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中 華 大 學 碩 士 論 文

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(1)

中 華 大 學 碩 士 論 文

題目: 營建工程專案管理施工計劃之研究-

以「台電松湖變電所統包新建工程」為例

系 所 別:土木與工程資訊學系碩士班 學號姓名: E09404006 詹 齊 豪 指導教授: 劉 俊 杰 博 士

中華民國 九十七 年 一 月

(2)

摘 要

營建專案工程管理廠商,已不是以往僅限於為取得標案而臨時組 成的統包團隊,而是必須藉著組織化的人力與豐富的工程經驗,在時 間、成本與有限資源的壓力限制下,發揮其專業性團隊的管理能力。

並採取有效的溝通協調整體介面作業,減少專案成員間的磨擦與對 立,達到規劃運用、監視管制與激勵的所有層面,並在規定的成本與 品質績效下,完成專案的目標。

本研究係遵循政府相關機關的法令規定及要求外,另參酌美國專 案管理學會PMBOK Guide:2002專案管理知識體系的觀念及其過程,

並藉由專案工程內的施工計劃的內容項目,建構出施工計劃撰寫之架 構,並用公共工程專案廠商實際規劃運作的施工計劃為案例介紹,最 後藉由問卷調查探討,在施工計畫內的11項子計畫中對工程進度的影 響,此問卷調查,共計發出問卷100份,去除無效問卷與空白問卷20 份後,得有效問卷共80份,探討出第一、就各工程團隊認為影響工程 進度的施工計畫項目名次總排比來看,工程進度計畫、人力、機具配 置計畫、分項工程計劃與工程管理計畫(採購發包)分別位居前三名的 調查統計數據。第二、各工程團隊認為施工計畫書執行落差的計畫項 目名次排比來看,分項工程計劃、人力、機具配置計畫、工程管理計 畫(採購發包)與工程進度計畫、分別位居前三名的調查統計數據。並 歸納出結論與建議,以提供專案管理廠商及工程單位在工程規劃階段 攥寫計畫時的依循,以及在施工各階段時能有更系統化的管理項目和 管控機制。

關鍵字:專案管理、施工計畫、管控機制

(3)

誌 謝

本論文承蒙恩師 劉俊杰博士於在學研究期間,不辭辛勞悉心教導 和啟發,從研究方向之啟迪至研究架構與內容之匡正,促使本論文得以 順利撰寫完成,謹致上最誠摯之感激與敬意。

論文審查期間承蒙 黃慶隆博士、鄭紹材博士、的細心斧正疏漏並 提供寶貴意見,使本論文之論述更充實嚴謹,特此致謝。

回首兩年研習規劃能獲久尹 葉時偉經理、神達電腦 呂學敏經理不 吝提供進修之途與勉勵;同修路生、銘德、煜昇及建忠等摯友於學業與 論文研討方面之協助與指教,在此至上我衷心的感謝。

最後感謝父親詹雙全先生及母親衛淑貞女士,對我無怨無悔的栽培 及養育之恩,始有今日的我。另外,大弟齊康、二弟齊銘,均為在論文 撰寫期間之精神支柱。但最須感謝的仍為我的愛妻雯羚,亦於論文撰寫 期間無暇兼顧家庭與幼女富涵之時,以體諒之心使我無後顧之憂的於學 業及工作上全力以赴。於諸多親友同仁支持、包容與協助下,成就我於 研習之途擁有源源不絕的奧援及龐大的力量全力以赴,在此將這份成就 與喜悅與你們一起分享。

詹齊豪 謹誌於新竹中華大學 2008 年 1 月

(4)

目 錄

摘要

···

Ⅰ 誌謝

···

Ⅱ 目錄

···

Ⅲ 表目錄 ··· Ⅵ 圖目錄 ··· Ⅸ

第一章 緒論 ··· 1

1.1 研究的動機與目的 ··· 1

1.2 研究的範圍與內容 ··· 2

1.3 研究方法與流程 ··· 4

第二章 文獻回顧 ··· 7

2.1 統包工程相關文獻探討 ··· 7

2.2 營建專案管理相關文獻探討 ··· 18

2.3 施工計畫書應具備的要項及相關法令的探討 ··· 36

第三章 營建工程專案管理施工計畫架構之研擬 ··· 43

3.1 工程概要 ··· 44

3.2 統包工程專案組織架構與職權分配 ··· 46

3.3 假設工程規劃 ··· 48

3.4 人力、機具配置計畫 ··· 48

3.5 介面協調管理計畫 ··· 49

(5)

3.6 主要分項工程施工計畫 ··· 50

3.7 工程進度管理計畫 ··· 55

3.8 品質管制計畫 ··· 59

3.9 勞工安全衛生管理計畫 ··· 71

3.10 環境保護與執行計畫 ··· 75

3.11 緊急應變與防災計畫 ··· 79

第四章 實務案例介紹 ··· 86

4.1 工程概述 ··· 86

4.2 統包專案組織架構及職權分配 ··· 93

4.3 假設工程規劃 ··· 96

4.4 動員計畫 ··· 99

4.5 界面協調管理計畫 ··· 101

4.6 主要分項工程施工計畫 ··· 105

4.7 工程進度管理計畫 ··· 128

4.8 工程管理計畫 ··· 132

4.9 松湖工地統包工程 ··· 156

4.10 品質管制計畫 ··· 160

4.11 安全衛生管理計畫 ··· 181

4.12 環境保護計畫 ··· 211

4.13 緊急應變計畫 ··· 216

(6)

第五章 問卷設計與結果分析 ··· 221

5.1 問卷調查方法之探討 ··· 221

5.2 問卷的設計 ··· 223

5.3 問卷調查結果整理與分析 ··· 227

第六章 結論與建議··· 246

6.1 結論 ··· 246

6.2 建議 ··· 248

參考文獻··· 250

附 錄 ··· 256

(7)

表 目 錄

表 2.2.1 專案管理之定義 ··· 19

表 2.2.2 民法代理行為條文規定 ··· 25

表 3.2.1 主要成員學經歷表 ··· 47

表 3.4.1 施工單位人力需求表 ··· 49

表 3.8.1 品質管理標準範例一覽表··· 63

表 3.8.2 材料及施工自主檢查程序範例一覽表··· 64

表 3.8.3 材料進場自主檢查紀錄表··· 65

表 3.8.4 自主檢查表 ··· 66

表 3.8.5 不合格品管制報告 ··· 69

表 4.2.1 主要成員學經歷 ··· 94

表 4.4.1 施工單位人力需求表 ··· 100

表 4.6.1 鑽孔鑽探深度與取樣、現地試驗規劃表··· 109

表 4.6.2 取樣與試驗規劃表 ··· 110

表 4.6.3 取樣與試驗規劃表 ··· 114

表 4.6.4 模擬試樁樁長尺寸概要 ··· 119

表 4.6.5 全套管基樁機具設備一覽表··· 121

表 4.6.6 施工預定進度表 ··· 123

表 4.6.7 鋼結構吊裝吊桿組合表 ··· 126

表 4.7.1 主要里程碑日程表 ··· 128

表 4.7.2 工期分析日程表 ··· 128

表 4.7.3 管理報表及相關會議 ··· 129

表 4.8.1 採購發包預定進度表 ··· 136

(8)

表 4.8.2 工程日報 ··· 138

表 4.8.3 週報表 ··· 139

表 4.8.4 工程預定總進度表 ··· 142

表 4.8.5 工程進度差異分析表 ··· 143

表 4.8.6 工程預定月進度表 ··· 144

表 4.8.7 工程協力廠商月考核表 ··· 145

表 4.8.8 工程變更追加減月報表 ··· 146

表 4.8.9 材料進場使用統計表 ··· 147

表 4.8.10 會議記錄 ··· 148

表 4.8.11 施工照片 ··· 149

表 4.8.12 施工月報審核表 ··· 150

表 4.8.13 採購發包預定進度表 ··· 151

表 4.8.14 文件管理彙總表 ··· 152

表 4.8.15 施工計畫送審進度表 ··· 153

表 4.8.16 建材送審材料進度表 ··· 154

表 4.8.17 工程圖說管理彙總表 ··· 155

表 4.9.1 提案改善/經驗回饋作業單··· 158

表 4.9.2 變更/替代 確認單 ··· 159

表 4.10.1 本公司 88-91 年品質活動推動成效··· 161

表 4.10.2 鋼筋取樣頻率表 ··· 166

表 4.10.3 取樣鋼筋檢驗項目及規範標準值··· 167

表 4.10.4 混凝土水灰比檢驗標準 ··· 170

表 4.10.5 混凝土坍度檢驗標準 ··· 170

表 4.10.6 混凝土氯離子含量檢驗標準··· 170

(9)

表 4.10.7 模板工程施工檢查表 ··· 177

表 4.10.8 鋼筋工程施工檢查表 ··· 178

表 4.10.9 混凝土工程施工檢查表 ··· 179

表 4.11.1 例行會議施行細則 ··· 185

表 4.11.2 安全衛生日誌(自動檢查表)··· 188

表 4.11.3 協議組織申請表 ··· 190

表 4.11.4 安衛執行說明表 ··· 202

表 4.13.1 緊急應變聯絡電話表 ··· 220

表 5.3.1 受訪者有效問卷回收數量統計表··· 228

表 5.3.2 業主對於執行現行法令成效滿意度調查統計表 ··· 229

表 5.3.3 PCM 廠商對於執行現行法令成效調查滿意度統計表 ···· 230

表 5.3.4 PCM 廠商對於是否有依施工計畫書實際執行調查統計表 231 表 5.3.5 分包商是否清楚現行相關營建管理法令規章調查統計表 232 表 5.3.6 業主對於執行施工計畫書成果滿意度調查統計表 ··· 233

表 5.3.7 PCM 廠商對於執行施工計畫書成果滿意度調查統計表 ·· 234

表 5.3.8 分包商是否有依施工計畫書實際執行調查統計表 ··· 235

表 5.3.9 業主認為具有影響工程進度的施工計畫項目排比 ··· 238

表 5.3.10 PCM 廠商認為具有影響工程進度的施工計畫項目排比 ·· 239

表 5.3.11 分包商認為具有影響工程進度的施工計畫項目排比 ···· 240

表 5.3.12 各工程團隊認為影響工程進度的施工計畫項目名次排比 241 表 5.3.13 業主認為施工計畫書執行落差最大的計畫項目排比 ···· 242

表 5.3.14 PCM 廠商認為施工計畫書執行落差最大的計畫項目排比 243 表 5.3.15 分包商認為施工計畫書執行落差最大的計畫項目排比 ·· 244 表 5.3.16 各工程團隊認為施工計畫書執行落差的計畫項目名次排比 245

(10)

圖 目 錄

圖 1.2.1 研究範圍 ··· 3

圖 1.3.1 研究流程圖 ··· 6

圖 2.2.1 總承包商營建方式 ··· 28

圖 2.2.2 統包商營建方式 ··· 29

圖 2.2.3 營建專案方式 ··· 29

圖 2.2.4 專案管理知識體系領域及其過程··· 32

圖 2.2.5 營建專案管理知識體系領域及其過程··· 35

圖 3.1.1 營建專案管理施工計畫架構··· 43

圖 3.2.1 統包工程專案組織架構圖··· 46

圖 3.6.1 範本工程施工計畫 ··· 51

圖 3.6.2 鋼筋工程施工計畫 ··· 52

圖 3.6.3 混凝土工程施工計畫 ··· 52

圖 3.8.1 整體品質計畫 ··· 59

圖 3.8.2 品管組織架構圖 ··· 62

圖 3.8.3 材料自主檢查不合格管制作業流程··· 67

圖 3.8.4 施工自主檢查不合格管制作業流程··· 68

圖 3.8.5 設計文件編碼示意圖 ··· 70

圖 3.11.1 緊急應變編組圖 ··· 79

圖 3.11.2 防颱防汛災害搶救流程圖··· 81

圖 3.11.3 火災搶救流程圖 ··· 82

圖 3.11.4 意外災害處理流程圖 ··· 84

圖 4.1.1 物理環境分析圖 ··· 88

(11)

圖 4.1.2 土地使用分區圖 ··· 89

圖 4.1.3 動線系統圖 ··· 90

圖 4.1.4 都市計畫圖 ··· 90

圖 4.1.5 基地鳥瞰圖 ··· 91

圖 4.1.6 現況照片(西向/南向) ··· 91

圖 4.1.7 現況照片(北向) ··· 91

圖 4.2.1 松湖超高壓變電所設計統包工程組織架構圖··· 93

圖 4.3.1 假設工程與施工動線圖 ··· 98

圖 4.6.1 地質調查鑽孔平面配置圖··· 108

圖 4.6.2 施工人員編組 ··· 120

圖 4.6.3 基樁施工廠區配置圖 ··· 122

圖 4.6.4 連續壁工程單元劃分及假設工程平面圖··· 124

圖 4.6.5 開挖支撐斷面圖 ··· 125

圖 4.6.6 鋼結構吊裝平面圖 ··· 125

圖 4.6.7 鋼結構吊裝示意圖 ··· 126

圖 4.6.8 高架模板支撐圖 ··· 127

圖 4.6.9 高架模板立面圖 ··· 127

圖 4.8.1 正常採購流程圖 ··· 134

圖 4.8.2 緊急採發流程圖 ··· 135

圖 4.10.1 松湖統包工程品管組織圖··· 162

圖 4.10.2 品管人員職務 ··· 163

圖 4.10.3 品管分級層級圖 ··· 163

圖 4.10.4 鋼筋進場驗收及檢驗流程圖··· 165

圖 4.10.5 抗拉試驗照片 ··· 166

(12)

圖 4.10.6 抗彎試驗照片 ··· 166

圖 4.10.7 混凝土進場驗收及檢驗流程··· 168

圖 4.10.8 試體取樣照片 ··· 169

圖 4.10.9 試體抗壓照片 ··· 169

圖 4.10.10 材料品質管制作業檢驗流程··· 173

圖 4.10.11 施工品質管制作業檢驗流程··· 174

圖 4.11.12 日常品質稽查流程圖 ··· 175

圖 4.10.13 品質文件處理作業流程 ··· 180

圖 4.11.1 工地安全衛生管理體制 ··· 182

圖 4.11.2 組織架構圖 ··· 183

圖 4.11.3 一般安衛教育訓練及講習照片··· 189

圖 4.11.4 識別證及工作證圖樣(參考用需配合業主要求) ··· 191

圖 4.11.5 安全衛生與環境保護委外機構訓練流程圖 ··· 193

圖 4.11.6 工地警示告示照片 ··· 195

圖 4.11.7 電焊作業使用個人防護具照片··· 195

圖 4.11.8 鋼瓶貯存區管制照片 ··· 196

圖 4.11.9 鋼瓶搬運作業照片 ··· 197

圖 4.11.10 吊掛作業警示標語照片 ··· 198

圖 4.11.11 高架作業使用安全帶等安全措施照片··· 198

圖 4.11.12 標準臨時施工架照片 ··· 199

圖 4.11.13 漏電斷路器照片 ··· 200

圖 4.11.14 例行電氣巡檢照片 ··· 200

圖 4.11.15 工地安全衛生自主檢查管理流程圖··· 201

圖 4.11.16 警告標語照片 ··· 203

(13)

圖 4.11.17 洗車台等設備照片、動線清洗照片··· 204

圖 4.11.18 電源標示照片 ··· 206

圖 4.11.19 漏電斷路器照片 ··· 206

圖 4.11.20 開口護欄防護措施照片 ··· 208

圖 4.11.21 安全網防護措施照片 ··· 208

圖 4.11.22 疏散演習照片 ··· 210

圖 4.11.23 定期消防演習照片 ··· 210

圖 4.12.1 運土卡車帆布覆蓋照片 ··· 212

圖 4.12.2 路面清洗照片 ··· 212

圖 4.13.1 緊急事故通報流程圖 ··· 218

圖 5.2.1 問卷設計流程圖 ··· 224

圖 5.3.1 受訪者有效問卷回收數量示意圖··· 228

圖 5.3.2 業主對於執行現行法令成效滿意度調查統計圖 ··· 229

圖 5.3.3 PCM 廠商對於執行現行法令成效調查滿意度統計圖 ···· 230

圖 5.3.4 PCM 廠商對於是否有依施工計畫書實際執行調查統計圖 231 圖 5.3.5 分包商是否清楚現行相關營建管理法令規章調查統計圖 232 圖 5.3.6 業主對於執行施工計畫書成果滿意度調查統計圖 ··· 233

圖 5.3.7 PCM 廠商對於執行施工計畫書成果滿意度調查統計圖 ·· 234

圖 5.3.8 分包商是否有依施工計畫書實際執行調查統計圖 ··· 235

圖 5.3.9 未落實執行施工計畫書的原因調查統計圖(業主) ··· 236

圖 5.3.10 未落實執行施工計畫書的原因調查統計圖(PCM 廠商) ·· 237

圖 5.3.11 未落實執行施工計畫書的原因調查統計圖(分包商) ··· 237

(14)

第一章 緒 論

1.1 研究的動機與目的

隨著國內經濟快速發展以及我國加入世界貿易組織以後,近年來 營建產業也逐步邁向國際化,工程技術的發展及建物的工程規模也更 為大型化、複雜化、專業化。依據傳統經驗的工程管理已無法充分達 成品質控制、進度管理、成本控制等目標需求。因此為滿足業主對整 個營建工程所需求的經濟性、使用性、機能性、快速性之要求,必須 要有更新的專業管理技術能力之團隊,執行營建工程專案管理

(Professional Construction Management,簡稱PCM,亦稱「專案管 理」)。

專案管理的定位乃是由業主以契約的關係,委由專業工程管理廠 商代理扮演專案管理的角色,專案工程管理廠商已不是以往僅限於計 畫和進度的報表產生,而是必須藉著組織化的人力與豐富的工程經 驗,在時間、成本與有限資源的壓力限制下,發揮其專業性團隊的管 理能力。並採取有效的溝通協調整體介面作業,減少專案成員間的磨 擦與對立,達到規劃運用、監視管制與激勵的所有層面,並在規定的 成本與品質績效下,完成專案的目標。

營建工程專案之生命週期分為工程階段構想、招標發包、規劃設 計、施工計畫、施工驗收及移交、保固維修等各階段,其中專案施工 階段是相當重要的,因為專案工程完成後的品質,大都必須依賴施工 階段的人工技巧、施工規劃和管理控制。因此,承包商就是要依據平 面圖和規範計畫,在預算及時程限制下,以最有效的方式訂定工程時

(15)

程及必需完成的工作項目。

有鑑於此本研究希望遵循政府相關機關的法令規定及要求外,並 藉由專案工程內的施工計劃與分項施工計畫的內容項目,另參酌美國 專案管理學會PMBOK Guide:2002專案管理知識體系的觀念及其過 程,並用公共工程統包工程專案廠商實際運作規劃的施工計劃為案例 介紹,最後藉由問卷調查歸納出結論與建議,以提供專案管理廠商在 工程規劃階段攥寫計畫時的依循以及在施工階段時能有更系統化的 目標管理項目和可採取的管控機制。

1.2 研究範圍與內容

一、研究範圍

一般工程在發包形式上分為傳統工程發包

(Design-Bid-Build,D-B-B)與統包工程發包(Design-Build,D-B)兩 種形式,傳統工程係指將工程內的設計與施工分別發包由不同廠商承 包之工程型式,在設計過程中,有一些設計者會自行做出一些改變,

以便取悅業主,往往這些變更設計會影響到專案的成本和時程,進而 影響施工程包商對於一些表面漂亮但實際卻充滿錯誤且施工可行性 不足的圖面而報怨。統包工程則是委由一家營建專業廠商,利用專案 組織和管理的程式,而將此專案工程之全盤的規劃設計、土建、結構、

機電及設備安裝分配給不同的專業設計團隊,進而到完工後作一定期 間的保固維持。而營建專案統包工程專案管理之推行是否成功的關 鍵,在於業主是否具有工程背景及是否充分授權。本研究主要是以業

(16)

主有充分授權之營建專業整合性的統包廠商,探討在施工階段所製作 的施工計畫,以專案工程管理的統包新建工程廠商實際的施工計劃為 研究探討範疇,如圖1.2.1所示。

圖1.2.1 研究範圍 二、研究內容

本研究之主要研究內容如下:

(一)專案管理及PMBOK Guide:2002專案管理知識體系之文獻蒐集與 分析。

(二)以符合國內法令及參酌PMBOK的概念,進而擬定國內營造工程專 案施工計畫之內容及項目。

(三)統包營建工程專案管理廠商施工計畫案例介紹。

業主構想

保固維護 施工驗收及移交 施工階段(施工計畫)

專案統包工程發包

(本研究範圍) 專案管理規劃設計

(17)

(四)建立提供專案管理廠商在工程規劃階段攥寫計畫時的依據以及 在施工階段時能有更系統化的目標管理項目和可採取的工程管 控機制。

1.3 研究方法與流程

一、研究方法

本研究方法係依下列方式進行,內容如下:

1. 確定研究目的

確定研究動機與研究目的,明確界定研究範圍及內容。

2. 文獻回顧

近年來專案管理日益普及,因此,透過國內外相關之統包工 程專案管理研究論文、報告、期刊文獻及國內法令規章資料,經 蒐集彙整與整理分析探討,以作為本研究之理論基礎。

3.國內工程專案管理施工計畫內容項目之研訂 (1)以國內相關法規規定研擬。

依政府機關法令規定及要求,於統包專案工程的施工階段 中研擬。

(2)參酌 PMBOK Guide:2002 營建專案管理知識體系領域及其 過程。

4.實務案例介紹

本章將以一個國內政府工程專案營建統包工程實際運作為 例介紹。

(18)

5.問卷分析

經由實際營建工程專案管理中的施工計畫執行現況與工程 實務做探討,以實際執行所參與的單位及人員包括縣市的建築 主管機關或業主、專業工程管理廠商及專業設計團隊、分包商 等三方面,故就施工計劃之制度與規範面、專案管理面、實務 執行面做探討,以了解現況問題癥結及落差所在。

6.結論建議

本章將前述各部驟探討分析之後,提出結論及建議,並提供後續 研究之參考。

二、研究流程

本研究流程如1.3.1圖所示。

(19)

文獻回顧 (第二章)

工程專案管理施工計 畫內容項目之研訂

(第三章)

專案統包營建案例資料 蒐集

實務案例介紹 (第四章)

結論與建議 (第六章)

研究動機目的與範圍 (第一章)

圖 1.3.1 研究流程 問卷分析 (第五章)

(20)

第二章 文獻回顧

本章將簡述統包制度的相關文獻、國內外統包專案的法源依據、

營建專案管理的法源依據演進。並整理與探討國內相關文獻之研究成 果,藉由營建專案管理的組織及服務方式及施工計畫書應具備的要項 及相關法令,進而提出整體施工計畫書的建議內容項目。

2.1 統包工程相關文獻探討

2.1.1 統包制度的定義及說明

「統包」一辭源自於國外工程「Turnkey」制度,由英文字面可 以瞭解其意為郵筒包商負責工程設計與施工,最後把鑰匙(Key)交到 (Tum)業主手中【齊寶錚,1984】,美國對於此種由同一廠商統合設計與 施工制度之名詞有「Turnkey」、「Design-Build」、「Design-Construct」、

「EPC(Enginner,Procure,and Construct)」,近年來美國土木工程界習 慣用「Design-Build」或「Design-Construct」稱之。然而這些名詞深 就其意函與「Turnkey」皆有某種程度的不同,因此對於「統包」意指 何意,乃成眾說紛紜、莫衷一是之局面。此一制度傳至國內時被翻譯成

「統包」,其涵義現已不甚貼切,甚至有人誤解統包之意為全部工程交 由一個承包商辦理,而忽略了統包之要素是將工程規劃與施工責任交由 承包商統籌辦理,非指一個工程只能有一個承包人。尤其一般往往將建 築與機電等工程併於同一標之方式誤稱為「統包」,更有待改正【蔡國 龍,1999】。

以下係參考相關文獻對於「統包」、「Design-Build」、

「Design-Construct」之定義整理如下:

(21)

國外方面

一、美國土木工程師協會(American Society of Civil Engineers,ASCE) 所謂的統包工程契約,是由一個機構負責完成契約中所載明設施之 設計及施工。該機構可為單一公司或由數個公司聯合的組織。合約承攬 方式,可為議價或競標,並可採總價承攬、成本加公費等多種計價方式

【Greenfield,1999】。

二、美國建築師學會(American Institute of Architects,AIA) 認為「設計-施工」(Design-Build)係由一個機構同時負責設計與 施工,並與業主簽署負全工程責任之單一契約,此設計/施工機構通常 同時提出設計及施工報價,並在工程進行初期即接獲施工委託,設計與 施工有可能併行作業。而「統包」經常與「設計-施工」通用,但統包 契約常超出設計及施工之範圍,可由廠商提供其他服務,如土地取得、

融資、營運、運轉及維護或人員訓練等【Haviland,1982】。

三、聯合國跨國機構中心(United Nations Centre on Transnational Corporations)

認為統包契約(Turnkey Contracts)亦可稱為「設計-施工」契約,

其內容涵括設計、施工、設備採購及營運前之測試工作,統包商負全工 程設計、施工之契約責任【United Nations,1990】。

四、國際顧問工程師協會(International Federation of Consulting Engineers,FIDIC)

統包(Turnkey)方式是指與一個公司簽訂一個契約,由其負責整個 工程之設計、建造直到營運為止,並負擔營運後某些營運成效責任。在 某些情況下,這種方式可能還包括工程之財務籌措;業主或使用單位負 責設施之維護和運轉【FIDIC,1999】。

(22)

國內方面

一、【陶家維、梁樾等,1994】於行政院公共建設督導會報委託之「公 共工程統包制度之研究」中提出:統包係指將整個工程或工程的一部 份,有關設計及施工/安裝工作,以單一契約交由一個機構或組織辦理。

統包契約之設計範圍最少包括細部設計,亦可涵蓋基本設計。工程施工 /安裝工作完成後之營運管理工作亦可包括在統包範圍內。因設計與施 工均由承包人辦理,除保證工程品質外,對工程得設計與功能,皆由承 包人依契約規定負法律責任。

二、【王啟元、陳邁、李得樟等,1996】於台灣省住宅及都市發展局委 託之「國宅建築工程規劃執行設計與施工結合(Design-Build)制度之案 例研究」中提出:「設計與施工結合制度」為工程業主將工程計畫之設 計作業與施工作業,同時交由單一承攬工程機構負責,此一機構可以為 單一營造公司、建築師、工程顧問公司或由數家公司組成之聯合組織,

統包工程顧名思義乃由承包商統籌負責,由工程的基本構想之發展擬 定、設計施工、一直到業主接管為止。

三、【潘君澤,1988】認為統包係指在同一契約中,工程的設計與施工 均由承包商提供。

四、【曾元一,1994】認為統包就是將整個工程或工程的一部份交由一 個工程機構,使其至少負責辦理其中之 細部設計及施工(或安裝)等工 作,必要時亦可視工程性質、業主需求或個案情形,將服務範圍涵蓋至 基本設計、營運、維護或人員訓練等,而其負責承辦之工程機構則稱之 為「統包商」。

五、【葉宏安,2003】於營建管理季刊中提出「D/B」與「Turnkey」之 差異。其認為「D/B」的內容與政府採購法統包實施辦法之工程採購統

(23)

包適用範圍雷同,而「Turnkey」的內容與財務採購統包範圍雷同,故

「D/B」與「Turnkey」均為政府採購法之「統包」所包容,只是前者所 含之「施工」背後者所含之「供應及安裝」所取代而已。而工程會施工 綱要規範之專案審議中,將「Design-Build」列為「設計建造」統包,

「Turnkey」列為「設計建造與供應安裝」統包。

六、【李得樟、陶家維,1997】於行政院公共工程委員會委託之「政府 採購招標與審議作業規定之研究」中提出:所謂統包契約,即是由一個 實體來負責整個工程或一部分工程之設計與施工,這個實體可能是單獨 組織,或由幾個公司聯合的組織,經營某一工程之設計與施工者。

七、【林文盛,1994】於公共工程統包制度之研究碩士論文中提出:「統 包」就是將整個工程或工程之ㄧ部分的設計及施工/安裝工作,以單一 契約交由一個機構或組織辦理,統包契約之設計範圍可包括基本設計與 細部設計。因設計與施工均由承包商辦理,除保證工程品質外,對工程 的設計與功能,皆由承包商依契約規定負責法律責任【林家煌,2003】。

八、【政府採購法第 24 條,1998】規定:「機關基於效率及品質之要求,

得以統包辦理招標。前項所稱統包,只將工程或財務採購中之設計、施 工、供應、安裝或一定期間之維修等併同一採購契約辦理招標」。

2.1.2 國內統包制度的法源依據

在政府採購法施行前,統包採購因依據建築法第 13 條第 1 項規 定:「本法所稱建築物設計人及監造人為建築師,以依法登記開業之建 築師為限。但有關建築物結構與設備等專業工程部分,除五層以下非公 眾使用之建築物外,應由承辦建築師交由依法登記開業之專業技師負責 辦理,建築師並負連帶責任。」,營造業法第 3 條規定:「統包係指基於

(24)

工程特性,將工程規劃、設計、施工及安裝等部份或全部合併辦理招標。

」,營造業法第 22 條規定:「綜合營造業應結合依法具有規劃、設計資 格者,始得以統包方式承攬。」,建築師法第 25 條規定:「建築師不得 兼任或兼營下列職業:一、依公務人員任用法認用之公屋人員。二、營 造業、營造業主任或技師,或為營造業承攬工程之保證人。三、建築材 料商。」依據上述之規定,建築師承攬以統包方式辦理之公共工程時,

無法直接施工,如與施工廠商合作承攬時,公務部門亦須另聘建築師辦 理相關監造事宜。

唯政府採購法施行後,其中第 24 條規定有關招標得以「統包」

方式來辦理。另行政院公共工程委員會依據前述法條於 88 年 4 月 26 日 以發布「統包實施辦法」,並自 88 年 5 月 27 日施行。自此公務部門採 行統包制度始有明確的執行依據,讓辦理工程採購人員有所遵循。

2.1.3 統包工程契約之優缺點

統包工程與一般工程一樣具有優缺點,故就針對業主、統包商、

設計廠商等一般性優缺點分別詳列如下:

1.對業主之優點 (1)發包作業量減少

由於統包工程是以一個契約,將設計與施工作業委由一個機構辦 理,因此全部工程計畫之發包作業次數將減少【林文盛,1994】【陳世 銘,1994】。

(2)降低管理人力資源

業主與筒包商之承包商簽訂統包合約,由承包商負責設計、施工 及施工介面整合等問題,因指揮系統較單純,雙方責任及義務明確,故

(25)

業主可減少工程管理之人力及責任。對大型統包工程而言,因土建與機 電工程介面與分標工程介面協調工作的減少,業主亦可大幅減少工程管 理的人力。

(3)有效縮短整體工程時程

因整個工程從規劃、設計、施工、完工驗收及維護保固均交由統包 商統籌辦理,可藉由設計與施工之並行作業而縮短工期。

(4)工程責任明確

傳統的合約是業主與設計顧問公司及施工單位分別訂約,若遇有工 程問題產生時,施工單位常藉以設計單位設計不良所致,而顧問設計公 司亦係指施工單位施工不當所致,在雙方相互推諉責任,且責任不易確 定下,工程時程亦因此而耽誤,在統包合約中因負責設計、施工等事宜 一併委由承包商統籌負責,由於責任明確,故可避免設計顧問公司與施 工單位相互推諉責任的困擾。

(5)降低工程費用

由於設計與施工為同一單位,因此可有效的縮短工期及可減少工程 管理人力,故無形中可降低工程造價費用。

(6)提升工程品質與效率

因設計與施工工作均由統包商統籌辦理,可期望藉設計與施工並行 作業而提升施工效率,同時統包商對於工程的品質要求亦較能掌控。

2.對業主之缺點

(1)工程的成敗受承包商的影響風險較高

統包工程相關設計、施工、完工及後續維護保固均由統包商負全 責,若是統包商信譽不佳、工程經驗不足或財務上發生問題時,則業主 需負擔較大之風險。【林文盛,1994】【陳世銘,1994】

(26)

(2)工程成本較大

統包工程發包時,因細部規劃設計尚未進行,工程項目、數量等 未訂定事項比傳統工程多,業主於簽約時將無法確定其工程成本。另公 部門承辦人員對統包合約內容的擬定普遍缺乏實務經驗,容易造成疏 漏。

(3)廠商不易客觀自主查核

交由統包商統籌設計及施工,統包商本身較難客觀的查核、評估 其所辦之設計或施工計畫之適宜性,甚至可能產生統包商之設計過份牽 就既有之施工技術或施工機具。

(4)業主對工程控制程度降低

由於業主參與工程事項不多,因此對於工程控制的程度相對降 低,唯在施工過程中變更工程內容在所難免,若涉及工程數量或經費的 增減,而統包商基於本身的利益無法配合時,將易引起兩造間糾紛。

3.對統包商之優點

(1)可促使營造商規模大型化、專業化,並擴充經營範圍

設計理論、施工技術與經驗可藉統包機會充分交流,由於工程承 攬範圍擴大,無形中提升了統包商的統合能力及技術,也朝向大型規模 化及垂直整合的發展。

(2)減少工程糾紛、爭議及協調處理爭議所造成的人力及時間上的浪 費在統包工程中,設計及施工均由統包商全權負責,工程期間遇有問題 及爭議時,統包商將負責溝通協調、管理及動員各種資源提出對策及解 決方案,達到損失控管,避免延誤工期。

(3)提高施工效率

廠商統籌規劃設計與施工作業,故已充分掌握施工工程流程及資

(27)

源最有效之利用,工程介面的減少,有助於提高施工效率。

(4)統包商可引進新技術或新工法,提升工程技術水準

統包商為增加業務競爭能力,往往進行新技術、新工法、新材料 並導入設計中,因此設計理論與施工技術可藉由廠商間合作之機會充分 交流,並積極研發創新技術與工法。

(5)提昇統合能力

透過價值工程的分析,選擇適當之工法及材料,以及為有效減少 各工程介面協調之時間及成本的浪費,無形之中也就提昇了廠商統合的 能力。

(6)增加整體工程品質之掌握

在統包模式中,設計單位可直接參與承攬作業,獲得更多參與現 場問題決策之機會,有利掌控工程的品質。【林文盛,1994】【陳世銘,

1994】

4.對統包商之缺點 (1)責任大且風險高

統包模式中,施工廠商與設計單位共同對業主負工程全部之責 任,因此統包廠商除應負工程成敗之責任外,施工期間之成本通貨膨脹 以及對未知因素無法精確考量下,相對的風險就較高。

(2)備標期長且競標費用高

參與統包工程之備標費用與時間較傳統工程執行方式高出甚多,

因參與競標所投入的人力、物力及週轉金比一般投標費用高出許多,而 必須有其他協力廠商共同參與,自然也提高競標費用,增加投標廠商之 財務負擔。

(3)進入門檻高

(28)

為獲致成攬各種統包工程之機會,統包商必須維持龐大的組織,

不但增加管理費用,亦不易持續的有效維持各部門之績效及人力調配,

因此統包商承受工程與財物之風險大與施工團隊組成不易,因此從傳統 包商欲轉型成統包商之門檻較高。

(4)統包責任的誤解

對於沒有工程概念的業主,常誤解「統包」就應當是「通通包辦 所有責任」,依據統包合約中規定,統包商應盡工作範圍內之責任與義 務。若工程變更設計是由於業主政策性之改變或其他不可抗拒之因素所 造成時,另外還有些雙方考量不周而又是必須施作的工程項目時,往往 業主均要求統包商負責吸收費用,就法規面而言,甚不合理。

2.1.4 國內外統包工程發展現況

國外公共工程採用統包(D/B))制度已行之多年,此刻正呈現國際 性快速增長的發展趨勢【AIA,1994】,茲以美國、英國、日本、新加坡 及國內統包發展情況簡述說明如下:

(一)美國:

美國的統包工程最早可追溯至 1913 年,克立夫蘭的奧斯丁公司為 建造一座電燈廠時,曾以統包方式承攬該工程。早期的統包工程多為美 國的石化工業建廠工程,且為降低工業機密洩露之風險,例如化工廠、

礦場、水泥廠與物料輸送系統等,多採用統包方式辦理。但至 1968 年 以後,起初公共部門將統包應用在小規模及簡單之工程上,後來統包工 程陸續成功之案例越來越多,1980 年代已擴至較複雜的工程及公路興建

【Songer,1996】。

近年來,統包在美國的發展最快速,且實行成效良好,尤其對建

(29)

築工程類,迄 1999 年已有一半以上的州允許使用統包招標,同年美國 國會並已完成立法,給予實施該制度之公務員充分之授權。同時美國聯 邦公共工程署也制定了一套統包工程契約範本以供相關單位參考應 用。根據美國統包學會(Design-Build Institute of America,DBIA

)之統計結果顯示,由於統包模式所具有多項優勢(據 DBIA 之統 計,單位成本下降 6.1%、建造時程快 12%、發包時程快 33.5%),1998 年美國統包工程案總金額高達 400 多億美元,2001 年統包工程將佔全美 市場的 30%。【ictor Sanvido,1999】

(二)英國:

英國在建築工程方面採行設計與施工結合之統包方式已相當普 遍,依據英國皇家建築協會(RIBA)之非正式統計,以設計與施工結合方 式發包工程較一般發包方式節省 18%~35%的時間【李得璋,2000】。

在公共工程方面,經財政部與交通部研商後,共同認為應將「設 計與施工責任一元化」方式辦理,且認為應由營造業者兼顧設計與施工 責任,然而因營造業者具有設計能力者不多,因此,絕大部份營造業者 與工程顧問公司聯合承攬之組合方式辦理,交通部至 1992 年起,將統 包制度應用在大規模之道路工程案件之招標上【李得璋,2000】。 英國交通部因經濟景氣衰退競標激烈,低價搶標衍生爭議索賠以 致工程經費增加等情事。咸認已施工廠商主導的共同投標模式,執行統 包採購為最佳解決方案【李得璋,2000】。

(三)日本:

在 1989 年許多日本營造商社的承攬量超過三分之ㄧ強為統包採購 契約,經由一個針對日本 67 家承攬總量高達 5.15 兆日圓營造商社所做 的調查結果顯示當年執行統包契約金額超過一千億日圓。隨後由於日本

(30)

境內大興土木,業主部門趨於更完整與廣泛的服務需求,許多營造商社 乃擴編其設計部門以因應工程承攬之需要。受聘於營造商社設計部門之 建築師與相關專業人員組織規模,相當於 1000 家大型的技術顧問機構

【Lam,1990】。

縱然在日本相當龐大數量的建築工程係採行統包採購,然而,日本 並沒有特別針對施工廠商對於設計作業責任制訂標準契約範本。一般在 民視工程統包採購契約,廠商通常會要求綜合日本建築學會

(Architectural Institute of Japan)、日本建築協會(Architectural Association of Japan)、日本建築師協會(Japan Architects

Association)、日本營造協會(The Associated General Contractor of Japan)等四個專業組織所研議之標準範本為依據。就統包廠商之設計權 責而言,依據日本土木規範規定:對於結構上之任何缺陷負完全保證責 任或五年之保固責任,有關統包商之設計費用並無單獨提列計價項目

【日本土木學會,1998】。

為增進公共工程執行之效率,日本建設省於 1999 年並研究導入設 計、施工技術於一體的活用方式【日本土木學會,1998】。以日本大型 營造業普遍其有設計能力之條件而言,未來營建工程採行統包之比例可 望大幅成長。

(四)新加坡:

統包採購在新加坡的發展,與其他國家不同,是由公共工程率先採 納執行。在 1970~1980 年代,幾乎所有新加坡政府機關,均以衣錠規 模得成度辦理工程統包採購,如道路橋樑工程等【Lam,1990】。在前述 期間,統包應用的例子多為土木工程屬初期發展階段,然而在 1990 年 初期,新加坡政府決定全面推行統包之政策,1991 年起新加坡住宅發展

(31)

部 HDB(Housing Development Board)大量採用了統包制度建造房屋、住 宅,也帶起了其他政府機關及民間企業的跟進,以至新加坡統包制度大 量的推行。統包工程佔新加坡所有住宅工程上的百分率由 1992 年約 1%

開始,逐年穩定的成長到 1998 年的 23%以上【Zhu,2000】。 (五)台灣:

國內公共工程因限於法令之不周全,大部分採用傳統的設計、發 包、施工之方式進行。近二十餘年來,最早始於 1973 年的中國造船廠 乾塢工程,其後僅有高雄港過港隧道、臺北萬芳社區計畫工程、基隆河 廢河道改善利用計畫、萬華板橋專案過河隧道工程、八裏海洋放流管工 程、明潭抽蓄計畫、臺北捷運工程木柵線等少數案例。自民國 87 年 5 月 27 日「政府採購法」開始實施,迄民國九十年五月底止,工程會網 站記錄中之統包案共 63 件,金額為 26,376,768,727 元,佔同期總發包 件數 290230 件,金額為 1,367,556,189,655 元,件數比 0.02%,金額比 1.93%【廖宗盛,2002】。不論依金額比或件數比而言,仍為偏低。

過去受到建築相關法令的限制,且欠缺相關準則可供遵循,直至近 年來才逐漸被大眾所接受。另外,因為政府鼓勵民間參與公共工程建設 計劃案漸多,而民間投資目標主要在獲利,且因應專案融資的需要,縮 短時間的價值相當重要,因此大都採統包興建【李得璋,1999】。

2.2 營建專案管理相關文獻探討

2.2.1 營建專案管理的定義

國內有稱之營建管理(Construction Management,簡稱 CM)、專 案管理(Project Management,簡稱 PM)、職專業營建管理(Construction

(32)

Professional Management,簡稱 PCM),另依政府採購法相關規定,於

「機關委託技術服務廠商評選及計費辦法」中,對執行規劃與可行性評 估、工程設計、招標發包、施工監造以及施工督導與履約之諮詢與審查 等作業統稱為「專案管理廠商」。目前各機關對於該營建管理之服務上 常以「專案管理」及「營建專案管理」混淆之,故可之實務上、法令上 及相關文獻上之探討仍有不同之詮釋。

國內外探討對專案管理之文獻甚多,本研究彙整節錄專案管理之定 義如表 2.2.1 所示:

表 2.2.1 專案管理之定義 專家學者/機構組織 專案管理之定義摘要 國際標準組織(ISO

10006)

專案管理是在專案所有狀況的連續性過程 中,涵蓋規劃、組織、監控及管制,以便 達成專案的目標。

美國聯邦行政總署(GSA) 專案管理機構為提供專業服務的一個承包 商,提供設計顧問公司有關施工技術和市 場情況之資料,以確保於預算內做好建築 設計,同時也辦理發包、監督建築物施工,

以及提供企業所有人所需要的其他廣泛服 務。

(33)

表 2.2.1 專案管理之定義(續)

美國土木工程協會(ASCE) 專業營建管理是滿足企業所有人營建需求 的有效方法,它將專案規劃、設計、施工 等階段是唯一整體工作來處理,以滿足企 業所有人營建需求之有效方法。PCM 公司本 身不提供設計或施工,純為營建管理服務。

美國營造公會(AGC) 專業營建管理位有效滿足企業所有人需求 之營建工程制度,其程式範圍包含整各工 程之規劃、設計、施工階段。在工程規劃、

設計、施工階段即由企業所有人、專業營 建管理廠商、設計顧問及主要承包商等,

陸續加入組成工程團隊,共同協力位企業 所有人之工程目標而努力,極致工程完成 為止。

專業營建工程團隊務必在工程品性、工程 成本與工程進度之間做適當的安排控制,

以期在最經濟之時間架構中,為企業所有 人爭取最大的利益。

美國營建管理協會(CMAA) 專案營建管理是在專案規劃、設計和施工 得程式計畫中,運用現代管理技術為企業 所有人節省成本、控制工期、並保證工程 品質。

(34)

表 2.2.1 專案管理之定義(續) 美國專案管理協會,

2000(PMI)

專案管理是將知識、技術、工具和方法綜 合運用到一個專案活動上,期能符合專案 的需求。

王慶富(1996) 專案管理為運用系統觀念於管理專案工作 上,以確使專案能在既定的時間及預算下 完成最終目標。

王明德(1999) 專案管理制度是能有效滿足業主營建需求 的一種組織方式,從工程規劃、設計、施 工、營運維護等不同階段當做連續不可分 的相關工作,站在服務工程業主之立場,

提供專業之管理服務功能,使業主可以較 經濟較高品質的方式獲得所需的工程設 施。

(35)

表 2.2.1 專案管理之定義(續)

謝定亞、高守智(2000) 營件管理是一種科學化的管理技 術,其經營團隊在接受其與企業所 有人的互信與互賴之委託協議關 係下,以代理人的立場,近期所能 提供其專業上的知識、經驗、能力 與判斷,在工程生命週期的各階 段,代表企業所有人領導各工作團 隊,提供規劃、協調、調解、溝通、

預警、查核、管制,催辦、督導等 功能性服務,以迅速、經濟、安全 的方法完成工程,實現企業所有人 的利益與期望,這種專業團隊的服 務稱之為專業營建管理。

梁樾(1994) 導入一個參與全程作業的專業性

「管理組織」,把原各自獨立作業 之業主、設計監造、營造等單位組 成一個組織,由工程規劃至驗收營 運為止,負責相關之審查、溝通及 協調等之管理。

(36)

表 2.2.1 專案管理之定義(續) 陳永井(1992) 為一種營建工程管理的經營方

式,由工程業主僱請一個代理人,

來協助和溝通整各工程流程,以達 成工程時間及成本之縮短且維持 工程品質之目標。

Cleland and King(1983) 專案管理為應用系統途徑以從事 技術複雜而以時間、成本、績效名 限定一目標之工作或專案的管理。

Kerzner(1984) 專案管理是計畫、組織、指揮、控 制資源,從事相對短期的工作,以 完成某些具體的目標,同時運用系 統途徑管理,將功能部門的人員指 派到特定專案工作。

BS6079-2 (2000) 專管理是指專案所有層面的規 劃、監視與管制,以及激勵所有參 與者,按時並以規定的成本、品質 與績效來達成專案的目標。

PMBOK Guide(2000) 專案管理是將管理知識、技術、工 具和方法綜合運用到一個專案活 動上,以期能符合專案的需求。

資料來源:本研究整理

(37)

2.2.2 營建專案管理的法源依據

與專案管理相關之法令有「政府採購法」、「機關委託技術服務廠 商評選及計費辦法」及「民法」之行為規定,分述如下:

一、政府採購法【行政院公共工程委員會,2002】

第三十九條:

機關辦理採購,得依本法將其對規劃、設計、供應或履約業務之之 專案管理,得委託廠商為之。

承辦專案管理之廠商,其負責人或合夥人不得同時為規劃、設計、

施工或供應廠商之負責人或合夥人。

承辦專案管理之廠商與規劃、設計、施工或供應廠商,不得同時為 關係企業或同一其他廠商之關係企業。

第六十三條第二項

委託規劃、設計、監造或管理之契約,應訂明廠商規劃設計錯誤、

監造不實或管理不善,致機關遭受損害之責任。

二、機關委託技術服務廠商評選及計費辦法【行政院公共工程委員會,

2002】

第三條:

本辦法所稱技術服務,只建築師事務所、技師事務所、技術顧問 機構及其他依法令得提供技術性服務之自然人或法人所提供之規劃、設 計、監造或管理等服務。

第四條之ㄧ:

機關得委託廠商承辦專案管理技術服務之項目如下:

1.規劃與可行性評估之諮詢及審查

(38)

2.設計之諮詢及審查。

3.招標之諮詢及審查。

4.施工督導與履約管理之諮詢及審查。

三、民法行為規定【賴宇亭等,1999】

民法中對於代理行為之相關條文規定如表 2.2.2 所示。

表 2.2.2 民法代理行為條文規定

條文 規定

第一百零三條 代理人於代理權限內,以本人名義

所為之意思表示,直接對本人發生 效力。

前項規定,於應向本人為意思表 示,而向其代理人為之者,準用 之。

第一百零四條 代理人所為或所受意思表示之效

力,不因其為限制行為能力人而受 影響。

(39)

表 2.2.2 民法代理行為條文規定(續)

第一百零五條 代理人之意思表示,因其意思欠

缺、被詐欺、被脅迫,或明知其事 情或可

得而知其事情,致其效力受影響 時,其事實之有無,應就代理人決 之。但

代理人之代理權係以法律行為授 與者,其意思表示,如依照本人所 指示之

意思而為時,其事實之有無,應就 本人決之。

第一百零六條 代理人非經本人之許諾,不得為本

人與自己之法律行為,亦不得既為 第三

人之代理人,而為本人與第三人之 法律行為。但其法律行為,係專履 行債

務者,不在此限。

(40)

表 2.2.2 民法代理行為條文規定(續)

第一百零七條 代理權之限制及撤回,不得以之對

抗善意第三人。但第三人因過失而 不知

其事實者,不在此限。

第一百零八條 代理權之消滅,依其所由授與之法

律關係定之。

代理權,得於其所由授與之法律關 係存續中撤回之。但依該法律關係 之性

質不得撤回者,不在此限。

第一百零九條 代理權消滅或撤回時,代理人須將

授權書交還於授權者,不得留置。

第一百一十條 無代理權人,以他人之代理人名義

所為之法律行為,對於善意之相對 人,

負損害賠償之責。

2.2.3 營建專案管理的組織及服務方式

專案營建管理(Professional Construction Management,PCM) 與專案管理;專案工程總顧問管理(Project Management)在觀念上及方 法上並無多大差異。在實務運用上,一般機關在辦理公共工程委託專案

(41)

管理時,通常就機關本身人力及專業考量,針對規劃、設計或履約業務 之一部或全部委託服務廠商為之,希望藉由工程管理顧問公司以期所具 有之專業性知識及組織能力,協助業主完成目標。通常辦理委託專案營 建管理服務時,其運作組織型態可區分以下三種形式:

1.總承包商方式(General Contractor Approach)。

業主僱用建築師或設計師來設計所需要的工程設施,總承包商得標 後,除運用自己既有的組織人力負責部分工程項目,大多工程仍以配合 的廠商完成其他部分,而總承包商需要針對工程的成敗負完全的責任,

一切施工管理工作由總承包商負責,建築師及設計師則代表業主監督施 工者如圖 2.2.1 所示。

圖 2.2.1 總承包商營建方式

2.統包方式(Turnkey Approach)。

統包顧名思義係由一個工程機構來負責整個工程的設計與施工 (Design-Build),該統包商可為單一公司或由數個公司聯合組成的組 織,並與業主簽訂全工程之單一契約,工程一切成敗皆由統包者負責。

此時業主亦可以委託專案管理單位協助辦理營建工作及統籌監造業務

業主

設計單位

總承包商 分包商

合約關係 督導關係

(42)

如圖 2.2.2 所示。

圖 2.2.2 統包商營建方式

3.營建專案方式(Professional Construction Management,PCM)。

業主受限於工程專業人力及能力的不足、工程規模日漸龐大複雜,由 業主委由專案管理廠商執行規劃設計、工程施工、完工驗收及維護保養 等作業,藉由專案廠商介面的整合及合作廠商共同溝通的機制,能有效 抑制問題在發生還未擴大前予以解決,如圖 2.2.3。

圖 2.2.3 營建專案方式

2.2.4 專案管理知識領域

美國專案管理協會(PMI)出版之 PMBOK Guide:2002 將專案管理 知識體系,分為九大知識領域如圖 2.2.4 所示,PMI 各領域及其所包含

業主

P C M

統包商

分包商 設計單位

統包工程

業主

施工單位 設計單位 工程顧問

工程驗收 營運維護

(43)

的知識與執行方法分述如下:

1. 專案整合管理(Project Integration Management):描述為達成專案 預定的目標,從專案生命週期的起始階段、規劃階段、執行階段、結 案階段都能相互協調並有效的加以整合。整合管理具有統一、合併與 結合等特性,用以達成甚至超越當初的需求與期望。專案整合管理包 括專案計畫書發展、專案計畫書執行、整合變更控制等三項管理範圍。

2. 專案成本管理(Project Cost Management):描述確保專案能夠在預 定的預算編制及成本管控內完成一系列的過程。專案成本管理內容包 括資源規劃、成本估算、預算編列、成本控制等四項管理範圍。

3. 專案溝通管理(Project Communications Management):描述能有效 及適當的將各項專案資訊的產生、匯集、傳送、儲存以及綜整給相關 專案人員的管理過程。專案溝通管理包括溝通規劃、資訊分佈、績效 報告、結案管理等四項管理範圍。

4. 專案範疇管理(Project Scope Management):描述專案內所有必需要 執行之工作事項,均已納入專案中,其中應包括定義及控制那些應該 或不應該包含在專案中的工作項目。專案範疇管理內容包括專案起 始、範疇規劃、範疇定義、範疇驗證、範疇變更控制等五項管理範圍。

5. 專案品質管理(Project Quality Management):描述確保專案能夠滿 足所有品質需求的活動項目,它所代表的是的一系列品質控制的過 程。專案品質管理內容包括品質規劃、品質確保、品質控制等三項管 理範圍。

6. 專案風險管理(Project Risk Management):描述有系統的規劃、分 析及控制專案內所有不可預期之風險過程,包含增加正面風險事件發 生的機率及降低負面風險事件發生的機率與衝擊。專案風險管理內容

(44)

包括風險管理規劃、風險辨識、風險定性分析、風險定量分析、風險 回應規劃、風險監控等六項管理範圍。

7. 專案時間管理(Project Time Management):描述確保專案能夠依規 劃時程如期完成的一系列過程。專案時間管理包括活動定義、活動排 序、活動期程估算、時程發展、時程控制等五項管理範圍。

8. 專案人力資源管理(Project Human Resource Management):描述運 用最有效的方式以合理之人力規劃發揮最大效能的一切活動。所管理 之人力包含贊助者、顧客、夥伴、個別貢獻者和其他相關人員或組織。

專案人力資源管理內容包括組織規劃、人員獲得、團隊發展等三項管 理範圍。

9. 專案採購管理(Project Procurement Management):描述確保所有 專案外購物品及委外服務,都能合理合法且順利的獲得。專案採購管 理內容包括採購規劃、邀商規劃、邀商作業、商源評選、履約管理、

合約終結等六項管理範圍。

(45)

圖 2.2.4 專案管理知識體系領域及其過程

專案人力資源管理 1.組織規劃

2.人員獲得 3.團隊發展

專案採購管理 1.採購規劃 2.邀商規劃 3.邀商作業 4.商源評選 5.履約管理 6.合約終結 專案品質管理

1.品質規劃 2.品質確保 3.品質控制 專案成本管理

1.資源規劃 2.成本估算 3.預算編列 4.成本控制

專案溝通管理 1.溝通規劃 2.資訊發佈 3.績效報告 4.結案管理

專案風險管理 1.風險管理規劃 2.風險辨識 3.風險定性分析 4.風險定量分析 5.風險回應規劃 6.風險監控

專案管理

專案整合管理 1.專案計畫書發展 2.專案計畫書執行 3.整合變更控制

專案範疇管理 1.專案起始 2.範疇規劃 3.範疇定義 4.範疇確認 5.範疇變更控制

專案時間管理 1.活動定義 2.活動排序 3.活動期程估算 4.時程發展 5.時程控制

(46)

2.2.5 營建專案管理知識領域

PMBOK Guide:2002 知識領域適用於一般專案,若為特殊某類型 的專案就無法完全適用,因此知識領域的延伸就顯出其必要性。知事領 用的延伸是以附加的方式補充 PMBOK Guide:2002 的內容,並修訂其內 容,故延伸的部份依照 PMBOK Guide:2002 的型式編排。

美國專案管理學會(PMI)所出版「The Construction to the PMBOK Guide」,在營建工程專案管理方面,除了在原先專案管理九大知識領域 中增加部份過程,另增加了專案安全管理、專案環境管理、專案財務管 理以及專案索賠管理等十三大知識領域如圖 2.2.7 所示。各領域及其所 包含的知識與執行方法分述如下:

1.專案整合管理:與原內容相同。

2.專案成本管理:與原內容相同。

3.專案溝通管理:與原內容相同。

4.專案範疇管理:與原內容相同。

5.專案品質管理:與原內容相同。

6.專案風險管理:與原內容相同。

7.專案時間管理:描述確保營建專案能夠依規劃時程如期完成的一系列 過程。專案時間管理包括作業定義、作業排序、作業期間估算、日程 表編訂、日程管制、作業權重定義、進度曲線編定、進度監視等管理 範圍。

8.專案人力資源管理:描述運用最有效的方式以合理之人力規劃發揮最 大效能的一切活動。專案人力資源管理內容包括組織規劃、人員獲得 、小組培育、專案完成等管理範圍。

9.專案採購管理:與原內容相同。

(47)

10.專案安全管理(Project Safety Management):描述確保營建專案執 行時能預防潛在性或立即性導致人員傷害或造成財產損失的事故。

專案安全管理包括安全規劃、安全計劃執行、管理與報告等管理範 圍。

11.專案環境管理(Project Environmental Management):描述確保該 工程專案在符合政府法令許可的規定下能對週遭環境的衝擊影響降 至最低。專案環境管理包括環境規劃、環境保證、環境管制等管理 範圍。

12.專案財務管理(Project Financial Management):描述此項營建工 程專案管理的財務資源。以藉由有系統的財務規劃和控制,提高營 建工程財務的現金流。專案財務管理包括財務規劃、財務管制、管 理與報告等管理範圍。

13.專案索賠管理(Project Claim Management):描述如何預防及排除 索賠事件的發生,以及若不幸發生索賠事件時的處理模式。專案索 賠管理包括索賠辨識、索賠量化、索賠預防、索賠決議等管理範圍。

(48)

圖 2.2.5 營建專案管理知識體系領域及其過程

專案溝通管理

1.溝通規劃 2.資訊發佈 3.績效報告 4.結案管理 營建專案管理

專案整合管理

1.專案計畫書發展 2.專案計畫書執行 3.整合變更控制

專案範疇管理

1.專案起始 2.範疇規劃 3.範疇定義 4.範疇確認 5.範疇變更控制

專案時間管理

1.活動定義 2.活動排序 3.活動期程估算 4.時程發展 5.時程控制 6.作業權重定義 7.進度曲線編訂 8.進度監視

專案成本管理

1.資源規劃 2.成本估算 3.預算編列 4.成本控制

專案品質管理

1.品質規劃 2.品質確保 3.品質控制

專案人力資源管理

1.組織規劃 2.人員獲得 3.團隊發展 4.專案完成

專案風險管理

1.風險管理規劃 2.風險辨識 3.風險定性分析 4.風險定量分析 5.風險回應規劃 6.風險監控

專案採購管理

1.採購規劃 2.邀商規劃 3.邀商作業 4.商源評選 5.履約管理 6.合約終結

專案安全管理

1.安全規劃 2.安全計劃與執行 3.管理與報告

專案索賠管理

1.索賠辨識 2.索賠量化 3.索賠預防 4.索賠決議 專案財務管理

1.財務規劃 2.財務管制 3.管理與報告 專案環境管理

1.環境規劃 2.環境保證 3.環境管理

(49)

2.3 施工計畫書應具備的要項及相關法令的探討

2.3.1 撰寫施工計畫書的目的

今日營建工程專案管理是為完成一個預定的目標,而對任務和資 源進行規劃、組織和管理的一個程式。成本和進度管控是工程專案管理 的主要目標,以往的經驗是對它們分別管理,相互之間缺乏有效的聯 繫,這種管理方式為管理者帶來了很多負面問題,例如當專案工程進行 到某一階段時,也許累計花費成本與累計計畫預算成本相當,但實際已 完成的工作進度卻沒有達到當初規劃的預定計劃量,同時管理者為了要 完成專案就必須支出更多的成本,此時若要在預算完成內完成專案才開 始執行管控就已經來不及了。因此工程專案的成本與工程進度之間有非 常緊密的聯繫,如果管理者要真正有效的控制成本,就必須針對工程進 度做有效的控制。

施工計劃即為工程施工的前置作業亦是施工過程之模擬,於施工 前由承、監造人及營造廠專案工程人員與施工現場主任依其實務經驗確 實做好各項調查,並評估各項施工條件後研判分析工程之規模及施工難 度,詳加檢討施工計畫是否周詳,在未施工之前,可以先與設計人討論 或修正,方可依計畫進行施工,同時亦做好各項工程進度與品質的管制。

然而在好的施工計畫,仍須有優秀的現場工地主任配合,現場工地主 任,必須技術純熟、經驗豐富、穩健沉著且具有快速應變之能力與行動 力,工地主任需確實瞭解先前所擬定之計畫,善用既有之設備並檢討既 定之工期、工法,按規劃之進度擬定最佳之施工方式指揮施工,並在施 工期間依現地情況或環境改變而有所機動的應變,將計劃做適度的修正

(50)

或調整,如此才可將可能影響工期進度的各項因素,消弭於無形。

2.3.2 施工計畫書的相關法令

本研究係以「台電松湖變電所統包新建工程案」為例,國內有關 施工計畫書之相關規定,主要為營建署「建築法」、「營造業法」、「建 築物部分使用執照核發辦法、公共工程委員會「機關委託技術服務廠 商評選及計費辦法」、勞工委員會「營造安全衛生設施標準」、「危險 性工作場所審查暨檢查辦法」,茲分述如下:

一、建築法

第五十四條:「起造人自領得建照執照或雜項執照之日起,應於六 個月內開工;並應於開工前,會同承造人及監造人將開工日期,連同姓 名或名稱、住址、證書字號及承造人施工計畫書,申請該管主管機關備 查……第一項施工計畫書應包括之內容,於建築管理規則中定之。」

二、營造業法

第三十二條:「營造業之工地主任應負責辦理下列工作:

一、依施工計畫書執行按圖施工。

二、按日填報施工日誌。

三、工地之人員、機具及材料等管理。

四、工地勞工安全衛生事項之督導、公共環境與安全之維護及其他 工地行政事務。

五、工地遇緊急異常狀況之通報。

六、其他依法令規定應辦理之事項。

營造業承攬之工程,免依第三十條規定置工地主任者,前項工作,

應由專任工程人員或指定專人為之。」

(51)

第三十五條:「營造業之專任工程人員應負責辦理下列工作:

一、查核施工計畫書,並於認可後簽名或蓋章。

二、於開工、竣工報告文件及工程查報表簽名或蓋章。

三、督察按圖施工、解決施工技術問題。

四、依工地主任之通報,處理工地緊急異常狀況。

五、查驗工程時到場說明,並於工程查驗文件簽名或蓋章。

六、營繕工程必須勘驗部分赴現場履勘,並於申報勘驗文件簽名或 蓋章。

七、主管機關勘驗工程時,在場說明,並於相關文件簽名或蓋章。

八、其他依法令規定應辦理之事項。

三、建築物部分使用執照核發辦法

第五條:「部分使用執照之申請手續、查驗、應附書件與使用執照同。

但申請前應修正施工計畫書、增列安全防護計畫,送請主管建築機關備 查,並於該防護措施完成後,併部分使用執照一併勘驗。」

四、機關委託技術服務廠商評選及計費辦法

第四條:「機關得委託廠商承辦技術服務之項目如下:

二、設計:

(二) 細部設計:

1.細部設計圖文資料或計算書之製作。

2.施工或材料規範之編擬。

3.工程或材料數量之估算或編製。

4.機電設備之選擇及規範之編擬。

5.施工計畫及施工進度之擬訂。

6.成本分析及估價。

參考文獻

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