業內進行的活動(無論生產或服務),委託給第三者進行。

2003 年 Outsourcing World Summit 報告的數據中指出,2003 年國際外包業務市場規模 已達到 5.1 萬億美元,且以每年約 20%的速度成長,預估至 2010 年將達到 20 萬億美 元的規模,在此顯示外包逐漸成為世界性商業發展的趨勢(王仁修,2007)。摩爾在 2001 年所出版的《斷層線上》(Living on the Fault Line)書中更特別提出未來的企業型態 95

%將外包,由以上可得知,外包的潮流早已席捲全球,而 Peter Drucker 更早在 1989 年於《華爾街日報》(The Wall Street Journal)發表的文章《賣掉收發室》(Sell the Mailroom)中,大膽預測將會愈來愈多在公司上班的人,可能領的是外部獨立承包商 所發的薪水。

當密西根大學教授 Prahalad 提出的企業核心能力(The Core Competence of the Corporation)的觀點後,企業開始體悟到不可能所有的活動皆由企業本身完成,必須 將企業中大部分之資源集中在發展具有競爭優勢的企業活動(湯明哲、李吉仁,1999),

意指企業已開始在區分企業當中所謂的核心業務亦或是非核心業務,而所謂之核心業 務為具有高度競爭且是具有高度價值性的業務,根據不同之業務理應也有不同的採取 策略,Quinn 於 1990 年提出公司必須決定該服務是否能變成世界頂級水準,若否,

(12)

則該服務應該捨棄,外包或合資。

Corbett (2006)出版的《委外革命》(The Outsourcing Revolution)書中提出「外包」

是個產值高達 6 兆美元的全球性產業,亦是今日商業界中受到最廣泛討論的議題,甚 至提出是經理人用來徹底改造的企業的少數商業工具之一,此一書的主要精神為「全 世界都是你的生產力」以及「做你最擅長的」。在這瞬息萬變且全球高度競爭的環境 中,企業在有限的資源內,必須維持高度的競爭力且擁有高度的彈性以應變,因此,

許多企業開始利用外包,希望藉由外包的資源以及經驗,降低企業的成本,並且能使 企業專注於本身高度競爭的核心活動,以機動創造價值,對於企業競爭力的提升扮演 具有關鍵影響的角色和地位(林雅琦,2003)。

近幾年,隨著世界經濟的大變動,面臨金融風暴所帶來之全球經濟蕭條,且全球 企業的高度競爭,導致所有企業在有限的資源下無不想盡辦法利用最小的成本創造出 最大之利益,以提高自身的競爭能力,而有研究指出透過外包策略的使用將企業活動 外包給外部專業的供應商,經由彈性化的組織型態已創造出更高的經營績效為外包最 為人稱道之處(D’Aveni & Ravenscraft, 1994; Dess et al., 1995; Ehie, 2001),且亦有研究 指 出 外 包 部 份 的 核 心 項 目 能 改 善 企 業 的 現 狀 且 使 企 業 運 作 更 具 彈 性 與 競 爭 性 (Baden-Fuller, Targett and Hunt, 2000),《斷層線上》(Living on the Fault Line)書中亦指 出外包企業內部中非核心活動的經濟策略,其實可帶來特定的競爭優勢,Quelin and Duhamel 於 2003 年更指出企業應尋求更多的外包已達到價值創造的挑戰。

二十一世紀以前,台灣科技產業皆是由半導體產業帶領,直至二十一世紀後,發 展出一新興產業-「光電產業」,有人大膽預測「光」會是此世紀最大的市場。各國因 而對於其潛力寄予厚望且投注大量的資金與資源積極推動光電產業。發光二極體 (

Light Emitting Diode, LED

)是目前台灣光電產業中最具競爭力的產品之一,台灣發光 二極體產業的總產量與產值目前皆高居在世界中前三名。在發光二極體產業中,前中 段製程因專注於核心技術、節省成本等因素,會採用外包的方式,將某些製程外包,

採用外包,則勢必需要對外包作一管理,目前,台灣發光二極體產業在世界上佔有一 席之地,若能將外包作妥當的管理,確切的使製程外包達到其該有的目的,相信將有 助於台灣發光二極體產業更上一層樓,因此,外包的管理將會是台灣發光二極體產業 的一大課題。

(13)

第 二 節 研究動機

外包的盛行起因為消費者需要更有效率、彈性的需求。當生產相關活動的風險降 低、組織關係能定義清楚並有效執行時,則會將一些生產活動委外,除了核心專長之 外的生產活動都委外,藉以適應多變、不確定的競爭環境(林雅琦,2003)。

企業進行外包的行為不外乎是希望能讓企業保有高度競爭力,更是想藉由外包的 資源及經驗,降低企業的成本,但在進行外包決策時,並不僅是決定是否要外包以及 要外包哪項活動,如何選擇外包商才是此項決策當中重要的課題。Casal (2009)提出 外包結果通常未如企業所預之期,而 Barthélemy (2001)針對資訊業外包的研究發現約 有 14%的企業不但未能從外包中獲益,反而產生諸多問題,如失去對外包商控制,

進而損失重要資訊或即時回應顧客需求的能力或對外包商過度依賴而使內部創新能 力降低(Bettis, Bradley & Hamel, 1992),傳統的外包廠商管理,多數是架構在零和的議 價結構中,而忽略了與配合廠商的長期合作價值(湯明哲、李吉仁,1999)。

綜合上述,外包商應慎選之,假若無選擇適當之外包商,則會導致當初選擇使用 外包策略的初衷適得其反,反而讓企業本身對於外包的管理有著更大的成本流失。杜 素慧 (2004)指出外包管理的良莠是決定外包的成功與否,因此業務外包的目標應建 立彼此合作關係,透過一致的內部管理機制才能創造雙贏的局面,以上皆顯示,企業 並不是採用外包就像是服用了仙丹一樣,能保證企業必定擁有高度的競爭力以及必定 會有極大的獲利,而外包僅是改造企業的一個手段或工具。Kumar and Palvia (2002) 更提出外包的關鍵成功因素是對於外包管理的重視程度。

第 三 節 研究目的

當今眾多的文獻都在探討供應商的評選,而僅有少數之文獻探討外包商之評估,

而根據上述,外包此一策略在企業中是不可或缺的,但假若外包商一旦失去控制,企 業所付出之成本必定遠超過在管理外包時所花費之成本,而甚至企業的整體商譽也將 受損,因此,外包商之管理是目前應多加以著墨之。根據本論文之研究背景與動機,

本論文主要之課題為針對發光二極體前中段製程廠做一外包商之評選,期待藉以客觀 與數據化之方式,進行外包商之評選。目前台灣發光二極體產業在世界中佔有一席之 地,而若將其外包管理得當,必可使企業能在應付高競爭時代中具有高度的彈性,以 藉此讓台灣的發光二極體產業在全世界當中更上一層樓。

(14)

第 四 節 研究限制

以下為本論文的研究限制:

1. 本論文的研究對象為發光二極體前中段製程廠。

2. 本論文所設立的所有評估因子皆為獨立的,因子間並無交互作用。

3. 本論文發放問卷的時間為西元 2011 年 4 月至 5 月。

第 五 節 研究流程

為達成本論文之目的,本論文首先將確認與釐清研究問題,再針對國內外相關之 文獻進行回顧,本論文在此將文獻回顧分為兩大部分:第一部分是針對發光二極體進 行探討、第二部分是進行外包的文獻回顧,但在這當中,本論文起初將回顧「外包」

此一活動之文獻,再針對外包商評選以及其評選準則進行文獻回顧。本論文亦依據外 包商以及評選準則的文獻回顧進行整理歸納評選準則,歸納出之評選準則,依據專家 意見建構評選準則,再根據層級架構分析法分析比較,最後則建立一評選模式,期望 藉此模式可以提供給予相關企業有一量化之根據,本論文之流程圖如圖 1 所示。

(15)

確立研究問題

參考文獻

外包相關文獻 發光二極體

相關文獻

收集與歸納相 關評估因子

確立評估因子 及初步架構

確立評估模式

結論與建議

模糊德爾菲法

層級架構分析法

圖 1 研究流程圖

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第 二 章 文獻探討

本章主要是針對本論文之研究範圍與研究方法進行廣泛之文獻閱讀,藉此期望本 論文能更為嚴謹地在具體的基礎理論下進行研究。本章將分為兩大部分,第一部分為 針對發光二極體的產業概述以及產品的探討,第二部分則針對外包之相關文獻探討。

第 一 節 發光二極體(Light Emitting Diode, LED)

在此,本論文將分為兩大部分進行發光二極體的文獻探討,第一部分為發光二極 體的產業概述,第二部分為發光二極體的介紹。

一、 發光二極體產業概述

繼幾十年前在全世界大紅大紫的半導體產業以及資訊業後,光電產業已成為世界 上取而代之的另一新興產業,光電產業無論是在通訊網路亦或是在這多媒體資訊化社 會中,因其應用的領域非常廣泛,所以早已扮演著核心且短時間無法被取代的角色,

亦因為上述之原因,許多人是皆指出二十一世紀會是「光」的世界。因此,世界上對 於光電市場的未來寄與厚望,並積極的投入大量的資源。光電產業的組成可分為光電 元件、光電顯示器、光輸出入、光儲存、光通訊與光學元件與雷射應用等六大部分。

2011 年 1 月台灣財團法人光電科技工業協進會提出 2010 年全球光電市場規模突 破 4 千億美元,而台灣光電產業產值也突破 2.2 兆新台幣,在全球市場佔有率直逼 20%,

並且預期光電產業每年將以 10%的年複合率成長;同年 6 月該協會預估台灣主要的光 電產品 (TFT-LCD 面板產業、LED 照明產業、太陽光電產業、光學元件產業及光碟 片產業)在 2013 年突破新台幣 3 兆元的規模,並將佔有台灣光電產業整體產值的 94%。

表 1 為台灣財團法人光電科技工業協進會統計並分析 2010 年光電產業中的前 10 大產品,並發現以下 10 大產品已佔台灣整體光電產業產值的 94%,該協會並指出 2010 年的前十大產品與往年所統計的十大產品並無太大之差異。在此次的統計分析中亦指 出 2010 年中光電業產品因景氣的復甦,所以皆有所成長,而在下表僅列出成長率前 十名的產品,但在 LED 的照明以及電子紙等兩項產品是連續兩年皆擁有高成長率的 產品。

(17)

表 1

2010 年台灣十大光電產品

名次 高產值產品 產值

(百萬美元) 高成長率產品 成長率

1

TFT-LCD 面板 1,208,188 太陽光電模組 470%

2

TFT-LCD 材料與零組件 299,982 太陽光電系統 433%

3

數位相機(代工) 130,456 LED 照明 130%

4

晶片型與薄膜型太陽電池 128,404 電子紙 129%

5

光碟機 48,471 晶片型與薄膜型 PV 97%

6

LED 封裝 84,956 太陽能矽材料 81%

7

LED 磊晶 57,395 LED 磊晶 70%

8

光碟片 48,471 LED 封裝 57%

9

太陽能矽材料 44,075 光通訊元件 36%

10

精密光學元件與鏡頭 34,009 精密光學元件與鏡頭 36%

資料來源:PIDA :2010 年台灣光電產值突破 2.2 兆規模。電子工程專輯。2011 取自 http://www.eettaiwan.com/ART_8800631343_480702_NT_ad3f0cf6.HTM.

發光二極體自 1962 年發展出紅光的發光二極體,至 1993 的藍光發光二極體,這 漫長的三十年中橘光、黃光、綠光相繼地被開發,尤其是藍光發光二極體更是發光二 極體產業中的一大里程碑,因此使得發光二極體擁有著紅、綠、黃這三種顏色達到了 全彩的顯示效果。1996 年更進一步的利用藍光發展出白光發光二極體,使得發光二 極體產業進入了另一時代,亦使發光二極體成為照明光源更邁進了一大步。

工研院於 2010 年 1 月指出在很多需要點光源和面光源的場合皆可應用到發光二 極體的領域。工研院亦於研究報告中指出西元 2000 年後,高亮度發光二極體產品的 技術和效率提升,並隨著可攜式市場成長,例如:個人資訊產品、手機等等,大量地 使用發光二極體作為螢幕或是按鍵光源,使得可攜式產品成發光二極體最大的應用市 場,在 2009 年時比重高達 32%。

TISC 研究週報 (2008)指出隨著發光二極體的各項應用增加,台灣的出貨量高居 全球首位,台灣廠值市佔率為全球第二。而根據其它眾多的研究,目前,可預知未來 幾年發光二極體產業依舊會在世界上發光發熱,並且成為世界矚目的產業之一。

(18)

二、 發光二極體的介紹

在此本論文將分為兩個部分,第一部分是介紹發光二極體,第二部分則是介紹發 光二極體的製程。

(一) 發光二極體

一個發光二極體,包含晶粒、封裝體、金線、支架等,主要發光的部分是封裝體 裡面的晶粒,晶粒則是一種冷發光元件,為直接能隙(direct bandgap)III-V 族化合物半 導體的應用之一,相較於矽元件,化合物半導體是一種良好的發光材料(江文瑞,2004),

其發光的原理是因其具有兩個電極端子,在端子間施加電壓,通入極小的電流,經由 電 子電 洞之結合可 將 剩餘的 能 量以光 的 形式激發 釋出(電子零組件產業年鑑,

2008~09)。LED 又可依照其不同的顏色以及波長而有所不同,在波長介於 450nm 至 680nm 的 LED 為可見光 LED,波長介於 850nm 至 1550nm 的 LED 則為不可見光 LED,

而 LED 所發出的顏色則是根據不同的化學原料混合比例而發出的光亦有所不同。

目前 LED 廣受歡迎是因為 LED 具有以下之優點:

1. LED 屬半導體元件,因此壽命長,若與一般燈泡做比較,LED 的壽命至少為一 般燈泡的 25 倍以上。

2. 其耗電量少,因為 LED 的發光原理是電轉換成光,且過程僅需微小的電流即可 使其發光,甚至使用一般的電池即可驅動 LED 發光。

3. LED 不具有燈絲,因此其耐震性較一般燈泡好

4. LED 的元件是很小的發光源,所以可以具有小型化、薄型化或是輕量化的發展。

5. LED 屬於環保光源,無汞汙染的問題

6. 因為 LED 並非屬於熱性或是放電性的發光,所以並不需要暖燈時間,且電燈或 是關燈的速度很快

綜合上述之優點,LED 因耗電量低、體積小、反應速度快、無須暖燈的時間,

所以符合輕薄短小、功能強大以及可靠度高的產品應用趨勢,目前亦已運用至一些消 費性產品或是顯示裝置上等等。

(二) 發光二極體製程

LED 產業在台灣發展已將近 40 年,自 1972 年企業開始引進下游封裝技術,而 自 1990 年起上游磊晶的紅光與黃光至 2000 年的高度藍光與綠光的發展成型後,對台

(19)

製程介紹。

1. 前段製程

LED 前段的製程為磊晶成長。而在 LED 的產業中,前段的製程技術是 LED 整個 製程中最為關鍵的一部分,亦是整個 LED 產業製程的精髓所在。前段的產品為單晶 片與磊晶片,簡而言之,磊晶片則是在單晶片上運用不同的磊晶成長方式將化合物沉 積成長以製成磊晶片,其簡易的製作流程如圖 2 所示。

原料 單晶棒 單晶片

磊晶製程 磊晶片

圖 2 發光二極體前段製程流程圖

2. 中段製程

此段製程的產品為晶粒(Dice)。其製程的順序為,將上階段製程的產品磊晶片做 加溫擴散、金屬蒸鍍,之後再做合金處理,然後拋光研磨成指定的厚度,爾後根據線 路的佈置進行切割,切割成晶粒後則進行測試,在此部分若不通過的晶粒則會在該晶 粒上打上印記,接著就是進行挑選與目檢,圖 3 為 LED 中段製程的流程圖。

磊晶片 磊晶片清洗 黃光 蝕刻

金屬蒸鍍 Chip-On 合金處理

Wafer 研磨

切割 點測 Sort 目檢

圖 3 發光二極體中段製程流程圖

(20)

3. 後段製程

本段製程的產品為 LED 最終的產品。LED 的封裝是為將引線連接到電極上,不 僅可以保護晶片亦可提高發光效率。在這階段當中,將視產品的不同而有不同之封裝 方式,其製程順序如圖 4 所示。

晶粒 晶粒固定 銲線

測試 完成品 上膠

圖 4 發光二極體後段製程流程圖

資料來源:台灣可見光二極體上游產業競爭策略,江文瑞,2004。

第 二 節 外包相關文獻

隨著全球產業環境急遽變遷,產業間之競爭已進入全球化的競爭時代且產業間技 術的進步快速與產品的製程日漸複雜且產品數量日漸龐大,若在廠內所需的物料或是 零件皆由廠內製造其困難度較以往大幅的增加,在這高度競爭化的當下,企業無所不 用其極的追求經濟規模以及降低成本,因時勢所趨,「外包」乃孕育於此時代。

日本新力與美國惠普等公司,於六十至七十年代,在關鍵的技能應用於各種不同 市場時,便已將許多支援性之功能進行發包。而在 Electronic Data System 與其他科技 公司提供柯達公司統包式資訊科技服務十餘年後,柯達公司於 1989 年宣布與三家供 應商簽訂管理合約,以支援其桌上以及相關的網路需求協議,此種由外部供應商組織 提供組織所需服務的方式,才第一次被授予「外包」的新號(Quin & Hilmer, 1994)。

一、 外包的定義

目前在製造產業當中,幾乎沒有任何公司所使用的零件或是所生產之產品甚至到 公司內部的服務都僅靠公司內部完成之,大多數的公司皆會利用外包的方式來處理公 司非核心事務,藉以期待降低公司運作之成本。新村敏(1993)提出以下對於外包機能

(21)

1. 將本來應該在企業內部實施的生產活動的一部分或全部,委託公司外面的製造的 一種機能。

2. 從製造規格上看,是根據訂購者的設計規格者。

3. 外包件主要依成本計算決定。

4. 交易型態有以「材料與加工」的方式訂立契約的情形,和以「供給原材料及零件 委託加工」的方式訂立契約的情形。

5. 外包的契約已屬於承攬契約為主,亦即,承攬契約乃對於某項工作的完成及其工 作的結果,給予適當報酬為目的的一種契約。

6. 為滿足契約條件,往往會產生必須介入承包工廠之管理上的問題。因為承包工廠 被認為是承擔訂貨企業(中心企業)之生產工程的一部分。基於此種想法,乃被要 求在品質、成本、日程等之管理水準須與訂貨企業相同,而由訂貨企業對承包工 廠進行輔導。從手續上看,外包業務則由預定製造的產品所設計算出來的訂單發 出時,業務即開始。

Arnold (2000)提出外包是 Outside Resource Using 的縮寫,並且可分為以下三部分 來說明:

1. Outside 的意義是指創造價值的活動不在於企業內部

2. 外部的觀點是由策略面來考量,主要是由資源基礎觀點是企業為資源與知識結合 體,若企業無法藉由環境獲得資源,將無法在競爭市場中生存

3. 外部資源被利用來增強企業的競爭力,供應鏈管理則是使得開發資源的利用以達 到企業目的的方法

Quinn (1994)以資源配置的觀點對於外包有以下的定義:

1. 將資源集中在企業做得最好的部分,以使內部資源報酬極大化

2. 將資源集中在發展最好且具潛力的核心業務,以增加現在或是未來競爭者之進入 障礙,以保護自己的市場佔有率

3. 利用外部資源,將費用昂貴或公司不可能在內部發展的工作,交由外面有創新和 專業技術能力的供應商完成

4. 結合本身和外部資源,以合作策略的方式互相分享資源,以因應市場快速變動、

減少風險、縮短發展週期、降低投資,提供更符合客戶需求的服務與產品 以下為本論文彙整國內外學者對於外包的定義,如表 2 與表 3。

(22)

表 2

國內學者對於外包的定義彙整表

學者 時間 內容

傅和彥 1982 甲企業委請外面的乙廠商,根據甲企業所提供之設計圖或規 格,製造或加工某產品而言

新村敏 1988 認為外包是公司外面的製造部門,外包可以認為承包工業乃是 中心企業的延伸

卜一 1997

外包是企業由外包尋找出企業內部所需要及合適的資源,再由 企業向外部供應商購買這些資源,如:服務、設備等等,彼此 建立長期的合作關係

許介圭 1998 組織將非核心的作業活動委託外部人力或單位來執行,以協助 組織內核心工作順利有效地運作、執行

成之約 1998 企業將特定業務與服務的執行工作和管理責任委由第三者來 承擔,以減少成本及將有限資源充分運用到核心活動及工作上 陳郁雯 2000

認為外包是內製(in-house)的相反詞,主要是企業將特定功能與 服務執行工作和管理責任委託由第三者來承擔,使得原本應由 企業員工來承擔的工作和責任轉由承包夥伴來承擔

梁淑麗 2000 外包是一種原本應該在企業內部實施的部分或全部生產活 動,如今委託企業外面的協力廠商製造的一種機能

盧娜(譯) 2001 依據服務協議,將某項服務的持續管理責任轉嫁給外包專業第 三者執行

許士軍 2003

企業某部分的活動活服務可由企業外部其他廠商以更具效率 的方式提供時,企業即可將此活動或服務獨立出來,並委託外 包廠商代為執行

林正平 2002 組織透過契約關係,將原本是內部從事的活動,全部或是部分 委託外部供應商提供服務

表 3

國外學者對於外包的定義彙整表

學者 時間 內容

Prahalad

and Hamel 1990

外包是將非核心競爭能力的活動或程式委託給外部外包 商,使企業更能發揮企業資源的槓桿效用、分散風險,以 使企業專注於其生存與未來成長等議題

Due 1992

委外是將企業組織內現存之資料處理硬體設備、軟體程 式、通訊網路及系統人員的部分或是全部,移轉出去讓第 三者負責的一種作法

Rands 1992 外包被稱為「自製或外購」(make or buy)的決策

Quinn 1992 1994

公司將與核心競爭能力無關之活動外包,是企業的技術和 資源做最適當的配置,以產生最大的利益,亦使公司將其 資源集中於核心事業,而外包其他的活動並非是重要性的

(23)

表 3(續)

學者 時間 內容

Takac and

Pagnoncelli 1993 運用組織外部資源將某此特定作業活動轉交給他人執 行,以利企業集中資源於專業核心活動的策略行為 Minoli 1995

外面的組織,若能將組織本身之工作做得更有效率而且更 便宜,則此工作應由外面的組織來做;假如組織本身能將 此工作做得較好,則此工作應保持自製

Lomas 1997 對於將後勤外包(logistics outsourcing)定義為:選擇一個第 三者,簽訂付費契約,以進行公司的全部或部分後勤作業 Muren 1997 將外包定義為是以更有效能的方式來滿足組織的競爭

力,是最具有潛能的力量

Sharpe 1997 將不屬於組織核心競爭力的業務,擇一或全部交由外部供 應商執行,以更有效能的方法來換取更有利的競爭條件

Stein 1997

認為就字面上來說外包可說是特別定義過的工作管理移 轉給外面的公司負責,換句話來說也就是公司跳出以往垂 直整合的模式,創造出更有彈性,轉注核心業務的新興方 式

Moore 1998 認為外包是一種管理策略,組織利用它將非核心功能的業 務交給較具專業、效能的服務提供者來辦理

Quinn 1999

將一部分或全部落於組織所選定之核心競爭力外圍之功 能 交 由 外 部 供 應 商 執 行 , 應 以 策 略 外 包 (strategic outsourcing)方式,只需執行最專精、最具價值之價值鏈之 活動部分,其餘則委託其他廠商執行即可

綜合上述眾多學者對於外包之定義,本論文對於外包的定義為:將企業內非核心 的事務藉由第三者的力量以期降低企業整體營運之成本。

二、 外包的形式

Charles and James (2000)認為企業現行採用的外包型態如下:

1. 活動外約(Contracting out the activities)

企業組織將內部受到質疑的元素外包。這是一種短期解決迫切問題的策略,

無關企業未來發展。通常是應用於低水準的周邊服務(ancillary service),如:清 潔和洗手間管理等等。

2. 服務外包(outsourcing the services)

透過仔細地選擇並約雇專業的外部服務供應商,促進企業組織再定義,再聚 焦。如果管理適當,組織亦可從服務供應商的合作獲益,並促使企業更專注於其 所擅長進而具備競爭優勢的業務。

(24)

3. 內包(insourcing)

此形式藉由改善某一區域的營運方式以承攬其他部門的工作,是確保產值的 一種應變措施,且如此一來技術可以獲得保存並開發資產,使內包業務的單位成 本降低,但通常用於企業規模太小,卻十分重要或是難以外包的服務。

4. 合包(Co-sourcing)

通常是指由企業雇主提供外包業務所需人員或是經理人,採用這種形式的關 鍵不在人員流動而是企業不願意專業知識永遠流失。以往經理人不願採用外包即 是因要留住人才,但若以合包之形式則是兩方皆須提供達成責任所需的資源。當 然,此形式當然會具有風險,但如無法達成目標,則企業將不會得到任何賠償。

此種方式是使供應商與企業雇主間的關係較正規的外包模式更為緊密。

5. 利益關係(Benefit-based relationships)

此方式是一種長期性的合作關係,雙方根據計畫共同投資、共享報酬與共享 風險,但若無法實現利益,則供應商並不因他們的努力以及投資有任何之回報。

三、 外包動機與效益

企業會選擇藉由外包處理企業內非核心的事務以提升企業的競爭能力,不外乎就 是因為期望能藉由外包帶給企業極大的利益並且降低企業成本以及專注企業核心能 力(服務)等等。

在新村敏所著的「外包業務管理」一書中提到,企業利用外包主要的目的,多數 不外乎對外包企業高度技術的依存、避免中心企業過度的設備投資、作為對需要變動 的緩衝能力、以及期望能降低成本等。而根據上述幾點之外包目的,可簡潔地整理出 以下幾點為何外包的理由:

1. 中心企業的工作量無法消化時 2. 因為外包時的成本較低

3. 作為需要預測尚未穩定的一時的權宜措施 4. 使生產能力具有彈性

5. 因為外包時的品質較佳

6. 因為中心企業資金週轉的理由

(25)

8. 因為專利權的關係 9. 為了關係企業的培育 10. 其他

Jeffay (1997)認為以人力資源功能的角度看來外包的利益為提高服務速度,提升 服務價值及降低服務成本,三項利益結合,即可創造企業外包最大之效益,三項利益 關係圖如圖 5 所示:

提高服務速度

降低服務成本

提升服務價值

圖 5 Jeffay 所提出之外包利益關係圖

Note. From “Building societies and strategic sourcing: Strategic : Criteria and dynamics,” by Jeffay, P.G. et al., The Service Industries Journal, 17, 397-412.

盧娜 (2001)所編譯的「企業外包模式」一書中,引述企業外包協會提出企業尋 求外包的前幾大原因為:

1. 降低和控制營運成本 2. 改善企業焦點領域 3. 達成世界級績效表現 4. 為其他目的釋放內部資源 5. 獲得無法由內部取得的資源 6. 促進重整(Reengineering)利益 7. 處置管理困難或失控的業務

(26)

8. 取得資本基金

9. 分攤風險獲得現金注入

Collins and Millen (1995)針對美國前 500 大企業做採行外包原因以及不採行外包 原因之調查,其所得之結果如表 4 所示

表 4

美國前 500 大企業做採行外包原因以及不採行外包原因

採行外包原因 百分比 不採行外包原因 百分比

節省資訊人員雇用成本 49 失去控制 56

增加彈性 48 失去自行開發資訊系統的能力 53

專注於核心業務 47 安全性考量 47

改善資訊系統服務品質 35 承包商能力不足 44

取得新技術 32 委外成本與利益關係不明確 42

內部獲得資訊系統的另一管道 29 無法取消契約 39

節省技術研發成本 25 企業的策略考量 19

使資訊系統成本固定可預期 21 失去系統策略規劃能力 17

配合企業再造流程 10 與工會的協定 6

降低技術落後的風險 4

Note. From “Information system outsourcing by large American industrial firms: choices and impact,” by Collins,J.S. & Millen,R.A., Information Resources Management Journal,8(1), 5-13.

陳莉莉(2005)對於學者選擇外包的動機與效益觀點整理為:降低成本、服務彈性、

專業知識取得、顧客滿意度、降低風險、專注核心能力、品質改善、資本投資減少、

提升生產效率與策略性目標等,並對以上之觀點進而歸納且提出企業在評估外包動機 時至少須包含以下六點:

1. 降低成本:因外包具有規模經濟,可減少技術成本和節省人力成本。透過外包機 制所提供之服務以改變本結構,使固定成本轉換成變動成本,使資本運用彈性提 升,令企業不需投資固定設備資產。

2. 增加對顧客的服務彈性:與外包商彼此資源互相分享,進而增加服務彈性。

3. 分擔企業風險:避免業務淡旺季節的起伏,而面臨人才招募、訓練及流動率等困

(27)

4. 專注於核心業務發展:減少非策略活動的負擔,且透過設備和特殊專業人員的委 外,讓資源投注於主要業務,獲得更多競爭優勢。

5. 專業知識的取得:作業人員或專業人員礙於學科背景不足或是能力不夠,為避免 投資風險以及訓練時效緩不濟急,便可借助外部資源協助,以配合環境快速的變 動。

6. 策略性目標:可達成組織縮編或流程改進,使內部技術及服務品質更具彈性。以 下為針對國內外學者對於選擇外包之動機以及效益的歸納,如表 5。

表 5

國內外學者對於選擇外包之動機以及效益的歸納表

學者(年代)

動機與效益 降低成本 服務彈性

( 效率

) 專業知識

( 技術 ) 取得

顧客滿意度 降低 ( 分攤 ) 風險

專注核心能力

( 服務

) 品質改善 資本投資減少 提升生產效率 策略性目標 彌補企業的不足 Aertsen (1993) ◎ ◎ ◎

Grover and Teng

(1993) ◎ ◎ ◎ ◎ ◎

Collins and Millen

(1995) ◎ ◎ ◎ ◎ ◎

Slaughter and Ang

(1996) ◎ ◎ ◎

Lever (1997) ◎ ◎ ◎

Lomas (1997) ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ Sharpe (1997) ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ 吳琮璠與謝清佳

(1998) ◎ ◎ ◎ ◎

游育臻 (1999) ◎ ◎ ◎ ◎ ◎

Charles and James

(2000) ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ 梁淑麗 (2000) ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎

鄭朝仁 (2001) ◎ ◎ ◎ ◎

Ehie (2001) ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ 陳詩典 (2002) ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎

資料來源:LED 外包商之績效評估系統研究,陳莉莉,2005,未出版之碩士論文,

輔仁大學管理學研究所在職專班,台北縣。

(28)

綜合上述之文獻,本論文認為在評估外包動機時其所提供之效益至少需有下列幾 點:

1. 降低成本:企業會選擇外包企業中非核心的事務,通常是因為外包可以達到規模 經濟,藉此以期可以降低企業整體的成本。

2. 專注核心能力 (服務):《委外革命》(The Outsourcing Revolution)書中其中之一的 精神就是「做你最擅長的」,在企業中減少對於非核心事務之投資與關注,將可 使企業中的資源與關注焦點皆在企業內之核心事務上,令企業能在高度競爭的社 會下有較好之競爭優勢。

3. 降低(分攤)風險:企業有時將會有淡旺季之分,而選擇外包將可幫助企業在淡季 時能有降低或是分攤風險之效益。

4. 服務彈性(效率):選擇外包除可共享當中之資源且可令企業專注其核心能力(服 務),而使企業專注其核心之事務亦可幫助企業增加對於顧客之服務彈性或是效 率,進而增加顧客之滿意度。

四、 外包評選指標

目前國內外對於外包評選指標之文獻並未非常普遍,而目前現有之文獻對於外包 之評選指標大多數是參考供應商評選指標再針對外包的特性而訂定。李宏文所謂的供 應商即是提供企業非企業本身所製造的原物料、零組件或服務者,供應商的評選擇則 是建立供應鏈的第一步。Mohanty and Deshmukh (1993)年指出,外包商評選是一種為 結構化的決策問題,應以量化之方式來尋找最適的外包商。王仁修 (2007)對於供應 商選擇的研究,大多屬定性研究,即探討選擇供應商的考慮因子或是提出一些原則性 的法則,以協助企業進行供應商的選擇,而 Neil (1997)則指出好的評估必須要具備每 一個評估指標應考量與成功目標之關聯性與必須形成一組整合的評估指標,評估指標 應是可掌握的條件,不應有重要的評估指標被忽略等兩個主要特徵(蘇怡仲譯,

1997)。

黃智偉 (1990)在研究中,綜合國內近年來供應鏈管理概念與組織策略聯盟,提 出以下 14 項供應商評估準則,如表 6 所示。

(29)

表 6

黃智偉 14 項供應商評選指標

1 品質能力 2 交期

3 供應商以往紀錄 4 反應能力

5 生產技術 6 財務狀況

7 公司組織 8 成本

9 經營理念 10 互補性

11 合作能力 12 資訊連結與交換能力

13 地理位置 14 是否為未來生存者

資料來源:供應鏈管理下供應商選擇評估之研究-以台灣地區中衛體系之汽、機車、

電腦資訊業為例,黃智偉,2000,未出版之碩士論文,國立雲林科技大學工業工程與 管理研究所,雲林縣。

Wilson (1994)針對 70 年代至 90 年代的供應商做一評估準則重要性之研究,其研 究指出品質與服務的重要性是逐漸增加,但價格計服務的重要性卻是相對地減少,更 指出會產生此一變化的情況為面對全球高競爭之狀況,企業主與供應商欲達到「雙贏」

之場面,而非是以價格廝殺的場面。

Dickson (1996)所提出之指標是具有順序性的,由表 7 可得知企業注重前三項指 標先後順序為品質、交期與過去績效。

Choi (1996)整理 Weber (1996)與 Dickson (1996)之研究,再加上兩位學者未考慮之 指標,整理出以下 26 項指標,並將這些指標利用因素分析歸納成八大因素分別為:

財務、一致性、客戶關係、彈性、技術能力、顧客服務、可靠度與價格等八大因素,

如表 8 所示。

表 7

Dickson 供應商選擇之 23 指標

1 品質 2 交期

3 過去績效 4 保證與客訴政策

5 生產設備與產能 6 價格

7 技術能力 8 財務狀況

9 客訴處理程序 10 溝通系統

11 業界的聲譽 12 商業關係

13 管理組織 14 管理控制

15 修復服務 16 服務態度

(30)

17 過去的印象 18 封裝能力

19 勞資關係 20 地理位置

21 過去的營業額 22 訓練

23 相互間的協調

Note. From “A Analysis of Vender Selection Systems and Decisions,” by Dickson, G.W., Journal of Purchasing, 2(1), 5-17.

表 8

Choi 彙整之選擇供應商評選指標

1 迅速改變產能的能力 2 短時間內設置新產品的能力

3 售後服務 4 持續改善的能力

5 過去關係 6 公開溝通能力

7 溝通整合方面的聲譽 8 規格的一致性

9 交期的一致性 10 降低成本的能力

11 設計能力 12 財務狀況

13 地理位置 14 發展長期關係的可行性

15 最低價格的提供 16 供應商的績效獎勵

17 產品外觀 18 產品可靠度

19 供應商的獲利能力 20 對需求的快速反應

21 品質政策 22 較短的配送時間

23 供應商的代表能力 24 技術能力

25 解決衝突的意願 26 展示財務紀錄意願

Note. From “An Explortation of Supplier Selection Practices Across the Supply Chain,” by Choi, T.Y. & Hartley, J.L., Journal of Operations Management, 14, 333-343.

Barbarosoglu and Yazgac (1997)對於供應商的評選提出了三大評估構面共 15 項評 估指標,其所提出之指標如表 9 所示。

周明昌(1998)提出一套評估承包商之準則模式,一共提出 24 準則,其詳細的準 則如表 10 所示。

Dowlatshahi (2000)對於供應商評選提出了 14 項評估指標如表 11 以及四項限制,

四項限制為:

1. 供應商之服務品質全面評估因子 2. 合適且立即反應客戶需求之服務因子 3. 供應商之配送績效之服務因子

(31)

表 9

Barbarosoglu and Yazgac 之主要評估指標

評估構面 主要評估指標

供應商執行力的評估

1 出貨品質 2 交期 3 成本分析

企業結構/製造能力方面的評估

1 技術合作的能力 2 製造業的能力 3 設備

4 員工素質 5 財務狀況

品質系統評估

1 品質管理的執行情形 2 品質檢驗的執行情形 3 供應方面的品質保證 4 生產方面的品質保證 5 品質計畫

6 製程的改善 7 產品的發展

Note. From “An Application of the Aanlytic Hierarchy Process to the Suplier Selection Problem,” by Barbarosoglu, G. & Yazgac, T., Production and Inventory Management Journal, 14-21.

表 10

周明昌提出的評估承包商之準則模式

1 是否有軟體技術的能力 2 是否有硬體技術的能力

3 是否有資訊安全技術的能力 4 對顧客所屬產業之產業知識是否盡 快進入狀況

5 是否有系統整合之能力 6 是否有上游廠商服務與支持 7 是否有系統文件與手冊的製作能力 8 是否有同類資訊系統的開發經驗 9 是否有使用的系統開發工具 10 是否有測試與確保品質的程序 11 承包商服務的顧客多寡或市場佔有

率 12 報價價格是否合理

13 產品性能及品質與可靠度是否有保

障 14 是否有專案管理的能力

15 專案人員的數量、資歷、專長與學

經歷是否齊全 16 是否有承接現有的軟硬體設備之能

力與意願 17 是否有吸收現有資訊人員之能力與

意願 18 承包商本身財務是否穩定

(32)

表 10(續)

19 對研究發展工作投入情形是否有積

極與熱忱 20 承包商本身聲譽與口碑是否良好

21 是否有保守業務機密的能力 22 是否有具備與顧客的法律訴訟問題 之諮詢能力

23 是否為合格國際企業或國內廠商 24 是否有明確的公司或分公司所在地 理位置

資料來源:委外承包商評估準則模式之建構,周明昌,1998,未出版之碩士論文,政 治大學資訊管理學系,台北市。

表 11

Dowlatshahi 14 項供應商評選指標

1 品質 2 交期

3 過去績效 4 保證與客訴政策

5 生產設備與產能 6 價格

7 技術能力 8 管理組織

9 管理控制 10 維修管理控制

11 服務態度 12 過去的印象

13 封裝能力 14 勞資關係

Note. From “Design-buyer-supplier interface: Theory versus practice,” by Dowlatshahi S., International journal of production economics, 63, 111-130.

DELL 電腦以全球運籌之角度提出評估供應商績效指標可分四大構面,分別為採 購面、持續供應、品質與營運等,上述之四大構面所對應之指標如表 12 所示。

表 12

DELL 電腦供應商績效指標彙整表

構面 指標

採購面

1 與客戶端 EDI 連線作業 2 與供應商端 EDI 連線作業 3 供應商提供管理庫存的服務 4 供應鏈關係的管理

5 未來成本下降計畫之提供 6 供應商自我評估之回饋 7 HUB 倉之管理 8 新物件開發與導入 9 特殊物件的分散管理 10 單一採購服務窗口 11 採購能力總評分

持續供應

1 交貨達成率 2 兩家以上物料供應來源

3 策略供應夥伴的培養 4 生產彈性

5 特殊物件來源的保障 6 交期跟催與確認

(33)

表 12(續)

構面 指標

品質

1 品質持續改善能力 2 內部文件控管

3 品管人員的相關訓練 4 產品設計符合客戶要求 5 標準工作守則的制定 6 原有廠商的管控

7 新廠商的承認監管 8 製程管理能力 9 ECR/ECO 跟催與導入能力 10 品質管理總評分

營運

1 供應商就近供貨能力 2 品質服務不因產地不同而有所 改善

3 開發新產品能力 4 ISO 認證

5 員工訓練 6 專案成員功能別

7 單一服務窗口 8 資訊系統的導入 9 ECO/BOM 的更新與控管 10 BOT 的能力與經驗 11 直接出貨與最終客戶的能力

與經驗 12 營運能力總評分

資料來源:LED 外包商之績效評估系統研究,陳莉莉,2005,未出版之碩士論文,

天主教輔仁大學管理學研究所在職專班,台北縣。

表 13 為各學者對於供應商評選指標之整理。

表 13

各學者整理之供應商評選指標

作者(時間) 評估指標

Anderson (1994)

1 財務狀況

2 進展性或攻擊性 3 產品品質

4 地理位置 5 庫存 6 廠房佈置 7 行政管理能力 8 工程技術能力 9 交貨狀況

Tracey and Tan (2001)

1 產品品質 2 運送可靠度 3 產品績效 4 單位價格

資料來源:運用資料探勘於外包供應商管理之研究,許惠婷,2005,未出版之碩士論 文,國立台灣科技大學工業管理系,台北市。

(34)

在以上眾多學者對於供應商評選指標的整理,可得知在不同時期會有不同之評選 指標,而在國內外亦會有不同之評選指標,其整理如表 14 所示。

表 14

國內外對供應商評選重要指標比較表

排名 國內文獻 國外文獻

1 價格 品質

2 品質 交期

3 交期 價格

4 財務狀況 地理位置

5 合作關係 生產設備與產能

6 客戶結構 技術能力

7 生產技術 組織與管理

8 彈性 業界商譽及地位

9 回應速度 財務狀況

10 研發技術 過去績效

資料來源:結合層級分析法、模糊理論與灰色系統理論建構供應商評選模式之研究,

李宏文,2002,未出版之碩士論文,國立台北科技大學生產系統工程與管理研究所,

台北市。

許淑麗(2009)針對資訊系統委外之廠商評選建立之評估項目,其評選架構分為六 大構面,每一構面下另有其評估之項目,評選之整體架構如表 15 所示。

表 15

許淑麗學者針對資訊系統委外之廠商評選建立之評估項目

構面 評估項目

商譽與經驗

1 聲譽與口碑

2 具備豐富的客戶所屬產業知識 3 以往同類之資訊系統開發經驗 財務與規模 1 財務結構之穩定性

2 企業規模(國際企業或國內廠商)

技術能力

1 軟體技術能力 2 硬體技術能力 3 資訊安全技術能力

(35)

表 15(續)

構面 評估項目

品質與服務

1 品質政策

2 廠商之彈性配合能力 3 教育訓練內容及完整性 4 售後服務與支援

專案管理能力

1 專案團隊 2 系統文件品質

3 專案管理與執行能力(進度、時程控管方式) 4 專案需求變更管理流程

5 確保交期如期完成(工作時程及重要查核點)

6 確保品質程序(單元測試、整體測試、上線測試計畫)

承諾 1 符合企業策略目標與業務需求範疇

2 保守業務機密情形

資料來源:資訊系統委外之廠商評選準則與權重建立之研究-以世新大學為例,許淑 麗,2009,未出版之碩士論文,世新大學資訊管理學研究所,台北市。

鄭春生與陳貫一 (2008)針對電子製造業的外包評選建立指標,其評選指標的架 構第一層指標是根據平衡計分卡(balanced scorecard, BSC)的理論基礎發展出外包評 選指標之主要構面(第一層構面),而根據第一層的 4 大項構面再延伸出 9 項子構面(第 二層構面),最後根據 9 項子構面又發展出 35 項評選指標以供企業評選外包商,其架 構的內容如表 16 所示。

表 16

鄭春生與陳貫一學者針對電子製造業的外包評選建立指標

第一層構面 第二層構面 指標

財務

成本管理

1 外包商的價格水準 2 外包商致力於降低成本 3 外包商有意願做價格協議

財務營收

1 外包商的財務穩定狀況 2 外包商的營業規模

3 外包商是國際企業或國內企業 4 外包商的中長期投資計畫

顧客 顧客滿意度

1 外包商的產品品質

2 外包商具有高評價的聲譽 3 外包商準時交貨的能力

(36)

表 16(續)

第一層構面 第二層構面 指標

顧客

顧客滿意度 4 外包商過去的績效 5 對外包商的印象 市場佔有率 1 外包商的市場佔有率

2 外包商的客戶多寡

企業流程

創新流程

1 外包商的設計與技術能力 2 外包商的管理組織能力 3 外包商具有創新企業文化 4 外包商對市場新需求的彈性

營運流程

1 外包商的產能規劃及設備 2 外包商的執行計劃的能力

3 外包商作業控制及具有系統文件 4 外包商回應產品與服務變更的能力 5 外包商製程改善及良率提升

售後服務流程

1 外包商處理客訴能力 2 外包商的維修服務能力

3 外包商履行合約與保密的能力

員工學習與成長

員工技能與行動 氣候

1 外包商員工的素質與訓練 2 外包商員工對產品的經驗 3 外包商員工關係紀錄

4 與外包商的互動安排及溝通 5 外包商的工程技術員工人數

科技基礎架構

1 外包商具有良好資訊系統 2 外包商的資訊系統整合能力 3 外包商的資訊安全技術能力 4 外包商具有知識管理系統

資料來源:建構電子製造業外包評選指標之研究,鄭春生與陳貫一,2008,品質學報,

5(1),27。

王仁修 (2007)對於外包商評選重要因子作文獻的整理,並針對眾多之文獻整理 出六大項因子分別為:經驗、商譽等等六大項外包商評選之重要因子,而表 17 則是 不同學者對於外包商評選所採用之因子。

(37)

表 17

王仁修學者對於外包商評選重要因子 學者(年代)

因子 經驗 商譽 技術

能力

管理 能力

支援

能力 品質 張旺祥 (2005) ◎ ◎ ◎ ◎ ◎

Monczka (2002) ◎ ◎ ◎ ◎

J.B.Huang (2000) ◎ ◎ ◎

盧彥旭 (2000) ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎

王仁修 (2007) ◎ ◎ ◎ ◎ ◎ ◎

資料來源:外包決策評估模式之研究-以電子製造業為例,王仁修,2007,未出版之 碩士論文,開南大學企業管理學研究所在職專班,桃園縣。

王仁修學者根據上表之六大因子以及根據過去的參考文獻發展出了以下 29 項評 選外包商之指標分別為:產業知識、經營團隊資歷、主要客戶領導地位、財務結構、

聲譽、嚴守業務機密、自有品牌、與我市場競爭、研發投入程度、獨特性服務、教育 訓練、製程管制、交期、價格、組織架構、資訊科技使用、產能、供應鏈管理、企業 地理位置、企業規模、企業文化、配合度、彈性能力、品質認證、品質保證程序、售 後服務、檢驗設備、客戶滿意程度與產品良率等 29 項指標,以上 29 項指標所對應之 六大因子(經驗、商譽、技術能力、管理能力、支援能力與品質)如表 18 所示。

表 18

王仁修學者提出評估外包商的 29 項因子

構面 評估項目

經驗

1 產業知識 2 經營團隊資歷 3 主要客戶領導地位

商譽

1 財務結構 2 聲譽

3 嚴守業務機密 4 自有品牌 5 與我市場競爭

技術能力

1 研發投入程度 2 獨特性服務 3 教育訓練 4 製程管制

(38)

表 18(續)

構面 評估項目

管理能力

1 交期 2 價格 3 組織架構 4 資訊科技使用 5 產能

6 供應鏈管理

支援能力

1 企業地理位置 2 企業規模 3 企業文化 4 配合度 5 彈性能力

品質

1 品質認證 2 品質保證程序 3 售後服務 4 檢驗設備 5 客戶滿意度 6 產品良率

資料來源:外包決策評估模式之研究-以電子製造業為例,王仁修,2007,未出版之 碩士論文,開南大學企業管理學研究所在職專班,桃園縣。

(39)

第 三 章 研究方法

本論文在此將分為兩階段,第一階段將所設計之評選指標架構進行專家問卷並利 用模糊德爾菲法針對初步的指標進行篩選,第二階段則再將所遺留之指標再次進行專 家問卷且利用層級架構分析法求得每一指標之權重,最後將建立一個外包商評選模式,

以供欲評選外包商之企業提供一個量化之依據。以下將針對本論文所使用的研究方法 進行介紹。

第 一 節 模糊德爾菲法

模糊德 爾菲 法(Fuzzy Delphi Method, FDM)顧名思義就是將模糊理論(Fuzzy Theory)結合傳統的德爾菲法(Delphi Method),藉以解決傳統德爾菲法的缺點。所謂的 模糊理論是模糊關係、模糊集合、模糊邏輯、模糊控制與模糊量測等理論的泛稱(郭 怡助,2000),模糊理論是由 Zadeh (1965)在學術雜誌中提出「模糊集合論(Fuzzy Set Theory)」,並在文中提出了應用模糊集合的理由(向殿正男,1990):

1. 解決目前科學必須要求極為精確,不容錯誤的困境。

2. 解決科學必須倚賴精確的數學定義,否則無法研究的困境。

3. 解決人類語言表達十分模糊且語意因人而異的問題。

傳統德爾菲法是一種藉由專家問卷有效整合結果價值的方法(Chang et al., 1995),

是為一系列、多回合式匿名問卷收集資訊的過程,過程持續直到專家意見達成群體共 識為止(Chu & Hwang, 2008),且此發放問卷之方式並無橫向連結之關係。德爾菲法是 起源於 1950 年美國國防部委託美國蘭德公司(Rand Corporation)預測蘇聯癱瘓美國最 佳的攻擊目標群和攻擊所需要的原子數量,因此蘭德公司中的德爾克(Dalkey)與其助 手 Helmer 共同發展出這種利用專家群體溝通發展出來的,專家群體們對未發生的未 來共同進行預測,一系列過程最終形成一致性的共識,作為決策者參考的一種分析方 式(林瑞華,2009),而自 1960 年起已被廣泛地運用在預測、政策分析、方案規劃以 及其他決策問題的調查與分析。其命名取自於古希臘神諭之地「德爾菲」(Delphi),

主要是因為城中有座阿波羅神殿可預卜未來,取其權威與信望之意義德爾菲法(郭怡 助,2000)。然而德爾菲法已被廣泛地使用多年,但仍有令人所詬病之處,表 19 為德 爾菲法優缺點的整理表。

(40)

表 19

德爾菲法優缺點的整理表

德爾菲法優點 德爾菲法缺點

1

團體判斷優於個人判斷,有系統的反覆 進行測試,獲得專家群體之共識,可達 集思廣義的效果

以中位數及中間 50%作為篩選評估準 則的依據,僅能做為訂立策略時方向指 引以及參考

2

專家群體透過匿名化或個別方式進行 測試,可兼顧每位專家獨立判斷之特 質,個人知識資訊貢獻之回饋

預測部門在彙總專家意見時,容易有先 入為主,過濾掉正確專家的意見,以系 統性削弱或抑制不同的觀點

3 調查方法簡單易懂,不需艱深的統計,

即能分析複雜和多面向的問題

反覆進行次數愈多,導致成本增加及有 效回收率下降

4 能反應整體意見中細微的差異,及有個 人看法修正的機會

專家選取不易,優秀專家不一定能夠參 與

5

可同時當研究及學習工具,尤其當專家 成員具有決策者身分時,在有限資源及 特定情境下,以達到獲得策略上共識之 工具

執行上常發生方法不當、執行不利、拙 劣問卷設計、回饋及共識價值有限等

6 特別適用所預測事物歷史資料很少,或 道德兩難因技術及經濟受限之狀況

實施相當耗時,控制進度不易,因此不 適用緊急決策之狀況

資料來源:從價值鏈的觀點探討台灣農業轉型-建立農產品產銷履歷制度關鍵成功因 素之研究,林瑞華,2009,未出版之碩士論文,清雲科技大學經營管理研究所,中 壢市。

德爾菲法進行的方式是以問卷調查的方式來徵詢對討論的議題有所了解以及鑽 研的專家,請專家單獨對於問卷上之問題表示意見,但每位專家間並不會知道同時參 與的其他專家,因此事先亦不會針對此一議題有所討論以及意見交換,而是由協調人 員歸納所有專家的意見,並統計其分佈的情形求取「中位數」以及「中間 50%」的意 見所在,之後再函請各專家進行第二次的問卷,待收回第二次問卷時再進行整理與歸 納,並將結果呈現以下次問卷參考,此方式將反覆進行三次至五次(許士軍,1981)。

德爾菲法是一個用於團體溝通問題之結構化方法,因此,Kilr and Yuan (1995)提 出在進行過程中有下列幾項原則需注意:

1. 多元化之遴選參與者,以包容不同專業、觀點或利益分歧之代表人士,以達到群 體決策之整體性與客觀性。

2. 參與者之匿名性。在使用問卷或其他溝通管道時,可以避免少數人具有支配權力 的參與而影響他人的決定。

(41)

4. 分析結果為一種保證在最後回答中,群內成員意見皆能被表達出來的方法。

楊宜真 (1999)提出在進行德爾菲法時亦有下列兩項基本之假設:

1. 由群體成員一起討論所產生的決策,應比個人獨自思考出的方法更為周全。尤其 當群體成員之組成均為專精於該討論議題的專家時,其決策之品質應更佳。

2. 群體決策雖較個人決策有效,但當群體成員面對面溝通時,卻容易因群體級化 (group polarization)、群體迷思(groupthink)等眾多因素干擾,而影響結果。

儘管德爾菲法有其價值所在,亦被認為在對於問題解決,決策和群體共識的處理 上是個可靠的定性研究方法(Chu & Hwang, 2008; Wey & Wu, 2008),但在整個群體的 決策的過程中對於問題量測與意見回應上,卻存有含糊、不確定性與不一致性的缺陷 (Chang, Huang, & Lin, 2000; Wey and Wu, 2007),因存有以上問題,因此 Murray et al.

(1985)將模糊理論導入傳統的德爾菲法中成為模糊德爾菲法,此法是一種藉由人類語 意程度的不同,並且利用所相對應之變數的價值來表達。Murray 等人提出這樣的方 法不外乎是想要解決傳統的德爾菲法中所存在的含糊與不確定性的問題,但其未提出 具體化的計算方式,因此後續的研究中對於模糊德爾菲法有著許多的解決方式,例如:

Ishikawa, Amagasa, Shiga, Tomizawa, Tatsuta, and Mieno (1993)提出的最大值-最小值法 (Max-Min)與糢糊積分法(Fuzzy Integration),Chang et al.(1995)利用三角糢糊數為基礎,

陳昭宏(2001)提出的雙三角糢糊數等等的方法。而因模糊德爾菲法具有以下四項特性 與優點,可改善傳統德爾菲法所存在的含糊與不確定性的問題(Chang et al., 2000; Wey

& Wu, 2007)

1. 個別專家的意見都會被考慮進去

2. 可減少調查次數、降低時間與經費的消耗 3. 預測項目之語意結構明確

4. 個別專家屬性亦加入考量

徐村和 (1998)提出對於一般的模糊德爾菲法可採用以下三個步驟進行:

1. 建立影響因子集 2. 蒐集決策群體意見

3. 用模糊德爾菲法進行評估值之計算

根據以上所述,模糊德爾菲法將可以改善德爾菲法的缺點,使其更為完善、合理 且客觀的採納眾多參與者的群體意見。本論文在此將採用模糊德爾菲法進行第一次的 專家問卷,以期篩選初步的外包商評選因子,在此,所採用的方法是以王維民(2010)

參考文獻

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