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第三節 全面品質管理在教育上之應用

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Academic year: 2021

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第二章 文獻探討

本章針對全面品質管理之相關理論與研究,歸納、分析並比較國、內 外文獻,作為本研究之理論基礎。本章共分六節,第一節介紹知覺理論;

第二節提出全面品質管理的理論基礎;第三節闡述全面品質管理在教育上 的應用;第四節討論全面品質管理在大學教育之應用;第五節探討全面品 質管理在職業學校行政之應用;第六節為全面品質管理之相關研究。茲依 序分述如下。

第一節 知覺理論

本研究欲探討高級職業學校教育行政人員知覺全面品質管理情形,因 此本節先對知覺(perception)理論做介紹。

壹、知覺的定義

知覺是心理學的名詞,各家各有其說法,以下為專家學者之說法:

McClelland and Atkinson(1948)認為知覺是一種程序,經由此程序 將接收的印象加以組織與解釋,使外在環境具有意義(蔡群儀,民93)。

Gotshalk(1962)認為知覺是一種含有理解(或認知)、感覺、想像、

情感等元素的複雜運作(郭武雄,民95)。

王雲五社會科學大辭典(民 59)的內容記載,知覺是有機體選擇、

組織並解釋感覺資料的歷程。以生理學的觀點而言,知覺是神經衝動對感 覺元素傳達及組織的現象,以完形學派的觀點而言,知覺乃先天的中樞系 統整體認知的能力,以行為主義觀點而言,知覺乃刺激和反應的制約過 程。知覺有「全有全無」、「恆常性」、「選擇性」及「可變性」的各種特點

(劉麗秋,民93)。

郭為藩(民 64)認為知覺是一種認知的過程,具有主觀性、選擇性、

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統整性的個人感官選擇,並表現在個人的想法與經驗中(劉麗秋,民93)。

鍾聖校(民 69)認為是指將感官(sense organ)輸入的訊息做一種主 動的結合、分析與解釋,如此,才清楚所感覺到的是什麼,暸解外在世界 發生了什麼事。知覺的目的在於獲取周圍世界的訊息,而不是感覺器官上 的影像(林俐婷,民92)。

Hellriegel、Slocum、Woodman(1989)認為知覺是一種對於環境刺 激加以選擇、組織、賦予知覺者有意義經驗的心理歷程,而這種對環境刺 激產生的感覺過程,最後會導致知覺者採取一種合適的行為反應(蔡群 儀,民93)。

Greenberg(1990)認為知覺是選擇、組織以及解釋訊息的過程。

Robbins(1992)認為個體的知覺與客觀事實常出現差異,造成知覺 差異的因素包括知覺者本身、知覺目標物及形成知覺時的情境。知覺更是 一種程式,經由此程式,將感官接收的印象加以組織和解釋,以使外在的 環境具有意義(蔡群儀、劉麗秋,民93)。林淑美(民 93)更認為,眾多 學說中,以Robbins 的定義最為簡要而周全。

郭丁熒(民 84)指出知覺乃將感覺經由反省、統整、判斷、選擇以 及組織等心理活動歷程之後所產生的有意義想法和經驗。因此所謂知覺的 意義包含以下三項(劉麗秋,民93):

一、知覺係以感官的資料(感覺)為基礎,而這些感官資料則來自生活 周遭的刺激或訊息。

二、知覺乃是不斷的反省、判斷、選擇及統整組織的主動歷程,而非簡 單的機械反應。

三、知覺的結果係是有意義的個人的想法或經驗。

Luthans(1998)則是認為,知覺是個人將感官所接收的外界環境事 物的印象加以察覺,組織與解釋的心理歷程。

劉麗秋(民93)綜合學者專家意見之見解為,知覺是一種認知的過

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程,具有主觀性、選擇性及統整性的個人感官選擇,並表現在個人的想法 與經驗中。

綜合以上所述,本研究認為知覺是認知過程,對環境刺激產生的感覺 過程,加以選擇,並將感官印象加以組織並解釋,賦予意義且表現在個人 的想法與生活經驗中。

貳、感覺與知覺的區分

「感覺」一詞常與「知覺」混淆,張氏心理學辭典歸納兩者不同為:

感覺與知覺不易劃分,惟在心理學研究上有三點共識:

一、由感覺而變為知覺,其間要經過選擇的歷程。感覺雖是知覺的基礎,

但有感覺未必有知覺產生。所謂「視而不見」或「聽而不聞」即屬此 一情形。為何選擇以及如何選擇端賴個體動機、需求、心向等因素而 定。

二、感覺是指獲得此時此地的事實性資料,知覺則是個體將感覺資料與 經驗連結而產生的組織。因而在知覺經驗中有時是超現實的。

三、個體靠感覺接受刺激,但決定其行為反應與否則是知覺因素(郭武 雄,民95)。

Reid(1785)對感覺與知覺做了清楚的區分,一般我們所指的感覺是 與外界物體(external object)無關連的、隱私的(private)感官活動,它 偏重生理性的、個別差異小的,所得經驗較孤立、以現實刺激為限,而且 層次較低的活動。知覺則是只與外界物體及過去經驗有關連的統整經驗,

它偏重心理性的、個別差異較大、所得經驗較統整有組織,而且不以現實 刺激為限,層次較高的活動(唐大崙,民95)。

楊志(民 86 年)表示感覺是知覺的原料,感覺經過大腦的翻譯而有 某種意義之後,我們即稱為知覺。

黃志成(民 87)認為感覺與知覺的差別,有下列四點:

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一、生理的歷程得到的經驗為感覺,心裡歷程得到的經驗為知覺。

二、知覺雖然要靠感覺,但有了感覺卻未必一定產生知覺。

三、經由感覺而獲得知覺,經過一個選擇的過程,從感覺的資料一個人 當時的需要、動機等情況的變化選取一部分加以整理與解釋。

四、個人憑感覺歷程可以獲得「此時此地」環境中事實性的零碎資料,

而知覺過程則是把現實的資料與個人以往的經驗及慾望統合在一起。

Rookes、Willson(2003)表示感覺是指感官接受器和感覺器官對環 境刺激產生的反應。另一方面,知覺是指識別、解釋進入我們感官的刺激 的過程(鄭日昌、周軍譯,民92)。

郭武雄(民95)則是認為感覺與知覺是連續且密切的,如圖 2-1 所示。

對感官的 接收產生 注視

對神經刺 激傳至

大腦

感覺 與 知覺 對象物

圖2-1 感覺與知覺是連續的 資料來源:郭武雄(民95)

郭武雄又表示感覺與知覺雖然連續且密切,但仍分屬不同的性質與範 疇,前者以生理為基礎,個別差異較小;後者除了生理基礎之外再加上心 理作用,個別差異極大。是以,知覺並不是單純的感官機能反應,尚包括 較為複雜的心理活動,乃是一種生理與心理的聯結運作,所涉及的層面更 與個體的特質、成長有密切的關連。

綜合以上所述,感覺來自感官刺激,知覺則是感覺經過大腦翻譯後而 來,知覺經驗因人、因事、因時等變化而產生差異的現象。

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參、知覺的理論基礎

知覺的兩大理論分為建構知覺(constructive perception)和直接知覺

(direct perception),介紹如下。

一、建構知覺:個體以感覺訊息為基礎建構所得到的刺激,是一種由上

(過去的經驗與知識)而下的歷程。

二、直接知覺:感覺的訊息組成知覺,是一種由下而上的歷程,不需要 過去的經驗與知識為中介建構知覺(陳冠銘,民95)。

由上而下的建構知覺被用來描述對知覺更高層次、更多認知的影響。

它基於這樣的一個思想:來自視網膜的感覺資訊不足以解釋我們怎樣認識 知覺資訊的意義。為了使視覺輸入有意義,我們還需要運用已經儲備的關 於環境的知識。為了影響我們解釋感覺輸入的方式,這種高水準的資訊從 上而下發揮作用。

自下而上的直接知覺,加工過程始於對感覺輸入的分析,它建立在諸 如明暗區域分布或者視覺場景中線條和邊界排列等刺激特徵的基礎上。然 後從感覺輸入中獲得的資訊轉化、聯結直至形成知覺。資訊從低水平(感 覺輸入)向上傳遞至更高、更具認知色彩的水平。這種加工也叫材料驅動 加工,因為感覺接受器接收到的資訊(也就是說材料)決定(驅動)了知 覺(鄭日昌、周軍譯,民92)。

吉布森的直接知覺理論即是由下而上的歷程,其理論極其複雜,吉布 森(1999)提出了其理論中的四項主要原理:

一、描訴刺激的正確方式不是依靠視網膜上的映射而是依靠光列陣。

二、對知覺來說,重要的資訊是通過觀察者的運動得到的。

三、光陣列的主要成分是一種固定不變的資訊(也就是說當觀察者運動 時資訊保持不變)。

四、正是這一固定不變的資訊產生了知覺。

根據吉布森的觀點,環境中的不變因素直接引起知覺,因為他對如何

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體驗知覺錯覺的解釋並不能令人完全信服,因此被認為這是他理論中的一 大主要缺陷(Paul Rookes & Jane Willson, 2003)。

由上而下的建構理論中,建構主義者的方法始於一百多年前的赫爾姆 霍茲(Helmholtz, 1821-1894)。他認為推理是知覺的基礎,他宣稱基於接 收到的感覺資訊,我們得出關於事物或者事情的本職的結論-感覺最可能 代表的是什麼。現代建構主義理論家們提出許多假設,艾森克和凱因

(Eysenck、Keane,1995)提出了三條假設如下:

一、知覺是一個動態的建構性的過程,而不僅僅是感覺的直接紀錄。

二、知覺作為刺激輸入與觀察者的內部假設、期望、知識相互作用的 最終產物而間接存在。動機與情緒性因素也能在知覺加工中起作 用。

三、知覺受個體因素的影響,這意味著有時將出現錯誤而導致不正確 的知覺(鄭日昌、周軍譯,民92)。

看似對立的直接理論和建構理論,其實也有相似之處,例如視知覺依 賴於周圍環境中的刺激物的反射光線;知覺是一種動態過程;甚至是學習 可以影響知覺。但是也因為不同方法的體現,直接理論和建構理論中還是 有很大的差別和分歧,因此也出現了後來的綜合兩者之理論出現。

知覺經驗之獲得,除依靠感覺器的生理功能吸收訊息之外,更重要的 是靠個人對引起知覺刺激情境的主觀解釋,因此知覺受到心理因素影響,

因素如下(張春興,民79):

一、學習與經驗的影響:知覺是否需要學習經常被討論,人類和動物相 似,最基本的知覺中很少有學習成分。惟根據日常經驗,複雜的知覺 是要靠學習與經驗的。之所以會引起不同知覺者,完全是由於觀察者 面對當前情境喚起不同的經驗所致。

二、知覺的觀點差異:從物體或事件某一點著眼獲得感覺,從而作為 知覺解釋的根據,這就形成了個人對該事物所持「觀點」的問題,

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觀點不同,知覺經驗自不一致。憑個人所知所覺與別人溝通交換意 見時,即使所談論的是同一物體或同一事件,也難免因觀點不同而 有解釋上的差異。

三、知覺中的動機因素:動機是行為產生的原因,任何行為都受到動 機因素的影響。動機影響知覺者,則是面對同一刺激情境時,具有 不同動機的觀點者所得知覺經驗是很不相同的。動機的另一解釋是 需求,個體對所需求之對象,在知覺上特別受到重視,故而主觀上 賦予其較大的價值。

肆、知覺的相關研究

知覺的相關研究被應用在各個領域,無論是人工智慧、行銷領域甚至 是教育範疇都相當被重視,因為它不只提供人類的感覺、知覺參數以作為 塑造外界環境的參考,也在研究方法上提供了許多研究典範。例如運用在 行銷和消費者方面(黃賢章、劉兆揚、吳俐蓁、韓宇菁,民93);或是 家庭方面(林恵瑜、徐君楓、柯佳美、吳雅雯、陳學堂,民93);甚至 是品質(蔡宜蓉、施翠娟、林憲卿、黃瑞典,民93);在教育領域中也 廣泛被運用(林霖杉、吳沐馨、朱慶璋、潘如珮、莊玉林,民93)。

伍、小結

從以上所述,知覺具有選擇、整體、組織與相對的特性,是複雜的心 理歷程,受到個體生理、心理及客觀條件的影響,對外在環境刺激的適應 而漸漸發生知覺經驗的改變。本研究希冀透過職校行政人員對知覺全面品 質管理情形之探討,作出分析與建議,提供將來職校行政效能之參考。

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第二節 全面品質管理發展與理論基礎

全面品質管理是提昇品質的有效策略,探討全面品質管理的基本概 念,首先對全面品質管理的發展過程、全面品質管理的意義、全面品質管 理的理論基礎、全面品質管理的模式,才能對全面品質管理形成一完整明 確的概念。

壹、全面品質管理的發展

Murgatroyd 與 Morgan將品質管理的發展,分為三個主要發展階段

(徐湘平,民93):

一、品質管制時期(Quality Control,QC)

1924年美國AT&T貝爾實驗室的舒瓦特發展第一張管制圖,開啟了品 質控制時代。在此時期,品質的獲得乃由一終端檢驗員(end-of-line inspector)以統計方法篩選產品,產品不符合規格即予以丟棄或重作,所 以本時期的特徵是藉著事後的檢驗來維持品質。

二、品質保證時期(Quality Assurance,QA)

這是一種比品質管制更先進的品質理念,此時期生產的流程加入了預 防的措施,經由事前的防患未然,來達到零缺點(zero defect)的目標。所以 與前一時期作一比較,品質管制採取的是事後控制的方式。

三、全面品質管理時期(Total Quality Management,TQM)

此時期的品質管理除了包含上述二個時期的品質管理觀念之外,更進 一步強調全體參與品質改進工作,以滿足顧客的要求。所以,品質演進已 由重視物質、生產過程、改善品質技術及組織系統,走向關懷人性與重視 人本的趨勢。

在整個品質觀念的演進歷程,企業界要維持市場上的競爭力及永續經 營的能力,勢必要採取不同的經營理念與策略來因應。隨著供需型態的改

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變,產品品質的管理制度也就從品質檢驗到品質保證,再到全面品質管制)

以至今日的全面品質管理。全面品質管理是以顧客需求為中心,全員參與 各項品質經營及品質持續改善活動,應用科學的方法及工具,塑造以品質 為核心,卓越績效為依規的組織理念。全面品質管理發展模式已趨成熟,

經過了企業界成功的引用,整理出全面品質管理的發展趨勢如表2-1(邱 雅娟,民93)。

表2-1 全面品質管理發展趨勢摘要表

發展歷程 發展趨勢

「品質管制」

「全面品質管制」

「全面品質管理」

1.農業社會時代,手工製造的產品其品質由個人 來檢查控制。

2.工業革命以後,機械代替手工,生產線的設計 使得產品可以快速大量生產,個人只負責生產 過程的一小部分,產品「品質管制」主要透過 專門人員逐一檢查來達成。

3.但隨著生產類型的多樣化以及生產數量的遽 增,專門人員再也無法逐一檢查各個產品,只 能依賴抽樣的方式來篩檢產品,而抽樣誤差的 結果,常使瑕疵品流到市面上,而影響產品品 牌的形象,因此,便轉而強調由所有人員共同 負責品質管制的「全面品質管制」的概念。

4.貿易自由化及國際化之後,由於競爭的結果,

製造過程的好壞已不是決定品質優劣的唯一標 準,顧客喜好與否乃成為判定品質好壞的另一 個重要指標,如何瞭解顧客的需求,並製造出 顧客滿意的產品,成為「全面品質管理」的核 心,而逐漸發展成為完整的理論與實務體系。

資料來源:邱雅娟(民93)。國民小學全面品質管理與學校校能關係之研究。國立高雄師範大 學成人教育研究所在職專班碩士論文。

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貳、全面品質管理的意義 一、品質的意義

Shewhart於1931年首先有系統地探討品質之意義,他指出品質存在兩 個層面(王文霖,民91):

(一)與人類存在無關的客觀實在的事物之品質,即客觀物理性性質。

(二)由客觀實在之結果所關連到的想法、感覺、區別等,即主觀面 的質。

品質之意義,每個人解釋不同,欲瞭解品質的意義必須歸納學者的看 法,才能進一步釐清全貌,如表2-2。

表2-2 國內外學者對品質一詞的定義

專家學者 對品質的定義

Crosby

(1984) 品質是符合要求。

Juran

(1988) 品質就是適用。

Kaoru Ishikawa

(1989) 品質是滿足顧客。

Garvin (1984)

品質包含五個方面:哲學導向、產品導向、使用者導 向、製造導向以及優質導向。

Hunt (1992)

品質包含五個層面:顧客導向、製造業導向、產品導 向、價值導向以及超越導向。

吳清山與林天祐

(民83)

品質包含兩個層面:(1)絶對角度:品質是最完美的 境界;(2)相對角度:品質由外在客觀因素所決定,

符合外在需求標準,事物的本身品質才有意義

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表2-2 國內外學者對品質一詞的定義(續)

專家學者 對品質的定義

黃旭鈞

(民84) 品質必須符合顧客的需求與期望。

黃久芬

(民85) 品質是迎合且超越顧客需求與期望,使顧客歡欣。

陳清煌

(民93)

品質是產品或服務所能達成顧客期望的程度,顧客的 滿意則是設定品質標準最終的目標。

資料來源:研究者自行整理

綜合以上學者所述可知,品質的觀點已走入顧客導向的概念,以顧客 的需求為依歸的觀念,正好符合全面品質管理對品質的定義。也就是說,

品質是針對產品特性,符合標準外還要持續滿足並超越顧客需求與期望,

這才是真正達到品質的要求。

二、傳統與現代管理學之不同品質觀點

品質的觀念隨著時代的變遷,迭有所異。基本上,傳統與現代管理學 的品質觀點異同如表2-3所示。

表2-3 傳統與現代管理學的品質觀點彙整表

傳統觀點 現代觀點

產量和品質是衝突的目標 經由品質改進反而能提高產量 品質是符合檢驗標準 品質是滿足使用者需求

品質是測量不合格率 品質是持續改進 品質是完成於產品檢驗 完成有效的管制技術 在品質標準內的缺點是被允許的 缺點是可預防的

品質是在某一部門實施 品質是存於每一部門中。

差的品質來自工人階層 品質是管理者的責任。

公司與供應商關係是短暫的 公司與供應商關係是長遠的 管理者和專業人士決定何謂品質 消費者決定何謂品質

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表2-3 傳統與現代管理學的品質觀點彙整表(續)

傳統觀點 現代觀點

員工與部門互相競爭 員工與部門互助合作 組織的溝通是由上而下 組織的溝通平行溝通

注重穩定,沒有壞,別修理它 注重持續的改善,不用心的組織會失敗 組織有多重的競爭目標 品質是組織最主要的目標

財務主導了組織 消費的滿意度引導組織的方向 決策是以勇氣為基礎 決策以資料和分析為基礎

資料來源:高職學校全面品質管理系統建構之研究,吳思達,民89,高雄師範大學教育研究所 博士論文、全面品質管理信念與學校教育-理論與實務(20 頁),鄭宏財,民 88,高 雄市:復文。

綜合以上,現代觀點之品質和傳統管理哲學有很大的不同,以不同角 度看待組織、變遷、管理者與組織成員的關係。也就是說,現代觀點之品 質是提供服務或產品,且符合顧客的期望與滿足顧客的需求。

三、全面品質管理的定義

根據Marry Walton記載,全面品質管理這個名詞最先是在一九八五年 夏天,由美國國防部海空系統指揮部的行為科學家N. Warren 所提出,是 標準的美國產物,意指美國海空系統所從事的日本式的品質改進管理途徑

(戴久永,民83)。後來全面品質管理理念在美國大為盛行,但因為每個 組織的解釋方式有所不同,因此各單位對於全面品質管理的定義也不一 致。不同學者的定義也很分歧,如表2-4所示。

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表2-4 國內外學者對全面品質管理的定義

專家學者 對全面品質管理的定義

美國國防部 (Department of Defense)

「全面品質管理指引」(Total Quality Management Guide)中,將全面品質管理定義為,「全面品質管理 是組織經營的一種理性思考方式,與一組指導的原 則,作為持續改進組織的基礎。運用數量的方法與 人力資源,改進組織所提供的產品與服務品質,及 組織內所有的作業過程,以符合顧客現在及未來的 要求。它以規則的方法,整合基本的管理技術及技 術性工具,而將焦點集中於持續改進品質的工作上」

(Saylor, 1992)。

Rieker 及 Sullivan (1985)

全面品質管理是每種與組織產品或服務有關的部門 都應參與,所有的員工都是以品質為焦點,且所有 的成員都應為自身或所屬團隊品質負責。

Crumrine 及 Runnels (1991)

全面品質管理是一種領導哲學,在使組織中每個人 能信誓於追求持續的改善品質過程,依事實作決 策,以團隊合作達成提供顧客所需的高品質產品與 服務。

McKenzie (1991)

全面品質管理為以顧客為中心,以團隊為導向,以 統計為本位的過程。這個過程是用來幫助那些使用 全面品質管理的組織,做持續改進的工作。

Keehley&Medlin (1992)

品質管理是一套原則、工具、以及程序,提供確保 服務品質實行方向的指導方針。加上全面的意義,

是表示將品質的管理推行到組織內的各個部分。

Law (1993)

全面品質管理是一個持續改進的歷程,在此過程 中,必須以顧客的需求反應為主,以資料作為決定 的基礎,並允許所有人參與的過程(陳清煌,民93)。

Sallis (1993)

全面品質管理是一持續改進的哲學,可以提供任何 教育機構一系列的實用工具,以滿足並超越現在及 未來顧客的需求與期望

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表2-4 國內外學者對全面品質管理的定義(續)

專家學者 對全面品質管理的定義

Herman&Herman (1994)

全面品質管理的定義應包含三個要素:哲學典範、

具有目標、重視過程。哲學典範為提供組織內外顧 客不斷改進品質的產品及服務;具有目標是傳送給 顧客的每一種產品及服務都必須是高品質;重視過 程,指所有來自顧客的回饋都必須用來幫助品質的 改進,在訓練及授權的過程中,充分讓成員發揮才 能,以發展出產品及服務的附加價值。

吳清山及林天祐

(民83)

全面品質管理既非事後篩選,也非將品質交到少數 人之手,而是事先的妥為設計與審慎安排,使所有 的部門、人員,無時無刻不致力於品質的改進,以 持續滿足消費者的需求。所謂「全面」係指所有單 位、所有人員都參與品質改進,而且都為品質負責,

至於「品質」係指活動過程、結果及服務均能符合 標準及消費者的需求;而「管理」則指有效達成目 標的方法及手段。

戴久永

(民83)

當全面與品質相聯結時,即有三種不同的意義:每 種與組織的產品或服務相關的職能都應該參與,非 僅製造部門;組織內每個職位都涵蓋在內,所有員 工無論哪一層級都以品質為目標;每位員工都為他 本身及團隊工作的品質負責。

陳金貴 (民 83)

全面品質管理是經由組織內全體人員的參與,以科 學的方法不斷的改進組織的產品、服務及作業過 程,以迎合顧客現在及未來需求的一種理念與方法

羅淑琴 (民 84)

認為全面品質管理的定義應從以下的觀點來說明:

是一種典範的轉換,一個仍在進化中的觀點,主要 在提醒人要注意繼續不斷於品質改進,而不設定於 保持現狀;是一種在長期經營策略下,以不斷改進 品質為目標的管理途徑;是一種管理哲學,係以持 續改進為根本信念的管理哲學,亦是一組引導組織 的原則;是管理的新典範,管理的改進步驟應以系 統為主,並以顧客與品質為最高。

表2-4 國內外學者對全面品質管理的定義(續)

專家學者 對全面品質管理的定義

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吳思達

(民89)

全面品質管理是持續不斷的改進系統、生產或服務 過程;專注於顧客的需要;以全員參與及團隊合作 為導向;重視人力的發展與學習;強調利用統計的 方法與資料作為改善的依據。

蕭奕志

(民93)

全面品質管理是塑造學校發展願景,引領學校行政 革新;建立學校行政預警系統,發揮思患預防的功 能;實施團隊合作的模式,發揮組織的整體功能;

充分掌握顧客需的需求,表現適切的行政作為;成 為學習型組織,持續提升學校品質;蒐集分析內外 部資訊,作為持續改進的客觀依據。

資料來源:研究者自行整理

綜合以上所述,全面品質管理研究者定義為:「組織中所有人員、部 門、系統所形成的工作團隊,運用科學的技術及統計資料的方法,作內部 與外部市場的分析,以全程參與及持續改善生產或服務品質的過程,期以 提升顧客需求與期望滿意度,作為達成組織追求卓越、永續發展為目標的 組織經營管理的活動。」

參、全面品質管理的理論基礎 一、Deming的品質理論

在第二次世界大戰後,戴明於一九五O年應邀前往日本講授品質控制 的方法,希望日本的工廠能提高生產品質,以增加其國際競爭力。戴明在 日本科技聯盟的研討中提出PDCA (plan-do-check-act)循環圈理論,其認為 要先有計畫,將生產的計畫詳細的擬定,然後依照計畫進行實際的生產,

生產之後,針對生產過程所產生的問題進行檢討改善,針對生產的過程,

是否有哪些缺失需要改善,以及生產的過程,是否如計畫所預期的進行,

過程改進之後,進行行的過程,也就是排除引影響品質的因素之後,進行 修正後的生產,戴明所認為的cycle循環圈構想,係指持續不斷的循環進行 PDCA過程,持續不斷的修正,以提昇產品品質(陳志嘉,民91)。

Deming以企業醫生的角色診斷出在追求品質改善的歷程中,很容易

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遭受病菌(七大可怕的病菌:包含缺乏一致的目標、重視短期利潤、依賴 成就評鑑功績制或年終考核、管理的變動性、依賴可見的圖表、過度的檢 驗成本與過度的責任成本;十大致命的病菌:包含尋求解決品質問題的範 例、創造性的會計、以某一疵病百分數作為採購物料的允收標準、將管理 責任推給下屬、以為問題的發生是由作業員的錯誤所造成、試圖以檢驗產 品方式去保障品質、開始就錯了、希望立竿見影、認為自動化會改變工業 與認為只要符合規格即可)的入侵,因此要設法防微杜漸(陳啟榮,民92)。

Deming特別重視管理階層的問題,在品質管理上,他提出十四項提 昇品質的重要管理理念,以作為有效應用於改進產品與服務品質的管理策 略。將十四項管理理念運用至教育方面亦有所幫助(Weller, 1999)。 Deming 的十四點原則具有以下的特點:品質管理的新典範,應該包括重視人性管 理、講求團隊合作、激發員工潛能、注重人才的培育與運用、追求完美與 卓越等,其目標在使組織成員重新蘊育全力以赴的價值觀,使得工作的意 義能全盤改觀。提升品質的重要管理理念,主要作為改進產品與服務品質 的管理策略,運用至學校運作的理念則是如表2-5所示。

表2-5 戴明品管十四點主張在企業與學校的理念一覽表

理念 企業 學校

1.建立恆久目標 改善產品服務

以創造改進產品與服務為長期 目的,並以獲得競爭力,永續經 營及提供工作機會為目標,而没 有考慮二十年或三十年後的未 來。他們需要有以遠見與新發明 為基礎的長期計畫。必須努力達 成顧客不斷改善的需求。

在教育領域中,所有資源的運 用必須以學生發展為目標;每 一項教育資源計劃,須受到嚴 格的考核,剔除對學生發展没 有幫助者。

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表2-5 戴明品管十四點主張在企業與學校的理念一覽表(續)

理念 企業 學校

2.採用新哲學

如組織持續保持一般能接受的 拖延程度、錯誤、有缺點的原料 與不完美的產品,就不再有競爭 力。必須轉變,採用新的工作方 式。

全面品質管理是學校的改革方 案,它是學校人際關係的一種 新思考方向,以團隊合作的方 式來推動學校品質的改善。

3.不依靠大量檢驗 來獲得品質

檢 查 不 能 完 全 改 善 或 保 證 品 質。Deming 反而主張管理階層 應該提供成員統計工具或技術 的訓練,讓他們監控並發展自己 的品質。

教育者要改善教育品質,必須 使學習系統能一直評定學生進 步(持續不斷)的過程,這些 評定必須是老師和學生都可以 接受的,進一步做為學習中途 的修正。此一方法建議教育的 活動時應摒除只以分數作為獎 懲的依據。

4.不再以價格 為經營基礎

對 Deming 而言,沒有買到品 質,價格就没有意義。這種決定 契約的方法只代表價低的人會 造成昂貴的錯誤。特別是當產品 的價值大部份是由簽約者以外 供應的時候是跟少數供應商,一 起致力於零件的品質。

學校應投資於品質而非追求低 本。因此,教育資源的選擇,

如技術、設施、教職員以及教 育設備,必須依它們的功能配 合使用者的需求,「唯有使用 者是品質的決定者」,任何產 品或服務若無法符合需要,就 談不上交易,不管價格是如何 低廉。

5.持續不斷的改善

經常並永遠改進生產及服務系 統,以改善品質及生產力,並藉 此不斷減低成本。領導改進過 程,並確保改進過程持續運作,

是管理階層的責任。

學校系統本身必須不斷的規 劃,以瞭解並符合各種經常變 動的教育需求;同時教育品質 的改善,並非僅此一次的努 力,而是要有持續的決心,把 學校的計劃與服務的建立、提 升視為長期的展望,不斷地找 出障礙和可行的方案以改善過 程。

(18)

表2-5 戴明品管十四點主張在企業與學校的理念一覽表(續)

理念 企業 學校

6.在職訓練

機構裏最大的浪費是不能適才 適所。在訓練人力上的花費很重 要,而不以某一固定標準決定工 作中可被接受的訓練的方式亦 同等重要。訓練是品質改善強而 有力的工具。

全面品質管理的目的是使每一 位成員具備品質控制的專業能 力,學校教育目的必須是有持 續改革的要求與需求,持續的 動力則需要透過訓練,訓練可 以提供工作人員分析問題和測 試可行方案的技巧,訓練包括 領導、能力、問題解決、自我 評鑑、團隊的建立和決策的能 力等,訓練計劃必須是開放式 的,亦即持續在工作者的工作 者的生涯經歷中。

7.實施領導

Deming:「管理階層的工作不 是監督,而是領導。」意思是要 轉變傳統只關心結果-「表現指 標、規格和考核」的管理方式,

邁向鼓勵改進過程,以生產更好 的產品與服務的領導角色。

領導者引導系統成員將他們的 努力目標放在品質上,並把這 項重點傳遞給利害關係者(學 生、家長、家長委員會、教師、

行政人員以及社區人士);領 導是幫助而非威脅或懲罰,應 讓上述人員共同參與,一起支 持與努力,使所有學生的成長 與發展達到最大。

8.驅除恐懼

安 全 感 是 成 員 仰 賴 的 基 礎 。 Deming 相信,在能提供鼓勵的 工作環境中,人人都真心想要好 好工作。

恐懼將扼殺內在的動機,

領導者有責任將恐懼從工作場 所中除去,學校必須尊重學生 及教職員的個人人格, 重建一 個合作環境,讓每個學生與教 職員在互信互重的情況下,自 由表達自己的看法與想法。

(19)

表2-5 戴明品管十四點主張在企業與學校的理念一覽表(續)

理念 企業 學校

9.撤除部門的障礙

在不同部的人必須能在一起進 行團隊工作。機構絕不能容許有 單位或部門各行事。

特別重視溝通協調工作,

學校的各部門各處室,藉 由團隊合作的問題解決方式,

協同一致規劃努力的方向,結 合每一成員的努力,去除各部 門各處室間的障礙,使教育的 品質不斷提升。

10.排除標語口號 和訓誡

告誡成員要更努力工作,代表廢 除了管理人員的工作,給成員的 口號和標語是没有什麼實際效 果;生產中大部分的問題是系統 性的,挑出這些問題是管理階層 的責任。

追求高品質的學校教育,是找 出解決問題的根本之道;重點 在於調整系統因應不同的需 求,而非一連串的口號標語,

帶給成員工作上的壓力。

11.取消指定數額 的工作標準

品質不能只注重於過程輸出的 測量,努力達成數額通常導致品 質降低。

在學校教學,老師只一昧地要 求學生考試分數,訂定分數的 標準,對於學生是否真正學 習,是無從得知的。

12.打破傷害工作 自尊的障礙

必須是要廢止考核系統與功績 評比。Deming 強烈反對考核系 統,認為會推向彼此競爭,無法 團隊合作。

要獲得品質,需要系統每一成 員全心投入,他們必須要感受 到達成高效能的滿足感,系統 本身就得避免工作者在工作上 不愉快,致使高品質改善過程 產生缺陷。

13.制訂強而有力 的教育自我

完善計畫

人知道愈多,能做的事就愈多。

成員受的教育訓練愈好,愈能執 行品質改進工作。

領導者必須以身作則,以終身 學習和持續不斷改善的精神作 為典範。

(20)

表2-5 戴明品管十四點主張在企業與學校的理念一覽表(續)

理念 企業 學校

14.付諸行動

邁向品質文化的改革是每個人 的工作,是管理最重要的單項工 作。

強調團隊合作方式,個人的單 打獨鬥方式是無法達成有效的 品質改善;領導者必須能夠將 管理的結構組織起來,讓每一 位成員知道他自身的角色,並 有共同的願景,齊心為品質改 造工程而努力

資料來源:邱雅娟(民93),國民小學全面品質管理與學校效能關係之研究,國立高雄師範大 學成人教育研究所在職專班碩士論文。

Deming的十四點原則為品質管理的新典範,包括重視追求人性管 理、注重人才的培育與運用、講求團隊合作、激發員工潛能、追求完美與 卓越等,其目標在使組織全體成員能建構全力以赴的價值觀,運用至教育 領域也能使教育工作的意義全盤改觀。

二、Crosby的品質理論

Crosby首先提出零缺點的品質理念,他認為品質的優劣是「符合要求」

與否的問題,零缺點則是品質的標準。欲達到此目的,應「事先預防」錯 誤的發生。因此,他提出品質管理的四大絕對要項(王文霖,民91):

(一)品質的定義為符合要求,第一次就做對。

(二)品質來自預防錯誤的發生,非由鑑定得之。

(三)品質的績效標準是零缺點。

(四)品質的測量是不符合要求的價格。

Crosby在「不流淚的品質」一書中提出他的五大「克氏疫苗」:

(一)共識— 從上到下每一個階層都應該具備對品質的要求,有義無 反顧的決心與共識。

(21)

(二)系統—要建立能迅速反應任何不合標準的產品缺乏之「品質控制 系統」、要真正能深植員工以及與公司有關的人之品質意識的「品 管教育系統」、最後是能適時掌握成本的「品管評核系統」。

(三)溝通—要所有員工瞭解事實發展的現狀,以及自己的成果,各主 管都要認清品管是份內的正常工作,掃除各種上下間的溝通障 礙,回饋要迅速。

(四)執行—任何制度,程序或研究設計,在實際執行前都要測試,證 明可行。

(五)確定政策—公司的品質政策要清晰,銷售的產品與服務需完全符 合對外界的宣傳標準(徐湘平,民93)。

此外,Crosby還提出了改善品質的十四個步驟(吳思達,民89):

(一)管理者對品質作清楚的界定。

(二)建立品質改進小組來執行品質方案。

(三)在品質測量時將不符合標準的地方呈現出來。

(四)利用品質的成本作為管理的工具。

(五)提昇員工品質知覺的水準。

(六)提供系統的方法來提出問題。

(七)展開零缺點方案。

(八)定義管理者訓練的需求。

(九)經營一個零缺點日。

(十)鼓勵個人及團體設定目標。

(十一)建立一個錯誤原因去除的報告系統。

(十二)對參與者表示感謝及讚賞。

(十三)將品質優勝者聚在一起並建立品質會議網路系統。

(十四)持續不斷的實行這十四個步驟。

雖然,一般認為Crosby對產品零缺點的概念並不容易達成,但是他強

(22)

調對品質的承諾、解析工作過程以發現並去除品質問題、預防勝於治療等 觀念,亦深深影響日本的品質管理理念,並將之付諸於實際的品管活動中。

Crosby的品質觀念著重在「零缺點」的品管理念,他想藉管理階層對 品管的認同與承諾來進行品質改善,持續不斷地消除缺點。Crosby 指出 提高品質會造成成本上升而削弱競爭力的想法是由一些品管迷思所造 成,其中最容易導入歧途之迷思包括下列三點(陳啟榮,民92):

(一)邊際效益的想法

基本上妨礙品質的原因並不是因為有人公然忽略品質。實際上幾乎 每個人都認為品質很重要,但是提昇品質會遭遇障礙則是因有太多 的人是從邊際效益的角度來看這件事。

(二)眼前的賺賠

傳統上要衡量美國企業經營者績效最簡單的指標就是財務報表,每 一季的損益都可以決定經營者的陞貶去留,所以在無形中許多公司 經營者最關心的只是目前的賺賠,所追求的是眼前的利潤(profit at zero hour)。因此,Crosby 率直的批評:「導致美國品管發生問題 的典型決策常肇因於一個管理上的毒瘤,這個毒瘤便是以短視的決 策來解決進度或成本方面的問題。」

(三)人非聖賢,孰能無過

這個想法常將人們導入「犯錯為理所當然,犯錯後也蠻不在乎」的 方向,以至於相同的錯誤一犯再犯,斷送了一切品質改善的前途。

綜上所述,可知Crosby對全面品質管理的貢獻有:五大品質疫苗、四 大定理、品質改進十四步驟、零缺點管理,希望藉由管理階層對品管的認 同與承諾,順利於組織中進行品質改善,持續不斷地消除缺點,以達到零 缺點目標。

三、Juran的品質理論

裘蘭於1924年加入貝爾實驗室,加入之後,將舒瓦特的理論應用於工

(23)

作之中,並且於1954年,受日本科技聯盟之邀到日本舉辦管理者研習會,

講授管理者應如何實施品質管制。使日本從原來以工廠技術為主體的品質 管制,轉變為整體經營的品管,使品管成為經營管理的工具,奠定日本品 質管理的基礎(陳志嘉,民92)。

Juran的品質管理是採用三個管理的程序,因此稱之為「裘蘭三部曲」

(Juran Trilogy),其步驟為(吳鄭重譯,民83):

(一)品質規劃(quality planning):Juran 強調品質並非偶然,是經過計 畫的結果。Juran的「品質計畫路徑圖」(quality planning roadmap) 包括下列步驟:

1.確定誰是顧客及顧客的需求為何。Juran指的顧客不僅是產品接受 者,且是組織內部過程的顧客。

2.將顧客的需求轉化成每一位員工都能了解的共同語言。

3.研擬一套製程,以發揮產品的最大效益。

4.將計劃好的製程交給作業人員。

(二)品質管制(quality control):品質管制是發現變異、矯正變異的過 程,以達到符合說明書和堅持品質標準的目的。有許多方法可以 測量是否達到標準:例如稽核作業、統計控制等。

Juran十分同意Deming的說法:「大部分的品質問題是出於差勁的管 理方式,而非差勁的工人。」品質管制是降低變異的核心,其步驟包括:

1.評估目前的品質績效。

2.比較品質績效與品質目標的差距。

3.針對差異採取行動。

(三)品質改善(quality improvement):經過了品質管制之後,產品製程 中可降低長期的耗費(chronic waste),最後還需作品質的改善來 完成全程。品質改善的結果,希望製程進入新的品質管制範圍 (new zone of quality control),使變異呈現小幅的變異狀態。其步

(24)

驟為:

1.建立一套改善的標準。

2.針對需改善之處提出改善專案。

3.成立改善小組負責成敗。

4.提供資源、訓練給改善小組(王文霖,民91)。

Juran強調「品質管制是決定品質的規格標準,以及達到此標準所採 取的一切手段。」並認為品質是適合使用,而不僅是銷售出去而已,目的 在確保產品於使用期間能滿足使用者之需求,而為了達到這個目的必須透 過各種管理方法與技術來完成,而這一連串的活動包含(不斷從事研究、

開發、設計、規格、製造規劃、採購、生產、製程管制、檢驗、測試、銷 售、售後服務與研究)為Juran 最著名的「品質進步螺旋」(quality progressive spiral)(林公孚,民84、陳啟榮,民92)。

另外,Juran認為解決品質問題時,應用「巴瑞多原理」(Pareto Principle)

其又稱「重點管理」(MBI,Management By Importance)或是「80/20 原 理」,其主要的原理就是社會現象(別於自然現象)的分析中,往往在一 群事務中,屬於「重要的少數」只佔20﹪,而屬於「繁雜的多數」則佔80

﹪,而這20﹪重要的少數卻又佔了80﹪的成效,但若致力於佔80﹪繁雜的 多數,則只能佔有20﹪的成效。巴瑞多原理是用來排定優先順序然後採用 專案解決,他主張運用「突破程序」處理公司的長期損失(陳啟榮,民92),

如表2-6所示:

(25)

表2-6 Juran 的突破程序表

階段 內容

診斷歷程

1.態度上的突破。

2.利用「巴瑞多原理」分析問題。

3.擬定計劃後爭取管理階層的核准。

4.成立專案小組。

5.診斷。

對策歷程 6.突破文化型態。

7.突破舊有績效。

保持成果 8.轉變到新的水準。

9.保持改善成果。

資料來源:戴久永(民87),品質管理,台北:中華民國品質管制學會、陳啟榮(民92),以 全面品質管理建構教育行政機關評鑑指標之研究,國立高雄師範大學教育學系碩士 論文。

戴明、裘蘭及克勞斯比這三位品管大師,對企業界有所貢獻之獨創品 質管理理念,作歸納分析及比較,如表2-7所示。

表2-7 全面品質管理代表理念摘要表

學者 理念

戴明 裘蘭 克勞斯比

品質定義 產品低於成本且合乎

市場需求可預測水準 適用 符合需求

高階管理階

層責任程度 負責94%品質責任 80%以上 完全負責

績效標準

品質很多等級,利用 統 計 來 衡 量 所 有 績 效,批評零缺點。

避免從事做「完美工

作」 零缺點

一般方法

藉著不斷改善,降低 變化性,停止大量檢 驗。

對品質的一般 管理方法特別 調整“人"的因素

預防,非檢驗

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表2-7 全面品質管理代表理念摘要表(續)

學者 理念

戴明 裘蘭 克勞斯比

架構 14 點管理原則 品 質 改 善 的10 項 步 驟

品 質 改 善 的14 項步驟

統計過程 控制

必須使用品質控制的 統計方法。

推 薦 統 計 過 程 控 制,但提醒(告誡)

易 導 致 工 具 取 向 的 方法

拒 絕 統 計 可 接 受品質程度

改善基礎 持續減低變化,不用 方法來消除目標。

樹立目標,計畫接計 畫的一系列途徑。

是 過 程 而 非 程 序表改善目標。

品質成本 非最理想條件─持續 改善的

品質非免費─

是有條件

品質是免費,非 符合成本

資料來源:高麗鳳(民86),全面品質管理及其在我國國民小學實施可行性之研究,台北市立師 範學院國民教育研究所碩士論文、邱雅娟(民93),國民小學全面品質管理與學校校 能關係之研究,國立高雄師範大學成人教育研究所在職專班碩士論文。

三位大師在高層管理的參與及領導、重視教育訓練及強調持續改善三 方面,有其共同看法,整理如表2-8所示。

表2-8 管理大師共同看法一覽表

重點 戴明 裘蘭 克勞斯比

高層管理的 參與及領導

十四點原則中指出 要實施品質領導。

高階主管在品質規劃 階段的工作,包括負 責 推 動 品 質 規 劃 變 革、確認主要顧客群 及其需求等。

十四步驟指出:管理 階層對品管的認同與 承諾是組織進行品質 改善的首要關鍵。

重視教育訓練

十 四 點 原 則 中 強 調:實施在職訓練、

建立堅強的教育與 自我改善方案。

將品質訓練擴展至所 有管理階層,而高階 主管應強制所有受訓 者必須將所學應用到 工作上。

員工教育訓練系統,

不但提供標準正確的 知識,而且使員工在 工作上能駕輕就熟,

游刃有餘。

(27)

表2-8 管理大師共同看法一覽表(續)

重點 戴明 裘蘭 克勞斯比

強調持續改善

十 四 點 原 則 中 強 調:建立持續長遠的 目標、持續改善 每系統。

品質的持續改善在提 昇品質表現,超越往 昔的水準。

品質改善的行動是週 而復始不間斷的循環 進行。

資料來源:吳鄭重譯,Juran, J. M.原著(民83),裘蘭品質領導手冊,台北:中國生產力中心、陳怡 芬譯,Crosby著(民73),不流淚的品管,台北:天下、邱雅娟(民93),國民小學全面品 質管理與學校校能關係之研究,國立高雄師範大學成人教育研究所在職專班碩士論文。

在全面品質管理的理念,三位學者專家雖然彼此採用不同的觀點和用 詞來解釋不同的管理層面。戴明主要課題為:變異、持續改善、全系統的 最適化;重點在關切教育概念和基本真理,認為所有問題的根源皆來自「變 異之惡」。裘蘭則強調「品質三部曲」:品質規劃、品質管制與品質改進,

以及提升符合度的目標設定方法。專注在以品質成本為衡量基礎,建立執 行的架構與細節,並且深信解決問題的步驟性結構以及逐案解決的執行。

克勞斯比則是非常重視人的行為面。追求品質第一、顧客至上的目標,且 滿足現在及未來顧客的需求。

肆、全面品質管理模式之分析

管理學者為了實施全面品質管理的理論與原則,強化組織的功能,紛 紛提出全面品質管理模式(model),闡述組織經營運作之道,如表2-9所示。

表2-9 全面品質管理模式分析

專家學者 模式

Oakland (1989)

全面品質管理模式,包括軟式管理和硬式管理模 式,軟式管理應加強文化、溝通及承諾;硬式管理 則加強系統、團隊及工具。

Saylor (1992)

以顧客滿意與顧客至上為努力的焦點,所以又稱為

「顧客勝利模式」,包含了七大層面:遠景和領導、

全系統參與、持續改進、訓練與教育、歸屬感、獎 賞和肯定及長期承諾和支持。

(28)

表2-9 全面品質管理模式分析(續)

專家學者 模式

Brocka & Brocka (1992)

以螺旋式的架構指出品質管理環環相扣的關連性,

共分為四大層面:遠見、授權、持續評鑑、顧客取 向,上級管理者、中級管理者及員工各有其不同任 務。

Downey (1994)

全面品質管理模式分為三大層面-品質系統的目 的、品質系統的架構、品質系統中人員的關係。

其中目的又分為四項:顧客至上、為有意義的任務 而準備、培養對教育任務的使用感、確信持續改進;

建構分為七項:建立系統的組織架構、發揮系統的 最大效果、視為理性的組織、建立整合性的網路管 理架構、重視過程管理、了解變異來源及資料本位 取向;關係分為七項:動員所有員工、員工相互支 援與合作、塑造共同信念及價值的組織文化、了解 激勵員工的方式、了解失敗的最大原因來自系統錯 誤、為所有的學習者而準備、建立常設的溝通回饋 管道,以上統稱為「最適品質架構」。

資料來源:研究者自行整理

邱雅娟(民93)則是將全面品質管理模式分為以下八種:

一、持續不斷改進

掌握社會脈動是全面品質管理的特徵,其目的在隨時滿足消費者多變 的需求,而要做到充分滿足消費者需求,須靠不斷的在產品上革新求進步,

否則便會因陳舊、落伍而被消費者遺忘。因此,永不休止的改進是全面品 質管理的核心理念之一。

二、追求新的策略思考方式

全面品質管理理念是透過系統整合性、一致性的全面組織的層面 查核完成工作方式,提供一種理念的改進品質的方法。事實上,「新」與

「舊」是一種相對性的比較,所謂新的策略思考方式,只不過與過去想法 不同的思考方式而已。策略和文化是相對的,策略明確,文化的塑造也才 有個基礎,組織經營總不能光依賴文化。至於策略的明確,一樣要靠上、

下溝通,藉由不斷思考來達成。

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三、事先預防

傳統想法,任何東西都不會完美無缺的製造出來。因此,一定得花時 間、精力去把缺點找出來。全面品質管理的想法是品質的問題可以事先預 防,其關鍵在於要求「每一次、第一次就做對」。當觀念或思想的改變,

不但提昇了工作及成品的品質,也改變組織文化。基於這種理念,管理階 層想要什麼品質,便會得到什麼品質(戴久永,民83)。

四、顧客滿意至上

全面品質管理強調滿足顧客的需求,並且永遠以顧客的滿意程度為優 先考量(Bostingl, 1992)。組織應持續提供符合顧客或使用者需求和期 望的產品與服務。「使用者滿意」是最基本的需求,組織中的每位成員都 必須全力以赴,無論這些使用者是內部的顧客或者是外部的顧客。

五、承諾品質第一

滿足消費者需求是全面品質管理的最終目標,而不斷改進品質則是達 成此一目標的手段,失去消費者一切存在均是空的,沒有品質一切努力都 是白費。必須對品質有所承諾,把品質視為降低成本的第一要件,所以必 須承諾品質第一。

六、全面參與

全面品質管理要求組織成員全面參與品質的改進與提昇,但是其所指 的全面參與不是單打獨鬥式的參與,也不是集中式的參與,而是普遍小組 式的參與。唯有允許所有真正參與工作的人都參與改進的歷程,真正的品 質改進才會發生(Law, 1993)。

七、重視成員的發展訓練

全面品質管理哲學非常重視成員的在職訓練,所以Deming (1986)強 調,必須訓練成員,否則再好的機器設備也無法達到預期的效果,而所購 置的機器設備將是一種浪費。必須讓成員不斷地接受在職訓練,一則使組 織中的所有成員都能符合工作的需要,再則使成員的專業知能可以不斷地

(30)

成長與發展並與時俱進,最後則可使成員具有更多關於品質的知識與技 術,以提供顧客更好的服務(Sallis, 1993)。

八、縮小變異性

Deming (1986)曾經明白指出:「良好的管理在於對任何品質特性減 少其變異性,無論該特性是否在管制狀態,以及是否會有劣質品產生。」

當變異性縮減,零件品質將更為相近,完成品也將更好和更為可靠,而這 正是全面品質管理所追求的。

僅管學者對全面品質管理之定義、層面、模式之看法,各有殊異,然 仍有其共通處。教育品質涵蓋的範圍廣泛,但是若從全面品質管理的品質 觀點來探查,則較容易產生明確清晰的看法。由於全面品質管理的品質觀 點是滿足並超越顧客的需求與期望,因此對於教育品質的看法,即可視為 學校教育所能滿足教育顧客需求與期望的程度(吳思達,民89)。也就是 說讓學生在學校裡,能快樂有效的學習所需的知識和技能,離開學校之 後,能夠繼續不斷的學習並對社會有所貢獻,使企業界對畢業學生素質感 到滿意。

(31)

第三節 全面品質管理在教育上之應用

全面品質管理正式應用於教育上,始於馬康巴立治品質獎(Malcolm Baldrige National Quality Award,MBNQA)之推行。由美國商業部負責推 動,而由國家標準局主辦,美國品質協會來協辦。設獎目的為促進對品質 的知覺、瞭解品質卓越之要求以及分享有關成功品質策略與利益之資訊

(蘇朝墩,民95)。威斯康辛大學為美國第一所獲得美國馬康巴立治國家 品質獎的學校,今年更是首度由社區學院獲得(MBNQA,2005)。本文 先就馬康巴立治品質獎的內容及其在教育上的應用做介紹。

TQM旋風在1980年代由美國掀起,即從政府、企業界、逐漸吹到教 育界。IBM公司為了鼓勵學校採用TQM治校,及將TQM列入教學課程,

於1991年十月提撥800萬美元專款及2400萬美元之設備,設立八個大獎邀 請全美各大學院校參加以馬康巴立治國家品質獎為主的競爭,教育界學習 TQM之浪潮因而甚囂塵上(莊淇銘,民95)。

二十世紀中期之後,歐美工業國家不再僅注重產品的產量擴昇,相反 地,開始重視提高產品品質,因此先後研訂品質標準,企業可以根據各國 或國際的品質標準,評估組織內部的運作、人際溝通、產品行銷、人員訓 練等,謀求品質的持續改進之道。1976 年國際標準化機構(International Standard of Organization,ISO)設品質管理與品質保證指導綱要。同年,美 國亦設立「馬康巴立治國家品質獎」,鼓勵企業不斷追求品質改善。目前 美國盛行以馬康巴立治獎應用至各行各業,改善其品質,在教育界亦激起 了提昇教育品質之漣漪。茲根據文獻陳述馬康巴立治獎之內容,其次再說 明轉換至教育上之應用。

壹、馬康巴立治獎之內容

馬康巴立治獎的設立,是為了鼓勵美國企業追求卓越的品質成就和品

(32)

質管理,其功能在於(Hunt, 1992):

一、喚起企業的品質知覺,增加企業在市場上的競爭力。

二、瞭解企業追求品質卓越時的需求。

三、輔助中小企業公司。

有關馬康巴立治獎之內容,共分為七大類別,每一類別之下又有細 目,各類別、細目的計分比重也都不相同,合計一千分,如表2-10所示。

每一參加競獎的企業,必需通過連串嚴格的考驗,才能獲獎。曾在1989 年得到巴立治獎的美國全錄公司(Xerox)則回憶道,欲參加品質獎競試,

得先從高層主管對品質的承諾做起,接下來是全公司的持續改進,包括:

設置品質委員會及團隊、設定多重品質目標同時並進、做好公司上下的溝 通系統等,待一切工作上軌,方提出申請。申請獲得面談通知,一個月後 接到訪視通知,訪視小組分別進行了解公司的三組人員-特殊團隊

(category teams)、小隊(teams)、個別員工(individual employees),以作為評 定之依據(Hunt, 1992)。鑑此,設立國家品質獎有助於提昇國家在全球競 爭中之地位,企業莫不以得獎為莫大殊榮,百尺竿頭,更進一步(王文霖,

民91)。

表2-10 馬康包立茲國家品質獎教育卓越績效的準則

類 別 及 細 項 類別計分 細項計分

1領導 120

1-1組織領導 70

1-2社會的責任 50

2策略性的計畫 85

2-1策略發展 40

2-2策略配置 50

(33)

表2-10 馬康包立茲國家品質獎教育卓越績效的準則(續)

類 別 及 細 項 類別計分 細項計分 3掌握學生,相關利害關係人和

市場脈動 85

3-1學生和相關利害關係人和

市場知識 40

3-2學生和相關利害關係人的關係與

滿意度 45

4衡量、分析和知識管理 90

4-1衡量分析組織表現 45

4-2資訊和知識的管理 45

5全體教職員工的管理 85

5-1工作系統 35

5-2全體教職員工的學習和動機 25

5-3全體教職員工的福利與滿意度 25

6過程管理 85

6-1學習主軸的處理過程 50

6-2支援的過程 5

7組織表現的績效 450

7-1學生學習的績效 150

7-2學生和相關利害關係人的績效 60

7-3預算、財政和市場的績效 60

7-4全體教職員工的績效 60

7-5組織效能的績效 60

7-6經營和社會責任的績效 60

總計1000分

資料來源:MBNQA,2005

貳、馬康巴立治獎在教育上之應用

馬康巴立治獎在教育領域上,大分針不變,內容則是針對教育範疇做 解釋和定義,說明如下。

(34)

一、領導

檢視組織內的領導者如何表現組織價值、方向與願景,掌握全體教員、

職員、學生和相關利害關係人,並充分授權,發揮組織成員的創新和增加 組織學問。並檢視領導者的組織經營與社區民眾互動及社區責任。

(一)組織領導

建立短中長期方向、目標及績效,並建立學習型組織,以培 養守法 應有的社會行為。檢視組織運作的經營責任、財務績 效。檢視組織過去與現在的績效比較,並與競爭者作分析比較。

(二)社區責任

對社區民眾的責任,並提供社區哪些計劃及資料服務。教育 學生具有民族認同感及社會倫理的觀念。支援社區營造,協助社 區改善。

二、策略計劃

審核你的組織如何發展策略、目的和行動計劃。並調查這些 策略與目的如何導入實施計畫中,依照目的,明確的列出步驟。

並且針對這些實施計畫,依短期、中期及長期訂出評量的標準,

使計畫在執行中,能清楚掌握執行的情況,並控制方向。計畫的 訂定,必須明確的瞭解本身的競爭力、學校的需求、學生的需求 及市場的需求。

(一)策略的發展

組織如何建立策略的目的,並向學生及相關利害關係人宣導 策略,以提高整體表現,策略的內容需包含有整體策略性的計劃 程序?如何確認策略有將重點因素列舉出?

(二)策略的配置

如何將策略性的目的轉換成行動計劃,並發展行動計劃,並 檢視績效表現。

(35)

三、掌握學生,相關利害關係人和市場脈動

審核你的組織如何決定需求與期望,並瞭解學生、相關利害 關係人和市場的需求。確保教育的計畫,是否能滿足需求和創造 有益於學問發展。調查你的學校運作的方式和學生及相關利害關 係人的關係,是否吸引學生,並建立顧客關係及忠誠度。

(一)學生、相關利害關係人和市場知識

如何針對學生、相關利害關係人及市場的需求決定適當的教 育計劃,發展新的教育機會。創造有益學生學問及發展的整體組 織氣候。

(二)學生和相關利害關係人與滿意度

建立關係,鞏固學生及相關利害關係人,蒐集學生及相關 利害關係人的訊息。處理抱怨的管理,並維持關係,增加學生人 數。

檢視如何使用各式資料(輟學率、缺席率、學生衝突與抱怨等),作為 進步及處理的考量依據,並且檢視組織如何針對這些訊息,快速的予以回 應,並了解組織如何使用各種滿意度調查,並與競爭對手做比較。

四、衡量、分析和知識管理

審核你的組織如何對使用評鑑、分析及知識管理的各種方法,對資料 最選擇、聚集、分析及改善的過程,並如何管理資訊和知識資產。

(一)衡量和分析組織表現

檢視如何收集學生的學習資料,進行組織改革?檢視如何對所收集組 織內及外部社區的資料進行改革?檢視評量系統如何敏銳的評量出組織 的表現?

檢視如何分析領導人、組織的表現及策略計劃,並如何將將組織表現 水準的結果與全體教職員工分享,使大家能做正確的決策。

(二)訊息與知識管理

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描述組織如何建立及處理知識資產,以確保教職員、相關利害關係 人、股東有正確的資料。並確保軟、硬體資料是具有有效性,並要求組織 知識需有下列特性:完整性、即時性、可靠性、安全性、準確性、機密性 六項原則。

五、全體教職員工的管理

審核組織如何激勵工作系統、全體教員、職員的學習及動機,並使用 獎金,認知和有關的報酬和誘因,強化工作表現,增進全體教員和職員全 體發展。並調查組織如何努力建立並且維持一個組織環境和有益於開發個 人潛能和組織成長的氣候。

(一)工作系統

評鑑組織的工作及如何使教職員工完成工作,內容如下:

工作組織與管理,如何做工作分配;如何激勵員工並做好績效管理系 統;如何識別組織所需要的教職員工特性,及如何招募教職員工,並有效 處理評鑑教職員工的生涯發展。

(二)全體教職員工的學習和動機

檢視組織如何配合學校整體的發展,進行教育訓練,並如何強化工作 上的新知識,以對工作上有所助益;如何增加全體教職員工的動機及個人 生涯發展規劃;如何達成個人工作績效,並影響組織內外氣候。

(三)全體教職員工的福利與滿意度

檢視組織如何維持工作環境及全體教職員工的福利及滿意度,以提昇 其工作動機,內容如下:

建立健康、安全、人體工作設計的工作環境;各種緊急事件的預防準 備;全體教職員工的支持與滿意,包含如何決定並評估教職員工的福利、

滿意度以影響教職員工的工作動機,如何透過儀式、利益及政策來激勵教 職員工,如何針對不同特性的教職員工,安排適性的工作,如何針對調查 結果決定輕重緩急去改善工作環境及教職員工的組織氣候。

(37)

六、過程管理

審核你的組織程序管理方面,包括教育計畫中計劃學習主軸的過程、

提供和創造學生與利害關係人的學問的施行程序和組織價值。並審核組織 如何管理並創造學生和利害關析人的最大價值、學問和成功。

(一)處理學習主軸的過程

提供主要支援去創造學生最大的學習能力及成功。並檢視組織如何陳 述教育計劃,並提供學生服務及資源?如何創造學生及相關利害關係人的 價值,並因材施教?如何將需求、新的技術及組織知識納入程序設計?如 何評量學習的過程?如何改良學習主軸的程序,使學生能得到最大的成 功。

(二)支援處理的過程

描述組織如何經營,並維持學習主軸過程的關鍵程序。檢視如何決定 程序並針對學生、教職員工、相關利害關係人、供應商、股東的需求,予 以支持支援過程。檢視如何改進及控制程序評量的依據?檢視如何避免 錯誤及重做過程,以降低檢驗及測試過程的花費。

七、組織的表現績效

審核組織的表現和進步;學生學習的績效;照顧學生和相關利害關係 人的績效;預算、財務和市場的績效;全體教員和職員的績效;學校運作 的績效及社會責任﹔組織與其他競爭者的比較分析。

(一)學生學習的績效

概述學生的學習成果,檢視學生學習過程及改善學習的過程指標,學 生的水準與發展趨勢指標,並與競爭者做比較分析。

(二)學生和相關利害關係人的績效

概述組織的主要學生、相關利害關係人的結果滿意度,並與競爭者做 比較分析。

(三)預算、財政和市場的績效

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概述組織預算、財務、市場表現績效,並與競爭者做比較分析。

(四)全體教職員工的績效

概述全體教職員工的工作表現與學問、生涯發展、福利和滿足感。檢 視表現績效的衡量標準。

(五)組織效能的績效

概述組織的主要經營績效表現。檢視如何改善學生表現、學生發展、

教育環境、學生和相關利害關係人需要的評鑑標準?策略與行動的評量標 準?如何做工作分類?

(六)經營和社會責任的績效

概述組織主要經營和社會責任的績效,包括財務績效責任(倫理觀 念),守法及服從責任及組織成員的身分。並與競爭者做比較分析(陳志 嘉,民91)。

「紐約州卓越獎」(Excelsior Award)是以馬康巴立治獎為模式發展而 成的最高州級管理獎,各公私立機構皆可申請競賽,紐約州卓越獎也可評 定教育類的獲獎組織,在「紐約州教育卓越獎申請書」(Excelsior Award Education Sector Application)中有詳細的說明,它的精神內涵,有以下幾 點(Shipengrover, 1994):

一、領導:校長須瞭解相關教育訊息,擬定學校未來遠景,長期的品 質承諾,塑造良好的校園文化,與老師不斷溝通,凝聚同仁向心 力。

二、資訊和分析:學校應蒐集事實性資料,不可聽信小道消息或憑空 假設,基本上資料要具備包羅廣泛、容易使用、與有效之特性。

三、組織品質計畫:為了強化競爭力,學校計畫應設定目標 (goal-setting),規劃長期和短期策略性計畫。

四、運用人力資源:這是在考驗同仁的組織順從(organizational compliance),校長應採用授權管理,讓同仁了解任務所在,為團

(39)

體貢獻心力。

五、方案和服務之品質保證:學校應使用統計技術、品質分析工具,

控制變異改善過程,給予顧客品質保證。

六、品質成果:學校應有一套目標評鑑制度,以評估整體成效與缺失。

七、選民滿意(constituent satisfaction):學校應用各種管道──小組會 議、調查、面談、信件、訪視、電話訪問等方法,了解顧客需求 以達「選民歡喜」(constituent delight)之目的(王文霖,民91)。

根據上述探討得知,美國為了提昇教育品質,已著手將馬康巴立治獎 應用教育領域上。反觀我國進行了多年教育改革,眾多專家學者提出若是 能設立「國家教育品質獎」,明確訂定教育品質之規準,提供教育人員作 為改革參考,必能為提昇教育品質激起推波助瀾之力,將可樹立教育典範。

雖然台灣未成立國家教育品質獎,但是台北市已於九十年提出舉辦年 度品質競賽之構想,並經市政會議通過「台北市政府推動品質管理活動獎 勵實施計畫」,創設以全面品質管理為基礎之「市政品質獎」,目前已邁 入第五屆。

市政品質獎成立目的有二:

一、獎勵推行品質管理活動成效優良之機關學校,樹立學習標竿;形塑 具創新、富彈性、重品質的行政文化,全面提昇公共服務品質,強化市政 競爭力。

二、獎勵參與市政建設之民間機構或團體,期以發揮市府推動公私協力 策略之擴散作用,提昇市政經營管理之績效。

市政品質獎分為市政品質標竿獎及市政品質精進獎,其中市政品質標 竿獎是以臺北市政府各機關學校為對象,其獎勵方式和評審標準如表 2-11、2-12所示(市政品質獎網站,民95)。

數據

表 2-2  國內外學者對品質一詞的定義(續)  專家學者  對品質的定義  黃旭鈞  (民 84)  品質必須符合顧客的需求與期望。  黃久芬  (民 85)  品質是迎合且超越顧客需求與期望,使顧客歡欣。  陳清煌  (民 93)  品質是產品或服務所能達成顧客期望的程度,顧客的滿意則是設定品質標準最終的目標。  資料來源:研究者自行整理 綜合以上學者所述可知,品質的觀點已走入顧客導向的概念,以顧客 的需求為依歸的觀念,正好符合全面品質管理對品質的定義。也就是說, 品質是針對產品特性,符合標準外還要持續
表 2-4  國內外學者對全面品質管理的定義
表 2-4  國內外學者對全面品質管理的定義(續)  專家學者  對全面品質管理的定義  Herman&Herman  (1994)  全面品質管理的定義應包含三個要素:哲學典範、具有目標、重視過程。哲學典範為提供組織內外顧客不斷改進品質的產品及服務;具有目標是傳送給顧客的每一種產品及服務都必須是高品質;重視過 程,指所有來自顧客的回饋都必須用來幫助品質的 改進,在訓練及授權的過程中,充分讓成員發揮才 能,以發展出產品及服務的附加價值。  吳清山及林天祐  (民 83)  全面品質管理既非事後篩選,也非將品
表 2-5  戴明品管十四點主張在企業與學校的理念一覽表(續)  理念  企業  學校  2.採用新哲學  如組織持續保持一般能接受的拖延程度、錯誤、有缺點的原料與不完美的產品,就不再有競爭 力。必須轉變,採用新的工作方 式。  全面品質管理是學校的改革方案,它是學校人際關係的一種新思考方向,以團隊合作的方式來推動學校品質的改善。  3.不依靠大量檢驗 來獲得品質  檢 查 不 能 完 全 改 善 或 保 證 品 質。Deming  反而主張管理階層應該提供成員統計工具或技術 的訓練,讓他們監控並發展自己
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參考文獻

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